Radiografía Del Controller de La Empresa Española

Radiografa del Controller de la empresa espaola
20%
15%
10%
5%
0%
0%
5%
10%
RADIOGRAFA DEL CONTROLLER

DE LA EMPRESA ESPAOLA
Informe realizado por la REC y el GCCI
Juan Hernndez Garca, Chartered Controller Analyst-CCA
Jorge Pamies Cartagena, Chartered Controller Analyst-CCA

Marzo 2015
Resultados de la encuesta
Juan Hernndez Garca

Chartered Controller Analyst-CCA
Jorge Pamies Cartagena
Chartered Controller Analyst-CCA
Antecedentes e introduccin
El controller puede definirse como la figura encargada del diseo y la supervisin general del
sistema de control de gestin1. Aunque el controller
es una figura de larga tradicin en el mundo anglosajn, no es hasta finales de los aos 90 cuando empieza
a popularizarse en Espaa, sobre todo en las grandes
corporaciones.
en el Control de Gestin, difundiendo y preservando

la figura del Controller en toda su amplitud como perfil
clave en las organizaciones del siglo XXI. Estas dos
instituciones comparten una visin comn del control
de gestin que podramos resumir en analizando el
pasado, gestionando el presente y mejorando el
futuro.
En los ltimos aos la figura del controller ha cobrado

gran auge y est comenzando, muy lentamente, a introducirse en el tejido de la pequea y mediana empresa. Podemos decir de forma resumida que el controller
est de moda.
Este estudio trata de dar continuidad a las iniciativas

de la REC y del GCCI y tiene un doble objetivo, por un
lado obtener un mejor conocimiento de los profesionales que se dedican al control de gestin en Espaa
y por otro, servir como base para iniciar un debate que
culmine con la definicin de las lneas de actuacin que
permitan mejorar la visibilidad y el valor de los controllers dentro de las organizaciones espaolas.
Por ejemplo, segn el estudio de la consultora de

R.R.H.H. Adecco, LOS + BUSCADOS DE 2015, la
posicin de Controller Financiero ser una de las ms
cotizadas en los proximos aos. Se ha vinculado al
controller con la posibilidad de minimizar el impacto de
la crisis, o incluso se est abriendo el debate sobre la
necesidad de introducir ciertos mecanismo de control
presentes en la actividad privada en el mbito de las
administraciones pblicas.
Sin embargo, y a pesar del auge de la profesin de
controller, observamos que no todo el mundo le atribuye las mismas funciones y que existe cierta confusin sobre qu funciones y qu se poda esperar de
un controller. Por ejemplo, hemos visto posiciones que
utilizan la palabra controller para referirse a un director de administracin, en otros casos para un perfil de
control presupuestario y otros donde la posicin era
claramente un adjunto a direccin general.
Por tanto, creemos que no existe ni una visin unificada
sobre qu habilidades y conocimientos debe tener un
controller, ni tampoco existe un mecanismo claro que
permita a las empresas diferenciar a unos controllers
de otros. Es en este contexto, se crea la Red Espaola de Controllers (REC) que trata de difundir una visin unificada de la profesin de controllers y el Global
Chartered Controller Institute (GCCI) que tiene por
objetivo de convertirse en un referente internacional
El estudio se estructura de la siguiente manera. En la

primera seccin, analizamos el perfil del controller
desde una perspectiva demogrfica, en qu tipo de
empresa trabaja y tratamos de obtener algunos determinantes para enteneder entender qu variables pueden influir en el salario del controller. En una segunda
seccin, analizamos las tareas y responsabilidades que asume el controller, cules son sus problemas ms recurrentes, qu tareas aportan ms valor y
qu visin se tiene de la figura del controller dentro de
las organizacines en las que trabajan. En la tercera
seccin, preguntamos a los controllers qu habilidades y competencias deben tener para desempear bien su trabajo. Por ltimo, en la ltima seccin,
repasamos tambin qu herramientas de gestin
emplean los controller, si han permitido mejorar la
calidad de su trabajo y cules son los nuevos requerimientos que les exigen.
http://www.expansion.com/diccionario-economico/controller.html
El perfil del controller

El objetivo de esta seccin es obtener una radiografa
de cmo es el controller. En particular tratamos de obtener respuesta a las siguientes cuestiones: Cules
son las caractersticas socio-demogrficas del
controller.
> Si el controller se circunscribe a un determinado
tipo de empresas y/o industrias.
> Qu posicin ocupa el controller en el organigrama.
> Cul es el salario medio del controller y qu tipo de
variables afectan al mismo.
Demografa del controller

