CAPITULO II

MARCO TEORICO DEL ANALISIS

DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y
SELECCION DE PERSONAL

A. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION

DE PERSONAL
1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

El objetivo de la administracin de recursos humanos lo constituye la

contribucin a la productividad que lleva a cabo el hombre a travs de su
trabajo.
La administracin de personal significa: reclutamiento, seleccin,
desarrollo, utilizacin y ubicacin de los recursos humanos en las
organizaciones, es parte de la funcin general de la administracin y es
un sistema central y amplio en todas las empresas.
Los encargados de la administracin de recursos humanos logran su
propsito cuando consiguen alcanzar determinados objetivos y metas que
sirven como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los
administradores de recurso humano.
Los objetivos fundamentales de la administracin de recursos humanos
son:1

Davis Heith Werther Jr. William B. Fundamentos y Desafos. Administracin de Personal y Recursos
Humanos. Editorial Mc Graw Hill, 4 Edicin, Parte 1. Ao Agosto 1998

a. Objetivos Sociales
La contribucin de la administracin de recursos humanos a la
sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables;
cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental
con

la

sociedad,

por

ejemplo,

cuando

permiten

prcticas

discriminatorias basadas en sexo, religin, raza o grupo cultural

especfico, no slo faltan gravemente a su compromiso tico, sino que
generan tambin tendencias que repercuten en su contra en forma
inevitable.
b. Objetivos Corporativos
El administrador de recursos humanos debe reconocer que su
actividad no es un fin en si mismo; es solamente, un instrumento para
que la organizacin logre sus metas fundamentales. El departamento
de recursos humanos existe para servir a la organizacin.
c. Objetivos Funcionales
Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel
adecuado a las necesidades de la empresa es otro de los objetivos
fundamentales de la administracin de los recursos humanos.
Cuando

las

necesidades

de

la

organizacin

se

cubren

insuficientemente o en exceso, como en los casos en que se contrata a

un nmero excesivo de personas, se incurre en ociosidad de recursos.
d. Objetivos Personales
La administracin de

recurso humano es un poderoso medio para

permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la

medida en que son compatibles y coincidan con los de la organizacin.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar,
es

necesario

satisfacer

las

necesidades

individuales

de

sus

integrantes. De otra manera es posible que la organizacin empiece a

perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin.
2. DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
Las organizaciones y sus departamentos de personal constituyen
sistemas abiertos, de hecho, ambos se ven afectados por el entorno
dinmico en que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen
efectos en la organizacin tambin hacen sentir su influencia en los
empleados en general, y en los departamentos de personal, en especial.
Aunque algunos desafos slo afectan a una empresa dada o a un grupo
de

ellas,

otros

afectan

todas

las

personas

que

participan

profesionalmente en la administracin de recursos humanos. Por ejemplo,

el desafo de generar nuevas tcnicas operativas, incluye a todos los
profesionales del campo.
Los desafos que se dan en la administracin de recursos humanos son
diversos, entre los que se pueden citar:
a. Desafos Externos
Las organizaciones operan en un ambiente externo que presenta
mltiples desafos. En general puede decirse que la empresa ejerce escasa
influencia en estos retos, que pueden considerarse como variables y que
afectan la forma en que opera la organizacin as como sus prcticas y
polticas de personal.
Algunos de los desafos externos que enfrentan evolucionan de manera
muy gradual, en tanto otros cambios se presentan de modo casi sbito. A
continuacin se presentan ejemplos de desafos externos:
1) Diversidad de la Fuerza de Trabajo
Hasta hace pocos aos, los hombres llevaban a cabo las labores
importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el mundo
latino, la mujer se relegaba al hogar y era raro encontrar graduadas

universitarias a cargo de departamentos grandes de alguna compaa

importante; las mujeres que guiaban organizaciones grandes se podan
contar con los dedos de una mano; generalmente la compensacin que se
ofreca a las mujeres era muy inferior a la de los varones.
En la actualidad, la composicin de la fuerza de trabajo en el mundo de
habla espaola se ha modificado grandemente, las mujeres no solamente
han logrado victorias decisivas en la tarea de desempear funciones
antes reservadas en forma exclusiva para personas de sexo masculino; en
muchos

casos,

tambin

han

conseguido

ingresos

prcticamente

equivalentes a las de los hombres.

