REA :

MATERIA :
Clave:
Revisin:
Fecha:

INGENIERIA QUMICA
TALLER DE ADMINISTRACIN GERENCIAL
EN VIGOR :
CANCELA Y SUBSTITUYE A :
IQO-1025
Clave:
IQO-1025
1
Revisin:
0
28-ENERO-2014
Fecha:
26-AGOSTO-2013

PAGINA :

1 / 16

CONTENIDO

El universo estelar no es tan difcil de comprender como las acciones de las

personas.
El temor al fracaso me impulsa. Es una gran motivacin para m.
Vamos a dar a este equipo un giro de 360 grados.
Me da ms miedo un ejrcito de 100 ovejas dirigidas por un len que uno de
100 leones dirigidos por una oveja.
Desarrolla tus habilidades y el xito llegar solo
Buscar ser el peor de los mejores que el mejor de los peores
La sabidura y la inteligencia son tu mejor compaa
No dejes que la vida te de oportunidades, crealas

Marcel Proust
Dennis Manning, CEO de Guardian Life
Insurance Co.
Jason Kidd
Talleyrand

Celso Enrique Castro Figueroa

Catedrtico del Instituto Tecnolgico de Minatitln
Arnoldo Pin Ordaz
Jefe del Departamento de Qumica y Bioqumica del Instituto Tecnolgico de Minatitln
Edicin cero
26 de Agosto del 2013

Jos David Prez Trinidad

Lucio David Ramirez Garca
Larisa Estefana Ortiz Fuentes
Adrin Maciel Villalobos

Pgina
Unidad 1 Relaciones Laborales
2
1.1
Relaciones humanas
4
1.1.1 Personalidad: Temperamento, Carcter, Motivaciones, Experiencias
6
y Aprendizaje
1.1.2 Buenas relaciones de trabajo
8
1.1.3 Hacindose entender por los dems
10
1.1.4 Reconocimiento
12
1.1 Relaciones Humanas
1.1.1 Personalidad
La personalidad puede sintetizarse como el conjunto de caractersticas o patrn de
sentimientos, emociones y pensamientos ligados al comportamiento, es decir,
los pensamientos,sentimientos, actitudes , hbitos y la conducta de cada individuo, que
persiste a lo largo del tiempo frente a distintas situaciones distinguiendo a un individuo de
cualquier otro hacindolo diferente a los dems.
La personalidad persiste en el comportamiento de las personas congruentes a travs del
tiempo, aun en distintas situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo
caracteriza como independiente y diferente.
Ambos aspectos de la personalidad, distincin y persistencia, tienen una fuerte vinculacin
con la construccin de la identidad, a la cual modela con caractersticas
denominadas rasgos o conjuntos de rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento,
se integran en una unidad coherente que finalmente describe a la persona.
Ese comportamiento tiene una tendencia a repetirse a travs del tiempo de una forma
determinada, sin que quiera decir que esa persona se comporte de modo igual en todos los
casos.
Es decir, la personalidad es la forma en que pensamos, sentimos, nos comportamos e
interpretamos la realidad, mostrando una tendencia de ese comportamiento a travs del
tiempo, que nos permite afrontar la vida y mostrarnos el modo en que nos vemos a nosotros
mismos y al mundo que nos rodea.
Nos permite reaccionar ante ese mundo de acuerdo al modo de percepcin, retro-alimentando
con esa conducta en nuestra propia personalidad.
Cada persona al nacer ya tiene su propia personalidad con ciertas caractersticas propias, que
con el paso del tiempo ms el factor ambiental y las circunstancias es como se definir esa
persona. La personalidad ser fundamental para el desarrollo de las dems habilidades del
individuo y para la integracin con grupos sociales.

Segn Gordon Allport la personalidad es "la organizacin dinmica de los sistemas

psicofsicos que determina una forma de pensar y de actuar, nica en cada sujeto en su
proceso de adaptacin al medio".
Segn la real academia espaola la personalidad es:

La diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra.

El conjunto de caractersticas o cualidades originales que destacan en algunas
personas.

Conjunto de cualidades que constituyen a la persona o sujeto inteligente.

Atributos personales de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional.

