Diseño Nuevo Producto 1

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
Ingeniera Informtica y de Sistemas

Administracin de Operaciones
EL PROCESO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS
Introduccin
Sin lugar a dudas, el aspecto ms importante en la gestin empresarial es el planeamiento y diseo del producto
(bien o servicio), ya que no existe otra forma para el xito empresarial que no sea con producto de calidad y buen
costo, que satisfagan el creciente mercado de consumidores.
Los productos son el reflejo de las empresas: innovadores, agresivos, competitivos; todos son el resultado de
empresas igualmente innovadoras, agresivas y competitivas. El producto es el reflejo de la organizacin, de sus
gerentes, de su personal, de sus procesos y de su infraestructura, en general. Los recursos y esfuerzos orientados al
producto deben mantenerlo en el mercado, manejar su ciclo de vida, innovarlo y relanzarlo oportunamente cuando
sea necesario. El diseo del producto afecta los requerimientos y el diseo del equipamiento, el diseo del proceso,
y los requerimientos de habilidades del personal, la consecucin de los materiales y el transporte.
Tan producto es un avin como un jabn; lo es una cuenta corriente como muna maestra en administracin; y la
reparacin de un carro como los cuidados intensivos en un hospital. De todas formas, existen aspectos que deben
considerarse al planearse y luego disearse, que son comunes a todos ellos.
Por eso, existen aspectos que la gerencia debe tener en consideracin porque los clientes toman stos como
referencia para tipificar la calidad del mismo.
Esquema del ciclo de vida de un producto
El Producto
El producto es casi siempre la combinacin de lo tangible y lo intangible que puede ofrecerse a la atencin de un
mercado para su adquisicin, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad. El trmino producto denota
una caracterstica fsica, en el contexto del mercadeo abarca los servicios intangibles ofrecidos antes de hacer la
venta, al hacerla y despus de hacerla. Las decisiones sobre el producto o productos, giran alrededor de aquellos
bienes, y servicios que una empresa debe ofrecer para la venta y de las caractersticas que stos deben tener. El
producto tambin es smbolo complejo que denota posicin, gusto, categora, realizacin personal, aspiracin y
sobre todo saber comprar.
Definicin del producto, segn diversos autores:
El Proceso del Desarrollo de Productos
Docente: Ing. J. Paredes C.

Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro 199 preguntas sobre Marketing y Publicidad, nos brindan
la siguiente definicin (bastante completa) de lo que es el producto: El producto es un conjunto de atributos que
el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Segn un
fabricante, el producto es un conjunto de elementos fsicos y qumicos engranados de tal manera que le ofrece al
usuario posibilidades de utilizacin. El marketing le agreg una segunda dimensin a esa tradicional definicin
fundada en la existencia de una funcin genrica de la satisfaccin que proporciona. La primera dimensin de un
producto es la que se refiere a sus caractersticas organolpticas, que se determinan en el proceso productivo, a
travs de controles cientficos estandarizados, el productor del bien puede valorar esas caractersticas
fisicoqumicas. La segunda dimensin se basa en criterios subjetivos, tales como imgenes, ideas, hbitos y juicios
de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los productos por su marca. En este
proceso de diferenciacin, el consumidor reconoce las marcas, a las que le asigna una imagen determinada
Staton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, definen el producto como un conjunto
de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio,, calidad y marca, ms los servicios y la
reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea.
Segn Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro Marketing Planeacin Estratgica de la
Teora a la Practica el producto es la oferta con que una compaa satisface una necesidad.
Para Ricardo Romero, autor del libro Marketing, el producto es todo aquello, bien o servicio, que sea
susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes factores: la lnea (por ejemplo, calzado para
varones), la marca (el nombre comercial) y por supuesto la calidad
La American Marketing Asociation (A.M.A), define el termino producto, como un conjunto de atributos
(caractersticas, funciones, beneficios y usos) que le dan la capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente,
es una combinacin de aspectos tangibles e intangibles, as un producto puede ser una idea, una entidad fsica (un
bien), un servicio o cualquier combinacin de los tres. El producto existe para propsitos de intercambio y para la
satisfaccin de objetivos individuales y de la organizacin.
Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto es cualquier objeto, servicio o idea que
es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa.
Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas caractersticas. El producto se
define tambin como el potencial de satisfactores generados antes, durante y despus de la venta, y que son
susceptibles de intercambio. Aqu se incluyen todos los componentes del producto, sean o no tangibles, como el
envasado, el etiquetado y las polticas de servicio.
En conclusin, y en base a las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definicin de producto:
El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles e intangibles
(empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin del vendedor) los cuales son percibidos por sus
compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto
puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un examen medico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una
persona (un poltico) o un lugar (playas paradisiacas para vacacionar), y existe 1) propsitos de intercambio, 2) la
satisfaccin de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una organizacin (lucrativa o no
lucrativa).
En resumen el producto es algo que se ofrece a un mercado con la finalidad de que se le preste atencin, sea
adquirido, usado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.
Un producto consta de:
Concepto central de producto: Define la ocupacin bsica.
Componentes principales del producto: Incluye las caractersticas esenciales que todo producto competitivo debe
exhibir.
Garantas de bienes y servicios: Son elementos discrecionales que diferencian los productos de una empresa de
los de sus competidores.
Bien
Idea
Lugar

Diferencia entre Bienes y Servicios

Bien Puro: Es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para usar con posterioridad (un
lpiz)
Servicio Puro: Es un producto intangible que no puede almacenarse (una conferencia en la universidad)
Todos los productos tienen una mezcla de ambos. En consecuencia, las empresas pueden beneficiarse al desarrollar
una nueva comprensin de lo que es en realidad un producto
Niveles de los Productos

Producto esencial: Son los servicios o beneficios intrnsecos para la solucin de problemas que los
consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular. Cuando se disea un producto, se
debe empezar por definir el ncleo de los beneficios que el producto ha de proporcionar a los consumidores.
Producto real: Este es un nivel ms amplio del producto. Estos productos pueden tener hasta cinco
caractersticas: Nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y empaque.
Producto aumentado: Entorno al nmero y al producto real ofreciendo servicios y beneficios adicionales al
consumidor, para el consumidor todos los aumentos se convierten en una parte importante del producto total.
Atributos del Producto

El desarrollo de un producto implica la definicin de los beneficios que ste va a ofrecer. Estos beneficios se
entregan a travs de ciertas particularidades tangibles: la calidad, las caractersticas y el diseo.
Calidad del producto.

En el desarrollo del producto, el fabricante tiene que elegir el nivel de calidad que ha de apoyar la posicin de ste
en el mercado meta, ya que es una de las principales herramientas de posicionamiento. La calidad del producto se
constituye en la capacidad para cumplir sus funciones, incluye su durabilidad general, fiabilidad, precisin, su
facilidad de operacin y reparacin.
Mejorar la calidad del producto significa la utilizacin de un mejor control de calidad para reducir los defectos que
resultan molestos para el consumidor, sin embargo la estrategia de calidad implica mucho ms que eso, se trata de
adelantarse a los competidores ofreciendo productos que satisfagan las necesidades de los consumidores y sus
preferencias sobre calidad. La calidad de los productos debe comunicarse a los consumidores, esta comunicacin
puede ser a travs del aspecto y la sensacin de un producto, tambin puede ser a travs del precio, el empaque, la
distribucin y la promocin.
Caractersticas del producto.

Un producto puede ofrecerse con diversas caractersticas. El punto de partida es el modelo austero, es decir sin
nada extra. La empresa puede inventarse modelos de mayor nivel, aadindoles ms caractersticas. Lo cual
constituyen una herramienta de competencia para diferenciar los productos de una empresa frente a sus
competidores. Las caractersticas que se le pueden agregar a un producto estarn en relacin al valor que le
proporcione el cliente en comparacin con su costo para la empresa. Las caractersticas a las que el cliente atribuye
poco valor en relacin con su costo deben abandonarse y deben aadirse las que tienen un alto valor para el
consumidor en relacin con su costo adicional.

Diseo del producto.

Otra manera de aumentar la singularidad el producto es mediante el proceso de diseo. Los productos bien
diseados captan atencin y provocan mayores ventas. El diseo no es superficial, si no que llega al ncleo del
mismo producto. Un buen diseo contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su aspecto, y en el estas
considerados: La apariencia, su facilidad de uso, su seguridad y que sean baratos de usar y reparar. Tambin, deben
ser sencillos y econmicos de producir y distribuir. Un buen diseo puede captar la atencin, mejorar el
funcionamiento de un producto, disminuir sus costos de produccin, y otorgarse gran ventaja dentro del mercado
meta.
Diseo industrial
El diseo industrial es la disciplina orientada a la creacin y desarrollo de los productos industriales. El diseador
industrial trabaja en un proceso de adaptacin de los productos, a las necesidades fsicas y psquicas de los usuarios
y grupos de usuarios.
El diseo industrial sintetiza conocimientos, mtodos, tcnicas, creatividad y tiene como meta la concepcin de
objetos de produccin industrial, atendiendo a sus funciones, sus cualidades estructurales, formales y estticosimblicas, as como todos los valores y aspectos que hacen a su produccin, comercializacin y utilizacin,
teniendo al ser humano como usuario.1 Es una actividad creativa, que establece las cualidades polifacticas de
objetos, de procesos, de servicios y de sus sistemas en ciclos vitales enteros. Por lo tanto, el diseo es el factor
central de la humanizacin innovadora de tecnologas y el factor crucial del intercambio econmico y cultural.
EL PROCESO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

Empezamos con la definicin de un proceso genrico para el desarrollo de productos que describe los pasos bsicos
necesarios para disear un producto. El proceso representa la secuencia bsica de los pasos o las actividades que la
empresa sigue para concebir, disear y llevar un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades
intelectuales, en lugar de fsicas. Algunas empresas definen y siguen un proceso de desarrollo preciso y detallado,
mientras que otras tal vez ni siquiera puedan describir sus procesos. Toda organizacin emplea un proceso diferente
que el de las dems organizaciones; de hecho, la misma organizacin podra aplicar distintos procesos a diferentes
grupos de productos.
Nuestro proceso genrico para el desarrollo de productos tiene seis fases, como presenta la tabla 1. El proceso inicia
con la fase de planeacin, que es el enlace con las actividades avanzadas de la investigacin y el desarrollo
tecnolgicos. El producto de esta fase es el enunciado de la misin del proyecto, que es el insumo necesario para
iniciar la fase de desarrollo de los conceptos y que el equipo de desarrollo utiliza como gua. La conclusin del
proceso de desarrollo del producto es su lanzamiento, que es el momento cuando la gente puede comprar el
producto en el mercado. La tabla 1 enumera las actividades y las responsabilidades fundamentales de las distintas
funciones de la empresa durante
Richard B.Chase y Nicholas J. Aquilano presentan la siguiente secuencia, ms detallada, ver cuadro siguiente:
Proceso genrico del desarrollo de productos

Se muestran seis fases, las cuales incluyen las tareas y las responsabilidades de las funciones bsicas de la
organizacin en cada fase
Fase 0
Planeacin
Fase 1
Desarrollo del
concepto
Fase 2
Diseo del
sistema
Fase 3
Diseo de los
detalles
Fase 4
Pruebas y
afinaciones
Fase 5
Produccin de
transicin
Marketing
Articular la
oportunidad del
mercado.
Definir los
segmentos del
mercado.
Informarse de lo que
necesitan los
clientes.
Identificar a usuarios
lderes.
Prepara plan las

opciones del
producto y la familia
extendida del
producto.
Establecer punto(s)
del precio de venta
meta.
Formular plan de
marketing.
Elaborar materiales
de promocin y
lanzamiento.
Facilitar pruebas de
campo.
Colocar la primera
produccin en
manos de clientes
clave.
Diseo
Investigar la
viabilidad de los
conceptos del
producto.
Desarrollar los
conceptos del diseo
industrial
Construir y probar
prototipos
experimentales.
Generar
arquitecturas
alternativas del
producto.
Definir principales
subsistemas a
interfaces.
Afinar el diseo
industrial.
Definir la geometra
de las piezas.
Elegir materiales
Asignar tolerancias
Completar la
documentacin de
control del diseo
industrial.
Pruebas de
confiabilidad.
Pruebas de duracin.
Pruebas de
desempeo
Obtener permisos de
autoridades
reguladoras
Aplicar cambios al
diseo
Evaluar el producto
de la primera
produccin.
Considerar
plataforma y
arquitectura del
producto.
Evaluar nuevas
tecnologas.

Produccin
Identificar
restricciones de la
produccin
Establecer la
estrategia de la
cadena de
suministro.
Otras funciones
Investigacin:
Demostrar
tecnologas
disponibles.
Finanzas:
Proporcionar metas
de la planeacin.
Administracin
genrica: Asignar
los recursos al
proyecto
Estimar costos de
produccin
Evaluar viabilidad
de la produccin
Identificar a
proveedores de los
elementos
fundamentales
Analizar si conviene
fabricar o comprar
Definir el plan final
de montaje
Establecer costos
meta.
Finanzas: Presentar
un anlisis
econmico
Jurdico: Investigar
cuestiones de
patentes.
Finanzas:
Proporcionar anlisis
de conveniencia de
fabricar o de
comprar.
Servicios: Identificar
cuestiones de
servicios.
Definir los procesos

de produccin de
piezas y partes.
Disear el
maquinado
Definir los procesos
que aseguren la
calidad.
Iniciar la adquisicin
de equipamiento con
mucho tiempo.
Facilitar la
transicin de los
proveedores.
Afinar los procesos
de fabricacin y
montaje.
Capacitar a la fuerza
de trabajo.
Perfeccionar los
procesos para
asegurar la calidad.
Iniciar la operacin
de todo el sistema de
produccin.
Ventas: Formular
planes de ventas.
Tabla 1: Proceso genrico de desarrollo de productos
Fase 0: Planeacin. La actividad de planeacin con frecuencia se conoce como la fase cero porque precede a la
autorizacin del proyecto y al inicio, de hecho, del proceso desarrollo del producto. La fase inicia con la estrategia
de la compaa e incluye la evaluacin de los desarrollos tecnolgicos y los objetivos de mercado. El producto de la
fase de planeacin es el enunciado de la misin del proyecto, el cual especifica el mercado meta del producto, las
metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones.
Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase, se identifican las necesidades del mercado meta, se generan y
evalan conceptos alternativos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su mayor desarrollo y
pruebas. El concepto es una descripcin de la forma, la funcin y las caractersticas de un producto y por lo general
va acompaado de una serie de especificaciones, un anlisis de los productos de la competencia y una justificacin
econmica del proyecto.
Fase 2: Diseo del sistema. La fase del diseo del sistema incluye la definicin de la arquitectura del producto y su
divisin en subsistemas y componentes. El plan final del ensamble dentro del sistema de produccin tambin se
suele definir en esta fase. El producto de esta fase por lo general incluye un plano geomtrico del producto, una
especificacin del funcionamiento de cada uno de los subsistemas del producto y un diagrama preliminar del flujo
del proceso dentro del proceso final del ensamble.
Fase 3. Diseo detallado. Esta fase incluye la especificacin completa de la geometra, los materiales y las
tolerancias de todas las piezas nicas del producto y la identificacin de todas las piezas estndar que se compraran
a los proveedores. Se establece un plan del proceso y se disea el ensamblado para cada una de las piezas que se
fabricar dentro del sistema de produccin. El producto de esta fase son los planos o archivos de computadora que
describen la geometra de cada pieza y el ensamblado para su produccin, las especificaciones para las piezas que
se compran y los planes del proceso para fabricar armar el producto.
Fase 4: Pruebas y afinacin. Esta fase implica la construccin y la evaluacin de mltiples versiones del producto,
previas a su produccin. Por lo general, los primeros prototipos se construyen con piezas que tienen la misma
geometra y las mismas propiedades de los materiales que la versin para produccin del producto, pero no siempre
se fabrican con los procesos que se usarn de hecho para su produccin. Los prototipos se prueban para determinar
si el producto funciona para aquello que fue diseado o no y si el producto satisface las necesidades de los clientes
o no.
Fase 5: Produccin de transicin. En esta fase, el producto se fabrica utilizando el sistema de produccin que se
quiere tener. El objeto de la produccin de transicin es capacitar a la fuerza de trabajo y eliminar los problemas
que pudieran existir an en los procesos de produccin. Los productos fabricados durante la produccin de
transicin en ocasiones son suministrados a clientes preferidos y son evaluados con sumo cuidado para identificar
cualquier falla que pudiera restar. El paso de la produccin de transicin a la constante suele ser gradual. En algn
punto de transicin, el producto es lanzado y queda disponible para su distribucin generalizada.

El proceso de desarrollo que describe la tabla 1 es genrico y los procesos particulares variarn de acuerdo con el
contexto nico de la empresa. El proceso genrico es ms bien usado en una situacin donde el mercado lo jala. Es
decir, la empresa inicia el desarrollo del producto ante una oportunidad del mercado y, a continuacin, utiliza las
tecnologas disponibles existentes que se requieren para satisfacer la necesidad del mercado (es decir, el mercado
"jala" las decisiones del desarrollo). Adems de los procesos genricos jalados por el mercado, existen algunas
variantes comunes, a saber: los productos impulsados por la tecnologa, los productos de plataforma, los productos
de un proceso intensivo, los productos a la medida, los productos de riesgo elevado, los productos que se
construyen rpido y los sistemas complejos. A continuacin describiremos cada una de estas situaciones. La tabla 2
presenta las caractersticas de las situaciones y las desviaciones del proceso genrico que resultan de ellas.
Estrategias Para la Introduccin de Nuevos Productos

Productos impulsados por la tecnologa En el caso de estos productos, una empresa inicia con una nueva
tecnologa propia y busca un mercado adecuado para aplicarla (es decir, la tecnologa "impulsa" el desarrollo).
Gore-Tex, una lmina expandida de Tefln fabricada por W.L. Gore Associates, es un buen ejemplo de un producto
impulsado por la tecnologa. La compaa ha creado decenas de productos que incorporan el Gore-Tex, entre otros,
venas artificiales para ciruga vascular (vase foto en la pgina siguiente), aislantes para cables elctricos de alto
desempeo, tela para ropa deportiva, hilo dental y forros para las bolsas de gaitas.
TIPO DE
PROCESO
Genricos
(productos jalados
por el mercado)
DESCRIPCION
CARACTERISTICAS DISTINTIVAS
EJEMPLOS
El equipo empieza con una El proceso suele incluir las fases de la

Artculos deportivos,
oportunidad del mercado y planeacin distintiva, el desarrollo de un
muebles, herramientas
selecciona las tecnologas concepto, el diseo del sistema, el diseo
adecuadas para satisfacer detallado, las pruebas y la afinacin y la
las necesidades de los produccin de transicin
clientes
Productos
El equipo empieza con una La fase de planeacin implica casar las Ropa impermeable de Goreimpulsados por la nueva
tecnologa
y, tecnologas y el mercado; el desarrollo del Tex, sobre Tyvek
tecnologa
despus, encuentra un concepto presupone una tecnologa dada
mercado adecuado
Productos de
El equipo presupone que El desarrollo del concepto presupone una
Aparatos
electrnicos
de
plataforma
el nuevo producto se
plataforma tecnolgica probada
consumo,
computadoras,
construir en torno a un
impresoras
subsistema tecnolgico
establecido
Productos con
Las caractersticas del Un proceso existente de produccin se debe Frituras, cereales para el
proceso intensivo producto
estn
muy especificar desde el principio o tanto el
desayuno, productos qumicos,
limitadas por el proceso de producto como el proceso se deben desarrollar semiconductores.
produccin
juntos desde el principio
Productos a la
Los nuevos productos La similitud de los proyectos permite un proceso Motores,
interruptores,
medida.
son pequeas variantes de desarrollo agilizado y muy estructurado
bateras, recipientes
de configuraciones existentes
Productos de alto La incertidumbre tcnica o Se identifican los riesgos desde el principio y se Producto
farmacuticos,
riesgo
del mercado producen un sigue su rastro a lo largo del proceso. Las sistemas espaciales
elevado peligro de fracaso actividades de anlisis y de pruebas se
desempean tan pronto como es posible
Productos que se
La rpida creacin de Las fases del diseo detallado y las pruebas se Software, telfonos, celulares
construyen con
modelos
y prototipos repiten varias veces hasta que el pro ducto
rapidez
permiten muchos ciclos de queda terminado o se agota el
diseo-construccintiempo/presupuesto
prueba
Sistemas complejos Los sistemas se
Muchos equipos, que trabajan en paralelo,
Naves areas, motores de
descomponen en varios
desarrollan los subsistemas y componentes y aviones jet, automviles
subsistemas y muchos
ello va seguido de la integracin y la
componentes
validacin del sistema
Tabla 2: Resumen de variantes de proceso de desarrollo de productos genricos
Productos de plataforma Un producto de plataforma se construye en torno a un subsistema tecnolgico existente