2) Nuevos Factores Demogrficos
Como cualquier otro grupo humano, la fuerza de trabajo se encuentra en
evolucin incesante; en toda poblacin hay continuos cambios en el nivel
de educacin, edad, salud, etc. Estos cambios son predecibles a largo
plazo, tienden a ocurrir con lentitud, y en la mayor parte de los casos, es
posible medirlos con precisin.
En general, los cambios demogrficos que est experimentando la
poblacin del mundo de habla hispana son positivos, pueden citarse las
siguientes tendencias:

- Reduccin progresiva del ndice de natalidad.

- Evidente incremento en el nivel acadmico
- Mejora notable en los indicadores de salud.
- Progreso constante en la expectativa de vida.
Aunque estas tendencias son en general indudablemente positivas,
ejercen importantes efectos en la administracin de los recursos
humanos.
3) Cambios Econmicos
Las dificultades econmicas que han enfrentado diversos pases del rea
son sin duda alguna muy considerables, pero es necesario mantener un
hecho fundamental en el presente: Prcticamente, sin excepciones, un
ncleo significativo de organizaciones no slo han continuado sus
operaciones sino que han introducido innovaciones importantes, se han
expandido, y elevado considerablemente el nivel de vida en la regin.
En especial, cuando la circunstancias econmicas son difciles, las
organizaciones enfrentan complejos desafos. Sus respuestas, cuando son
adecuadas, les permiten sobrevivir e incluso progresar.

4) Cambios Culturales
Las actitudes culturales pueden conducir a cambios muy considerables
en las prcticas laborales de muchas organizaciones. La creciente
participacin de las mujeres en la fuerza de trabajo constituye un
ejemplo destacado de un cambio cultural de extrema importancia.
5) Cambios Tecnolgicos
La tecnologa moderna ejerce profundos efectos en la administracin de
los recursos humanos. La diversificacin del uso de las computadoras a
partir de la dcada de 1960 y la aplicacin de la inteligencia artificial en
el mundo del trabajo a mediados de la dcada de 1990, se pueden contar
entre los ejemplos ms destacados de cambios tecnolgicos recientes.
6) Del Sector Oficial
Pocos desafos son tan importantes para las empresas como los que
puede generar el sector oficial; el gobierno nacional o las autoridades de
varios niveles, establecen normas, dictan parmetros y en general,
tienden a ejercer efectos inmediatos en la relacin que existe entre la
empresa.

b. Desafos Internos
Adems de las demandas externas, la organizacin debe atender a ciertos
desafos internos, los que se originan en el hecho de que una empresa y
sus dirigentes pretenden lograr objetivos mltiples, los cuales no
necesariamente son armnicos; los objetivos de carcter financiero, de
ventas, de servicio, de produccin, pueden entrar en conflicto con los
objetivos de personal. A continuacin se presentan algunos de los desafos
internos que enfrentan las empresas:
1) Los Sindicatos
Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan activamente
dentro de una organizacin y un desafo potencial en las organizaciones
no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con
los representantes de los trabajadores; varios aspectos como el nivel
salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad,
las prestaciones y los servicios como la cafetera, los uniformes, etc.
La diferencia entre el fracaso y el xito estriba a menudo en la habilidad
que despliegue el departamento de recursos humanos en su trato con el
sindicato en todos los aspectos.