Los atributos son: Autoestima, maquiavelismo, narcisismo, automonitoreo, propensin a la
toma de riesgos y las personalidades de Tipo A y proactivas.
Autoestima
Las personas difieren en el grado en el que gustan o no de s mismas y de si se consideran
capaces y eficaces.
Esta visin de s es el concepto de la autoestima.
Las personas que la tienen positiva se agradan a s mismas, se perciben eficaces y con el
control de su entorno.
Aquellas con autoestima negativa tienden a no agradarse.
Maquiavelismo
Kuzi es un gerente joven en un banco de Taiwn. Ha tenido tres ascensos en los ltimos
cuatro aos. Kuzi no se disculpa por las tcticas agresivas que utiliza para impulsar su carrera.
Estoy preparado para hacer lo que sea para avanzar, afirma. Kuzi se denominara con
propiedad maquiavlica.
Shawna fue la lder en desempeo en ventas de su compaa con sede en St. Louis. Es
asertiva, persuasiva, eficaz para manipular a los clientes para que compren su lnea de
productos. Muchos de sus colegas inclusive su jefe consideran que Shawna es maquiavlica.
La caracterstica de la personalidad que llamamos maquiavelismo, recibe su nombre por
Nicols Maquiavelo, quien en el siglo XVI escribi sobre la obtencin y uso del poder. Un
individuo con maquiavelismo es pragmtico, mantiene distancia emocional y cree que el fin
justifica los medios. S funciona, salo, es un lema consistente con un punto de vista
maquiavlico.
Narcisismo , el trmino proviene del mito griego de Narciso, un hombre tan vano y tan
orgulloso que se enamor de su imagen reflejada en un estanque. En la psicologa, el

narcisismo describe a las personas que tiene un sentido grandioso de su propia importancia,
reclama una admiracin excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante.
Los narcisistas tienden a ser egostas, explotadores y con frecuencia tratan a otros como si
fueran inferiores.
Automonitoreo se refiere a la capacidad que tiene un individuo para ajustar su
comportamiento a factores situacionales externos. Los individuos con automonitoreo elevado
son sensibles a las seales externas y se comportan de manera distinta en situaciones
diferentes, son capaces de aceptar contradicciones muy marcadas entre su actuacin pblica
y su yo privado.
Propensin al riesgo , individuos con la caracterstica de correr riesgo en su toma de
decisiones.
Personalidad Tipo A son individuos que se involucran en una lucha incesante y crnica para
lograr cada vez ms y ms en cada vez menos tiempo y, si se requiere, contra los esfuerzos
en oposicin de otras cosas o personas.
Las personas tipo A:
Siempre estn en movimiento, caminan y comen con rapidez.
Se sienten impacientes con el ritmo que ocurren la mayor parte de los eventos.
Tratan de pensar o hacer dos o ms cosas a la vez
No se sienten bien con su tiempo libre.
Estn obsesionados con los nmeros, miden su xito en trminos de cuntos o cuanto han
logrado de todo.
Personalidad proactiva , las personas proactivas identifican las oportunidades, tienen
iniciativa, emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo. Crean
modificaciones positivas en su entorno, sin importar las restricciones u obstculos, incluso a
pesar de estos.

Temperamento
De acuerdo a la real academia espaola se define como:

Carcter, manera de ser o de reaccionar de las personas.

Manera de ser de las personas tenaces e impulsivas en sus reacciones.

Vocacin, aptitud particular para un oficio o arte.

La habilidad de un ser humano para adaptarse depender en gran medida de su

temperamento.
Es habitual que una persona debe enfrentar diversas dificultades y adversidades en su vida
cotidiana y se necesita un determinado temperamento, segn cada contexto, para superarlas.
El manejo de las emociones y de los estados de nimo, tambin est vinculado al
temperamento.
El sistema nervioso y los genes determinan el tipo de temperamento, por eso se dice que ste
es natural, ms all de las influencias que puedan tener en l la educacin y el entorno social.
Una persona de fuerte temperamento deber luchar durante toda su vida para controlarlo ante
una situacin de estrs ya que, de lo contrario, podra acarrearle problemas.
Hipcrates y Galeno consideraban cuatro tipos de temperamento:

Flemtico: Personas apticas (dejadez, indolencia, falta de vigor o energa) o racionales

(conforme a ella).
Colrico: Con un predominio de los impulsos.