(una plataforma tecnolgica). Algunos ejemplos son el motor hbrido del Prius de Toyota, el sistema operativo
Vista de Microsoft y el sistema de imgenes de video de las cmaras Canon. Se realizaron colosales inversiones
para desarrollar estas plataformas y, por lo tanto, se hacen todos los intentos posibles por tratar de incorporarlas a

distintos productos. En cierto sentido, los productos de plataforma son muy parecidos a los productos impulsados
por la tecnologa, porque el equipo empieza la actividad del desarrollo partiendo del supuesto de que, el concepto
del producto incluir una tecnologa particular. La principal diferencia es que una plataforma
Tecnolgica ya ha demostrado su utilidad en el mercado para satisfacer las necesidades de los clientes. En muchos
casos, la empresa puede presuponer que la tecnologa tambin ser til en mercados relacionados. Los productos
creados sobre plataformas tecnolgicas son mucho ms simples de desarrollar que en el caso de que la tecnologa se
deba desarrollar partiendo de cero. Por lo anterior, y porque se podran compartir costos entre varios productos, una
empresa tal vez pueda ofrecer un producto de plataforma en mercados que no justificaran el desarrollo de una
tecnologa nica.
Productos de un proceso intensivo Algunos ejemplos de productos de un proceso intensivo son los
semiconductores, los alimentos, los qumicos y el papel. En el caso de estos productos, el proceso de produccin
tiene repercusiones en las propiedades del producto, de modo que el diseo del producto no se puede separar del
diseo del proceso de produccin. En muchos casos, los productos de un proceso intensivo son producidos en
volmenes muy grandes y son bienes a granel, en lugar de unidades independientes. Con frecuencia, el nuevo
producto y el nuevo proceso se desarrollan de forma simultnea. Por ejemplo, en el caso del cereal de desayuno o
las frituras en bolsa, la creacin de una nueva figura requiere de actividades para el desarrollo del producto y
tambin para el proceso. En otros casos, el proceso existente limita el diseo del producto en razn de las
capacidades del proceso. Podra ser el caso, por ejemplo, de un nuevo producto de papel que se producir en una
fbrica de papel dada o un nuevo aparato semiconductor que ser producido en una instalacin existente que fabrica
discos.
Productos personalizados Los productos personalizados son pequeas variantes de una configuracin estndar y
por lo general se crean para responder al pedido especfico de un cliente. Algunos ejemplos son los interruptores,
los motores, las bateras y los recipientes. El desarrollo de estos productos consiste primordialmente en establecer
los valores de las variables del diseo, como las dimensiones fsicas y los materiales. Las compaas pueden ser
muy aptas para producir con rapidez estos productos personalizados utilizando un diseo muy estructurado y un
proceso de desarrollo estructurado en torno a las capacidades del proceso que se utilizar.
Productos de alto riesgo Los productos de alto riesgo son los que por lo normal entraan una enorme
incertidumbre respecto a la tecnologa o el mercado, por lo cual existe un considerable riesgo tcnico o de mercado.
El proceso genrico del desarrollo de productos se modifica para afrontar situaciones de gran riesgo tomando
medidas para atacar los riesgos ms grandes desde las primeras etapas de la creacin del producto. Normalmente
esto requiere que algunas actividades de diseo y de prueba se efecten ms pronto dentro del proceso. Por
ejemplo, si existe una gran incertidumbre respecto al desempeo tcnico del producto, entonces tiene sentido crear
modelos que funcionen con las caractersticas fundamentales y probarlos muy pronto durante el proceso. Para
asegurar que una de las soluciones tenga xito, se pueden explorar mltiples caminos de solucin en paralelo. Las
revisiones del diseo deben evaluar los niveles de riesgo con regularidad, con la expectativa de reducir el riesgo
dentro del tiempo, pero no con afn de posponerlo.
Productos de prototipos rpidos Para el desarrollo de algunos productos, como el software y muchos productos
electrnicos, la creacin y las pruebas de modelos de prototipos se ha convertido en un proceso tan rpido que el
ciclo de diseo-construccin-prueba se puede repetir muchas veces. La fase del diseo del sistema (que en este
proceso sigue a la de desarrollo del concepto) entraa la descomposicin del producto en caractersticas clasificadas
de acuerdo con su prioridad, grande, mediana o escasa. Va seguida de varios ciclos de actividades de diseo,
construccin, integracin y prueba, iniciando pollos puntos de mayor prioridad. El proceso aprovecha el ciclo veloz
de los prototipos utilizando el resultado de cada ciclo para saber cmo modificar las prioridades del ciclo siguiente.
Los clientes podran participar en el proceso de las pruebas. Cuando se agota el tiempo o el presupuesto, todas las
caractersticas de elevada o mediana prioridad por lo general han quedado incorporadas al producto que evoluciona
y las caractersticas de escasa prioridad se podran omitir hasta la siguiente generacin del producto.
Sistemas complejos Los productos de escala ms grande, como automviles y aviones, son sistemas complejos
compuestos por muchos subsistemas y componentes que interactan. Cuando se desarrollan estos sistemas, las
modificaciones al proceso genrico del desarrollo de productos abordan diversas cuestiones relativas al sistema. La
fase de creacin del concepto considera la arquitectura del sistema entero y es posible que se consideren mltiples
arquitecturas como conceptos que compiten por el sistema general. El diseo del sistema es crtico. En esta fase, el
sistema se divide en subsistemas y stos en muchos componentes. La creacin de cada componente se asigna a
distintos equipos. Otros ms tienen el reto especial de integrar los componentes a los subsistemas y a stos al
sistema general. El diseo detallado de los componentes es un proceso (muchas veces llamado ingeniera
concurrente) que corre en paralelo y cuenta con muchos equipos de desarrollo separados trabajando al mismo
tiempo. Los especialistas en ingeniera de sistemas administran las interacciones de los componentes y los

subsistemas. La fase de pruebas y afinacin no slo incluye la integracin del sistema, sino mltiples pruebas y la
validacin del producto.
Anlisis Econmico de los Proyectos de Desarrollo de Productos

Un equipo de desarrollo de productos de Polaroid Corporation estaba a punto de terminar la creacin de una nueva
impresora de fotografas, la CI-700. Esta impresora producira fotografas instantneas a todo color a partir de
imgenes digitales guardadas en una computadora. Los mercados principales para este producto son las industrias
de las artes grficas, los seguros y los bienes races. Durante el desarrollo de la CI-700, el equipo de Polaroid
afront varias decisiones que saba que tendran bastantes repercusiones en la rentabilidad del producto:
El equipo debera tomar ms tiempo para el desarrollo a efecto de que el producto fuera apto para muchas
"plataformas" de computadoras o la demora en llevar la CI-700 al mercado resultara excesivamente costosa?
El producto debera utilizar los medios impresos (pelcula instantnea) del negocio de cmaras de consumo de
Polaroid o un nuevo medio impreso especializado de primera calidad?
El equipo debera incrementar el gasto del desarrollo a efecto de aumentar la habilidad de la CI-700?
Es importante recordar que el anlisis econmico slo capta los factores que se pueden medir y que los proyectos
suelen tener implicaciones negativas y positivas que son difciles de cuantificar. Adems, un anlisis econmico
difcilmente captar las caractersticas de un entorno dinmico y competitivo. El anlisis econmico es muy til
cuando menos en dos circunstancias distintas:
Los hitos de proseguir/no proseguir. Por ejemplo, se debera tratar de desarrollar un producto para atacar una
nueva oportunidad de mercado? Se debera pasar a la implementacin de un concepto seleccionado? Se
debera lanzar el producto que se ha desarrollado? Estas decisiones suelen presentarse al final de cada una de
las fases del desarrollo.
Decisiones relativas al diseo y desarrollo de las operaciones. Las decisiones operativas implican preguntas
como: Se deberan gastar 100 000 dlares en contratar a una tercera empresa para que construya este
componente y as ahorrar dos meses de tiempo de desarrollo? Se debera lanzar el producto en cuatro meses a
un costo unitario de 450 dlares o esperar seis meses, cuando so podr reducir el costo a 400 dlares?
El consejo es que se construya al principio el modelo financiero de un caso base que permitir comprender las
implicaciones del proyecto de desarrollo de un producto. A continuacin se explica cmo construir dicho modelo.
Creacin de un modelo financiero de un caso base

La creacin del modelo de un caso base consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de
efectivo y, a continuacin, en calcular el valor presente neto (VPN) de esos flujos. Los tiempos y la magnitud de los
flujos de efectivo se calculan fundiendo el programa del proyecto con el presupuesto del proyecto, los pronsticos
del volumen de las ventas y los costos estimados de produccin, el grado de detalle de los flujos de efectivo debe
ser lo bastante general como para que resulte cmodo para trabajar con l, pero tambin debe tener suficientes
detalles que faciliten una buena loma de decisiones, Las categoras ms bsicas del flujo de efectivo de un proyecto
tpico de desarrollo de un nuevo producto son:
Costo de desarrollo (todos los costos remanentes, de diserto, de pruebas y de afinacin hasta el momento de la
produccin de transicin). El costo de la produccin de transicin.
El costo de marketing y apoyo.
El costo de produccin.
El ingreso por concepto de ventas.
El modelo financiero que se utiliza la sido simplificado a efecto de que slo incluya los principales (lujos de
efectivo que normalmente se usan en la prctica, pero en trminos conceptuales es idntico a modelos ms
complejos. Los valores numricos de los flujos de efectivo provienen de los presupuestos y de otros estimados
proporcionados por el equipo de desarrollo, la organizacin manufacturera y la organizacin de marketing. Se
ilustra el enfoque utilizando datos similares a los que habra utilizado el equipo de Polaroid para la creacin de la
CI-700.
A continuacin se presentan los costos estimados que se utilizarn en el modelo de muestra:
Costo de desarrollo
$ 5 000 000
Costo de produccin de transicin $ 2 000 000
Costo de marketing y apoyo
$ 1 000 000

Costo de produccin por unidad $ 400/unidad

Volumen de produccin y ventas $ 20 000 unidades/ao
Precio unitario
$ 800 /unidad
En el modelo, se supone que todos los ingresos y egresos que han ocurrido antes de la fecha presente son costos
perdidos y no son relevantes para calcular el VPN. Si no est muy familiarizado con la manera de calcular el VPN.
Para completar el modelo es preciso juntar los estimados financieros con la informacin acerca de los tiempos y
esto se hace considerando el programa del proyecto y el plan de ventas. La ilustracin 1 presenta la informacin
respecto a los tiempos del proyecto para la CI-700 en forma de una grfica de Gantt. En casi todos los proyectos, un
incremento de tiempo en meses o trimestres es lo ms indicado. Se estima que el tiempo que falta para llegar al
mercado es cinco trimestres y se anticipa que las ventas del producto durarn trimestres.
Figura 1: Programa del proyecto de la CI-700, desde el inicio hasta su retiro del mercado
Un mtodo simple para organizar el flujo de efectivo del proyecto es utilizar una hoja de clculo. Los renglones de
sta representan las distintas categoras del flujo de efectivo, mientras que las columnas representan los sucesivos
periodos. Para no complicar las cosas, se supone que el ndice del flujo de efectivo para todas las categoras es
constante a lo largo de un periodo cualquiera. Por ejemplo, el gasto total de desarrollo de 5 millones de dlares
durante un ao es asignado en montos iguales a cada uno de los cuatro trimestres. Por supuesto que en la prctica
los valores se pueden ordenar de la manera que mejor represente el pronstico del equipo en tanto de los flujos de
dinero. Se multiplica la cantidad de ventas de unidades por el precio unitario para obtener el total de ingresos del
producto en cada periodo. Asimismo, se multiplica la cantidad de unidades producidas por el costo de produccin
de la unidad para obtener el costo total de produccin de cada periodo. La figura 2 presenta la hoja de clculo
resultante.
Figura No 2: Integracin de los datos financieros y el programa del proyecto en un informe del flujo de efectivo.
El clculo del VPN requiere que se determine el flujo de efectivo neto para cada periodo y, a continuacin, que este
flujo sea convertido a su valor presente (su valor en dlares en la fecha corriente), como muestran los renglones
finales de la tabla 3. Por ejemplo, piense en los clculos para el ao 3, primer trimestre:
Programa del proyecto de la CI-700, desde el inicio hasta su retiro del mercado
Tabla No 3: Sensibilidad de los costos del desarrollo de la CI-700

1. El flujo de efectivo del periodo es la suma de las entradas y las salidas.

Costo de marketing
$ - 250 000
Ingreso de producto
4 000 000
Costo de produccin
-2 000 000
Flujo de efectivo del periodo
$1 750 000
2.
El valor presente del flujo de efectivo de este periodo descontado a 10% por ao (2.5% por trimestre)
remontado al primer trimestre del ao I (un total de nueve trimestres) es de 1 401 275 dlares.
$ 1 750 000
1.025
3.
= $ 1 401 275
El VPN del proyecto es la suma de los flujos de efectivo descontados para cada uno de los periodos, esto es 8
002 819 dlares. (Ntese que en la hoja de clculo las cifras se han redondeado al millar ms cercano.)
El VPN de este proyecto, segn el modelo del caso base, es positivo, por lo cual el modelo apoya y es congruente
con la decisin de proseguir el desarrollo. Estos modelos tambin se utilizan para apoyar decisiones de inversiones
importantes. Por ejemplo, supngase que Polaroid tiene que decidir entre dos instalaciones distintas de produccin,
con costos distintos de transicin, produccin y apoyo. El equipo podra crear un modelo para cada uno de los dos
escenarios y, a continuacin, comparar los VPN. El escenario que tuviera el VPN ms alto apoyara mejor la
decisin de la inversin. A continuacin, se aborda el anlisis de la sensibilidad como tcnica para estudiar
mltiples escenarios para las decisiones de proseguir con el desarrollo del producto.
Anlisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto

El anlisis de la sensibilidad utiliza el modelo financiero para contestar preguntas del tipo qu pasara si..."
mediante el clculo del cambio del VPN correspondiente a un cambio en los factores incluidos en el modelo. Por
ejemplo, considere la sensibilidad del VPN a los cambios en el costo de desarrollo. Si se aplican cambios
incrementales al costo de desarrollo, manteniendo constantes otros factores, se podr observar el efecto incremental
en el VPN del proyecto. Por ejemplo, cul ser el cambio del VPN si el costo de desarrollo disminuye 20%? Un
decremenlo de 20% reducira el gasto total de desarrollo de 5 millones de dlares a 4 millones de dlares. Si el
tiempo de desarrollo se limita a un ao, entonces el gasto por trimestre disminuira de 1.25 millones de dlares a I
milln de dlares. Este cambio se asienta simplemente en el modelo y se calcula el VPN resultante.
Un decremenlo de 20% en el costo de desarrollo incrementar el VPN a 9167000 dlares. Esto representa un
incremento de 964 000 dlares y un incremento de 11.8% en el VPN. El caso es extremadamente simple: se supone
que se pueden alcanzar las mismas metas del proyecto si se gasta 1 milln de dlares menos en el desarrollo y, por
lo tanto, se incrementa el valor presente del proyecto en 1 milln de dlares, en razn del ahorro generado a lo largo
de un periodo de un ao. La tabla 3 presenta el anlisis de la sensibilidad del costo de desarrollo de la Cl-700 ante
una serie de cambios.
Se pueden crear muchos otros escenarios del proyecto, entre ellos:
1.
Tiempo de desarrollo del proyecto. Considere el efecto que un incremento de 25% tiene en el tiempo de
desarrollo del proyecto. El mismo incrementara el tiempo de desarrollo de cuatro trimestres a cinco y
retrasara el inicio de la produccin de transicin, las actividades de marketing y las ventas del producto.
2.
Volumen de ventas. El incremento de las ventas es un camino muy slido para incrementar la utilidad.
Por supuesto que un decremenlo de las ventas resultara en una prdida sustantiva. Por ejemplo, considere
10

el efecto que un incremento de 25% y un decremento de 25% tendran en la rentabilidad del nuevo
producto.
3.
Costo del producto o precio de venta. Considere que un incremento de I dlar en el precio o un
decremento de I dlar en el costo producen un incremento de I dlar en la utilidad. Por supuesto que el
incremento del dlar en el precio podra tener repercusiones para la demanda. Con frecuencia es muy til
estudiar los escenarios que se refieren a estos parmetros.
4.
Costo de desarrollo. Un dlar gastado o ahorrado en el costo de desarrollo tiene un valor equivalente al
valor presente del dlar para el valor del proyecto.
Los modelos financieros y los anlisis de la sensibilidad son potentes instrumentos para apoyar las decisiones
relativas al desarrollo de productos, pero las tcnicas tienen limitaciones importantes. Muchas personas sostienen
que los anlisis financieros rigurosos son necesarios para que haya disciplina y control en el proceso de creacin de
un producto. Otras argumentan que el anlisis financiero slo aborda cantidades mensurables y que muchas veces
resulta extremadamente difcil prever esos valores con exactitud. El anlisis depender de la calidad de los
supuestos que se incluyan en el modelo, por lo cual es preciso considerar estas limitaciones. Las ms importantes
podran ser las que argumentan que las actividades asociadas a los modelos econmicos resultan sumamente caras y
pueden disminuir en grado sustantivo la productividad asociada a las actividades reales de la creacin del producto.
Su argumento es que el tiempo de desarrollo que podra ser productivo se dedica a preparar los anlisis y las juntas
y que el efecto acumulado de este tiempo dedicado a la planeacin y la revisin incrementa sustantivamente los
costos de desarrollo.
Los equipos de desarrollo deben comprender las ventajas y las limitaciones de las tcnicas y deben evitar la
creacin de una burocracia paralizante en torno a la realizacin de nuevos productos. El desarrollo de nuevos
productos debe ser un proceso que alimente la innovacin y la creatividad. El objeto de los modelos econmicos es
tan slo garantizar que el equipo est tomando decisiones atinadas en trminos econmicos.
David A Collier y James R. Evans, proponen el siguiente diseo
Diseo del Producto y del Proceso en la Manufactura

Esta seccin se centra en las etapas 4a y 4b de la figura 2, el proceso de diseo detallado para bienes
manufacturados. Para un artculo manufacturado, como un automvil, computadora, chequera o libro, el proceso de
diseo detallado comienza con la determinacin de las especificaciones tcnicas y de marketing. Es comn que esta
etapa involucre a ingenieros que traducen un concepto a planos, y seleccionan los materiales o compren los
componentes. Adems, deben coordinar sus esfuerzos con los gerentes de operaciones para garantizar que los
procesos de manufactura existentes son capaces de producir el diseo, o de que se seleccion el proceso correcto en
la etapa 4b de la figura 3.
11