Podemos identificar 5 caractersticas que definen al
controller de la empresa espaola:
100%
98%
El controller es un profesional joven
Tal y como hemos sealado con anterioridad, la posicin de controller es relativamente novedosa. Probablemente este sea el motivo por el que el 78% de los
controllers tiene una edad inferior a 45 aos, y ms del
50% de los controller se encuentren en el rango de
edad entre 36 y 45 aos.
78%
28%
5%
5%
23%
51%
19%
2%
<30 aos
30-35 aos
36-45 aos
45-55 aos
>55 aos
Grfico 1 _ Edad del controller
El puesto de controller est mayoritariamente

desempeado por hombres
El 72% de los controllers son de sexo masculino,

mientras que slo el 28% de las controller son mujeres. A pesar de la incorporacin de la mujer en los
ltimos aos a la profesin, en todos los segmentos de
edad existe un predominio claro de controllers de sexo
masculino.
Mujer 28%
72% Hombre
TOTAL MUESTRA
< 35 aos
36-45 aos
> 45 aos
72%
28%
76%
24%
66%
34%
83%
17%
Grfico 2 _ Perfil de controller por edad y sexo

4
Los controllers son profesionales con un elevado

nivel de experiencia en el mundo empresarial
Tal como se aprecia en el Grfico 3, el 94% de los

controllers dispone de 5 o ms aos de experiencia
laboral y el 74% acumula ms de 10 aos trabajando.
Sin embargo, a pesar que el 74% de los controllers
tiene ms de 10 aos de experiencia slo el 34% tiene
tambin ms de 10 aos de experiencia en control de
gestin2. Por tanto , se puede concluir, que casi todos
los controllers han desempeado con anterioridad otras
funciones dentro de la empresa.
< 1 ao
1-5 aos
0%
2%
5%
17%
20%
5-10 aos
46%
74%
> 10 aos
34%
Experiencia laboral
Experiencia en control de gestin
Grfico 3 _ Aos de experiencia laboral y

aos de experiencia como controller
Los controllers proceden, en su mayora, de reas

relacionadas con la Contabilidad, Auditora y
Financiera
65%
10%
Muestra de ello es que el 65% de los controllers ha

trabajado con anterioridad en estas reas.
No obstante en los ltimos aos, aparecen perfiles diferentes al controller tradicional y ya no resulta extrao
encontrarse con controllers con formacin en ingeniera, que procedan del departamento de ventas o marketing, o con un profundo conocimiento de sistemas
de gestin.
Tal y como se puede apreciar en el Grfico 5, mientras
que el 69% de los encuestados con ms de 3 aos
de experiencia en control de gestin han trabajado en
el rea financiera, este porcentaje se reduce hasta el
53% en el caso de los controllers con una experiencia
en inferior a los 3 aos. Por tanto, en los ltimos aos,
y sobre todo desde el inicio de la crisis, parece existir
una tendencia clara a la incorporacin de perfiles no financieros reflejando as la tendencia a desligarse del
rea financiera y centrarse en aspectos ms crticos del
negocio.
Contabilidad / Finanzas / Auditoria
6%
4%
5%
9%
Consultora estratgica / de negocio

Marketing y ventas
Informtica /Sistemas de informacin
Ingeniera / Procesos / Produccin
Otros
Grfico 4 _ Procedencia de los controllers
47%
31%
53%
69%
Experiencia < 3 aos
Experiencia > 3 aos
Otros
Contabilidad / Finanzas / Auditora
Grfico 5 _ Procedencia del controller y

experiencia en control de gestin
Ntese que esto explica porque el porcentaje de personas con experiencia en control de gestin con 5-10 aos de experiencia es superior al nmero de
personas con 5-10 aos de experiencia.
El controller es un profesional muy formado
2%
98%
Con estudios universitarios