Melanclico: Cercano a la congoja y el abatimiento.

Sanguneo: Sujetos de humor variable.

Ver video como es tu temperamento

http://www.youtube.com/watch?v=I2Y0pIASDz8 Como es tu temperamento?
http://www.youtube.com/watch?v=3twDd0wIjjA
Temperamentos parte 1-2
http://www.youtube.com/watch?v=5Dkc8o37aR4&list=PL747031AFCC6BBE41
Los temperamentos y su memoria
http://www.youtube.com/watch?v=xkWpT4msIuA&feature=c4-overview&list=LLBt4lCSBD7HzfEAjrkPPKvA

Descubre cul es tu temperamento.

Temperamento extravertido (Sanguneo y colrico)
Temperamento introvertido (Flemtico y colrico)
Ejercicio
Aprender a conocer mi temperamento (Con base a la informacin).
Carcter

De acuerdo a la real academia espaola: Conjunto de cualidades o circunstancias propias de

una cosa, de una persona o de una colectividad, que las distingue, por su modo de ser u
obrar, de las dems.
Qu entendemos por carcter?: Es el conjunto de actitudes, decisiones, palabras o acciones
que brotan en la vida de la persona de manera intrnseca, es decir que brotan de su corazn,
independientemente de las presiones, tentaciones o circunstancias del medio ambiente que lo
rodean. Dependiendo del tipo de decisiones podemos encontrar buen o mal carcter.
Qu es el buen carcter?: Es el conjunto de cualidades estables y distintivas que forman
parte de la vida del individuo y determinan su respuesta independientemente de las
circunstancias pero adems es la motivacin interna de hacer lo correcto de acuerdo a las
normas ms altas de conducta en cada situacin.
Ejemplos: responsabilidad, regocijo, perdn, compasin, valenta, sensibilidad, cuidado,
puntualidad, determinacin, entusiasmo, etc.
Ejemplos de mal carcter: negligencia, avaricia, egosmo, conflictos, inconstancia,
irresponsabilidad, engao, etc.
Mtodos para eliminar el mal carcter: Motivacin, incentivo, penalizacin.
Combate en forma eficaz del mal carcter: encontrar la causa raz.
El carcter se forma a lo largo de nuestra vida y est relacionado con la manera en que nos
comportamos en mltiples situaciones.
Ver videos
Direccin
1
http://www.youtube.com/watch?v=OrNl9ZDVNrk
2
http://www.youtube.com/watch?v=cmTPCJq6BHg

Nombre
Qu es el carcter
Formacin del carcter

Motivaciones
Ver pelcula sobre Chris Gardner En busca de la felicidad .
Un momento crucial en la vida de Gardner sucedi en un estacionamiento, cuando vio a un
hombre conduciendo un Ferrari rojo que buscaba lugar para estacionarse. Gardner recuerda:
l buscaba un lugar para estacionarse. Le dije te doy el mo si me respondes dos preguntas:
qu haces? y cmo lo haces?. Resulta que es apersona era agente de bolsa de valores y
ganaba 80,000 USD/mes. En ese momento, Gardner resolvi que tambin sera agente de

bolsa. Poco despus se dirigi a las oficinas de Dean Witter (banco de inversin que despus
se fusion con Morgan Stanley).
Contestar:
Qu es lo que motiva a personas como Gardner a sobresalir?
Hay algo que las organizaciones puedan hacer para inspirar esa clase de motivacin
en sus empleados?
La motivacin es uno de los temas que ms se investiga en el comportamiento
organizacional(CO). En una encuesta realizada por Gallup, el 55 % de ls trabajadores en USA
no sienten entusiasmo por su trabajo, adems otro estudio menciona que los empleados
desperdician aproximadamente 2 horas por da, sin contar el almuerzo y los descansos
programados.
Motivacin: Es el resultado de la interaccin de los individuos con la situacin.
Para alguien encuentra difcil leer un libro de texto por ms de 20 minutos y devora el de Harry
Potter en un da. Para esa persona, el cambio en la motivacin lo genera la situacin.
Motivacin: Se define como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo.
En forma general, Motivacin se refiere al esfuerzo para lograr cualquier objetivo.
En el caso de las organizaciones se refiere a los objetivos organizacionales.
Los tres elementos clave en la definicin son: intensidad, direccin y persistencia.
Intensidad: se refiere a lo enrgico del intento de una persona. Este es elemento en que la
mayora de nosotros se centra cuando habla de motivacin.
Sin embargo una intensidad elevada requiere ser canalizada en una direccin, que beneficie a
la organizacin.
El esfuerzo que debemos buscar es el que est dirigido hacia las metas de la organizacin y
es consistente con stas.
Por ltimo, la motivacin tiene una dimensin de persistencia , que es la medida del tiempo
durante el que alguien mantiene el esfuerzo. Los individuos motivados permanecen en una
tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo.
Primeras teoras de la motivacin
Teora de la jerarqua de las necesidades, enunciado por Abraham Maslow.
Plante la hiptesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades.
1.-Fisiolgicas: Incluyen hambre, sed, cobijo, y otras necesidades corporales.
2.-Seguridad: Estn el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocionales.
3.-Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.