Figura No 3: Estructura integrada para el diseo de bienes y servicios
Para la mayor parte de los bienes manufacturados, esta fase por lo general incluye la prueba de prototipos. Prueba
de prototipos es el proceso por el que se construye un modelo (real o simulado) para probar las propiedades
fsicas del artculo o emplearlo en condiciones de operacin reales, as como las reacciones que tiene el cliente
ante los prototipos. Por ejemplo, al desarrollar la interfaz del usuario para un sistema de navegacin de automvil,
BMW realiz con los clientes pruebas exhaustivas con un teclado, botn giratorio y palanca [se seleccion el botn
giratorio]. Los aviones Boeing 777 se construyeron con el uso de prototipos digitales que simulaban distintas
condiciones de operacin; no se produjeron prototipos fsicos.
Muchas empresas consideran a sus clientes participantes destacados del desarrollo del producto. Por ejemplo, Ames
Rubber Corporation, fabricante de rollos de caucho para mquinas de oficina, utiliza un enfoque de cuatro pasos
para desarrollar un producto, el cual mantiene una comunicacin estrecha con el cliente. Es comn que Ames
proyecte un producto nuevo con una serie de reuniones con el cliente y un grupo de ventas y marketing o de
servicios tcnicos. A partir de estas reuniones la administracin prepara una lista corta de todos los requerimientos
tcnicos, materiales y operativos, la cual se remite a departamentos internos tales como ingeniera, calidad y
manufactura. Entonces, el equipo tcnico selecciona los materiales, procesos y procedimientos y enva sus
elecciones al cliente, con cuya aprobacin se construye un prototipo. Ames muestra ste a los clientes, quienes lo
evalan, prueban y reportan los resultados a la empresa. Ames efecta las modificaciones solicitadas y devuelve el
prototipo para que se hagan ms pruebas. Este proceso contina hasta que el cliente est satisfecho por completo. A
continuacin, Ames hace una corrida de preproduccin limitada durante la que se recaban datos, mismos que se
analizan y comparten con los clientes. La produccin a toda capacidad no comienza hasta la aprobacin de stos.
Despus de que se finaliza el diseo de un bien manufacturado, los gerentes de operaciones deben seleccionar los
procesos que resulten mejores para fabricarlo, etapa 4b de la figura 3. Esto implica elegir la tecnologa y equipo
12

apropiados, as como determinar la disposicin de las instalaciones. En el siguiente captulo se estudia la seleccin
y diseo del proceso y en captulos posteriores se analiza la disposicin de las instalaciones. Como ya se dijo, esto
debe ser un esfuerzo coordinado con los ingenieros de diseo. Todos los departamentos desempean roles cruciales
en el proceso de diseo. El objetivo del diseador es delinear un producto que cumpla con los requerimientos
funcionales deseados. El objetivo del ingeniero de manufactura es producirlo de manera eficiente. La meta del
vendedor es vender el bien manufacturado, y la del personal de finanzas es obtener utilidades. La funcin de
compras busca partes que satisfagan los requerimientos de calidad, la de empaques y distribucin lleva el producto
al cliente en buenas condiciones de operacin. Es evidente que todas las funciones de negocios tienen un inters en
el producto; por tanto, todas deben trabajar juntas. En la actualidad, muchas empresas utilizan equipos de funciones
cruzadas para disear el producto, que incluyen a individuos de todas las funciones claves para garantizar la
coordinacin
Diseo robusto y funcin de prdida de Taguchi

El desempeo de un artculo manufacturado se ve afectado por variaciones que ocurren durante su produccin,
factores ambientales y las formas en que la gente lo utiliza. El diseo debe tomar en cuenta estos aspectos. Un
objeto de alta calidad debe funcionar en forma consistente cercano a su objetivo de rendimiento a lo largo de toda
su vida y en todas las condiciones de operacin. Por tanto, un diseo eficaz debe identificar las especificaciones del
producto o parmetros del proceso que minimicen la sensibilidad de los diseos ante las fuentes de variacin en la
fbrica y en condiciones de uso. Se llaman bienes robustos aquellos que no son sensibles a las fuentes de variacin
externa. Un ejemplo de diseo robusto es el "efecto de engrane" con que se disean
los campos de golf modernos, que trae de regreso la pelota en lnea recta aun si es golpeada fuera del "punto dulce"
del club. Este concepto se aplica tambin a los servicios. Por ejemplo, un cajero automtico (ATM) slo permite
ciertas formas de hacer transacciones financieras. El cliente debe ejecutar los pasos en cierto modo o secuencia, o la
operacin no se procesar. ste no es un diseo particularmente robusto.
Un enfoque para el diseo robusto desarrollado por Genichi Taguchi, de Japn, ha recibido considerable atencin.
La premisa original de Taguchi es sencilla: En lugar de hacer esfuerzos constantes para controlar un proceso a fin
de asegurar una calidad consistente, disear el artculo manufacturado para obtener alta calidad a pesar de las
variaciones que pudieran ocurrir en la lnea de produccin. El enfoque de Taguchi se basa en el empleo de
experimentos diseados de forma estadstica para optimizar el procesos de diseo y manufactura; ste se incorpora
a muchos sistemas de diseo asistido por computadora. La implementacin de la tcnica de Taguchi en ITT
Corporation ha reducido los defectos en ms de la mitad, con ahorros de $60 millones en los dos primeros aos.
AT&T tambin utiliz este enfoque para desarrollar un circuito integrado para amplificar seales de voz. Segn el
diseo original, el circuito tena que fabricarse de manera muy precisa para evitar variaciones en la intensidad de la
seal. Un circuito as habra sido muy costoso debido a los controles de calidad restrictivos que son necesarios
durante el proceso de manufactura. Pero los ingenieros de AT&T, despus de probar y analizar el diseo, se dieron
cuenta de que si se reduca la resistencia del circuito, un cambio menor sin costos asociados, ste sera mucho
menos sensible a las variaciones durante la fabricacin. El resultado fue una mejora de 40 por ciento en la calidad.
Taguchi tambin explic el valor econmico de reducir la variacin en la manufactura, pues sostena que la prctica
tradicional de cumplir las especificaciones de diseo era inherentemente defectuosa. Para la mayora de objetos que
se fabrican, los planos de diseo especifican una dimensin objetivo (llamada nominal), y un rango de variacin
permisible (la tolerancia), por ejemplo 0.500 0.020 cm. La dimensin nominal es 0.500 cm, pero puede variar
dentro de un rango que va de 0.480 a 0.520 cm. Esto supone que el cliente, sea el consumidor final o el siguiente
departamento del proceso productivo, aceptara cualquier valor entre 0.480 y 0.520, pero no estara satisfecho con
un valor fuera de ese rango (en ocasiones esto se llama la "meta posterior al modelo", con base en las
especificaciones). Asimismo, este enfoque supone que los costos no dependen del valor real de la dimensin
mientras est dentro de la tolerancia especificada (vase la figura 4).
Pero, cul es la diferencia real entre 0.479 y 0.481? La primera medida se considerara "fuera de la especificacin"
y el trabajo se repetira o se desechara, mientras que la segunda sera aceptable. En realidad, el impacto de
cualquier valor en la caracterstica de desempeo del producto sera ms o menos el mismo. Ningn valor est cerca
de la especificacin nominal de 0.500. La especificacin nominal es el valor objetivo ideal para la caracterstica
crtica de la calidad. El enfoque de Taguchi supone que entre ms pequea sea la variacin respecto de la
especificacin nominal, mejor es la calidad. A su vez los productos son ms consistentes y los costos totales
disminuyen. El ejemplo que sigue ilustra el concepto anterior.
El peridico japons Ashai public un ejemplo que compara el costo y la calidad de los televisores Sony en dos
plantas, en Japn y San Diego, respectivamente. La densidad del color de todas las unidades producidas en la planta
de San Diego estaba dentro de las especificaciones, en tanto que algunas de las que se embarcaban de la planta
13

japonesa no (vase la figura 5). Sin embargo, la prdida promedio por unidad en dicha planta era superior en $0.89
que la de la planta en Japn.
La figura No 4: Enfoque tradicional posterior a la meta de cumplimento de las especificaciones.
Este costo mayor ocurra porque los trabajadores de San Diego ajustaban las unidades que estaban fuera de las
especificaciones, lo que agregaba costos al proceso. Adems, era ms probable que los clientes se quejaran de una
unidad ajustada para cumplir en forma mnima con las especificaciones que de otra que estuviera cerca del valor
meta original, por lo que se incurrira en mayores costos de servicio en el campo. La figura 5 ilustra que menos
equipos producidos en Estados Unidos cumplan el valor meta de la densidad de color. La distribucin de la calidad
en la planta japonesa era ms uniforme cerca de dicho valor, y aunque algunas unidades quedaban fuera de la
especificacin, el costo total fue menor. Tambin note en la figura 5 la diferencia de varianza respecto del valor
meta de 2 = 8.33 en una fbrica estadounidense, en comparacin con 2 = 2.78 en una planta japonesa. Cul
fbrica produce la salida ms consistente? Cul tendra los clientes ms satisfechos?
Figura No 5: Variacin de componentes de televisin fabricados en Estado Unidos en comparacin con los
fabricados en Japn
Taguchi midi la calidad como la variacin del valor meta de una especificacin de diseo y luego tradujo esa
variacin a una "funcin de prdida" econmica que expresa el costo de la variacin en trminos monetarios.
Supuso que las prdidas se podan aproximar con una funcin cuadrtica de modo que las desviaciones ms grandes
del objetivo ocasionaran prdidas cada vez mayores. Para el caso en que un valor objetivo especfico es mejor y la
calidad se deteriora conforme el valor se aleja del objetivo hacia cualquier lado (lo que se llama "nominal es
mejor"), la funcin de prdida es representada por:
L(x) = k(x - T)2
(6.1)
Donde
L(x) es el valor monetario de la prdida asociada con la desviacin de la meta, T,
x es el valor real de la dimensin,
k es una constante que traduce la desviacin a dlares.
La figura 6 ilustra esta funcin de prdida de Taguchi.
14

Figura No 6: Funcin de prdida de Taguchi, nominal es mejor
La constante k se estima con la determinacin del costo de reparacin o reemplazo si ocurre cierta desviacin de la
meta, como se ilustra con el ejemplo que sigue. Suponga que la especificacin para cierto elemento es de 0.500
0.020 cm. El anlisis detallado de las devoluciones y reparaciones de productos ha revelado que muchas de las
fallas ocurren cuando la dimensin real est cerca del extremo del rango de tolerancia, es decir, cuando las
dimensiones son aproximadamente 0.48 o 0.52, y la reparacin cuesta $50. As, en la ecuacin (6.1), la desviacin
de la meta es 0.02, x T, y L(x) =
$ 50. Se sustituyen estos valores y se tiene
50 = k(0.02)2
o bien
k = 50/0.0004 = 125,000:
Por tanto, la funcin de prdida es L(x) = 125,000(r T)2. Esto significa que cuando la desviacin es de 0.010, la
empresa espera una prdida promedio por unidad de
L(0.10) = 125,000(0.010)2 = $12.50
Conocer la funcin de prdida de Taguchi ayuda a los diseadores a determinar las tolerancias apropiadas en forma
econmica. Por ejemplo, suponga que es posible hacer un ajuste sencillo en la fbrica por slo $ 2 para hacer que
dicha dimensin se acerque a la meta. Si se hace que L(x) = $ 2 y se resuelve para x - T, se obtiene
2 = 125,000(x - T)2
x - T = 0.004
Por tanto, si la dimensin se aparta de la meta por ms de 0.004, es ms econmico ajustado en la fbrica y la
especificacin debiera ser de 0.500 0.004.
Documentos para la Produccin
Plano de montaje
Diagrama de montaje
Hoja de ruta
Orden de trabajo
Plano de Montaje: Muestra una visin del despiece del producto

A continuacin se muestran varios planos de montaje
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Diagrama de Montaje: Recoge de forma esquemtica cmo se

monta el producto, los distintos componentes, y los puntos en los que se ensambla
Diagrama de ensamble para un regulador del flujo del aire
Hoja de Ruta: Enumera todas las operaciones

Hoja de Ruta
Pieza: Escuadra
Secuencia
1
2
3
Maquina
Cortadora No 3
Cortadora No 3
Taladradora
Operacin
Corte a lo largo
Corte las esquinas 45
Taladra ambos agujeros
16
Tiempo de
preparacin
5
8
15
Tiempo de
Operacin/Unid.
0.30
0.50
3.00

4
Plegador
Inclina 90
10
0.25
Orden de Trabajo: Autorizacin para la produccin de un articulo dado, normalmente dentro de una
programacin
Relacin entre el diseo de productos, procesos y programas y la planificacin de plantas.
Las decisiones de diseo de productos, procesos, programas y plantas no se toman de manera independiente y secuencial. Se
requiere una visin clara de qu hacer y cmo hacerlo (incluyendo los conceptos, las tcnicas y las tecnologas por considerar).
Por ejemplo, el compromiso de la administracin para utilizar bahas de recepcin mltiples, lotes ms pequeos, reas de
almacenamiento descentralizadas, oficinas abiertas, cafeteras descentralizadas, equipos auto dirigidos y fabricas especializadas
guiara al equipo de diseo para generar las mejores alternativas que satisfagan los objetivos y las metas empresariales y hagan
ms competitiva a la organizacin
En caso de una planta existente, con operaciones de produccin en curso, pueden ocurrir cambios en el diseo de un producto, la
introduccin de un producto nuevo, cambios en el procesamiento de los productos y modificaciones al programa de produccin
sin afectar la ubicacin o el diseo de la planta.
Sin embargo, en muchos casos los cambios en el diseo de los productos, los procesos y los programas de las plantas de
fabricacin actuales conllevan modificaciones en la disposicin, la administracin y/o el almacenamiento (sobre todo si los
cambios en el diseo requieren ms o menos inventarios, espacio, personas, oficinas y mquinas).
En el desarrollo del producto se vinculan las necesidades y expectativas del cliente con las actividades requeridas
para fabricar el producto.
ASPECTOS DEL PLANEAMIENTO Y DISEO DEL PRODUCTO

Aspectos que la empresa debe considerar
Caractersticas: Atributos y variables

Tecnologa probada
Conocimiento del personal (know-how)
Normativas existentes
Posibilidades de fabricacin con los procesos conocidos
Confiabilidad
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Disponibilidad
Mantenibilidad
Costo
En primer lugar, hay que tener en cuenta las consideraciones de diseo con que debe contar el producto, es decir,
los aspectos funcionales y de apariencia, que se denominan genricamente variables y atributos, respectivamente.
Todo producto debe considerar en su diseo cierta relevancia de unos u otros, o una combinacin de ambos, Las
variables son caractersticas relativas a la funcionalidad del producto, son medibles con instrumentos y debido a su
objetividad no generan discusin acerca de los resultados de esa medicin y su control se basa en tolerancias que le
dan rangos de aceptabilidad que siguen una distribucin normal, al ser stas medidas de manera continua.
Los atributos tiene relacin con las apariencias y son
medibles por medio de los sentidos: color, sabor,
olor, odo y tacto; estas mediciones son subjetivas
debido a que dependen de las personas y no admiten
tolerancias, o es bueno o no, pasa-no-pasa, buenomalo, y siguen una distribucin discreta, binomial o
Poisson, para su aceptacin o rechazo.
Luego tiene que considerarse que la organizacin
cuenta con una tecnologa que conoce, basada en el
conocimiento de sus activos productivos y para la
cual su personal est ya preparado y puede obtener
buen aprovechamiento de la ya experimentada curva
de aprendizaje. Ingresar a tecnologas no probadas o
desconocidas por el personal o tratar de llevar a ste a alcanzarla con el fin de disear un producto nuevo, contiene
una gran dosis de riesgo. Debe tenerse presente que usualmente la tecnologa se desarrolla ms rpidamente que el
conocimiento (know-how) que las personas pudieran adquirir de ella y esto genera una brecha o costos de la curva
de aprendizaje (ver figura siguiente)
Al disearse los productos deben cumplir
normas relativas a fabricacin, seguridad,
proteccin ecolgica, entre otras, tales como:
fechas de vencimiento, indicaciones dadas
para el buen uso, aspectos de garanta
claramente indicados y todo aquello que
forme parte de la calidad del servicio.
Para decidir ingresar un nuevo producto, e
incluso modificar los existentes, debe contarse
con los proveedores adecuados, el proceso de
transformacin y el tiempo que el mercado
podra exigir despus de haber dado a conocer
las necesidades no satisfechas, por parte de los productos existentes, o con los nuevos que se pudieran aplicar, de tal
manera que el producto pueda ser fabricado.
Necesidades menores pueden tomarse en consideracin, especialmente si se consigue una mayor flexibilidad en los
procesos, a fin de tener una mayor cobertura de los mercados.
De todos los aspectos que deben considerarse en el diseo de un producto, existen dos que hoy revisten clara
importancia, e incluso pueden marcar la ventaja competitiva decisiva con respecto a productos similares: la
confiabilidad y la mantenibilidad, dos medidas asociadas con la calidad del producto, que se combinan en el
concepto de disponibilidad.
Confiabilidad es una caracterstica del producto que mide el tiempo de su uso libre de fallas. Es una medida
probabilstica bajo condiciones de uso de diseo estndar. El tiempo promedio entre fallas (MTBF: Mean Time
Between Failures) en horas indica de alguna manera la calidad del producto.
Mantenibilidad es la caracterstica por la cual el producto puede volver a usarse despus de que fall por alguna
razn. Es tambin una medida probabilstica bajo condiciones estndar de reparacin. El tiempo promedio de
reparacin (MTTR: Mean Time To repair) en horas indica la calidad del producto con base en su accesibilidad,
modularidad y predisposicin para ser reparado.
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Disponibilidad es la medida que combina confiabilidad y Mantenibilidad y es una medida del tiempo o la
probabilidad con la que contar un producto en su vida til, especialmente.
Al aplicar estos conceptos debe tenerse en cuenta que la calidad del producto tiene relacin con las necesidades del
mercado, lo que el consumidor est dispuesto a pagar por el uso que pretende darle al producto, relativo a los costos
de ingeniera y su combinacin de caractersticas, en los que incurrir para brindar un estndar de calidad especifico.
A este concepto se denomina la rentabilidad de la calidad del producto.
Ciclos de vida del producto

Los productos nacen, viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quiz sea til pensar que la vida
del producto se divide en cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
El ciclo de vida del producto puede ser cuestin de horas (un peridico), meses (modas de temporada o
computadoras personales), aos (videocasetes) o dcadas (el Beetle de Volkswagen). Independientemente de la
duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es la misma: disear un sistema que ayude a introducir
los nuevos productos con xito. Si la funcin de operaciones no tiene un desempeo efectivo en esta fase, la
empresa estar cargando perdedores productos que no pueden fabricarse con eficiencia o, quiz, ni siquiera
producirse.
En la figura 5.1 se muestran las cuatro etapas del ciclo de vida del producto y su relacin con la venta del producto,
el flujo de efectivo, y las utilidades obtenidas durante el ciclo de vida de un producto.
Observe que una compaa tpica presenta un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla un producto. Cuando el
producto es exitoso, esas prdidas pueden recuperarse. En algn momento, el producto exitoso produce utilidades
antes de su declinacin. Sin embargo, las utilidades son transitorias por consiguiente, se presenta la demanda
constante de nuevos productos.
Figura No: Ciclo de vida del producto, ventas, costo y utilidad
Ciclo de vida y estrategia

De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos
productos, tambin deben estarlo para desarrollar estrategias de productos nuevos y existentes.
El examen peridico de los productos es apropiado porque las estrategias cambian a medida que los productos
pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada
producto con base en su posicin en el ciclo de vida. Por lo tanto, una empresa identifica los productos o las
familias de productos y su posicin en el ciclo de vida. A continuacin revisaremos algunas alternativas de
estrategia a medida que los productos transitan por sus ciclos de vida.
Fase introductoria Como en la fase introductoria los productos an se estn afinando para el mercado, al igual
que sus tcnicas de produccin, llegan a presentarse gastos inusuales para (1) investigacin:
(2) desarrollo del producto; (3) modificacin o mejora del proceso, y (4) desarrollo del proveedor. Por ejemplo,
cuando los telfonos celulares comenzaban a introducirse, tambin se estaban definiendo las caractersticas que el
pblico deseaba. Al mismo tiempo, los administradores de operaciones se reunan para buscar las mejores tcnicas
de manufactura.
Fase de crecimiento En la etapa de crecimiento, el diseo del producto comienza a estabilizarse y es necesario
hacer un pronstico efectivo de los requerimientos de capacidad. Tambin puede ser necesario agregar capacidad o
mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en la demanda del producto.
19

Fase de madurez Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se establecieron.