Sin estudios universitarios
5-
10
20
%
00
0M
0-
30
MM
%
16
Del estudio de los resultados de la encuesta podemos

extraer las siguientes conclusiones:
-1
Por ello la visin tradicional que se tiene del controller no se corresponde con la realidad y hemos querido averiguar en qu tipo de empresas trabajan los
controllers espaoles.
<5MM
7%
M
M
10
No obstante, la revolucin tecnolgica, el abaratamiento

de los costes de produccin, el exceso de oferta y la
globalizacin de la competencia y demanda, por citar
slo tres de los factores ms relevantes, han provocado un necesario cambio en los paradigmas de gestin.
Grfico 6 _ La formacin del Controller
30
Tradicionalmente la figura del controller se ha asociado

con grandes corporaciones industriales manufactureras
y multinacionales nacidas despus de la crisis del 29 y
de la Segunda Guerra Mundial.
Mster o doctorado
Carrera universitaria
>1
00
0
27
%
La empresa y sectores en los que trabaja

el controller
42%
58%
El 98% de los controllers encuestados ha cursado

estudios universitarios y, de ellos, ms de un 58% ha
completado su formacin con algn tipo de mster o
doctorado.
0M
Grfico 7 _ Distribucin de Controller por tamao de empresa
21%
Otras
19%
Industria Manufacturera
9%
Construccin
8%
Comercio y reparacin de vehculos de motor
Los controllers empiezan a incorporarse a la PYME

espaola
Informacin y comunicaciones
El 7% de los controllers de nuestra encuesta trabajaban

en empresa con facturaciones inferiores a los 5 MM.
Este porcentaje aumenta hasta el 23% cuando la empresa factura menos de 30 MM.
Actividades sanitarias y de servicios sociales
7%
6%
Transporte y almacenamiento
5%
Hostelera
Suministro de energa elctrica, gas, vapor y a/a
Actividades financieras y de seguros
5%
3%
3%
Actividades administrativas y servicios auxiliares
2%
Educacin
2%
Actividades artsticas y de ocio
2%
Actividades profesionales, cientficas y tcnicas
2%
La figura del profesional del control de gestin no se

circunscribe a un nico sector
Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca
Aunque podemos ver que los controllers trabajan en

todo tipo de industrias, parece que la industria manufacturera sigue siendo la principal demandante de
controllers.
2%
Administracin pblica y defensa
1%
Industrias Extractivas
1%
Saneamiento y gestin de residuos
1%
Actividades inmobiliarias
1%
Grfico 8 _ Porcentaje de controller por tipo de industria

6
Existe cierta correlacin entre el porcentaje de

empresas en cada uno de los sectores y el nmero
de controllers en cada sector
A pesar de la conclusin del punto anterior parece razonable pensar que si el nmero de empresas en Espaa en el sector manufacturero fuera mayor que en el de
la construccin, sera ms probable encontrar controllers en el primero que en el segundo.
En el Grfico 9 presentamos, en el eje de abscisas el
porcentaje de empresas que hay en cada sector especfico3. Por ejemplo, el 27% del total de empresas
espaolas pertenecen a la industria manufacturera. En
el eje de ordenadas, presentamos, para cada industria,
el porcentaje de controllers de nuestra muestra. As, el
19% de los controllers que respondieron a la encuesta
perteneca a la industria manufacturera.
De la lectura del Grfico 94 parece desprenderse que
un mayor nmero de controllers en una industria puede
venir explicado porque existen ms empresas en este
tipo de industria. Es decir, que haya ms controllers en
la industria manufacturera parece tener ms que ver
con que hay ms empresas en esta industria que con
que el control de gestin se circunscriba a las grandes
corporaciones industriales de este sector.
En el Grfico 10 presentamos los datos de la izquierda
del grfico anterior para que puedan ser ms legibles.
% de controllers
25%
20% Otras
15%
Manufacturera
10%
Comercio
5%
%
0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
% de empresas
Grfico 9 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector

y controllers en cada industria
% de controllers
10%
Construccin
Informacin
Transporte
5%
Alimentacin
Sanitario Hostelera
Finanzas
Educacin
Agricultura
Extractivas
Ocio
Serv. profesionales
Inmobiliaria
0%
Energa
0%
5%
Administrativas
10%
15%
% de empresas
Grfico 10 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector

y controllers en cada industria II
El controller trabaja en empresas que se encuentran