4.-Estima: quedan incluidos factores de estimacin internos como el respeto de s, la

autonoma y el logro; y factores externos de estimacin, como el status, el reconocimiento y la
atencin.
5.-Autorrealizacin: Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser: se incluyen
el crecimiento, el desarrollo del potencial propio y la autorrealizacin.

Teoras X y Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en
esencia, llamado teora X, y el otro bsicamente positivo, denominado teora Y.
Teora X: Supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, no les gusta la
responsabilidad y deben ser obligados a laborar.
Teora Y: Supone que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan la
responsabilidad y practican la autorregulacin.
Mcgregor lleg a pensar que los supuestos de la teora Y eran ms vlidos que los de la X.
Por tanto, propuso ideas como la toma de decisiones participativa, trabajos que plantearan
retos y buenas relaciones grupales, como enfoques que maximizaran la motivacin de un
empleado en su trabajo.
Teora de los dos factores
Tambin llamada teora de la motivacin e higiene, fue propuesta por el psiclogo Frederik
Herzberg.
Con la premisa de que la relacin de un individuo con el trabajo es fundamental y que la
actitud de alguien hacia el suyo puede determinar el xito o el fracaso. Herzberg, investig la
pregunta siguiente:

Qu espera la gente de su trabajo?. Solicit a las personas que describieran en detalle

situaciones en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal, con respecto de sus
trabajos. Despus tabul y clasific las respuestas.
A continuacin se muestra la grfica de comparacin de satisfactores e insatisfactores

Factores que caracterizaron a

1,844 eventos en el trabajo
que condujeron a una
satisfaccin extrema

Factores que caracterizaron a

1,753 eventos en el trabajo
que produjeron una
satisfaccin extrema

La escala es de 10 %
Herzberg, concluy que los comportamientos que mostraban los individuos cuando se sentan
bien en su trabajo variaban de manera significativa de aquellos que tenan cuando se sentan
mal. (ver figura anterior).
Quienes respondieron que se sentan bien en su trabajo, mostraron tendencia a atribuir dichos
factores a si mismos. Sin embargos los que mostraron insatisfaccin tendan a citar, factores
externos tales como las normas y procedimientos, la supervisin, las condiciones de trabajo.
Los datos sugieren, afirmaba Herzberg, que lo opuesto a la satisfaccin no es la
insatisfaccin, como se sola pensar. Al eliminar las caractersticas insatisfactorias de un
trabajo, ste no se vuelve necesariamente satisfactorio.

Los factores los divide en: Motivadores e Higiene.

Factores motivacionales o factores intrnsecos : estn relacionados con la satisfaccin en
el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores
motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace
y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en
su trabajo.
Factores higinicos o factores extrnsecos: estn relacionados con la insatisfaccin, pues
se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales
factores higinicos son: Poltica y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de
trabajo, salario, relacin con los compaeros, vida personal, relacin con los subordinados,
status, seguridad.
Teora de las necesidades de McClelland
La teora de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus
asociados. Se centra en tres necesidades: logro, poder y afiliacin, que se definen como
sigue:
Necesidad de logro: Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relacin con un conjunto
de estndares, de luchar por el triunfo.
Necesidad de poder: Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no
lo hubieran hecho por s mismos.
Necesidad de afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
McClelland plantea que las tres necesidades son inconscientes.
Teoras contemporneas de la motivacin
Dentro de las teoras contemporneas encontramos:
Teora de la evaluacin cognitiva: Establece que dar recompensas extrnsecas por un
comportamiento que ya se premi en forma intrnseca, tiende a abatir el nivel general
de motivacin.
Teora del establecimiento de metas: Afirma que las metas especficas, difciles y con
retroalimentacin, conducen a un rendimiento elevado..