2) Profesionales
La profesionalizacin de la administracin de los recursos humanos es
probablemente uno de los ms significativos retos que enfrenta la
empresa.
Con frecuencia, se encuentra con empresas sin conocimiento de las
aportaciones que un profesional del rea de administracin de recursos
humanos puede hacer a una organizacin moderna. Sin embargo, cada
vez son ms los ejecutivos que advierten que la administracin del
recurso ms importante de toda organizacin (recurso humano) es
demasiado esencial como para delegarla a un nivel secundario. De
manera progresiva los profesionales de la administracin de recursos
humanos desempean funciones vitales dentro de las organizaciones a las
que prestan sus servicios.

B. ANALISIS Y DISEO DE PUESTO

Los desafos derivados del entorno actual constituyen el eje de la
orientacin moderna del profesional de la administracin de recursos
humanos. Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva

necesita informacin sobre los recursos humanos y las necesidades de su

organizacin.
En una compaa pequea esta informacin se puede atender mediante
un sistema manual, pero a medida que la organizacin se hace ms
compleja,

la

informacin

sobre

puestos,

solicitudes

de

trabajo,

compensacin, etc., se maneja en archivos de computadora. Es obvio que

al adquirir un buen grado de dominio de varias tcnicas computacionales,
el futuro profesional se preparar adecuadamente para cumplir su labor.2
A continuacin se presenta el proceso para obtener informacin para el
anlisis de puesto:
1. OBTENCION DE INFORMACION PARA EL ANALISIS DE
PUESTO
El anlisis de puesto consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin
de informacin sobre los puestos de una organizacin.
Los analistas de puesto obtienen informacin relativa a la actividad
especfica del trabajo y de quienes la desempean; estudian la
organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal,

Davis Heith, Werther Jr. William B. Preparacin y Seleccin. Anlisis y Diseo de Puestos.
Administracin de Personal y Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, 4 Edicin, Parte II.
Ao 1998

materiales y procedimientos), los productos o servicios que brinda a la

comunidad la empresa; tambin estudian los informes que generan varias
fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo y ciertos
informes oficiales, respecto al trabajo que debe analizar.
En forma general, sobre la organizacin y su desempeo, los analistas
estudian lo siguiente:
-

Identifican los puestos que es necesario analizar.

Preparan el cuestionario de anlisis de puesto.

Obtienen informacin para el anlisis de puesto.

Los estudios antes mencionados se desarrollan de la siguiente manera:

a. Identificacin de Puesto
El primer paso para el anlisis de puesto es proceder a su identificacin.
Esta tarea resulta realmente sencilla en una organizacin pequea. En
una grande los analistas recurren a la nmina y a los organigramas
vigentes, en caso de haberlas o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores, gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de
puesto anterior, resulta de mucha utilidad.

b. Desarrollo del Cuestionario

Los cuestionarios para el anlisis de puesto tienen como objetivo la
identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y
niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico. Resulta esencial
que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser vlidos en los
procedimientos estadsticos.
El cuestionario debe contener la siguiente informacin:
-

Identificacin del puesto.

Deberes y responsabilidades.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.

Niveles de desempeo.

1) Identificacin del Puesto

En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se
describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima
descripcin, pero antes de continuar es preciso verificar esta
informacin para:
-

No utilizar datos atrasados (los puestos cambian

tiempo)

No aplicar la informacin a otro puesto.

mucho con el

2) Deberes y Responsabilidades
Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en
que se lleva a cabo, ello proporciona una rpida descripcin de las
labores y responsabilidades especficas que permiten conocer a fondo
las labores desempeadas; especialmente, en los casos de puestos
gerenciales, estos puntos revisten inters primordial; en los cuales se
pueden

aadir

preguntas

adicionales

para

precisar

reas

de

responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la

planeacin y otras reas.
3) Aptitudes Humanas y Condiciones de Trabajo
Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades,
requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la
persona que desempear el puesto.
Esta informacin es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar
una

promocin

que

capacitacin especfica.