Entonces resulta apropiada la produccin innovadora de gran volumen. Tambin, para lograr utilidades y
participacin en el mercado, puede ser eficaz o necesaria la mejora en el control de costos, la reduccin de las
alternativas, y la disminucin en la lnea de productos.
Fase de declinacin La administracin puede necesitar ser implacable con aquellos productos cuyo ciclo de vida
est en la etapa final. Los productos que estn muriendo suelen presentar poco atractivo para invertir recursos o
talento administrativo. A menos que estos productos contribuyan de manera nica a la reputacin de la empresa o
de su lnea de productos, o puedan venderse con una contribucin inusualmente alta, debe terminarse su
produccin.
Anlisis del producto por su valor

El administrador de operaciones efectivo selecciona los artculos que prometen ms. ste es el principio de Pareto
(es decir, enfocarse en pocos artculos importantes y no en muchos triviales) aplicado a la mezcla de productos: los
recursos deben invertirse en los pocos productos importantes y no en los muchos triviales. El anlisis del producto
por su valor enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su contribucin individual en dlares a la
empresa. Tambin enlista la contribucin total anual en dlares del producto. Una baja contribucin unitaria de un
producto en particular se vera sustancialmente distinta si representara una parte importante de las ventas de la
compaa.
El informe de un producto por su valor permite a la administracin evaluar las posibles estrategias apropiadas para
cada producto. stas pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por ejemplo, incrementar la contribucin
aumentando el precio o disminuyendo el costo), el incremento de la penetracin en el mercado (aumentando la
calidad o reduciendo el costo o el precio), o la reduccin de los costos (mejorando el proceso de produccin). El
informe tambin indica a los administradores qu ofertas de productos deben eliminarse, y cules no justifican ms
inversin en investigacin y desarrollo o en equipo importante. El informe enfoca la atencin de la administracin
en la direccin estratgica de cada producto.
GENERACIN DE NUEVOS PRODUCTOS
Debido a que los productos mueren, a que deben ser eliminados y reemplazados, y a que las empresas generan la
mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos, la seleccin, la definicin y el diseo de
producto deben realizarse de manera continua. Considere los siguientes cambios recientes en los productos: de
televisin tradicional a televisin de alta definicin, de radio tradicional a radio satelital, de cafeteras a
establecimientos del tipo Starbucks, de circos itinerantes a Cirque du Soleil, de lneas terrestres a telfonos
celulares, de telfono celular a Blackberry, de Walkman a iPod, de trapeadores simples a Swiffers y la lista
contina. Saber cmo encontrar y desarrollar con xito nuevos productos es un requisito.
Oportunidades del nuevo producto

El desarrollo dinmico de nuevos productos requiere que la organizacin construya internamente estructuras que
posean comunicacin abierta con los clientes, culturas organizacionales creativas, investigacin y desarrollo
dinmico, liderazgo fuerte, incentivos formales y capacitacin. Slo entonces una compaa podr enfocarse de
manera rentable y energtica en oportunidades especficas como las siguientes:
1. Entender al cliente es el problema principal a enfrentar en el desarrollo de nuevos productos.
2. Muchos productos comercialmente importantes son ideados o incluso elaborados, en principio, a nivel de
prototipo por los usuarios en lugar de los productores. Dichos productos tienden a ser desarrollados por
usuarios lderes compaas, organizaciones o individuos que encabezan las tendencias del mercado y cuyas
necesidades superan las de los usuarios promedio. El administrador de operaciones debe sintonizarse con el
mercado y, en particular, con los usuarios lderes.
3. El cambio econmico implica el crecimiento de los niveles de afluencia en el largo plazo, pero los ciclos
econmicos y el precio cambian en el corto plazo. Por ejemplo, en el largo plazo, cada vez ms personas
pueden comprar un automvil, aunque en el corto plazo una recesin quiz debilite su demanda.
4. El cambio sociolgico y demogrfico puede aparecer en factores como la disminucin del tamao de las
familias. Esta tendencia altera las preferencias de tamao para casas, departamentos y automviles.
5. El cambio tecnolgico hace posible el acceso a todo, desde telfonos celulares hasta iPods y corazones
artificiales.
6. El cambio poltico y legal trae consigo nuevos acuerdos comerciales, aranceles y requerimientos
gubernamentales.
7. Otros cambios pueden estar relacionados con prcticas habituales en el mercado, estndares profesionales,
proveedores y distribuidores.
Los administradores de operaciones deben estar conscientes de estos factores y ser capaces de anticipar cambios en
las oportunidades de un producto, en los productos mismos, en el volumen de los productos, y en la mezcla de
productos.
Importancia de los nuevos productos

20

La importancia de los nuevos productos no est sobreestimada. Las compaas lderes generan una porcin
sustancial de sus ventas con productos que tienen menos de 5 aos de antigedad. Incluso Disney necesita nuevos
parques temticos para aumentar la asistencia. La necesidad de nuevos productos es la razn por la que Gillette
desarroll su rastrillo con mltiples navajas, sin importar que continuaran las altas ventas de su exitoso rastrillo
Sensor; asimismo, es el motivo por el que Disney innova a pesar de ser la compaa de entretenimiento familiar
lder en el mundo.
A pesar de los constantes esfuerzos por introducir nuevos productos viables, muchos no tienen xito. De hecho,
para General Mills no fue fcil desarrollar un producto ganador en el mercado de cereales para el desayuno definido
como un cereal que obtiene un limitado 1% del mercado. Entre las diez principales marcas de cereal, el ms joven,
Honey Nut Cheerios, fue creado en 1979. DuPont estima que son necesarias 250 ideas para lograr un producto
comercializable.
Como puede observarse, la seleccin, la definicin y el diseo de productos ocurren con frecuencia, quiz cientos
de veces por cada producto financieramente exitosos. Los administradores de operaciones y sus organizaciones
deben estar dispuestos a aceptar el riesgo y tolerar los fracasos. Es necesario ajustarse a un gran volumen de ideas
para nuevos productos mientras se mantienen las actividades con las que ya se est comprometido.
DESARROLLO DEL PRODUCTO

Sistema de desarrollo del producto
Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el flujo de efectivo, la dinmica del
mercado, el ciclo de vida del producto, y las capacidades de la organizacin. La empresa debe tener dinero para
desarrollar el producto, comprender los cambios constantes que ocurren en el mercado, y disponer del talento y de
los recursos necesarios. El sistema de desarrollo del producto puede determinar no slo el xito del producto, sino
tambin el futuro de la empresa. En la figura 5.3 se muestran las etapas que deben cumplirse en el desarrollo del
producto. En este sistema, las alternativas del producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su propia
proyeccin y criterio de evaluacin que ofrece retroalimentacin a los pasos anteriores.
El proceso de proyeccin se extiende hasta la funcin de operaciones. El desarrollo ptimo del producto depende no
slo del apoyo de otras reas de la empresa, sino tambin de la integracin satisfactoria de las 10 decisiones de AO,
es decir, desde el diseo del producto hasta el mantenimiento.
La identificacin de productos que parecieran tener posibilidades de captar una buena participacin de mercado, ser
eficientes en costos y redituables, pero que fueran muy difciles de producir, conducira al fracaso ms que al
triunfo.
Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

El QFD (Quality function deployment; despliegue de la funcin de calidad) se refiere a (1) determinar qu
satisfar al cliente y (2) traducir los deseos del cliente en un diseo meta. La idea es captar un buen entendimiento
de los deseos del cliente e identificar las soluciones de proceso alternativas.
21

Despus, esta informacin se integra en el diseo del producto en evolucin. El QFD se usa al inicio del proceso de diseo para
ayudar a determinar qu satisfar al cliente y dnde desplegar los esfuerzos sobre la calidad.
Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una tcnica grfica utilizada para definir la
relacin entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Slo definiendo esta relacin en forma rigurosa los
administradores de operaciones podrn construir productos y procesos con las caractersticas deseadas por los clientes. La
definicin de esta relacin marca el primer paso para construir un sistema de produccin de clase mundial. Para construir la casa
de la calidad realizamos siete pasos bsicos:
1. Identificar lo que el cliente desea. (Qu quieren encontrar los clientes potenciales en este producto?).
2. Identificar cmo el producto y/o servicio satisfar los deseos del cliente. (Identificar caractersticas, rasgos o atributos
especficos del producto y mostrar cmo van a satisfacer los deseos del cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cmo del producto. (Construir una matriz, como la del ejemplo 1 de la pgina
siguiente, que muestre esta relacin).
4. Identificar las relaciones entre los cmo de la empresa. (Cmo se vinculan entre s nuestro cmo? En el siguiente ejemplo
existe una fuerte relacin entre bajos requerimientos de electricidad y enfoque automtico, exposicin automtica y una paleta
de colores porque todos requieren electricidad. (Esta relacin se muestra en el techo de la casa en el ejemplo 1).
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones de importancia que proporciona
el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calculan nuestras clasificaciones de importancia, como en el ejemplo
1).
6. Evaluar los productos de la competencia. (Qu tan bien satisfacen los productos competidores los deseos del cliente? Tal
evaluacin, como se muestra en las dos columnas situadas a la derecha de la figura del ejemplo 1, se basar en una investigacin
de mercado).
7. Determinar los atributos tcnicos deseables, su desempeo, y el desempeo de la competencia frente a estos atributos. (Esto se
hace en la parte inferior de la figura del ejemplo 1).
22

Great Cameras, Inc., quiere implementar una metodologa que fortalezca su capacidad de satisfacer los deseos del cliente con su nueva
cmara digital.
Mtodo: Use la casa de la calidad de QFD.

Solucin: Construya la casa de la calidad para Great Cameras, Inc. Esto se har aqu usando las lminas 1, 2, 3 y 4.
Razonamiento: QFD proporciona una herramienta tcnica que estructura caractersticas de diseo
y aspectos tcnicos, asimismo otorga clasificaciones de la importancia y una comparacin con la competencia.
Otro uso del despliegue de la funcin de calidad (QFD) es mostrar cmo se desplegar el esfuerzo de calidad.
Como se muestra en la figura 5.4, las caractersticas de diseo de la casa 1 se convierten en las entradas de la casa
2, que se satisfacen mediante los componentes especficos del producto. De manera similar, el concepto se lleva a la
casa 3, donde los componentes especficos se satisfacen con los procesos de produccin particulares. Una vez que
se definen, esos procesos de produccin se convierten en los requerimientos de la casa 4 que se satisfarn mediante
un plan de calidad, el cual asegurar el cumplimiento de dichos procesos. El plan de calidad es un conjunto de
tolerancias, procedimientos, mtodos y tcnicas de muestreo especficas cuya finalidad es asegurar que el proceso
de produccin satisfaga los requerimientos del cliente.
Mucho del esfuerzo del QFD se dedica a satisfacer los requerimientos del cliente con las caractersticas del diseo
(casa 1 en la figura 5.4), y no debe subestimarse su importancia. Sin embargo, la secuencia de casas es una forma
efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el sistema.
23

La serie de casas ayuda a que los administradores de operaciones determinen dnde desplegar los recursos de la
calidad. De esta forma cumplimos los requerimientos del cliente, fabricamos productos de calidad, y obtenemos
pedidos.
Organizacin para el desarrollo del producto

A continuacin se vern cuatro enfoques acerca de cmo organizar el desarrollo del producto. Primero, el enfoque
tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organizacin con distintos departamentos:
un departamento de investigacin y desarrollo para realizar los estudios necesarios; un departamento de ingeniera
para disear el producto; un departamento de ingeniera de manufactura para disear un producto que se pueda
producir; y un departamento de produccin para fabricar el producto. La ventaja singular de este enfoque es que
existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja clara es que carece de visin a futuro: Cmo manejarn los
departamentos subsecuentes incluidos en el proceso los conceptos, ideas y diseos que se les presenten y, al final,
qu opinar el cliente del producto?
Un segundo y popular enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que impulse al producto a travs
del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas. Sin embargo, un tercer enfoque, y
quiz el mejor para el desarrollo del producto, empleado en Estados Unidos parece ser el uso de equipos. A estos
equipos se les conoce indistintamente como equipos de desarrollo de producto, equipos de diseo para la
manufacturabilidad o equipos de ingeniera de valor.
Los japoneses usan un cuarto enfoque. Ellos eluden el problema del equipo ya que no subdividen a las
organizaciones en departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, etc. De acuerdo con el estilo
japons de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola organizacin. La
cultura y el estilo de administracin japonesas son ms colegiados y la organizacin menos estructurada que en la
mayora de los pases de Occidente. Por lo tanto, los japoneses encuentran innecesario tener equipos mientras se
cuente con la comunicacin y coordinacin necesarias.
Sin embargo, el estilo occidental tpico y la costumbre convencional es el uso de equipos.
Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del mercado de
un producto en el logro del xito para ese producto (observe la figura 5.3 en la pgina 163).
Estos equipos suelen incluir representantes de marketing, manufactura, compras, aseguramiento de la calidad, y
servicio en campo. Muchos equipos tambin incluyen representantes de los vendedores. Sin importar la naturaleza
formal del esfuerzo que implica el desarrollo de un producto, las investigaciones sugieren que el xito tiene ms
probabilidades de lograrse en los ambientes abiertos y de alta participacin, donde se permite involucrarse a
quienes pueden hacer contribuciones potenciales. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer
exitoso un bien o servicio. Esto incluye la posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.
Figura 5.4 La secuencia de casas de la calidad indica la forma de desplegar los recursos para satisfacer los
requerimientos del cliente
Al uso de tales equipos tambin se le llama ingeniera concurrente e implica un equipo que representa a todas las
reas afectadas (es conocido como equipo interfuncional). La ingeniera concurrente implica adems agilizar el
desarrollo del producto mediante la realizacin simultnea de varios aspectos del desarrollo de producto.7 El
enfoque de equipos es la estructura dominante para el desarrollo de productos en las organizaciones
estadounidenses lderes.
Manufacturabilidad e ingeniera de valor

24

Las actividades de manufacturabilidad e ingeniera de valor se refieren a la mejora del diseo y de las
especificaciones en las etapas de investigacin, desarrollo, diseo y produccin del producto. Adems de la
inmediata y evidente reduccin del costo, el diseo para la manufacturabilidad y la ingeniera de valor pueden
producir otros beneficios. Estos incluyen:
1. Reduccin de la complejidad del producto.
2. Estandarizacin adicional de componentes.
3. Mejora de aspectos funcionales del producto.
4. Mejor diseo del trabajo y de la seguridad en el trabajo.
5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.
6. Diseo robusto.
Las actividades de manufacturabilidad e ingeniera de valor son quiz la mejor tcnica de que dispone la
administracin de operaciones para evitar costos. Producen mejoras en el valor al enfocarse en alcanzar las
especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los requerimientos del cliente de una forma ptima. Los
programas de ingeniera de valor, cuando su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70% el costo sin
disminuir la calidad. Algunos estudios indican que por cada dlar invertido
en ingeniera de valor es posible ahorrar entre 10 y 25 dlares.
El diseo del producto afecta prcticamente todos los aspectos del gasto de operacin. En consecuencia, el proceso
de desarrollo necesita asegurar la evaluacin exhaustiva del diseo antes de comprometerse a producirlo. En la
figura 5.5 se muestra la reduccin del costo que se logra en un soporte para montaje mediante la ingeniera de valor.
CONSIDERACIONES PARA EL DISEO DEL PRODUCTO

Adems de la construccin de un sistema y una estructura organizacional efectivos para el desarrollo
del producto, tambin son importantes varias tcnicas para disear el producto. A continuacin revisaremos
siete de ellas: (1) diseo robusto; (2) diseo modular; (3) diseo asistido por computadora (CAD);
(4) manufactura asistida por computadora (CAM); (5) tecnologa de realidad virtual; (6) anlisis de
valor, y (7) diseos amigables con el ambiente.
Diseo robusto
Diseo robusto significa que el producto est diseado para que pequeas variaciones en la produccin
o el ensamble no tengan un efecto adverso en el producto. Por ejemplo, Lucent desarroll un circuito
integrado que puede usarse en muchos productos para amplificar las seales de voz. Segn el
diseo original, el circuito deba fabricarse con mucha precisin para evitar variaciones en la intensidad
de la seal. La produccin de dicho circuito habra sido muy costosa a causa de los estrictos controles de
calidad necesarios durante el proceso de manufactura. Sin embargo, despus de analizar y probar el
diseo, los ingenieros de Lucent se dieron cuenta de que si se reducan las resistencias del circuito un
cambio menor sin costo asociado ste sera mucho menos sensible a las variaciones de produccin. El
resultado fue una mejora del 40% en la calidad.
Diseo modular
Los productos diseados mediante componentes fcilmente segmentados se conocen como diseos
modulares. Los diseos modulares ofrecen flexibilidad a los departamentos de produccin y marketing.
El departamento de produccin tpicamente encuentra til el diseo modular porque facilita el desarrollo
del producto, la produccin y los cambios subsecuentes. An ms, la modularidad sera del
agrado del departamento de marketing porque agrega flexibilidad a las formas en que se puede satisfacer
al cliente. Por ejemplo, prcticamente todos los mejores sistemas de sonido de alta fidelidad se
producen y venden de esta manera. La personalizacin que proporciona el diseo modular permite
que los clientes combinen y renan las partes de acuerdo con su propio gusto. ste es el mismo
enfoque que adopta Harley-Davidson, donde un nmero relativamente bajo de motores, tanques de
gasolina, chasis y sistemas de suspensin se combinan para conformar una gran variedad de motocicletas.
Se estima que muchos fabricantes de automviles, mediante la combinacin de los mdulos
25