Teora de la eficacia personal: Creencia que tiene un individuo de que es capaz de

hacer una tarea.
Teora del reforzamiento: Aquella que plantea que el comportamiento est en funcin
de sus consecuencias.
Teora de la equidad: Plantea que los individuos comparan sus aportaciones y
resultados en el trabajo con las de otros y luego responden para eliminar cualquier
desigualdad.
Teora de las expectativas: La fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera
depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido por un resultado
dado que es atractivo para el individuo.

Ver video
Direccin
1
http://www.youtube.com/watch?v=3xoURdu823k

Nombre
El mayor motivador del ser humano

Experiencias
La experiencia es base fundamental del conocimiento y conjuntamente con los estudios
garantiza el ser un excelente profesional.
La experiencia en el campo laboral es la acumulacin de conocimientos que una persona o
empresa logra en el transcurso del tiempo.
Un abogado mientras ms aos tenga en el mercado mayor ser su experiencia a la hora de
realizar una demanda.
La experiencia est estrechamente relacionada con la cantidad de aos que una persona tiene
ejerciendo un cargo: Mientras ms aos tienes ejerciendo dicho cargo mayor ser su
conocimiento del mismo.
De acuerdo a la real academia espaola experiencia: (Del lat. experienta).
Hecho de haber sentido, conocido o presenciado alguien algo.
Prctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.
Conocimiento de la vida adquirido por las circunstancias o situaciones vividas.
Circunstancia o acontecimiento vivido por una persona.
Existen personas que se desarrollan en ramas definidas, por ejemplo supervisores, gerentes,
soldadores, operadores, etc; los cuales realizan actividades durante un tiempo (meses, aos);
y adquieren experiencia, en algunos casos cuando se contrata personal, se requiere que
tenga experiencia para el cargo que va a desempear.

Por lo que respecta a la norma ISO-9001:2008, menciona que El personal que realice trabajos
que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base
en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.
Aprendizaje
En la real academia espaola se menciona aprendizaje; (De aprendiz):
Accin y efecto de aprender algn arte, oficio u otra cosa.
Tiempo que en ello se emplea.
Adquisicin por la prctica de una conducta duradera.
Aprender (Del lat. apprehendre):
Adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia.
Concebir algo por meras apariencias, o con poco fundamento.
Tomar algo en la memoria.
prender.
Ensear, transmitir unos conocimientos.
El aprendizaje no puede darse si no se muestra inters.
Ver video
Direccin
1
http://www.youtube.com/watch?v=5JuT-HRnTj8
2
http://www.youtube.com/watch?v=6InRtEu5BWA

Nombre
Teoras del aprendizaje
Aprendizaje basado en problemas

1.1.2 BUENAS RELACIONES DE TRABAJO

Cuando llegamos a solicitar trabajo, en la mayora de los casos, tenemos entrevistas,
exmenes de diferentes tipos y una vez que la empresa toma una decisin, nos informa.
En caso de ser contratados, normalmente nos informan sobre el salario y nuestras
prestaciones.
Cabe mencionar que para cualquier puesto de trabajo, tenemos derechos y obligaciones, los
cuales debemos conocer para evitar incumplimientos.
Dentro de las obligaciones, podemos mencionar:

Horario de entrada y salida.

Cumplir con las actividades, funciones, tareas, responsabilidades, descritas en el perfil
o descripcin de puesto.
Cumplir con lo estipulado en: Reglamento de trabajo, manuales, procedimientos,
instructivos de trabajo, check list, etc. ; relacionados con su puesto.
Cumplir con los lineamientos y procedimientos de seguridad.
Tratar a todos
Etc.