permite

la

planeacin

de

programas

de

4) Niveles de Desempeo
Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen
fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. La
necesidad de fijar un nivel mnimo es obvia, ya que al no alcanzarlo
puede influir negativamente en las normas de calidad.
El analista de puesto deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda
de los superiores o los ingenieros industriales que resulte procedente
para determinar dichos niveles.
c. Obtencin de Datos
Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo
moderno, no es posible aplicar siempre la misma tcnica de recoleccin
de datos. En cada circunstancia, el analista debe determinar la
combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos
la mxima flexibilidad.
2. METODOS PARA REALIZAR EL ANALISIS DE PUESTO
Para realizar en forma correcta lo que es el anlisis de puesto se debe seguir
un proceso con orden lgico, segn las necesidades que surjan de acuerdo a
los objetivos trazados y que se esperan cumplir.

Un orden lgico del proceso sera el siguiente:

Preparacin
Consiste en el conocimiento general de la organizacin y del trabajo que
se lleva a cabo.

Obtencin de informacin sobre anlisis de puesto

Consiste en llevar a cabo lo que es la identificacin del puesto, el
desarrollo del cuestionario y la obtencin de todos los datos necesarios.

Uso de la informacin
Esto consiste en la descripcin de puesto, especificaciones de vacantes y
niveles de desempeo, tambin va de la mano con la informacin
necesaria sobre el recurso humano a necesitar.

Existen adems algunos mtodos para efectuar la obtencin de datos, a

saber:
a. La Entrevista
El analista entrevista personalmente al sujeto que puede proporcionarle
informacin relevante sobre algn puesto, la entrevista puede basarse en
el cuestionario general, al cual puede agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

b. Comit de Expertos
Es costoso y tardado el mtodo para obtener opiniones de un grupo de
expertos reconocidos para analizar un puesto, pero permite un alto grado
de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es
importante y ser desempeado por numerosas personas.
Por regla general, la aportacin de cada participante aade valiosa
informacin y permite iluminar aspectos poco claros. No es extrao que la
labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.
c. Bitcora del Empleado
Es una verificacin de los registros diarios de las actividades realizadas
por el empleado, segn la consigna del mismo, en un cuaderno, ficha o
bitcora de actividades diarias, lo que constituye otra alternativa para la
obtencin de la informacin.
d. Observacin Directa
Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de
conducir a errores, un analista no podr registrar, por ejemplo, las
actividades que el empleado efecta una vez al mes, al menos que

permanezca durante todo un mes en una labor de observacin, el mtodo

de observacin no es aconsejable para ningn puesto.
e. El Mtodo Ideal
La disposicin de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de
mostrar la flexibilidad en los procedimientos y en el sentido comn,
constituye la mezcla de los mtodos, la ptima para los procedimientos de
descripcin de puestos.
3. APLICACION DE LA INFORMACION SOBRE ANALISIS DE
PUESTO
La informacin sobre los diversos puestos que existen en una compaa
puede emplearse de la siguiente forma:
a. Descripcin del Puesto
Una descripcin de puesto es una explicacin escrita de los deberes,
las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
especfico en una empresa. Todas las formas para la descripcin de
puesto deben ser iguales dentro de la organizacin; e incluso si se
trata de un puesto de diferente nivel puede precisar las caractersticas

relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura

general.
b. Especificaciones del Puesto
La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de
puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define
qu es el puesto; mientras que la especificacin describe que tipo de
demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la
persona que desempea el puesto.
4. NIVELES DE DESEMPEO
El anlisis del puesto tambin debe fijar los niveles de desempeo del
puesto, que suman dos propsitos: Ofrecer a los empleados pautas
objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores contar
con un instrumento imparcial de medicin de resultados. Los empleados
se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando
advierten que han logrado las metas del puesto. Sin metas que lograr, la
descripcin de puesto debe elaborarse basndose en parmetros
comparables.
Los deberes y las obligaciones de cada puesto deben estar determinadas
por las necesidades del puesto en la organizacin; tomando en cuenta que