en distintas etapas de su ciclo de vida
En los ltimos tiempos, como consecuencia del estallido de la crisis, la figura del controller ha empezado a ser
ms visible en las organizaciones.
Este fenmeno ha vinculado, de una forma equivocada,
la figura del controller con el control de costes y las empresas en dificultades. Sin embargo, la labor del profesional del control de gestin debe evolucionar en cada
una de las fases ciclo de vida en el que se encuentre la
empresa. Es necesario que el controller sea polivalente
y se adapte a las necesidades de la empresa.
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Tiempo
Grfico 11 _ El papel del controller en el ciclo de vida
de la empresa
Empleamos el Censo Total de Empresas y el Cdigo CNAE proporcionado por el Instituto Nacional de Estadstica.
La lnea verde representa la lnea de tendencia y se puede comprobar que, al menos, existe correlacin entre el nmero de empresas y los controller en la
muestra.
Cuando se pregunta a los controllers por la fase del

ciclo de vida en el que se encuentra su empresa no se
aprecia un patrn. As podemos encontrar controllers
en empresas con elevadas tasas de crecimiento, de
madurez o de declive.
El 62% de los encuestados afirma que en su empresa

existe una direccin de control de gestin
34% Estabilidad
36% Estabilidad
Tampoco apreciamos un patrn claro an en el caso

de que hagamos la pregunta a los controllers de una
industria especfica.
20% Declive
26% Declive
46% Crecimiento
37% Crecimiento
1% Nueva empresa
Grfico 12 / 13 _ Distribucin de Controllers por crecimiento en

su industria / Distribucin de Controllers por crecimiento en la
industria manufactura
En el 38% de las empresas restantes no existe un departamento de control de gestin como tal y las tareas
relacionadas con el control de gestin son asumidas
por personal del departamento financiero o no existe
control de gestin.
La probabilidad de encontrar un departamento de

control de gestin crece con el tamao de la empresa
y la complejidad del proceso presupuestario
S 62%
La existencia de un departamento independiente de

control de gestin est vinculado al tamao de la empresa. As, cuanto mayor es la facturacin de la empresa ms probabilidad tendremos de encontrarnos con
empresas con departamentos de Control de Gestin
independientes.
Tal y como podemos apreciar en el Grfico 15, el 83%
de las encuestado que trabajaban en empresas con
facturaciones entre los 500-1.000 MM respondieron
que en su empresa exista un departamento de control
de gestin. Por el contrario, la empresas con facturaciones inferiores a 5 MM, slo el 21% de las empresas disponan de departamento de control de gestin.
As pues, parece que a medida que las empresas crecen independizan el departamento de control de gestin que se desvincula del rea financiera u operativa.
Adicionalmente, cuanto ms complejo es el proceso presupuestario, ms probabilidad tendremos de
encontrar departamentos de control de gestin. As
el 71% de los encuestados que actualizan el presupuesto mensualmente trabajan en departamentos de
control de gestin independientes. Por tanto, parece
38% No
Grfico 14 _ Existe una direccin de control de gestin?
100
83%
80
60
40
20
77%
69%
47%
47%
5-30
30-100
21%
0
<5
100-500 500-1000 > 1000
Grfico 15 _ Relacin entre el tamao de la empresa y

la existencia del departamento de control de gestin
razonable pensar que el control de gestin gana peso

en aquellos sectores o empresas donde el efecto de la
competencia o la propia dinmica del sector obliga a
vigilar el negocio de forma ms exhaustiva y requiere
de informacin y anlisis con ms recurrencia.
100
80
71%
65%
60
53%
55%
Anual
Semestral
40
30%
20
La dependencia jerrquica del controller no est

clara y depende de cada empresa
En los ltimos aos ha existido cierto debate sobre cul

debera ser la posicin del departamento de control de
gestin en el organigrama de la empresa.
Desde determinados mbitos se ha defendido que el
departamento de control de gestin debe depender
de la direccin general, porque es un contrapeso a
la direccin financiera y le permite actuar con una visin global de toda la empresa. Adems, en el caso
de depender de la direccin financiera no permiten
en ningn caso una autonoma plena de esta figura [el
controller], impidiendo claramente la existencia de una
coordinacin global y evitando siempre una verdadera
supervisin de toda la empresa 5.
Por otro lado, tambin se ha defendido que el control
de gestin debe estar vinculado al rea financiera, ya
que la informacin financiera est en manos de estos departamentos e introducir un elemento adicional
puede generar distorsiones en la empresa. Del mismo modo, mucha de la informacin que manejan los
controllers puede o suele ser financiera, por lo que la
coordinacin debe ser nica.
En nuestra encuesta no observamos un perfil claro. Tal
y como se puede comprobar en el Grfico 17, el 48%
de los departamentos de control de gestin dependen
funcionalmente de la Direccin Financiera mientras
que el 52% restante dependen de la Direccin General
de la Direccin de Operaciones.
Sin embargo, cuando analizamos con algo ms de detalle los datos podemos comprobar que existe cierta relacin entre el tamao de la empresa y la dependencia.
Tal y como se puede apreciar en el Grfico 18, cuanto
ms pequea es la empresa (medida en facturacin)
parece que existe una mayor probabilidad de que los
0
Sin Ppto.
Trimestral
Mensual
Grfico 16 _ Relacin entre complejidad del proceso