existentes, podran nunca producir dos autos iguales. Este mismo concepto modular se aplica en
muchas industrias, desde fabricantes de fuselajes hasta restaurantes de comida rpida. Airbus usa los
mismos mdulos de ala en varios aviones, igual que McDonalds y Burger King emplean relativamente
pocos mdulos (queso, lechuga, bollos, salsas, pepinillos, carne, papas fritas, etc.) para hacer
gran variedad de comidas.
Diseo asistido por computadora (CAD)
El CAD (Computer-Aided Design; diseo asistido por computadora) es el uso de computadoras
para disear productos y preparar su documentacin de ingeniera en forma interactiva. El uso y la
variedad de software de CAD son amplios y se estn expandiendo rpidamente. Los programas de
CAD hacen posible que los diseadores usen dibujos tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al
acortar los ciclos de desarrollo para casi todos los productos (vea fotos de diseos tridimensionales en
la pgina 168). La velocidad y facilidad con las que el CAD permite manipular, analizar y modificar los
diseos complejos hacen posible la revisin de numerosas alternativas antes de tomar una decisin final.
Desarrollo ms rpido, mejores productos, flujo preciso de informacin hacia otros departamentos todo
esto contribuye a una tremenda recuperacin de la inversin en un CAD. La recuperacin es particularmente
significativa porque la mayora de los costos de un producto se determinan en la etapa de diseo.
Una extensin del CAD es el software DFMA (Design For Manufacture and Assembly; diseo para
la manufactura y el ensamble), el cual se enfoca en los efectos que produce el diseo en el ensamble.
El DFMA permite que los diseadores examinen la integracin de los diseos de producto antes
de que ste se fabrique. Por ejemplo, el DFMA permite que los diseadores examinen cmo se colocar
la transmisin en un automvil en la lnea de produccin, an cuando el auto y la transmisin estn
todava en la etapa de diseo.
Una segunda extensin del CAD es el modelado de objetos en 3-D. Esta tecnologa es particularmente
til para el desarrollo de prototipos pequeos (como se muestra en la fotografa de la pgina 169).
El modelado de objetos en 3-D construye con rapidez un modelo en capas muy delgadas de materiales
sintticos para su evaluacin. Esta tecnologa agiliza el desarrollo puesto que evita un proceso ms
largo y formal de manufactura. Ya existen impresoras en 3-D, con un costo de entre 20,000 y 50,000 d- lares. El
fabricante de zapatos Timberland Inc., las utiliza para permitir a los diseadores de calzado
ver sus construcciones de un da para otro en vez de esperar una semana para que los modeladores las
formen.8
Algunos sistemas de CAD se han llevado a internet a travs del comercio electrnico, donde
vinculan el diseo computarizado con compras, contratistas, manufactura y mantenimiento a largo
plazo. Esta evolucin apoya los rpidos cambios de producto y la creciente tendencia hacia la personalizacin
masiva. Con CAD en internet, los clientes entran a la biblioteca de diseo de los proveedores
y hacen cambios en el diseo. Despus, el software del proveedor puede generar los dibujos
automticamente, actualizar la lista estructurada de materiales, y preparar las instrucciones necesarias
para el proceso de produccin del proveedor. El resultado es una produccin ms rpida y barata de
productos personalizados.
A medida que los ciclos de vida se acortan y el diseo es ms complejo, la colaboracin entre departamentos,
instalaciones y proveedores a travs del mundo se vuelve crucial. El potencial de dicha
colaboracin ha probado ser tan importante que se desarroll un estndar para permitir su intercambio,
el denominado STEP (Standard for The Exchange of Product data; estndar para el intercambio
de datos de producto). El STEP permite que los fabricantes expresen la informacin de productos en
3-D en un formato estndar para que pueda intercambiarse de manera internacional, haciendo posible
que fabricantes dispersos geogrficamente integren los procesos de diseo, manufactura y apoyo.9
Manufactura asistida por computadora (CAM)
La CAM (Computer-Aided Manufacturing; manufactura asistida por computadora) se refiere al
uso de programas de cmputo especializados para dirigir y controlar equipos de produccin. Cuando
la informacin del diseo asistido por computadora (CAD) se traduce en instrucciones para la manufactura
asistida por computadora (CAM), el resultado de estas dos tecnologas es CAD/CAM.
Los beneficios de CAD y CAM incluyen:
1. Calidad en el producto: El CAD le permite al diseador investigar ms alternativas, problemas y
peligros potenciales.
2. Menor tiempo de diseo: Una etapa de diseo ms corta reduce el costo y permite responder ms
rpido al mercado.
3. Reduccin del costo de produccin: La reduccin del inventario, el uso ms eficiente del personal
mediante una programacin mejorada, y la implementacin ms rpida de los cambios de diseo
reducen los costos.
(a)
(b)
(
26

4. Disponibilidad de una base de datos: Proporciona informacin para otro software de manufactura
y datos precisos de los datos del producto para que todos trabajen con la misma informacin,
lo que resulta en reducciones drsticas del costo.
5. Nuevo conjunto de capacidades: Por ejemplo, la capacidad de rotar y describir objetos en tres
dimensiones para verificar espacios de entrada, relacionar partes con aditamentos, mejorar el uso
de mquinas herramientas de control numrico todas estas caractersticas ofrecen una nueva
capacidad para la manufactura. CAD/CAM elimina una buena parte del trabajo de detalle, permitiendo
que los diseadores se concentren en los aspectos conceptuales e imaginativos de su tarea.
Tecnologa de realidad virtual
La realidad virtual es una forma de comunicacin visual en la que las imgenes sustituyen las cosas
reales, permitiendo al usuario responder en forma interactiva. Las races de la tecnologa de la realidad
virtual en las operaciones se encuentran en el diseo asistido por computadora. Una vez que la
informacin del diseo se encuentra en un sistema CAD, tambin se encuentra en forma electrnica
digital para otros usos. Por ejemplo, General Motors crea su versin de un automvil virtual usando
proyectores de video montados en el techo para proyectar imgenes estereoscpicas en el piso de un
pequeo cuarto vaco, cuarto de proyeccin (vea la fotografa de la pgina 170). Despus de colocarse
los anteojos especiales, tanto diseadores como clientes observan un modelo tridimensional de cmo
se vera el interior de un nuevo diseo. La realidad virtual tambin se est utilizando para desarrollar
distribuciones en 3-D de cualquier cosa, desde restaurantes hasta parques de diversiones. Los cambios
en el automvil, restaurante o juegos se realizan en forma mucho ms econmica en su etapa de diseo
de lo que costaran despus.
Anlisis de valor
Aunque la ingeniera de valor (analizada en la pgina 166) se enfoca en la mejora del diseo de preproduccin,
el anlisis de valor, una tcnica relacionada, tiene lugar durante el proceso de produccin,
cuando es claro el xito de un nuevo producto. El anlisis de valor busca mejoras que conduzcan a un
mejor producto o a la produccin ms econmica del producto. Las tcnicas y ventajas del anlisis de
valor son las mismas que las de la ingeniera de valor, aunque su implementacin llega a requerir
algunos cambios menores puesto que un anlisis de valor tiene lugar mientras el producto se fabrica.
Diseos ticos y amigables con el ambiente
Una de las actividades del administrador de operaciones ms ticas, y ms acertadas en trminos
ambientales, es la mejora de la productividad al mismo tiempo que se entregan bienes y servicios
deseados. Los administradores de operaciones pueden reducir los costos mientras preservan los recursos.
Todo el ciclo de vida del producto desde el diseo, la produccin, y hasta la destruccin final
proporciona una oportunidad de conservar recursos. El planeta Tierra es finito; los administradores
que le sacan ms provecho a sus recursos son sus hroes. A continuacin se presentan ejemplos de
cmo tres empresas son tica y ambientalmente responsables:
En la etapa de diseo, DuPont desarroll una pelcula de polister ms fuerte y delgada con el fin
de usar menos material y que su produccin cueste menos. Asimismo, como la pelcula funciona
mejor, los clientes estn dispuestos a pagar ms por ella.
En la etapa de produccin, Bristol-Meyers Squibb estableci un programa ambiental y de prevencin
de la contaminacin diseado para atender los aspectos ambientales, de salud y seguridad en
todas las etapas del ciclo de vida del producto. Ban Roll-On fue uno de los primeros productos
estudiados. El reempaque de Ban en cajas de cartn ms pequeas dio como resultado el ahorro
de 600 toneladas de cartn reciclado. El producto requiri entonces un 55% menos de espacio de
anaquel para su exhibicin. Como resultado, no slo previene la contaminacin, tambin reduce
los costos operativos de almacenamiento.
En la etapa de destruccin, la industria automovilstica ha sido muy exitosa: En la actualidad, esta
industria recicla ms del 75% del peso del material de 10 millones de automviles desechados
cada ao. Una parte de este xito se debe al cuidado puesto en la etapa de diseo. Por ejemplo,
BMW, con diseos ambientalmente amigables, recicla gran parte del automvil, incluyendo
muchos componentes plsticos (vea la fotografa de la pgina siguiente).
Estos esfuerzos son consistentes con los aspectos ambientales incluidos en la norma ISO 14000, un
tema que se aborda en el captulo 6.
El enfoque tico Una forma de establecer programas como los de DuPont, Bristol-Meyers
Squibb y BMW consiste en agregar un gasto por concepto tico y ambiental al trabajo de los administradores
de operaciones y sus equipos de ingeniera y anlisis de valor. Con miembros del equipo
provenientes de distintas reas funcionales trabajando juntos, puede presentarse un amplio rango de
enfoques y perspectivas. Administradores y equipos deben considerar dos aspectos:
Primero, deben observar el producto desde una perspectiva de sistemas es decir, ver el producto
en trminos de sus efectos en toda la economa. Esto significa una mirada global a las entradas,
los procesos y las salidas de la compaa, reconociendo que algunos de los recursos, considerados
27

gratuitos por mucho tiempo, de hecho no lo son. Las partculas y el azufre suspendidos en el aire
representan contaminacin para alguien ms; de manera similar, bacterias y fosfatos arrastrados
por las corrientes de agua se convierten en el problema de alguien ms. En el caso de la batalla
entre contenedores de papel o de poliestireno, cul es realmente mejor y bajo qu criterio?
Podemos saber cul es ms econmico para la empresa pero, es tambin el ms econmico para
la sociedad?
Segundo, los administradores de operaciones deben considerar el ciclo de vida del producto, es
decir, del diseo, pasando por la produccin, hasta la disposicin final. La meta es disminuir el
impacto ambiental del producto a lo largo de su vida; una tarea desafiante.10
La probabilidad de tomar decisiones ticas mejorar si los administradores mantienen estas dos perspectivas
y conservan un dilogo abierto entre todos los participantes.
Metas Las metas para los diseos ticos y amigables con el ambiente son:
1. Desarrollar productos seguros y correctos en trminos ambientales.
2. Minimizar el desperdicio de materias primas y energa.
3. Reducir la responsabilidad ambiental.
4. Incrementar la efectividad en los costos como resultado de cumplir las normas ambientales.
5. Lograr el reconocimiento como buenos ciudadanos corporativos.
Directrices Las siguientes seis directrices pueden ayudar a los administradores de operaciones a
lograr diseos ticos y amigables con el ambiente:
1. Hacer productos reciclables: Muchas compaas estn haciendo esto por s mismas, pero
Estados Unidos y la Unin Europea han retirado leyes que afectan una variedad de productos,
desde automviles y llantas hasta computadoras. No slo la mayor parte de un automvil es reciclada,
sino tambin ms de la mitad de las latas de aluminio y una gran parte del papel, el plstico
y el vidrio. En algunos casos, como en las llantas, el fabricante es responsable por el 100%
de la disposicin.
2. Usar materiales reciclados: En 3-M, las fibras con jabn Scotch-Brite estn diseadas para utilizar
plsticos reciclados, como lo estn las bancas para parques y otros productos en Plastic
Recycling Corporation.
3. Usar ingredientes menos dainos: Standard Register, como la mayora de las industrias de
impresin, ha reemplazado las tintas peligrosas para el ambiente por tintas elaboradas con soya
que disminuyen la contaminacin del aire y del agua.
4. Usar componentes ms ligeros: Las industrias de automviles y camiones continan expandiendo
el uso de componentes de aluminio y plstico para reducir el peso. Incluso Mercedes est construyendo
carroceras a partir de una fibra de la planta del banano (pltano) que es a la vez
biodegradable y ligera.11 De manera similar, Boeing utiliza fibra de carbn, compuestos epxicos
y lminas de grafito y titanio para reducir el peso en su nuevo Dreamliner 787. Estos cambios
pueden ser caros, pero producen automviles, camiones y aviones menos dainos para el ambiente
al incrementar el rendimiento y el kilometraje.
5. Usar menos energa: Mientras las industrias de automviles, camiones y aeronutica redisean
sus productos para que rindan ms kilometraje, General Electric redisea una nueva generacin
de refrigeradores que necesitan mucha menos electricidad durante su tiempo de vida. DuPont es
tan buena en el uso eficiente de la energa, que ha convertido su experiencia en un negocio de
consultora.
6. Utilizar menos material: Muchas organizaciones desperdician material en la planta y en el
empaque. En una planta de semiconductores de Sony, un equipo de empleados logr reducir en
50% la cantidad de qumicos empleada en el proceso de grabado de tarjetas. Estos xitos y otros
semejantes disminuyen tanto los costos de produccin como las preocupaciones por el ambiente.
Para evitar los empaques, el hotel Bostons Park Plaza elimin las barras de jabn y los frascos de
champ e instal dispositivos despachadores en sus baos. Esto ahorr la necesidad de utilizar un
milln de contenedores de plstico al ao.
Aspectos que consideran los clientes

La empresa debe tener en consideracin lo que el cliente toma en cuenta al usar el bien o recibir el servicio. David
Garvin, de la Universidad de Harvard, en su artculo Competir en las ocho dimensiones de la calidad indica que
las ocho caractersticas que deben evaluarse cuidadosamente son:
Prestaciones
Peculiaridades
Confiabilidad
Conformidad con las especificaciones
Durabilidad
Disposicin de servicio
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Esttica
Calidad percibida
Muchos de estos aspectos se definen por si mismos, pero podra hacerse un anlisis del concepto disposicin de
servicio, que ahora le dan a un producto un mayor mercado, y cubren mas probabilidades de uso y de aceptacin
por la diversidad de aplicaciones.
La disposicin de servicio es algo que tiene que ser comprendido por los productores, por que la venta no es la
operacin final, sino mantener al cliente leal a la marca, y eso puede conseguirse mediante un eficiente servicio
posventa.
La calidad percibida es un conjunto de todos los aspectos y sta gravita ms en los servicios, ya que en ellos el
cliente pasa a travs de todo el proceso y percibe, desde su ingreso, la calidad que las personas y los activos que
conforman dicho proceso le entregan al cliente. De esos aspectos depender la calidad del servicio.
Conceptos para Nuevos Productos

Una empresa de respuesta sensible rpida debe estar en bsqueda constante de conceptos para nuevos productos
que satisfagan las necesidades del mercado y aprovechen el potencial completo de los recursos.
Las ideas para elaborar productos nuevos o modificados pueden provenir de diversas fuentes.
El departamento de I & D de la empresa puede aportar muchas ideas.
La retroalimentacin que proporcionan los clientes, los trabajadores de planta y los reclamos por la garanta puede
desencadenar nuevas ideas.
29

Evaluacin de los conceptos del Producto

- Cuan familiarizada con el mercado objetivo se halla la empresa? Es nueva para sta?
- Si es un producto sustituto, Qu tan satisfechos estn los clientes con los existentes?
- Qu tan bien se adaptar el producto a la lnea actual del producto? Qu otros se estn desarrollando?
- Aprovecha el producto la competencia interna de la empresa? Cuenta con experiencia tcnica
necesaria?
- Cmo reaccionar la competencia?
- Qu tan grande es el mercado objetivo? Cul es el tiempo de vida que se espera del producto?
- Qu tan seguro es el producto? Es ambientalmente favorable?
Desarrollo de Nuevos Productos

Esta decisin condicionara el resto de decisiones de produccin.
Tiene un carcter multifuncional.
Factor generador de ventajas competitivas sostenibles.
30% de los beneficios provienen de

nuevos productos
Motivos para Desarrollar Nuevos Productos
Movimientos de la competencia
Estrategia empresarial. Presin para alcanzar objetivos
Ciclo de vida de los productos
Avances tecnolgicos
Empresas innovadoras
Productos Globales Vs. Especficos
Regulacin
Disponibilidad de materiales
Necesidades del mercado
Globalizacin de mercados. Amenaza Vs. Oportunidad
Iniciativas de los proveedores. Ofrecen un nuevo producto o tecnologa de fabricantes.
Razones del Fracaso de Nuevos Productos
Presuponer que un producto de xito en un pas triunfara en cualquier otro.

Investigaciones de mercado mal efectuadas
Problemas de diseo
Eleccin incorrecta del nombre de la marca.
30

Lanzamiento en un momento inadecuado

Reaccin de la competencia
Posicionamiento desenfocado
Problemas de distribucin planificacin logstica errnea o canal equivocado
Diseo para Manufactura y Ensamble
Enfoque Tradicional mtodo del otro lado de la pared

Ingeniera Concurrente
Los principales mejoramientos relacionados con el DFMA se derivan de la simplificacin del producto mediante
la reduccin del nmero de componentes individuales:
o Durante la operacin del producto, el componente se mueve con relacin a todos los dems componentes
ya ensamblados?
o El componente tiene que estar fabricado con un material diferente del de otras piezas ya ensambladas
o tiene que estar aislado de stas?
o El componente debe estar separado de todos los dems componentes para permitir el desensamble del
producto con el fin de hacerle ajustes o mantenimiento?
Tipos de Procesos
Conversin
Fabricacin
Ensamble
Prueba
Estructuras de Flujo de Procesos
Talleres de Trabajo
Lotes
Lnea de ensamble
Flujo Continuo
Mtodo de Diseo Tradicional

El enfoque secuencial para el diseo del producto (mtodo tradicional o del otro lado de la pared), se puede
describir como: nosotros lo diseamos, ustedes lo fabrican.
Enfoque secuencial para el Diseo del Producto:
31

Mtodo del Otro Lado de la Pared

El concepto de un nuevo producto nace en el Dpto. de Marketing o de I & D
Los diseadores de producto convierten dicho concepto en un conjunto de especificaciones funcionales
El diseador esta sentado de un lado de la pared y arroja el diseo por encima de sta a los ingenieros de
manufactura
Estos tienen entonces que afrontar los problemas que van surgiendo, por que no participaron en el diseo.
Una manera de superar este problema es consultar a los ingenieros de manufactura durante la etapa de diseo.
Ingeniera Concurrente
Se define la ingeniera concurrente, como un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado, concurrente del
producto y de su correspondiente proceso de fabricacin y de servicio.
Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de
vida del producto, desde el diseo conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo, calidad, costo y necesidades de
los usuarios. Se define la ingeniera concurrente, como un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado,
concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricacin y de servicio.
Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de
vida del producto, desde el diseo conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo, calidad, coste y necesidades de
los usuarios. As pues, la Ingeniera Concurrente persigue un estudio sistemtico, simultneo, en el momento del
desarrollo del producto, de las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de calidad y coste en
alcanzar, de los medios y mtodos de fabricacin, venta y servicio necesarios para garantizar la satisfaccin del
cliente en todo el ciclo de vida del producto.
Precisa del trabajo coordinado y simultneo de los diversos departamentos de la empresa -Marketing,
Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin, Calidad, Ventas, Mantenimiento,
Costes, etc.
Sustituye el clsico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricacin del producto basado en un diagrama secuencial
de actuacin de los distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultneo, en equipo, de todos a partir del
mismo momento en que se inicia el proceso.
Un sistema de trabajo donde las diferentes actividades de ingeniera en los procesos de desarrollo de producto y
del proceso de produccin se integran y se realizan en paralelo, siempre que sea posible, en vez de
secuencialmente
.
Por tanto, el objetivo fundamental es reducir el tiempo de diseo y el de fabricacin mediante la simultaneidad
(paralelismo o concurrencia) de procesos.
Sin embargo, acortar plazos no es el nico objetivo buscado, tambin se pretende realizar un mayor esfuerzo en el
proceso de diseo con el fin de reducir costos y mejorar la calidad. En este sentido se orienta la visin de AT&T:
32

Ingeniera concurrente es la integracin ms rpida posible del conocimiento, recursos y experiencia de la

compaa de diseo, desarrollo, marketing, fabricacin y venta para crear nuevos productos exitosos que
satisfagan las expectativas del cliente con alta calidad y bajo costo.
Clausing destaca el objetivo de potenciar la calidad:
En el modelo ideal de Ingeniera concurrente, el diseo detallado del producto se lleva a cabo en paralelo con el
desarrollo del sistema productivo, del servicio post-venta y de la calidad. Asimismo, la calidad se desarrolla
concurrentemente con el diseo de producto y con el desarrollo del sistema productivo y del servicio post-venta.
OGrady, asumiendo las definiciones anteriores, postula el siguiente enunciado:
Ingenieria concurrente es la consideracion, durante la fase de diseo, de los factores asociados al ciclo de vida
del producto, los cuales incluyen fabricacion, montaje, verificacion, mantenimiento, fiabilidad, costo y calidad.
Cleetus define la Ingeniera Concurrente como:

Un mtodo sistemtico para el desarrollo integrado de productos, que prioriza la satisfaccin de las expectativas
del cliente y que asume los valores de trabajo en equipo, cooperacin, responsabilidad y direccin compartida, de
forma que la toma de decisiones se produce tras largos intervalos de trabajo en paralelo, coordinados y
sincronizados mediante rpidos intercambios de informacin, en los que se tiene en consideracin las diferentes
perspectivas del ciclo de vida.
Canty lo define as:
La Ingeniera Concurrente es a la vez, una filosofa y un entorno. Como filosofa, la IC est basada en el
reconocimiento de la responsabilidad sobre la calidad del producto por parte de cada individuo. Como entorno,
est basada en el diseo paralelo del producto y de los procesos que le afectan a lo largo de su ciclo de vida.
La ingeniera concurrente se encarga de integrar a varios representantes de diversas reas funcionales (integracin
interfuncional) para disear con simultaneidad el producto y el proceso que se pondr en prctica para fabricarlo.
Los equipos operan paralelamente para disear simultneamente (concurrente) el producto y sus procesos asociados
lo cual permitir evitar muchos problemas
Los equipos a formarse son:
Equipo de gerencia de programa
Equipo tcnico
Numerosos equipos de diseo y construccin
Contribucin a la Ingeniera Concurrente

La ingeniera concurrente involucra a clientes y proveedores de una empresa, junto con los representantes de una
amplia variedad de ramas funcionales de sta.
Incluir representantes de clientes en el equipo de diseo ayuda a asegurar que desde el comienzo se desarrolle un
producto que realmente satisfaga sus necesidades.
33

Como los proveedores tienen un gran impacto en los costos y la calidad de un producto, es sensato involucrarlos en
el proceso de diseo desde el primer da.
Los representantes de marketing pueden aportar informacin valiosa sobre el mercado previsto de clientes.
Los representantes de produccin pueden suministrar retroalimentacin y viabilidad de los diseos de proceso.
Transferencia de Responsabilidades a los Proveedores

Diseo de caja blanca. La empresa disea la pieza por completo y sabe con certeza como debe funcionar, y
mantiene una distancia prudencial con el proveedor. Se juzga slo su desempeo tcnico y financiero.
Diseo de caja gris. La empresa transfiere al proveedor una responsabilidad parcial (escribe las especificaciones de
la pieza y suministra una muestra o prototipo). Se juzga su capacidad de diseo y de manufactura.
Diseo de caja negra. La empresa suministra muchas especificaciones, pero delega en el proveedor la obligacin y
responsabilidad total del diseo. Se juzga una amp0lia variedad de criterios.
Cambios de Ingeniera
El equipo de trabajo fomenta la propiedad compartida del diseo y fortalece el compromiso de fabricar un producto
exitoso, enriquece los cargos y despierta la creatividad.
Como todas las reas se intercomunican en el diseo de proceso, la calidad del producto tiende a ser mayor, en
tanto que los costos tienden a ser menores.
Se necesitan pocos cambios de ingeniera, y los que en realidad son necesarios se detectan desde el principio en el
proceso de desarrollo del producto.
La mayor contribucin de la ingeniera Concurrente es la rapidez con que se disean los productos y se introducen
en el mercado.
Contribucin de las reas funcionales
Disear para el cliente

El diseo concentrado en la esttica y la ergonoma por lo general se conoce como diseo industrial.
El diseo industrial es el rea de la que ms abusan los fabricantes, olvidando a los clientes.
Muchos productos tienen demasiadas caractersticas tecnolgicas, a veces ms de las necesarias.
34

Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC)

El despliegue de la funcin de calidad (DFC) es tanto una filosofa como un conjunto de herramientas de
planeacin y comunicacin que se centran en los requerimientos de3l cliente para coordinar el diseo, la
manufactura y marketing de bienes y servicios.
Se utiliza para definir en trminos operacionales la Voz del Consumidor, el cual tiene necesidades y expectativas,
que frecuentemente difieren de las del fabricante y por lo tanto no son atendidas correctamente.
Es un mecanismo formal para asegurar que la voz del consumidor sea escuchada durante el desarrollo del producto.
Tambin identifica medios especficos para asegurar que los requerimientos del consumidor sean cumplidos por
todas las actividades funcionales de la compaa.
El despliegue de Calidad es un proceso para convertir los requerimientos de Calidad de los usuarios a
caractersticas de la contraparte, y as determinar la Calidad del diseo para el producto terminado. As mismo se
despliega esta calidad de diseo a calidad de cada parte funcional, al mismo tiempo que se clarifican las relaciones
entre estas partes y los elementos. Dicho de otra manera, es el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las
funciones u operaciones que conforman sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos en vez de
subjetivos.
Es un mtodo empleado para convertir lo que el consumidor quiere en direcciones y acciones que puedan ser
desplegadas horizontalmente a travs de la planeacin, ingeniera y produccin. Es tan slo una dentro de las
muchas tcnicas que se encuentran bajo el concepto de CWQC (Control de Calidad a lo largo de toda la Compaa).
Esta tcnica identifica QUE'S, define COMO'S y, por medio de evaluacin y anlisis, sugiere mtodos a ser
utilizados para la solucin de un problema. Es una tcnica que identifica los requerimientos del consumidor y
establece una disciplina para asegurar que esos requerimientos tengan una influencia positiva en el diseo del
producto o el desarrollo del proceso.
La Funcin de Despliegue de Calidad, puede pensarse que consiste de dos partes principales; despliegue de la
calidad del producto y despliegue de las funciones de calidad:
1.El despliegue de la calidad del producto es la actividad necesaria para convertir los requerimientos del
consumidor en caractersticas de calidad del producto
2.El despliegue de la funcin de calidad es la actividad necesaria para asegurar que la calidad requerida por el
consumidor sea cumplida
Es un mtodo que recoge la voz del cliente para determinar las especificaciones de diseo de un producto.
Mediante investigacin de mercado se definen las necesidades y preferencias del producto segn los clientes, y e
dividen en categoras denominadas requerimientos de los clientes.
Los equipos interfuncionales de mercadeo, diseo del producto y manufactura trasladan las exigencias del cliente a
requerimientos de diseo adecuados en cada etapa del proceso de desarrollo del producto.
Este mtodo permite reducir los costos al acortar significativamente los tiempos de diseo.
Akao (1990) define el QFD (Quality Function Deployment) considerndolo un despliegue sistemtico que
involucra todas las relaciones existentes a partir de las conversin de las exigencias de los usuarios en
caractersticas de la calidad, incluyendo la calidad del diseo, de las piezas funcionales y del proceso de
fabricacin".
35

QDF es un mtodo para la planeacin y el desarrollo estructurado de productos (incluyendo servicios), el cual le
permite a un equipo de desarrollo especificar claramente las necesidades y deseos de los clientes y a partir de stas,
evaluar cada capacidad o caracterstica tcnica del producto o servicio propuesto de manera sistemtica en trminos
de sus impactos para satisfacer tales necesidades.
Los requerimientos del cliente, segn lo exprese en sus propios trminos, se denomina la voz del cliente.
Para qu sirve el QFD?

El QFD sirve esencialmente para:
Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
Priorizar la satisfaccin de estas expectativas en funcin de su importancia.
Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en
satisfaccin de dichas expectativas.
la
Qu Objetivos, Resultados y Beneficios se Obtienen con QFD?
Disminucin de costos de los proyectos de diseo y desarrollo de

productos, y por lo tanto contribucin a la eficiencia y productividad globales
de la organizacin.
Aumento de los ingresos de la organizacin por ventas al lanzar en el
mercado productos que tengan un mayor volumen de ventas y/o precios
relativos ms altos debido a su capacidad de satisfacer eficazmente las
necesidades y deseos de sus usuarios.
Aumento de las utilidades de la organizacin por el efecto combinado del aumento de los ingresos y la
reduccin de los costos.
Reduccin del tiempo de ciclo de los proyectos de diseo y desarrollo que permita lanzar oportunamente
los productos adecuados al mercado y aprovechar de esta manera las oportunidades de negocio.
Otros de sus objetivos destacan:
Disear los procesos internos en respuesta a las necesidades de los clientes.
Traducir lo que el cliente quiere en lo que la organizacin produce.
Permitir
a
una
organizacin
priorizar
las necesidades de los clientes.
Encontrar
respuestas
innovadoras
a
esas necesidades.
Mejorar procesos hasta una efectividad mxima.
Establecer una prctica que conduce a la organizacin a sobrepasar las expectativas del
cliente.
LA CASA DE LA CALIDAD
QFD, empieza con una lista de objetivos, o QUES(S) que deben cumplir. En el contexto del desarrollo de un nuevo
producto, sta es una lista de REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR y es comnmente llamada la voz del
consumidor. Los puntos contenidos en esta lista son usualmente muy generales, vagos, difciles de implementar en
forma directa (primer nivel); y requerirn de una definicin posterior ms detallada.
Cada uno de los QUE(S) inciales requerir de una definicin posterior. Se refina esta lista a un siguiente nivel de
detalle listando uno o ms COMO(S) para cada QUE. A pesar de que los puntos en la lista de cmo(S) representan
36

mayor detalle que aquellos de la lista original de QUE(S), frecuentemente no son directamente accionables y
requieren una mayor definicin.
Esta definicin posterior complementa al tratar cada unos de los COMO(S) como QUE(S) y definiendo una nueva,
y ms detallada lista de COMO(S) para soportar los QUE(S). Este proceso de refinamiento se contina hasta que
cada punto en la lista sea accionable. El llegar a este nivel de detalle es necesario, ya que no existe ninguna otra
forma de asegurar exitosamente el cumplimiento de los requerimientos del consumidor.
Desafortunadamente este proceso es complicado por el hecho de que a travs de cada nivel de refinamiento algunos
de los COMO(S) afectan a uno o ms de un QUE. El clarificar las relaciones entre QUE(S) Y COMO(S), puede
resultar confuso en este punto.
Una forma de reducir esta confusin es poner en forma perpendicular la lista de COMO(S) con respecto a la de los
QUE(S) y redefinir las relacione en la matriz de la regin rectangular lo cual se hace colocando smbolos en las
intersecciones de los QUE(S) y COMO(S) que se relacionan. Es posible identificar la fuerza de las relaciones
utilizando diferentes smbolos. Algunos de los ms utilizados son:
RELACIN DBIL
RELACIN FUERTE
RELACIN MUY FUERTE
Tambin es necesario establecer CUANTO (OBJETIVOS) para cada COMO. Estos deben ser (lo ms posible)
medidas objetivas que definan valores a ser obtenidos por los COMO.
El flujo de informacin es por lo tanto de QUE a COMO por medio de la matriz de RELACIONES, y despus a
CUANTO.
Esta Matriz es la parte central de una Casa de la Calidad de QFD, y aunque pudiera existir muchas variaciones, ste
concepto es el ms ampliamente usado.
A pesar de que cada tabla contiene una gran cantidad de informacin, es necesario el refinar los COMO(S) hasta un
nivel accionable. Esto se logra al crear un tabla en la cual los COMO(S) de la tabla previa se convierten en los
QUE(S) de la nueva tabla. Los valores de CUANTO generalmente son llevados a la siguiente tabla para facilitar la
comunicacin, asegurando de esta manera que los objetivos no se pierdan.
Este proceso continua hasta que cada objetivo sea refinado a un nivel accionable. En el proceso de desarrollo del
producto, esto significa el tomar los REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR y definir los
REQUERIMIENTOS DE DISEO, los cuales se llevan a la siguiente tabla para establecer las
CARACTERSTICAS DE LAS PARTES. Y as se continua para definir las OPERACIONES DE
MANUFACTURA y los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIN. Esto se realiza a travs de cuatro tablas; sin
embargo, esto puede ser variable de acuerdo a las necesidades
A pesar de que se puede obtener mejoras substanciales al implementar QFD y llevarlo hacia el nivel de
CARACTERSTICA DE LAS PARTES, los beneficios ms palpables se obtienen cuando se llega a un buen nivel
de detalle a los REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIN. El proceso de QFD es muy adecuado para
INGENIERA SIMULTNEA en la cual los ingenieros de produccin y proceso participan conjuntamente en un
equipo de trabajo.
Existen muchos otros conceptos que se adicionan a las tablas bsicas de QFD que generalmente son de gran utilidad.
Estos se usan segn se requiera, de acuerdo al contenido y propsito de cana tabla en particular.
La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular relacionada con los COMO(S), que establece la
correlacin entre cada uno de ellos. Como en la matriz de relaciones, se utilizan smbolos para describir la fuerza de
estas relaciones. En la MATRIZ DE CORRELACIONES los smbolos utilizados con mayor frecuencia son:
RELACION NEGATIVA
RELACION FUERTEMENTE NEGATIVA
RELACION POSITIVA
RELACION FUERTEMENTE POSITIVA Por lo tanto permite identificar cuales de los COMO(S) se encuentran
contenidos en otros COMO(S), y cuales se encuentran en conflicto. Los que estn en conflicto son extremadamente
importantes ya que representan puntos en los cuales se deben llevar a cabo tradeoff. Los tradeoff que no sean
identificados y resueltos generalmente llevarn al incumplimiento de requerimientos, a pesar de que se haya hecho
todo de la mejor manera posible.
Algunos de los tradeoff requerirn de un alto estudio en su decisin ya que posiblemente involucren distintos
departamentos dentro de la compaa. Su solucin temprana es esencial en el tiempo de duracin del proyecto y en
evitar acciones no productivas en la bsqueda de soluciones no existentes.
Otro punto importante a considerar es la EVALUACIN DE LA COMPETENCIA, que consiste en un par de
grficas que checan punto por punto a los productos de la competencia. Esto es hecho tanto para los QUE(S) y
como para los COMO(S).
La EVALUACIN COMPETITIVA puede ser til para establecer los valores de los objetivos (CUANTO) a ser
logrados; y ayudar en evaluaciones y toma de decisiones de ingeniera. Los COMO(S) y los QUE(S) se encuentran
fuertemente relacionados deben mostrar tambin una relacin en la EVALUACIN
COMPETITIVA.
37

Los INDICES DE IMPORTANCIA (ponderacin) son importantes para priorizar esfuerzos y tomar decisiones.
Pueden tener la forma de Tablas numricas o grficas que identifican la importancia realstica de cada QUE o
COMO al resultado deseado.
Esta Casa de la Calidad muestra las necesidades y deseos de los clientes en su primera columna a la izquierda, y la
respuesta tcnica del equipo de desarrollo para satisfacer tales deseos y necesidades (Caractersticas tcnicas del
producto o caractersticas de calidad substitutas) en su parte superior. La matriz consiste de varias secciones o
submatrices que se interrelacionan de varias maneras, cada una de las cuales contiene informacin relacionada con
las otras, como se muestra en el diagrama anterior.
Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la casa que se ilustra en la
figura 1. Habr seis de tales matrices en un ciclo completo del proceso QFD. La figura 2 muestra el flujo y el
enfoque de un ciclo completo del proceso QFD. El propsito de cada matriz se explica en los siguientes apartados:
La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las caractersticas tcnicas del producto. Todas
las otras matrices se originan de esta primera matriz.
La matriz 2 se usa para comparar las caractersticas tcnicas en

la matriz 1 con sus tecnologas aplicadas asociadas. Estas dos
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matrices producen la informacin necesaria para contestar las siguientes preguntas: (1) Qu quiere el cliente? (2)
Cules son los requisitos tcnicos relacionados con las caractersticas que quiere el cliente? (3) Qu tecnologas
son necesarias para satisfacer o soprepasar los requisitos del cliente? y (4) Cules son los trade-offs que tienen que
ver con los requerimientos tcnicos?
La matriz 3 se usa para comparar las tecnologas aplicadas de la matriz 2 con sus procesos de manufactura
asociados. La matriz ayuda a identificar variables crticas en los procesos de manufactura.
La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con sus procesos de control de calidad
asociados. Esta matriz produce la informacin necesaria para optimizar procesos. A travs de la experimentacin,
se determina la confiabilidad y repetitividad de los procesos.
La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus procesos de control estadstico del
proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se estn usando los parmetros y variables del proceso adecuados.
La matriz 6 se usa para comparar los parmetros del control estadstico del proceso con las especificaciones que se
han desarrollado para el producto terminado. En este punto, se hacen ajustes para garantizar que el producto
producido es el producto que quiere el cliente.
El proceso QFD garantiza que todos los recursos se usen ptimamente de forma tal que maximicen las
posibilidades de la organizacin para satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.
Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC)

En la dcada de los setenta, en Japn surgi la idea de tener
un enfoque eficaz para garantizar que se cumplieran las
necesidades del cliente en el proceso de diseo. El despliegue
de la funcin de calidad (DFC) es tanto una filosofa como un
conjunto de berra-mientas de planeacin y comunicacin que
se centran en los requerimientos del cliente para coordinar el
diseo, manufactura y marketing de bienes o servicios. El
DFC se aplica a un bien manufacturado o servicio especfico,
o a todo el paquete de beneficios para el cliente. El DFC es
una herramienta genrica e integradora.
Un beneficio importante del DFC es que se mejoran la
comunicacin y el trabajo en equipo entre todos los
participantes del proceso de diseo, como entre marketing y
diseo del producto, diseo y manufactura, compras y
proveedores, lo que impide la mala interpretacin de los
objetivos del producto durante el proceso de produccin.
Asimismo, el DFC ayuda a determinar las causas de la
insatisfaccin del cliente y es una herramienta til para el
anlisis competitivo de la calidad del producto por parte de
los altos directivos. Lo ms significativo es que se reduce el
tiempo de desarrollo de un nuevo producto. El DFC permite
que las empresas simulen los efectos de las ideas y conceptos
de diseo nuevos, lo que les permite lograr una ventaja
competitiva porque lleva ms rpido al mercado los
productos nuevos.
En el captulo anterior se estudi la importancia de comprender los deseos y necesidades del cliente, desde un punto
de vista estratgico. Los requerimientos del cliente, segn lo exprese en sus propios trminos, se denominan la voz
del cliente. Representan lo que los clientes esperan que tenga o haga un producto. El DFC se centra en convertir la
voz del cliente en requerimientos tcnicos especficos que caracterizan un diseo y proporcionan el "plano" para la
manufactura o suministro del servicio. Los requerimientos tcnicos incluyen materiales, tamao y forma de las
partes, requerimientos de fortaleza, procedimientos por seguir del servicio e incluso el comportamiento del
empleado durante sus interacciones con el cliente. El proceso se inicia con una matriz, que debido a su estructura
(vase la figura) con frecuencia recibe el nombre de Casa de la calidad.
Construir una casa de la calidad comienza con la identificacin de la voz del cliente y las caractersticas tcnicas del
diseo. Para que la voz del cliente sea eficaz es importante usar sus propias palabras; los diseadores e ingenieros
podran equivocarse al citarlas (vase el recuadro Las mejores prcticas en administracin de operaciones sobre La
Rosa's). Sin embargo, las caractersticas tcnicas deben expresarse en el lenguaje del diseador e ingeniero y sobre
la base de las actividades posteriores de diseo, manufactura y servicio.
39