Dentro de los derechos, podemos mencionar:

Salario.
Prestaciones
Seguridad social.
Etc.
En la ley federal del trabajo se menciona en el Artculo 3:
El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artculo de comercio, exige respeto
para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que
aseguren la vida, la salud y un nivel econmico decoroso para el trabajador y su familia.
No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad,
credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Asimismo, es de inters social promover y vigilar la capacitacin y el adiestramiento de los
trabajadores.
Con base en lo anterior una de las premisas para las buenas relaciones de trabajo son:
El respeto, as como el cumplimiento de nuestros derechos y obligaciones.
Adems de lo anterior debemos:
Primera Tarea: Llevarte bien con el nmero 1, uno mismo.
Principio fundamental de las relaciones interpersonales: Llevarte bien con los dems,
identificando tus fortalezas, aceptandote tal como eres, siendo autentico y buscar
oportunidades donde puedas aprovechar al mximo tus dones.
Feo, flaco, gordo, rubio moreno, la posibilidad de triunfar y alcanzar la felicidad no est en el
aspecto fsico del hombre, ciertamente puede barnizar su cubierta exterior con pinceladas del
cuidado personal, pero esto no lo logra todo por s solo.

Lo grande del ser humano se encierra y permanece oculto bajo la corteza de la piel,
blanca o negra que nos cubre, y est all esperando una oportunidad para mostrarse
incontenible como un arcoiris. Conociendo este secreto Quin tendra el valor de declararse
inconforme?.

Recordemos, Platn deca:

LA CONQUISTA DE S MISMO ES LA MAYOR DE LAS VICTORIAS

AUMENTAR: FORMA UN EQUIPO AGIL APROVECHANDO

COMPAEROS.

LOS DONES DE TUS

Una vez que hayamos reconocido nuestras fortalezas, ahora ABRAMOS LA VENTANA DE
NUESTROS COMPAEROS y aprovechemos sus fortalezas, para construir un equipo eficaz
e identifiquemos situaciones donde podamos solucionar problemas aprovechando mis dones y
los talentos de los dems.

DESARROLLAR: APLICA TUS FORTALEZAS MENOS UTILIZADAS.

Cuando manejamos y volteamos hacia la derecha, no tenemos la vista del entorno, lo mismo
nos sucede cuando slo utilizamos una ventana de nuestra vida, es decir perdemos las
ventajas que nos ofrecen las otras ventanas.
El utilizar las fortalezas de otras personas nos permite enriquecer nuestras vidas en el mbito
personal, social y laboral.

COMBINAR: ME ADAPTO A TU ESTILO Y LUEGO TE ADAPTAS AL MIO.

Una cualidad vital para llevarse bien con los dems es la empata. La clave en esta estrategia
es primero adaptarnos a lo que dicen y hacen los dems y luego tener el coraje para que los
otros se adapten a nuestro estilo.
CONTROLAR: MINIMIZA LAS BARRERAS A LA
EXCESOS.

COMUNICACION MANEJANDO LOS

EL ROBLE Y EL JUNCO: A orillas de un ro, un roble fu derribado por una tormenta y,

arrastrado por la corriente, una de sus ramas se encontr con un junco crecido cerca de la
propia ribera. El impacto produjo un gran desconcierto en el roble, que no pudo evitar
preguntarle al junco cmo haba logrado mantenerse sano y salvo.

El porqu dijo, el junco, consiste en que yo logro mi seguridad mediante la conducta opuesta a
la tuya : En vez de permanecer INFLEXIBLE, TESTARUDO Y DE CONFIAR EN MI
FORTALEZA

cedo y me doblego ante la rfaga, a la cual dejo pasar sobre m, a sabiendas de lo vano e
infructuoso que sera resistirme a ella. En esta ltima estrategia, por cierto la ms difcil de
llevar a cabo consiste en saber como manejar productivamente los distintos factores que nos
conducen al conflicto y tensiones organizacionales.

1.1.3 Hacindose entender por los dems

Para lograr lo anterior se requiere ser emptico, opinar y tener comunicacin abierta.
EMPATIA:
Los miembros del grupo efectivamente se escuchan uno al otro. Tienen deseo de entender lo
que otros miembros piensan y sienten. La atmsfera es de confianza, entusiasmo y
aceptacin. Hay un sentido de cohesin.