presupuestario y la existencia del departamento
de control de gestin
CFO 48%
52% CEO-COO
Grfico 17 _ La posicin del controller en el organigrama
CEO - COO
CFO
< 30 MM
77%
23%
30-500 MM
52%
48%
> 500 MM
44%
56%
Grfico 18 _ Posicin del controller en el organigrama y

tamao de empresa
CEO - COO
CFO
CRECIMIENTO
55%
45%
ESTABILIDAD
49%
51%
DECLIVE
49%
51%
Grfico 19 _ Posicin del controller en el organigrama y

crecimiento de la empresa
Lpez Viegla, A. El controller ante la nueva era de la informacin de gestin en la empresa. Contrastes empricos en el sector del automvil. Revista de
contabilidad, Vol 2, n 3, Enero-Junio 1999.
departamentos de control de gestin dependan de la

Direccin General o Direccin de Operaciones. Ocurre
tambin, que cuanto ms factura la empresa, mayor es
la probabilidad de que la direccin de control de gestin dependa de la direccin financiera.
Tambin hemos analizado si el patrn de crecimiento de la empresa podra afectar a la localizacin del
controller dentro de la organizacin pero no hemos
encontrado una tendencia significativa y clara. Como
podemos comprobar en el Grfico 19 no parece existir
una tendencia clara en funcin del la fase en la que se
encuentre la empresa. As mientras que en las empresas que han crecido en los ltimos tres aos a tasas
superiores al 5% (crecimiento) el 55% de las empresas colocan al controller bajo la supervisin de la Direccin General, este porcentaje slo baja al 49% para las
empresas que estn en declive (crecimiento medio de
los ltimos tres aos superior al -5%).
El salario del controller

Uno de los temas que ms nos llamaba la atencin
antes de realizar el estudio era la variabilidad en el salario de los profesionales de control de gestin. Por
ello en la encuesta incluimos rangos salariales con el
fin de obtener respuesta a las siguientes preguntas (i)
Cul es el salario medio del controller? Y (ii) de
qu depende este salario?
A la vista de los resultados de la encuesta podemos
afirmar:
25%
El salario medio de los controllers espaol ronda los

48.000 y la variacin de salarios es bastante alta
Tal y como sealbamos en la introduccin, las diferencias entre el tipo de funciones que realizan los controllers dan lugar a una amplia dispersin en los salarios. Como podemos apreciar en el Grfico 20, existen
controllers con sueldos inferiores a los 20.000 y
otros con salarios superiores a los 100.000.
20%
15%
10%
5%
0%
<20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 80-90 90-100 >100
Grfico 20 _ Distribucin de salarios en los controllers
10
El tamao de empresa, medido en facturacin,

explica parte de las diferencias salarios
En particular, un controller que trabaja en una empresa con facturacin superior a los 1.000 MM cobra un
22% ms que uno que trabaja en una empresa que factura menos de 5 MM.
Un controller con ms de 10 aos de experiencia

multiplica 2,4 veces el salario de un controller con
una experiencia de 1 ao
1,24
1,22
54.033
53.203
1,12
1
1,04
0,98
48.793
43.474
42.766
<5
5-30
45.000
30-100
100-500 500-1000
Grfico 21 _ Relacin salario y tamao medio de empresa
Tal y como parece razonable la experiencia incrementa

el salario de los controllers.
Cuando controlamos por variables como la

experiencia no est tan claro que el tamao de la
empresa sea un determinante del salario del controller
En el Grfico 23 representamos el salario medio de

los controllers en funcin del tamao de empresa y
aos de experiencia. As por ejemplo, en medio, un
controller que trabaja en una empresa con una facturacin menos de 30 MM y que tiene una experiencia
inferior a 3 aos, obtendra un salario de 36.000.
Tampoco existe una evidencia clara de que el