El techo de la casa de la calidad muestra las relaciones entre una pareja cualesquiera de caractersticas tcnicas, las
cuales ayudan a responder preguntas tales como "de qu manera un cambio en las caractersticas de un producto
afectan las de otros?", y a evaluar los intercambios entre ellas. Las caractersticas se examinan de manera colectiva
y no individual.
A continuacin se desarrolla una matriz de relacin entre los requerimientos del cliente y las caractersticas tcnicas,
que muestra si las caractersticas definitivas reflejan en forma adecuada los atributos del cliente, evaluacin que tal
vez se base en la opinin de los expertos, respuestas del cliente o experimentos controlados. La falta de una relacin
intensa entre un atributo del cliente y cualquiera de las caractersticas tcnicas sugerira que el artculo o servicio
final tendr dificultades para satisfacer las necesidades del cliente. De manera similar, si una caracterstica tcnica
no afecta algn atributo del cliente, quiz sea redundante.
La siguiente etapa implica abordar la evaluacin del mercado y los puntos de venta clave. Esto incluye la
calificacin de la importancia de cada atributo del cliente y evaluar los productos existentes respecto de cada uno de
los atributos a fin de resaltar las fortalezas y debilidades absolutas de los productos competidores. Esta etapa
relaciona el DFC con la visin estratgica de una empresa y permite que se establezcan prioridades en el proceso de
diseo. Por ejemplo, si un atributo recibe una evaluacin baja en todos los productos de un competidor, queda de
manifiesto que centrarse en dicho atributo ayudar a obtener una ventaja competitiva. Tales atributos se vuelven
puntos de venta clave y ayudan a establecer estrategias de promocin. A continuacin se evalan las caractersticas
tcnicas de los productos de la competencia y se establecen objetivos. Estas evaluaciones se comparan con la
evaluacin competitiva de los atributos del cliente para resaltar cualesquiera inconsistencias entre las evaluaciones
del cliente y las evaluaciones tcnicas. Se establecen objetivos para cada caracterstica tcnica sobre la base de
calificaciones de la importancia para el cliente as como las fortalezas y debilidades de los productos existentes.
La etapa final implica seleccionar caractersticas tcnicas que tengan una relacin intensa con las necesidades del
cliente y mal desempeo competitivo, es decir factores de venta fuertes. Se necesitar "desplegar" estas
caractersticas, es decir traducirlas al lenguaje de cada funcin del diseo y proceso, de modo que se apliquen
acciones y controles apropiados que aseguren que se mantiene la voz del cliente. Las caractersticas que no se
identifiquen como crticas no necesitan una atencin tan rigurosa.
El ejemplo de la casa de la calidad de la figura 6.16 es para un restaurante que trata de desarrollar una pizza que sea
su "firma". En este caso, la voz del cliente consiste en cuatro atributos. La pizza debe ser sabrosa, nutritiva, tener
atractivo visual y
proporcionar un valor positivo. Las "caractersticas tcnicas" que se pueden disear en este producto particular son
el precio, tamao, cantidad de queso, tipo de cubiertas adicionales y cantidad de stas. Los smbolos en la matriz de
la figura 6.16 muestran las relaciones entre cada requerimiento del cliente y las caractersticas tcnicas. Por ejemplo,
el sabor tiene una relacin moderada con la cantidad de queso, pero intensa con el tipo de cubiertas adicionales. En
el techo, el precio y tamao parecen relacionarse mucho (conforme aumenta el tamao el precio debe aumentar). La
evaluacin competitiva muestra que en la actualidad los competidores son dbiles en cuanto a nutricin y valor, por
lo que dichos atributos se convierten en puntos de venta clave en un plan de marketing, si el restaurante es capaz de
capitalizarlos. Por ltimo, en la parte inferior de la casa estn los objetivos de las caractersticas tcnicas con base
en : el anlisis de las calificaciones de importancia para el cliente y las de la competencia. Las caractersticas que
tienen un asterisco son las que deben "desplegarse", o enfatizarse, en las actividades posteriores de diseo y
produccin.
La casa de la calidad brinda al departamento de marketing una herramienta importante para entender las
necesidades del cliente y da a la alta direccin una orientacin estratgica. Sin embargo, slo es el primer paso en el
proceso de despliegue de la funcin de calidad. La voz del cliente debe llevarse a travs del proceso de produccin
o del servicio. Tambin se utilizan otras tres "casas de la calidad" para desplegar la voz del cliente (en un ambiente
de manufactura) a las caractersticas de las partes componentes, planes de proceso y control de calidad.
La segunda casa es parecida a la primera, pero se aplica a subsistemas y componentes. Los requerimientos tcnicos
de la primera casa se relacionan con los requerimientos detallados de los subsistemas y componentes (vase la
figura 6.17). En esta etapa se determinan los mejores valores objetivos para el ajuste, funcin y aspecto. Por
ejemplo, los componentes de una pizza (masa y cubiertas) tendran sus requerimientos propios nicos y por ello su
propia casa de la calidad. Esto es til al comunicarse con los proveedores externos o el comisariato de la empresa
que provee los ingredientes. En un ambiente de servicios, las cuatro casas de la calidad anlogas a la figura 6.17
seran los requerimientos del cliente, sistema de suministro del servicio, estacin de trabajo en el proceso y diseo
del encuentro de servicios.
40

En la manufactura, la mayor parte de actividades del DFC representado por las dos primeras casas de la calidad las
llevan a cabo las funciones de ingeniera y desarrollo del producto. En la etapa siguiente, las actividades de
planeacin involucran a los supervisores y operadores de la lnea de produccin. En la tercera casa, el plan del
proceso relaciona las caractersticas componentes con las operaciones clave del proceso, la transicin de la
planeacin a la ejecucin (para el ejemplo de la pizza, esto involucra la creacin de un plan del proyecto para armar
y cocinar). Las operaciones clave del proceso son la base para un punto de control, que constituye la base para un
plan de control de calidad que aborda las caractersticas crticas que son cruciales para lograr la satisfaccin del
cliente. Esto se especifica en la ltima casa de la calidad.
Figura: Jerarqua de las cuatro casas de la calidad
Por ejemplo en este punto el restaurante de pizzas determinara cmo medir las cubiertas a fin de asegurar la
consistencia, inspeccionar la pizza antes de cocinarla, y con qu frecuencia revisar el avance de la coccin. As, el
proceso de DFC proporciona el vnculo entre la voz del cliente con las actividades de diseo de la produccin o
servicio y la administracin y control cotidianos.
La gran mayora de las aplicaciones del DFC en Estados Unidos se concentra en la primera casa de la calidad, y en
menor grado en la segunda. Lawrence Sullivan, quien llev el DFC a Occidente, sugiri que la tercera y cuarta
casas de la calidad ofrecen beneficios ms significativos, en especial en Estados Unidos. En Japn, los gerentes,
ingenieros y trabajadores laboran de manera ms natural con funciones cruzadas y tienden a promover el esfuerzo
grupal y el consenso. En Estados Unidos, los trabajadores v gerentes se organizan en forma ms vertical y tienden a
no optimizar los logros individuales o departamentales. Las empresas de este pas tienden a promover los logros
extraordinarios, lo que a menudo inhibe la interaccin por medio de distintas funciones. Si una empresa
estadounidense mantiene la cultura de lo extraordinario con nfasis en la mejora continua por medio de
interacciones eficaces entre funciones diversas como invita a hacerlo el DFC, tendr una ventaja significativa sobre
sus competidores extranjeros. La tercera y cuarta casas de la calidad utilizan el conocimiento de cerca de 80 por
ciento de los empleados de una empresa, los supervisores y operadores. Si su conocimiento permanece sin uso, este
potencial se desperdicia.
Fases del DFC

Fase 1: Planeacin del producto
Fase 2: Diseo del producto
Fase 3: Planeacin del proceso
Fase 4: Planeacin del control del proceso
Estas fases generan cuatro matrices o casas tabulares (Divisin del diseo del producto en crecientes niveles de
detalle).
Fase 1: Planeacin del producto

Traslada la voz del consumidor en caractersticas de control de las partes; esto es, proporciona una manera de
transformar los requerimientos generales del consumidor obtenidos de evaluaciones de mercado, comparaciones
con el consumidor y mercadotecnia en caractersticas de control especficas para el producto final.
Determinar los requerimientos del cliente
Convertir los requerimientos del cliente en requerimientos de diseo
Herramientas y fuentes de informacin:
Encuestas a los clientes, entrevistas y otras herramientas de investigacin de mercado
Registros de garanta, registros de quejas del cliente
Requerimientos regulatorios
41

Benchmarking competitivo
Diagramas de causa y efecto (espina de pescado)
Requerimientos del Cliente
Examina con cuidado las expectativas del cliente, las cuales se convierten en los Qu? De la matriz de
planeacin de producto(MPP)
Los QUE se transforman en los Cmo?, es decir en los requerimientos de diseo
Determina relacin entre cada COMO y cada QUE y establece valor objetivo preliminar para cada COMO.
La Casa de la Calidad
Es una matriz que incluye informacin sobre los requerimientos del cliente. Los pasos para construirla son:
Desarrollan una lista de requerimientos del cliente
Clasificar los requerimientos en orden de importancia
Pedir a los clientes comparar el producto de la empresa con los productos de la competencia
Desarrollar las caractersticas tcnicas del producto que deben estar relacionadas con requerimientos del
cliente
Evaluar estas caractersticas para apoyar o refutar la percepcin del cliente sobre el producto
Evaluar los puntos fuertes y dbiles del producto en trminos de caractersticas tcnicas.
Relaciones QUE versus COMO

Las relaciones se combinan en la matriz y la fuerza de la relacin entre cada QUE y cada COMO se representa
mediante uno de los smbolos en el cuerpo de la matriz.
Si no hay relacin, el espacio se deja en blanco.
Una fila en blanco en una matriz que un QUE no tiene correspondiente COMO, por lo que debe aadirse un COMO
a cada fila en blanco.
En cambio, una columna en blanco indica que una caracterstica que no aparece como QUE quiz no entre con
fuerza en el diseo del producto, por lo que el COMO debe eliminarse.
Matriz de Correlacin
Se ubica en la parte superior de la matriz, en donde se muestra la relacin entre cada par de cmo.
Si hay fuerte relacin positiva entre dos o ms COMO, es posible eliminar uno de ellos.
Una fuerte relacin negativa entre dos o ms COMO indica que requerimientos de diseo no son compatibles. Por
eso, I & D debe hacer esfuerzos para resolver esta incompatibilidad.
o
x
#
Fuertemente positiva
Positiva
Negativa
Fuertemente negativa
Matriz ampliada
42

Puntaje de Importancia
Importancia de cada COMO:
I COMOj = =1 - QUEk
=1 = 1
Donde:
I COMOj = puntaje de importancia asignado al j-simo COMO

I - QUEk = puntaje de importancia asignado al k-simo QUE
RWjk = valor asignado a la relacin entre j-simo COMO y el k-simo QUE (0 RWjk 1)
Fase 2: Diseo del Producto

Traduce la salida de la matriz de planeacin esto es, las caractersticas del producto final en caractersticas
crticas de los componentes Por lo tanto, se mueve una etapa hacia atrs en el diseo y proceso de ensamble.
Desarrollar conceptos alternativos de diseo proceso
Evaluar cada concepto, escoger el mejor
Examinar relacin entre cada parte del producto y requerimientos de diseo
Identificar caractersticas importantes de cada parte
Herramientas y fuentes de informacin
Benchmarking competitivo: Evaluacin competidor
Sistemas de evaluacin funcional de Tanaka
Anlisis del rbol de fallas
Anlisis crtico y efecto de los modos de falla
Mtodos de Taguchi: CC fuera de lnea
Despliegue de Partes
Los COMO de la matriz de planeacin de producto se convierten en QUE de matriz de despliegue de partes
Estos QUE se emplean para desarrollar y comparar los conceptos alternativos de diseo
Una vez que se selecciona el mejor diseo, se estudian las partes que conforman el producto
Las caractersticas esenciales o especificaciones que permiten a cada parte cumplir su propsito se convierten en
COMO de matriz de despliegue de partes
Matriz de Despliegue de Partes
Fase 3: Planeacin del Proceso

Identifican los parmetros crticos del producto y proceso, y los puntos o niveles de control o para cada uno de stos
parmetros
Desarrollar diseos alternativos de proceso
Evaluar cada concepto, escoger el mejor
Analizar relacin entre los parmetros del proceso y caractersticas importantes de cada parte de producto
Identificar los parmetros crticos del proceso.
Diagrama de flujo maestro
43

Mtodo de Taguchi
Anlisis del rbol de fallas
Anlisis crtico y de efectos de los modos de falla
Matriz de Planeacin del Proceso

Las caractersticas crticas de partes seleccionadas, conforman los QUE de la matriz de planeacin de proceso
Durante esta fase del DFC, los QUE se transforman en un conjunto de parmetros crticos de proceso.
El objetivo de esta fase es disear un proceso con la solidez suficiente para fabricar productos cuyas partes
satisfagan de metas propuestas
A. Lista de actividad para el proceso seleccionado
B. Diagrama en red para el proceso seleccionado: Resumen
Fase 4: Planeacin del Control de Proceso

Identifican los parmetros crticos del producto y proceso, y los puntos o niveles de control o para cada uno de stos
parmetros.
Desarrollar los controles especficos del proceso de produccin, requerimientos de entrenamiento, etc.,
para garantizar que se satisfagan los parmetros crticos del proceso
Control estadstico de proceso (Diagrama de control)
Mecanismos a toda prueba (poka-yoque)
Hojas e instruccin para las operaciones
Programas de mantenimiento preventivo
Planeacin de Produccin
Los parmetros de proceso seleccionados se convierten en los QUE de la matriz de planeacin de

produccin
Se evala la dificultad de controlar cada QUE, la frecuencia y severidad de los problemas esperados y la
capacidad para detectarlos.
Se examinan los requerimientos de planeacin y la informacin de operacin correspondiente a cada QUE,
como los diagramas de control de calidad y las exigencias de entrenamiento, que se convierten en
instrucciones para la planta de produccin
El sistema global de QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo continuo de informacin de
requerimientos del consumidor a instrucciones operacionales de la planta; por lo tanto proporciona lo que W.
Edwards Deming llama UNA CLARA DEFINICIN OPERACIONAL. Un propsito comn, prioridades y puntos
de atencin. Examinaremos ahora el primero de estos documentos a mayor detalle.
44

Ejemplo de despliegue de un proyecto
Matriz de Planeacin de Produccin
Importante!
El diagrama de flujo maestro seala el orden en que los trabajadores deben desempear las actividades
El signo representa el material que entra
El DFC son herramientas que sirven para presentar informacin y deben adaptarse a las necesidades de la empresa.
Esta flexibilidad convierte al DFC en una metodologa de diseo valiosa para los diseadores de bienes y servicios.
45

Ejemplo de Casa de Calidad
46

Matriz de la casa de calidad para la puerta de un automvil
47

Matriz de la calidad de un envase para un producto farmacutico

48

Ejemplo de la case de calidad para una Pizza
Ingeniera de la calidad
Ingeniera de calidad se refiere al proceso de disear la calidad en un bien manufacturado con base en elaborar
un pronstico antes de la produccin, respecto de los potenciales problemas de calidad. Por ejemplo, DaimlerChrysler comenz a evaluar sus modelos nuevos para la calidad mientras an estaban en la etapa de diseo. De este
modo, es posible modificar partes o procesos de manufactura antes de que se haya gastado demasiado dinero. Entre
las muchas herramientas de ingeniera de la calidad se encuentran la ingeniera del valor, anlisis del valor, anlisis
del modo de fallar, y revisiones del diseo. El objeto de la ingeniera del valor y anlisis de ste es analizar la
funcin de cada componente de un producto, sistema o servicio, con objeto de determinar la forma en que dicha
funcin se podra realizar de modo ms barato, sin degradar la calidad del producto o servicio. La ingeniera del
valor se refiere a evitar o prevenir el costo antes de elaborar el bien o servicio. El anlisis del valor se refiere a la
reduccin del costo del bien manufacturado o proceso de servicio. Las preguntas comunes que se hacen durante los
estudios de ingeniera del valor y anlisis de ste, incluyen las siguientes:
o
o
o
o
o
Cules son las funciones de un elemento manufacturado particular, o de una etapa en el proceso de servicio?
Son necesarias? Se pueden hacer de forma diferente?
Qu materiales, si los hubiera, se utilizan? Es posible sustituirlos por materiales menos costosos? Por
ejemplo, se pueden usar elementos adquiridos en el comercio, en lugar de componentes elaborados de forma
especfica? Se podra emplear plstico en vez de acero?
Dnde se encuentran las etapas que agregan valor en el proceso? Dnde se localizan las que no lo agregan y
pudieran eliminarse? Cules son las implicaciones de costo?
Cmo reducir el desperdicio por medio de modificar el diseo del artculo o servicio y su proceso asociado?
Cmo crear el bien o servicio con ms rapidez, con el cambio de diseo?
En un principio, una empresa fabric con hierro fundido un colector de admisin de escape en un compresor de aire,
que requera varias etapas de maquinado. Al cambiar a un proceso de metal en polvo redujo cuatro etapas de trabajo
en mquina a una. Los ahorros fueron por $50,000 al ao. Otra empresa empacaba al principio botellas de champ
en cajas planas de madera aglomerada para sus distribuidores. Al cambiar a paquetes de plstico para seis botellas
similares a los que se emplean en la industria de bebidas, ahorr ms de $100,000 en el primer ao. Incluso las
ideas sencillas, como reutilizar materiales de empaque de los envos que llegan para usarlos en los que salen, han
generado ahorros de ms de $600,000 para muchas empresas.
49

Las revisiones del diseo aseguran que todos los objetivos importantes de diseo se toman en cuenta durante el
proceso del mismo. El propsito de una revisin de diseo es estimular el debate y plantear preguntas que generen
ideas y soluciones nuevas para los problemas que se puedan presentar. Las revisiones del diseo facilitan la
estandarizacin, simplificacin y sustitucin, y reducen los costos asociados a los cambios frecuentes en ste, por
medio de ayudar a los diseadores a anticipar los problemas antes de que ocurran. As, las revisiones del diseo
significan una buena planeacin.
Un proceso de revisin del diseo por lo general incluye el anlisis del modo y efecto de las fallas. El anlisis del
modo y efecto de las fallas (AMEF) es una tcnica en la que cada componente de un producto se lista junto con
la forma en que podra fallar, la causa de la falla, el efecto o consecuencia de sta, y cmo se corregira con una
mejora del diseo. Por ejemplo, uno de los componentes de una lmpara de mesa es el socket; un AMEF normal
para este componente sera como se muestra a continuacin:
o Falla: socket agrietado.
o Causas: calor excesivo, introducir el foco con demasiada fuerza.
o Efectos: posible avera.
o Correccin: uso de mejores materiales.
Un AMEF es capaz de descubrir problemas de diseo serios antes de la manufactura, y de mejorar la calidad y
confiabilidad de un producto de manera considerable.
Aun diseos de productos que usan componentes sencillos en ocasiones dan lugar a operaciones de ensamble
complejas o difciles, y en ocasiones los diseos baratos resultan en objetos a los que es difcil o resulta costoso dar
servicio o apoyo. Un enfoque para evitar tales complicaciones es disear para la manufactura. El diseo para la
manufactura (DPM) es una tcnica para evaluar los diseos de los productos, a fin de garantizar que se elaboren
de manera eficiente con la tecnologa disponible. Un ejemplo del DPM en accin involucr a un equipo de
diseadores de la empresa Thermos, que diseaba una parrilla elctrica con patas afiladas. El miembro de
manufactura que participaba en el equipo hizo la observacin de que las patas afiladas tendran que hacerse de
manera especfica, as que persuadi a los diseadores de que las hicieran rectas.
Simplificacin del producto y el proceso