OPINIONES Y COMUNICACION ABIERTA:

El ambiente permite una comunicacin efectiva en dos direcciones, en la cul los miembros
del grupo sienten que pueden exponer sus opiniones sin ser castigados o corregidos.
El escuchar se considera tan importante como el hablar. Se alientan las diferencias de opinin
y se da por supuesto que hay mtodos para solucionar conflictos. Mediante una
retroinformacin sincera y cuidadosa los miembros del equipo toman conciencia de sus
fuerzas y debilidades como miembro de un equipo y como su conducta influye en otros.

Ver videos
Direccin
1
http://www.youtube.com/watch?v=CLyU03pCaEo
2

http://www.youtube.com/watch?v=F-MkFSGISiU

Nombre
Comunicacin efectiva-Miguel Angel
Cornejo
Comunicacin efectiva

1.1.4 Reconocimiento
RECONOCIMIENTO Y APRECIACION:
Los logros del individuo y del equipo son reconocidos frecuentemente y apreciados
genuinamente por el lder del grupo lo mismo que por los otros miembros.
Los integrantes del grupo sienten que las contribuciones del equipo son evaluadas y
reconocidas por la organizacin.
Recompensas intrnsecas: programas de reconocimiento a los empleados
Las recompensas importantes del trabajo son tanto intrnsecas como extrnsecas.
Recompensa intrnseca: Adoptan la forma de programas de reconocimiento al empleado.
Recompensa extrnseca: Son los sistemas de compensacin.
Los programas de reconocimiento van desde decir gracias en forma espontnea y en
privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos
de comportamiento y los procedimientos para obtener el reconocimiento se identifican con
claridad.
Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros motivan en el
corto plazo, los no financieros son ms motivadores en el largo plazo.
Nicholas Foods Ltd., empresa embotelladora britnica de refrescos y jarabes, tiene un
programa exhaustivo de reconocimiento. El vestbulo central de su rea de produccin tiene
pizarrones en los que se anotan en forma regular los elogios a varios individuos y equipos.

Cada mes se presenta a las personas nominadas por sus colegas por haber desarrollado un
esfuerzo extraordinario en el trabajo, y los ganadores de todos los meses son elegibles para
un reconocimiento adicional en la reunin anual fuera de la oficina.
En contraste, la mayora de gerentes utilizan un enfoque menos formal, Julia Stewart,
presidenta de los restaurantes applebee, deja notas cerradas en las sillas de los empleados
una vez que se han marchado a casa, en estas explica lo importante que considera el trabajo
de la persona o lo mucho que aprecia la terminacin de un proyecto reciente. Otros gerentes
dejan correos de voz para agradecer a los trabajadores el trabajo realizado.
Hace unos aos, se aplic una encuesta a 1,500 empleados de diferentes esquemas
laborales a fin de descubrir lo que consideraban el motivador ms poderoso en su lugar de
trabajo. cul fue su respuesta? Reconocimiento, reconocimiento y ms reconocimiento.
La ventaja de los programas de reconocimiento es que no son caros (por supuesto, los
elogios son gratis), un sondeo del 2002 realizado a 391 compaas revel que el 84 % de
ellas tena algn programa para reconocer los logros del personal, y 4 de cada 10 dijeron que
en ese momento hacan ms para dar reconocimiento a los trabajadores que lo que hacan un
ao antes.
A pesar de su popularidad creciente, sus crticos afirman que los programas d
reconocimiento del empleado son muy susceptibles de sufrir manipulacin poltica de parte de
la administracin. Cuando se aplican a trabajos en los que los factores de desempeo son
relativamente objetivos, como las ventas, es probable que sean percibidos por los empleados
como algo justo.
Sin embargo, en la mayor parte de trabajos, los criterios de lo que constituye un
desempeo bueno no son evidentes por s mismos, lo que permite que los gerentes manipulen
el sistema y den reconocimiento a sus empleados favoritos. Cuando se abusa, eso mina el
valor de los programas y conduce a la desmoralizacin de la fuerza laboral.
Ver video
Direccin
1
http://www.youtube.com/watch?v=p8xMlDCo3ao
2
http://www.youtube.com/watch?v=26gSaWy2XR8

Nombre
El reconocimiento positivo
El poder del reconocimiento