los deberes y responsabilidades del puesto se establezcan en forma

escrita.
Si la informacin relativa a los deberes de un puesto no se reduce a la
forma escrita, existe una gran posibilidad de que el concepto del
empleado con respecto a una obligacin no sea idntico al de su
supervisor o consistente con las necesidades de la organizacin.
Una declaracin del puesto puede organizarse como un registro separado
o incluirse como otra parte de la descripcin del puesto. La ventaja de
contar con una especificacin del puesto por separado, es que la
informacin contenida en ella es utilizada para diferentes propsitos que
la que contiene la descripcin del puesto.
5. DISEO DE PUESTO
El diseo de puesto pretende determinar que tareas deben incluirse en
un puesto dado para alcanzar en forma ms efectiva los objetivos de la
organizacin, son las preguntas que deben considerarse al evaluar la
distribucin actual o planeada de las tareas o los puestos en la
organizacin.

Destacar la importancia del diseo de puesto; probablemente el elemento

ms significativo sea que los puestos constituyen el vnculo entre los
individuos y la organizacin.
Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la
organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los
especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los
diseos de puesto.
El diseador de puesto se esfuerza por considerar estos elementos y crear
ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La productividad del
empleado o satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en
su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se
encuentre un puesto, cuando una ocupacin determinada presenta
deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos
como la alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas
sindicales y en ocasiones, hasta sabotaje.
Es indispensable recordar que no todos los puestos conducen al mismo
grado de satisfaccin personal. As mismo, no en todos los casos puede
culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen
determinadas funciones.

Elementos organizativos del diseo de puesto se relacionan con la

eficiencia, los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una
motivacin del empleado y conducen al logro de resultados ptimos.
La especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puesto;
cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas
repetitivas la produccin suele ser ms alta.
Los hallazgos de estos investigadores pueden resumirse bajo la
descripcin general de enfoque mecanicista: ste procura identificar todas
las tareas de manera que se reduzca el tiempo y esfuerzo de los
trabajadores.
a. Elementos del Entorno en el Diseo del Puesto
El diseo de puesto se refiere a los elementos del entorno como ocurre con
la mayor parte de las actividades de personal. Los diseadores de puestos
no pueden ignorar su entorno.
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como
la disponibilidad de los empleados en potencia, as mismo es necesario
tener en cuenta el entorno social.

b. Demandas del Entorno Social

El grado de aceptacin de un empleo es influido por las demandas y
expectativas del entorno social. El diseador hbil dar a los puestos que
disea caractersticas que lo hagan deseable.
1) Demanda de los Recursos Humanos
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el rea de los
recursos humanos es esencial para la planeacin de las polticas de
empleo. La mayor parte de las compaas evala sus necesidades futuras
en este campo.
2) Causa de la Demanda de Personal
A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por
muchos retos, por lo general estn presentes en el proceso, cambios en el
entorno de la organizacin y en la fuerza de trabajo, estos factores
aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo.

C.

PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planeacin de los recursos humanos es una tcnica para determinar
en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr
una organizacin.
Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
seleccin, capacitacin y otros ms.
Tradicionalmente se llevan a cabo labores de planeacin financiera, de
produccin,

de

ventas

de

mercadotecnia.

Los

ejecutivos

han

comprendido, sin embargo, que todo esto lo realiza personal especfico; sin
este elemento, todas las dems labores no pueden llevarse a cabo; ello
convierte a la planeacin de recursos humanos en una actividad
altamente prioritaria.
A continuacin se presenta el reclutamiento y su proceso para satisfacer la
demanda de empleados:

D. RECLUTAMIENTO
Se le llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se

inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de

empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se
considera independiente del reclutamiento.3
1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
En general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos, primero
identifican las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a
peticin de la direccin. El reclutador se referir tanto a las necesidades
del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempear y
dentro del proceso se consideran los siguientes aspectos:
a. Entorno del Reclutamiento
Se entiende por entorno del reclutamiento como una gestin de agilidad y
destreza con el fin de localizar y ubicar al personal altamente calificado
para desempear satisfactoriamente el puesto y cumplir la poltica de la
organizacin.