salario del controller est en funcin de su posicin
en el organigrama
Nos podramos preguntar si el controller tiene un salario ms alto si jerrquicamente depende de la Direccin General u Operaciones o si por el contrario
depende de la Direccin Financiera. No hemos encontrado una evidencia clara. De este modo mientras que
en los controllers con menor experiencia, la retribucin
es mayor cuando dependen de la Direccin General,
ocurre justo lo contrario en los que tienen una experiencia entre 3-10 aos, y el salario es similar para los
controllers con una experiencia superior a 10 aos.
Tampoco controlando por el tamao de empresa se
corrige este efecto.
> 1000
2,99
60.720
1,76
1,47
44.669
1
37.280
25.429
< 1 ao
1-5 aos
5-10 aos
> 10 aos
Grfico 22 _ Relacin salario y experiencia del controller
<30
MM
30-100
MM
100-1000
MM
>1000
MM
< 3 aos
36.000
29.462
39.750
36.833
3-10 aos
40.629
42.000
46.528
49.500
> 10 aos
50.190
65.857
59.444
67.448
Grfico 23 _ Relacin Salario, experiencia y tamao de empresa
CEO - COO
CFO
< 3 aos
40.500
35.194
3-10 aos
42.561
47.282
> 10 aos
62.947
59.608
Grfico 24 _ Salario del controller y dependencia jerrquica
11
Tareas y responsabilidades del controller dentro de la organizacin

La evolucin del entorno socioeconmico ha forzado a
los profesionales de control de gestin a adaptarse a
las nuevas circunstancias. As, durante la primera parte
del Siglo XX el entorno econmico estaba caracterizado por el exceso de demanda, donde lo importante
era ser capaz de producir de forma continua y el foco
estaba en la eficiencia. Por otro lado, la competencia
era escasa y en todo caso local, por lo que la necesidad de informacin era limitada y el entorno era ms o
menos, cierto, estable y sobre todo manejable. En este
contexto, tal y como sugera Fayol el control consiste en verificar si ocurre todo de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos 6.
As pues, durante gran parte del siglo XX, el control
tena una visin ingenieril y se centraba sobre todo en
el control de costes de produccin y en la preparacin
y coordinacin del proceso presupuestario.
Sin embargo desde los aos 80 del Siglo XX hemos

asistido a un desarrollo tecnolgico muy importante
que ha permitido democratizar los medios de produccin. La consecuencia directa ha sido la proliferacin
de la competencia y un mundo caracterizado por un
exceso de produccin.
Fruto de este cambio de paradigma las organizaciones
ms exitosas se han centrado en la innovacin y la diferenciacin. Lo importante en la actualidad, no es slo
producir bien y barato, sino tambin atender y ofrecer
productos novedosos a una demanda que, adems, es
ms global e internacional que nunca y que maneja
informacin en tiempo real. En este contexto El control de gestin se est posicionando como una funcin
estratgica dentro de la compaa ya que es una parte
crucial para dar estabilidad a la empresa en un entorno
tan voltil y cambiante, (), es por ello que el controller
ha dejado de ser una mera figura que analiza coste 7.
Analizar datos no es suficiente.

El controller ayuda en la toma
de decisiones y plantea soluciones
COMPLEJIDAD
ERA DEL CONOCIMIENTO

- Exceso de oferta
- Entorno incierto
- Innovacin y diferenciacin
- Exceso de informacin
- Organizacin horizontal
- Alta competencia
El control consiste en
detectar errores y evitarlos
ERA INDUSTRIAL
- Exceso de demanda
- Entorno estable
- Produccin y eficiencia
- Escasa informacin
- Organizacin vertical
- Competencia inexsistente
Siglo XX
TIEMPO
Siglo XXI
Figura 1 _ Evolucin del entorno y el rol de control de gestin