Entre ms sencillo sea el diseo habr menos posibilidades de error, ms corto el tiempo de flujo, mayores
probabilidades de tener alta eficiencia del proceso, y ms confiable el proceso del bien manufacturado o servicio.
Por tanto, no sorprende que algunas empresas dediquen recursos considerables a intentar reducir la complejidad del
producto o proceso. La simplificacin del producto y el proceso es el proceso por el cual se trata de simplificar
los diseos para reducir la complejidad y costos, y as mejorar la productividad, calidad, flexibilidad y satisfaccin
del cliente.
Por ejemplo, el rediseo del ensamble del parachoques trasero del Cadillac Seville redujo el nmero de partes a la
mitad y disminuy el tiempo de armado en 57 por ciento, a menos de 8 minutos, con lo que la empresa ahorr ms
de $450,000 anuales en costos de mano de obra.16 Como muchas de las partes eliminadas eran sujetadores, tuercas,
remaches y tornillos que ocasionaban rechinidos y vibraciones, el cambio tambin mejor la calidad del automvil.
Aunque en los restaurantes de comida rpida la barra de ensaladas goz de popularidad por cierto tiempo, la
mayora la elimin debido a las quejas de los clientes sobre la limpieza, disponibilidad de ciertos condimentos, y la
interaccin con otros clientes (con frecuencia agresivos). La barra de ensaladas incrementaba la complejidad del
proceso del servicio, por lo que eventualmente se abandon. El diseo del motor nuevo para el Corolla de Toyota
usaba 25 por ciento menos partes que su antecesor, lo que lo haca ms ligero, eficiente en cuanto a consumo de
combustible y mucho ms barato, lo que result en una reduccin de $1,500 en su precio respecto de modelos
anteriores. Un diseo sencillo por lo general resulta de fcil ensamble, lo que reduce el tiempo para hacerlo ya que
requiere inventarios ms pequeos. As, es importante que las personas que participan en las decisiones de diseo
del producto entiendan el efecto que sus elecciones tienen en los procesos de manufactura.
La simplificacin del producto estimula el uso de partes y componentes estandarizados de amplia disponibilidad y
son menos caros porque sus fabricantes los producen a escala masiva. Asimismo, como no tienen que disearse en
la empresa, disminuye el tiempo de desarrollo. Un mtodo para simplificar el producto es el diseo modular. El
diseo modular implica disear bienes con el uso de mdulos que se configuran de distintos maneras, lo que
resida en ms variedad de productos y facilidad de ensamble. Por ejemplo, muchas de las opciones disponibles de
automviles se emplean en varios modelos de la lnea del fabricante; tan slo es cuestin de ensamblar los
componentes apropiados para la orden del cliente. Las tarjetas de circuitos impresos se construyen en mdulos para
equipos de televisin; el equipo de cmputo es modular, en el sentido que las unidades centrales de procesamiento,
unidades lectoras de disco, teclados, etc., por lo que es posible combinarlas. El diseo modular permite que los
50

fabricantes cumplan las preferencias cambiantes del cliente e incluso que obtengan ventaja de los costos bajos de la
produccin en masa.
Anlisis de Valor (AV)/Ingeniera de Valor (IV)

Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo
competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que se hace. El anlisis del valor o ingeniera del
valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos
y de los servicios.
En 1947, Larry Miles, director de compras de una fabrica de General Electric en Nueva York, recibi el encargo de
estudiar posibles cambios en el diseo de productos de la compaa debido a la terrible escasez de materiales
ocasionada por la segunda guerra mundial. Para ello desarroll una metodologa (Metodologa del Valor) que
permiti que la mayora de los productos estudiados tuvieran menos componentes, mejor calidad y menor costo que
los inciales, lo que produjo un aumento de la competitividad de la compaa en el mercado.
Para hacerse una idea de la rentabilidad y efectividad de estas tcnicas, basta indicar que en 1996 se aprob en
Estados Unidos la Ley Federal 104-106, que obliga a todas las Agencias Federales a desarrollar proyectos de
Ingeniera del Valor para reducir costos, o que Japn han sido adiestrados en su utilizacin ms un milln de
trabajadores.
Las Metodologas del Valor se pueden definir como un enfoque creativo y organizado, cuya finalidad es el
incremento del valor del objeto de anlisis.
El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a
la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las
necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado para
analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.
El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a
la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las
necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado para
analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.
Su objetivo es alcanzar un desempeo equivalente o mejor a un costo menor, al tiempo que se mantienen los
requerimientos funcionales definidos por el cliente.
Se trata de una tcnica que se debe abordar en equipo de unas 6 u 8 personas pertenecientes a todos los
departamentos de la empresa (planificacin, fabricacin, compras, ventas, I+D, direccin, etc.), que dirigidos por
un experto en esta metodologa seguirn un plan de trabajo estructurado para llegar a obtener un diseo con el
mximo valor, sin provocar la reduccin del grado de calidad, seguridad, duracin, fiabilidad, funcionalidad y
dems caractersticas atractivas (expectativas del cliente).
El AV se refiere artculos ya en produccin y se usa para analizar especificaciones y requerimientos del producto.
La IV, se realiza antes de la etapa de produccin, y considera un mtodo para evitar costos innecesarios.
El mtodo exige resolver preguntas como:
Incluye el producto caractersticas de diseo innecesarias?
Pueden combinarse dos o ms partes en una?
Cmo se puede reducir el peso?
Existen
partes no
estandarizadas que se
pueden eliminar?
51

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto que se expresa en pesos y
centavos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye
la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente
de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y
rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus
necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad
con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la
eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor.
En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones:
Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio.
Funcin bsica: Una funcin bsica, si se elimina, hara que el producto dejara de tener utilidad en trminos de
su objetivo.
Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una funcin bsica debido a la manera
en que se dise el producto en particular.
El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin, diseo creativo, evaluacin e
implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la organizacin hacia el concepto del anlisis del
valor. Se informa a la alta y media gerencia del potencial de anlisis del valor y de los procedimientos involucrados
para que puedan dar el apoyo necesario. Despus se forma un equipo de anlisis del valor formado por aquellos
afectados por los cambios potenciales.
La fase de informacin del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del servicio, las funciones
bsicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con dos palabras: un juego de verbo y
sustantivo.
52

DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL MONTAJE DE PRODUCTOS

La palabra diseo tiene distintos significados. Para algunas personas, significa el diseo esttico de un producto,
como la forma exterior de un automvil o el color, la textura y la forma de la caja de un abrelatas. En otro sentido,
diseo significa establecer los parmetros bsicos de un sistema. Por ejemplo, antes de considerar los detalles, el
diseo de una planta de energa significara establecer las caractersticas de diversas unidades, como los
generadores, las bombas, los calentadores, la tubera de conexin, etctera.
Otra interpretacin ms de la palabra diseo es detallar los materiales, las formas y la tolerancia de las piezas
individuales de un producto. Este ser el tema de esta seccin. Se trata de una actividad que empieza con bocetos de
las parles y las piezas y, a continuacin, avanza a la estacin de trabajo de diseo asistido por computadora (CAD
por sus iniciales en ingls y que se explica en el suplemento sobre la Tecnologa de Operaciones al final de este
libro), donde se producen los planos de la pieza con sus parles detalladas. Por lo general, estos planos se pasan a los
ingenieros de produccin y montaje que son los encargados de optimizar el proceso utilizado para fabricar el
producto final. En esta etapa es frecuente que surjan problemas de produccin y ensamble y que se requiera aplicar
cambios al diseo. Estos cambios al diseo muchas veces son mayores y dan por resultado un gasto adicional
considerable y retrasan la liberacin del producto final.
Por tradicin, la actitud de los diseadores ha sido "Nosotros lo diseamos y ustedes lo construyen", la cual se ha
llamado "el enfoque del otro lado del muro", en cuyo caso el diseador sentado de un lado del muro arroja el diseo
sobre el mismo para que lo reciban los ingenieros de produccin. A continuacin, estos ingenieros deben resolver
los problemas que surgen porque ellos no participaron en las actividades del diseo. Un camino para superar este
problema consiste en consultar a los ingenieros de produccin durante la etapa del diseo. El trabajo en equipo
resultante evita muchos de los problemas que podran surgir. Estos equipos de ingeniera concurrente requieren de
instrumentos de anlisis que les ayuden a estudiar los diseos propuestos y a evaluarlos desde el punto de vista de la
dificultad y el costo por manufacturarlos.
Cmo funciona el diseo para la fabricacin y el montaje (DPFM)?

Hay que seguir un ejemplo desde la etapa de concepcin del diseo." La ilustracin siguiente presenta la pieza
accionada por un motor que se requiere para percibir y controlar su posicin sobre una gua de dos rieles de acero.
Figura: Configuracin de la pieza accionada por un motor requerido
53

Figura: Diseo propuesto para accionamiento por motor
Por ejemplo, podra ser el motor que controla una ventana elctrica en un establecimiento de McDonald's que
ofrece servicio en su coche. El motor debe estar totalmente cubierto y debe tener una cubierta removible que
permita el acceso para ajustar el sensor de posicin. Un requerimiento mayor es que debe contar con una base rgida,
diseada para que permita el deslizamiento hacia arriba y hacia abajo por la gua de rieles, que ser el soporte del
motor y el sensor de ubicacin. El motor y el sensor tienen cables que los conectan a la unidad de control y a la
fuente de energa.
La ilustracin 4.8 contiene una solucin propuesta. Se han insertado dos casquillos a la base para que los orificios
110 se desgasten. El motor se ha sujetado a la base con dos tornillos y hay un orificio por el que pasa el sensor
cilndrico, el cual ha sido sujetado con un tornillo opresor. Las cubiertas requeridas se presentan en forma de una
placa terminal, atornillada a dos topes que han sido atornillados a la base. A efecto que los cables no produzcan un
corto al tocar la cubierta de metal cuando se desgasten, en la placa terminal se ha insertado un casquillo de plstico
por el que pasa el cable. Por ltimo, una tapa deslizable, con forma de caja, entra sobre la pieza entera por la parle
inferior de la base y se fija con cuatro tornillos, dos que la fijan a la base y dos a la cubierta final.
Las 19 piezas del diseo actual se deben armar para formar la pieza accionada por un motor. Las piezas son dos
subensambles (el motor y el sensor), ocho piezas principales adicionales (cubierta, base, dos cojinetes, dos topes, un
casquillo de plstico y la placa terminal) y nueve tornillos.
Las mejoras ms importantes en el DPFM surgen de que el producto se ha simplificado reduciendo el nmero de
piezas sueltas. A efecto de guiar al diseador para que reduzca el nmero de piezas, la metodologa presenta tres
criterios para que estudie cada pieza que ser aadida al producto durante el montaje:
1.
Durante el funcionamiento del producto, la pieza se mueve en relacin con las otras piezas que han sido
armadas?
2. La pieza debe ser de material distinto al de las piezas que han sido armadas o debe quedar aislada de ellas?
3. La pieza debe ir separada de todas las dems para que el producto se pueda desarmar para ajustado o darle
mantenimiento?
La aplicacin de estos criterios al diseo propuesto seguira los pasos siguientes:
1. Base. Dado que es la primera pieza que se arma, no se puede combinar con ninguna otra pieza, por lo cual, en
teora, es una pieza necesaria.
2. Cojinetes (2). No satisfacen el segundo criterio. As que, en teora, la base y los cojinetes podran ser del
mismo material.
3. Motor. Es una subpieza que se le compra a un proveedor. Los criterios no son aplicables.
4. Tornillos del motor (2). En la mayor parte de los casos, no es necesario tener piezas separadas para sujetar
algo porque se puede integrar al diseo alguna forma de sujecin (por ejemplo, se podra colocar la pieza a
presin).
5. Sensor. Se trata de otra subpieza estndar.
6. Tornillo opresor. Similar al punto 4, por lo cual no sera necesario.
7. Topes (2). No cumplen con el segundo criterio; podran ir incorporados a la base.
8. Placa terminal. Debe ir separada para poder desarmarla (se aplica el criterio tres).
9. Tornillos de la placa terminal (2). No se necesitaran.
10. Casquillo de plstico. Podra ser del mismo material que la placa terminal y, por lo tanto, ira combinado con
ella.
11. Tapa. Podra ir combinada con la placa terminal.
54

12. Tornillos de la tapa (4). No son necesarios.

Con base en este anlisis, se puede ver que si las subpiezas del motor y el sensor se pudieran colocar a presin o se
atornillaran a la base y que si se diseara una cubierta de plstico que se colocara a presin, entonces slo se
necesitaran 4 elementos separados, en lugar de 19. En teora, estos cuatro elementos representan el nmero mnimo
necesario para cumplir con las restricciones del diseo del producto.
En este punto, la justificacin de por qu se deberan incluir las piezas que estn ms all del mnimo depende del
equipo de diseo. La justificacin puede estar fundada en consideraciones prcticas, tcnicas o econmicas. En este
ejemplo cabra argumentar que se necesitan dos tornillos para lijar el motor y que se necesita un tornillo opresor
para sujetar el sensor, porque otra alternativa no sera prctica para un producto de bajo volumen como ste. No
obstante, se podra mejorar el diseo de estos tornillos incluyendo puntos piloto para facilitar el montaje.
La ilustracin siguiente es un esquema de la pieza accionada por un motor que ha sido rediseada y ahora slo
requiere de siete parles separadas. Ntese cmo se han eliminado piezas. La nueva cubierta de plstico ha sido
diseada de modo que se coloca a presin sobre la placa de la base, este nuevo producto es mucho ms sencillo de
armar y ser mucho menos caro en razn de que lleva menos piezas.
Figura: Rediseado de la pieza accionada por motor despus del anlisis del diseo de la pieza (ADP)
Diseo de Productos para Manufactura y Ensamble

El diseo es una actividad que tiene la siguiente secuencia:
Trazado de bosquejos de partes y ensambles
Trazado de diagramas de ensamble y dibujos detallados de partes por Diseo Asistido por Computadora
(CAD)
Entrega de dibujos a los ingenieros de manufactura y ensamblaje para optimizar los procesos utilizados
para fabricar el producto final
Solicitud de cambios en el diseo ante la presencia de problemas de manufactura y ensamblaje
A menudo estos cambios son drsticos y redundan en un costo adicional considerable y en demoras en la
fabricacin
Diseo de Productos para Manufactura y Ensamble (DFMA)

El principal mejoramiento relacionado con el DFMA se deriva de la simplificacin del producto mediante la
reduccin del numero de componentes individuales
La metodologa provee tres criterios:
Durante la operacin el componente se mueve con relacin a los dems componentes ya ensamblados?
El componente tiene que estar fabricado con un material diferente del de otras piezas ya ensambladas o
tiene que estar aislado de stas?
El componente debe estar separado de todos los dems componentes para permitir el desensamble del
producto con el fin de hacerles ajustes y mantenimiento?
Diseo y manufactura de Productos Globales

La globalizacin tiene que ver con la capacidad de desarrollar y fabricar productos para regiones distintas de
aquella en donde se encuentra el pas de origen.
Cuando una empresa se globaliza, su objetivo es aprovechar sus ventajas en trminos de tamao y conocimientos
para producir ventas adicionales en los nuevos mercados.
Con frecuencia, debido al costo de llevar productos a lugares distantes, la empresa se ve obligada a fabricar
localmente en el rea del nuevo mercado en vez de hacerlo en su propio pas.
55

Dimensin del Desempeo

Tiempo para llegar al mercado
Productividad
Calidad
Medidas
Frecuencia introduccin de nuevos productos

Tiempo para introducir en el mercado
Nmero inicial y nmero terminado
Resultado versus planeado
Porcentaje de ventas de nuevos productos
Horas de ingeniera por proyecto
Costo material y herramientas por proyecto
Resultado versus planeado
Apego a la calidad, confiabilidad en utilizacin
Diseo-desempeo y satisfaccin del cliente
Rendimiento en la fbrica y en el campo
La Fbrica Virtual
Cambiar desde la produccin centralizada a ....
... una red integrada de capacidades.
Productividad
Es la razn de productos a insumos (output/input)
Productividad =
Productos y servicios que satisfacen necesidades del cliente

Recursos utilizados inteligentemente
Para la moderna gestin de fabricacin resulta insuficiente limitar a produccin el concepto de salida. No basta
con producir miles de toneladas de cemento.
Hoy, los clientes piden que se produzca con un nivel determinado de calidad, dentro de un plazo establecido y que
la entrega se efectu en un lugar correcto.
La entrada tambin se ha cambiado radicalmente. Las cuatro de recursos son todava validas, pero se han
modificado su importancia relativa.
Ejercicio resuelto
Solucin
1.
No hay una solucin universal para este problema. Sin embargo, las relaciones entre los requerimientos del
cliente y las especificaciones tcnicas deben tener una justificacin razonable.
Aqu se presenta una solucin. Por ejemplo, considere el primer requerimiento del cliente, "fcil de usar".
Es evidente que el precio no afecta este requerimiento, pero el diseo de puntas intercambiables s lo hara,
y mucho; un mango de caucho ayudara a algunos, pero no tanto. Por otro lado, el mango de caucho se
relaciona con intensidad con el requerimiento del cliente de "cmodo", y algo con "barato"
(Porque agregar el mango de caucho aumentara el costo).
2.
Cierta caracterstica de calidad tiene una especificacin de manufactura (en cm) de 0.200 0.05. los datos
histricos indican que si toma valores mayores de 0.25 cm o menores de 0.15 cm, el producto falla y
incurre en un costo de $75. Con base en estos datos,
56

a.
b.
3.
Determine la funcin de prdida de Taguchi con el uso de la ecuacin (6.1).

Estime la prdida paro una caracterstica de calidad de 0.135 cm
Solucin:
A. L(x) = $75
(x - T) = 0.05
k = (75)/(0.05)2
k = 30,000
La funcin de prdida es L(x) = 30,000(x - T)2.
B. L(x) = 30,000(x - T)2, donde x = 0.135 y T = 0.200
L(0.135) = 30,000(0.135 - 0.200)2 = $126.75.
Esto significa que es de esperar que la empresa incurra en un costo de $126.75 por unidad cuando el valor
de la caracterstica de calidad es 0.135 en lugar del valor promedio de 0.200.
En la figura 18 se muestra un sistema de produccin automatizado con tres operaciones: girar, moler y
esmerilar. Un robot hace pasar las partes individuales para transformarlas desde el centro de girado al de
molienda, y luego al esmeril; as, si una mquina o el robot falla, debe detenerse todo el proceso. No. obstante,
la probabilidad de que falle cualquier componente del sistema no depende de ningn otro. Es posible formar el
concepto de que el robot y las mquinas estn en serie, como se ilustra en la figura 19.
1. Si se acepta que la confiabilidad del robot, centro de giro, mquina de moler y esmeril, es de 0.99, 0.98, 0.99 y
0.96, respectivamente, cul es la confiabilidad de todo el sistema?
2. Suponga que se redisea el sistema con dos esmeriles que operan en paralelo, de modo que s uno falla el otro
entrar en accin y el sistema seguir en funcionamiento, lo cual se ilustra en la figura 20. Cul es la
confiabilidad de esta nueva configuracin?
Figura 19: Sistema de Produccin en Serie
Solucin:
a. Con base en la ecuacin (6.2), la confiabilidad del sistema se calcula como
Rs = (0.99)(0.98)(0.99)(0.96) = 0.92, o 92%
57

b.
Esto significa que hay una probabilidad de 0.92 de que el sistema funcione durante un periodo especfico.
Como se dijo, este clculo supone que la probabilidad de falla de cada operacin es independiente de las
otras.
Con la ecuacin (6.3) y si Pg1 denota la confiabilidad del esmeril 1 y Pg2 la del esmeril 2, entonces la
confiabilidad de los esmeriles en paralelo est determinada por
Rp = 1 - [(1 Pg1)(1 -Pg2)]
Por tanto, si cada esmeril tiene una confiabilidad de 0.96, la de ambos tomados en conjunto es
Rp = 1 - [(1 - 0.96)(1 - 0.96)] = 1 -0.0016 = 0.9984, o 99.84%
Note que la confiabilidad total de la operacin de esmerilado se ha incrementado al agregar una mquina.
Ahora se utiliza la ecuacin (6.2) para calcular la confiabilidad de todo el sistema, con el empleo de
0.9984 como confiabilidad de los esmeriles. En esencia, se sustituyeron los esmeriles en paralelo por otros
cuya confiabilidad es de 0.99S4. As, se tiene
Rs = (0.99)(0.98)(0.99)(0.9984) = 0.96, o 96%
Figura 20: Sistema de produccin en serie con esmeriles en paralelo
58

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