Davis Heith, Werther Jr. William B. Preparacin y Seleccin. Anlisis y Diseo de Puestos
Administracin de Personal y Recursos Humanos. Editorial Mc Gaw - Hill 4 Edicin, Parte II.
Agosto 1998

Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrn de

moverse, los lmites de ese entorno se originan en la organizacin, el
reclutador y el medio externo.
Aunque los factores clave pueden variar en diferentes circunstancias, a
continuacin se detallan los elementos ms importantes:
-

Disponibilidad interna y externa de recurso humano

Polticas de la compaa

Polticas de recursos humanos

Prcticas de reclutamiento

Requerimientos del puesto

b. Fuentes de Reclutamiento
En toda empresa cuando surge una vacante se plantea el problema de
que fuentes hay que acudir para encontrar los candidatos idneos al
puesto. Cuando se habla de fuentes de reclutamiento, debe entenderse
como los lugares a los cuales acude la unidad encargada de personal para
buscar los candidatos potenciales ms aptos al puesto que se requiere
cubrir.

Una vez que se ha evaluado la demanda futura de recursos humanos, el

departamento de personal procede a llenar las vacantes, para ello existen
dos fuentes de reclutamiento de personal:
-

Fuentes Internas

Fuentes Externas

1) Fuentes Internas
Cuando se refiere que hay que cubrir un puesto nuevo o una vacante,
tomando en cuenta los requisitos establecidos que deben poseer los
candidatos y teniendo presente a los empleados actuales que pueden
ser promovidos, transferidos, o absorber las funciones que se requiere
llenar.
2) Fuentes Externas
Estas estn compuestas por la oferta de mano de obra exterior a la
organizacin o sea empleados de otras compaas, desempleados,
estudiantes a punto de graduarse, etc.
totalmente ajenas a la empresa.

es decir, personas que son

c. Canales de Reclutamiento
En ocasiones, pueden designarse los mtodos para la identificacin de
candidatos como canales. Los canales ms usuales los constituyen la
solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a
los avisos en la prensa.
Entre los variados y ms usuales canales de reclutamiento se mencionan:
-

Candidatos espontneos
Estos se presentan a las oficinas del empleador para solicitar trabajo o
envan por correo su curriculum vitae.

Recomendaciones de los empleados de la empresa

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos
potenciales al departamento de personal.

Anuncios en la prensa
Los peridicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen
otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos.

Agencias de empleos
Estas compaas establecen un puente entre las vacantes que sus
clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad, ofertas espontneas, etc.

E. SELECCION DE PERSONAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes, obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase
implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de
contratar a alguien. La importancia de una buena seleccin radica en
tener mejores expectativas de un trabajador en el desempeo de sus
actividades dentro de la empresa; por consiguiente, la evaluacin debe
realizarse en forma secuencial y precisa, contemplando los siguientes
aspectos:
-

Experiencia laboral

Trayectoria acadmica

Aspectos psicolgicos

Estos ltimos son componentes bsicos de la personalidad de un

individuo que hacen posible su ptimo desarrollo dentro de una sociedad
y especficamente en su mbito laboral, por lo que debern analizarse
usando tcnicas confiables.
A continuacin se presenta el proceso de seleccin:

1- PROCESO DE SELECCION
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados, el proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita empleo y termina
cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

A continuacin se presentan las fases del proceso de seleccin de personal:

a. Fases del Proceso de Seleccin
El proceso de Seleccin consta de pasos especficos que siguen para decidir
cual solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que
siguen diversas organizaciones es variable, prcticamente todas las
compaas modernas proceden a un proceso de seleccin, la funcin del
administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a
identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del
puesto y a las generales de la organizacin.
1) Seleccin Interna
Por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la
funcin. Por otra parte y, en la mayora de veces, los gerentes tienden a

esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de
personal nuevo.

2) Razn de Seleccin

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros, particularmente los
que requieren conocimientos especializados. Cuando un puesto es difcil de
llenar, se habla de baja razn de seleccin, cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la
relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y
el nmero total de solicitantes.
3) Concepto Global de Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos, pero en
ocasiones el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se
seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes. Varias
empresas han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los
cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles por la otra.

En muchas organizaciones con sistemas apoyados en computadora, un

programa especial determina por puntajes cuales empleados renen las
caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados

con

ms caractersticas compatibles con el puesto y por tanto, con ms alta

puntuacin se consideran los candidatos idneos. Estos programas tienen
sus limitaciones, por ejemplo, que no consideran factores como el deseo del
empleado por aceptar el puesto.
b. Pasos del Proceso de Seleccin
El proceso de seleccin comprende ocho pasos en secuencia lgica, los cuales
son:
1. Recepcin preliminar de solicitudes
2. Pruebas de idoneidad
3. Entrevista de seleccin
4. Verificacin de datos y referencias
5. Examen mdico
6. Entrevista con el supervisor
7. Descripcin realista del puesto
8. Decisin de contratar
A continuacin se presenta la descripcin de cada uno de los pasos del
proceso de seleccin:

1) Recepcin Preliminar de Solicitudes

El proceso de seleccin se analiza en dos sentidos: La organizacin elige a
sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o
con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse
una opinin de la organizacin a partir de ese momento.
Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que decidan solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas
personas una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesa y
un gesto adecuado de relaciones pblicas.
Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e
informal. Los pasos siguientes consisten en verificar la informacin que
contiene la solicitud que el candidato llena en este paso.
2) Pruebas de Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas
pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan
las condiciones de trabajo.

Los puestos a nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es

difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Existen diversos tipos de pruebas
psicolgicas, de conocimiento, determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado; tambin se realizan pruebas de desempeo, que miden
la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto y
pruebas de respuesta grfica, que

miden las respuestas fisiolgicas a

determinados estmulos.
3) Entrevista de Seleccin
Es una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante; esta es una de las tcnicas
ms utilizadas.
Existen varios tipos de Entrevista:
Entrevista no Estructurada: permite que el entrevistador formule
preguntas no previstas durante la conversacin.
Entrevista Estructurada:

Se basa en un marco de preguntas

predeterminadas, establecidas antes de que empiece la entrevista.

Entrevista Mixta: Es la mezcla de preguntas estructuradas y preguntas no
estructuradas.

Entrevista de Solucin de Problemas:

stas se centran en un solo

asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Con
frecuencia se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se
presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.
Entrevista de Provocacin de Tensin:

Cuando un puesto debe

desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo

reacciona el solicitante a ese elemento.
4) Verificacin de Datos y Referencias
Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que
proporcion? En opinin de las personas que han interactuado con l, Cmo
se ha desenvuelto? Para responder a estas preguntas, los especialistas en
personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Las
referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
5) Examen Mdico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante, existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su futuro personal, desde el deseo natural de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto

de los empleados, y personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus

constantes quebrantos de salud.
6) Entrevista con el Supervisor
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o
el gerente del departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la
responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos
empleados.
7) Descripcin Realista del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura
posicin, el resultado es, prcticamente en todos los casos, negativo. Los
trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotacin de
personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados
sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo
los aspectos positivos.
8) Decisin de Contratar
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin.
Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o
al departamento de personal, con el fin de mantener la buena imagen de la

organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron

seleccionados.
El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto.
Incluso, si no se prevn vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los
expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los
documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, sus
referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc. constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til
para mltiples fines.
Si varios solicitantes no muestran resultados satisfactorios despus de ser
contratados, el departamento de personal podr estudiar sus expedientes
para descubrir las posibles faltas en que se haya incurrido y evitarlas en el
futuro.