6
Fayol, H.: Administracin industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1970.
Estrategia Financiera. N 298, Octubre 2012.
12
ana
ltica
isin
+
a
ob
gl
ctiva
+V
si
Vi
OPERATIVA
Acti
tu d
proa
S.I.
tiva
reac
EC
O
IC
A
tud
Acti
n
nter
n i
i
s
i
+V
Figura 2 _ Dimensiones del control de Gestin 8
El controller es un profesional que se relaciona

con una gran multitud de departamentos de la
organizacin
Durante los ltimos aos las organizaciones han cambiado de forma sustancial. As hemos pasado de organizaciones muy verticales y jerarquizadas a organizaciones ms planas donde las dependencias jerrquicas
son mucho ms difusas.
El controller no es una excepcin, y podemos comprobar que se relaciona con gran cantidad de departamentos y personas dentro de la organizacin. En particular, tal y como se aprecia en el grfico, los controllers
siguen teniendo mucha relacin con el rea de administracin y finanzas, pero han comenzado a trabajar
de forma habitual con departamento como la direccin
de operaciones, la direccin general o marketing y comercial.
iv a
ct
oa
pr
ud
En la encuesta hemos analizado como est respondiendo el controller de la empresa espaola a este
nuevo contexto. A continuacin presentamos las principales conclusiones.
tit
Ac
Adems, el control de gestin debe entenderse desde

un punto de vista dinmico, es decir es un proceso por
el cual, a travs de la observacin de la realidad, somos
capaces de ir modificando la estrategia y de analizar
qu impactos puede tener en la cuenta de resultados.
Tal y como propone el GCCI el control de gestin a
travs de este proceso interactivo consigue analizar el
pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro.
ESTRATGICA
Por todo ello, en la actualidad , el trabajo del controller

ya no slo se circunscribe al mbito financiero, el control de gestin se articula en torno a tres ejes; (i) el eje
estratgico centrado en el desarrollo y formulacin de
la estrategia; (ii) el eje operativo, centrado en el cumplimiento de los planes y acciones desarrollados por la
compaa, y (iii) por ltimo, un plano econmico en el
que se reflejan los impactos que todo el proceso tiene
en las cuentas de resultados y caja de la compaa.
Admn.-Finanzas
Direccin General
Operaciones
Marketing y ventas
Control de gestin
TI
RR.HH.
Serv. Jurdicos
I+D
Otros
75%
50%
33%
25%
24%
21%
12%
8%
2%
1%
Grfico 25 _ Las relaciones del controller

con otros departamentos
NOGUEIRA RIVERA, Dianelys, Control de Gestin: evolucin, dimensiones y diagnstico. http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgeodidi
13
El controller no suele pertenecer al Comit de

Direccin de las compaas
A pesar del crecimiento de la funcin de control de

gestin, pocos controllers suelen pertenecer al comit
de direccin. En particular, slo el 30% de los controllers responden que en su empresa el controller pertenece al Comit de Direccin. No obstante, el 44% de
los controllers ayudan en la preparacin de la informacin que se generan para el comit de direccin.
30% S
44%
NO, pero
prepara la info
26% NO
Grfico 26 _ Pertenece el controller al Comit de Direccin?
Al tratar con gran nmero de departamentos y no

tener un poder jerrquico, el controller cree que
debe desarrollar habilidades sociales
El 62% de los controllers encuestados creen que las

habilidades personales son ms importantes en el desempeo de la funcin que los propios conocimientos
tcnicos. Adems, la necesidad de contar con habilidades personales parece ms evidente conforme mayor edad presenta el controller. La justificacin parece
evidente; la mayora de los controllers no disponen de
jerarqua suficiente para poder imponer sus decisiones
por lo cual necesitan cada vez ms de habilidades personales como la capacidad de negociacin, la persuasin, la comunicacin, etc. para poder cumplir con sus
cometidos.
Los principales problemas que enfrenta el controller

tienen que ver con la preparacin de informes
intiles, la dificultad para coordinarse con otros
departamentos y problemas con los sistemas de
informacin
En la mayor parte de las organizaciones, por inercia,

se siguen generando gran nmero de informes que
apenas aportan valor a la organizacin pero que siguen
consumiendo gran cantidad de tiempo en la jornada
laboral de los controllers. Los profesionales del control
de gestin consideran que este es uno de los problemas fundamentales que enfrentan en el da a da.
Los problemas de coordinacin con otras funciones de
la organizacin y el cumplimiento de plazos es otro de
los problemas ms importantes en opinin del controller. En general, los controllers son el ltimo eslabn
de la cadena de cierre, pero, sin embargo, la fecha de
emisin de los informes finales suele ser inamovible.
62%
38%
Habilidades
personales
Conocimientos
tcnicos
44%
37%
32%
56%
63%
68%
< 35 aos
35-45 aos
> 45 aos
Grfico 27 _ Las percepcin del controller
Informes intiles
Coord. con departamentos
SI no fiables
Sin jerarqua
Objetivos no alineados con estrategia
Reuniones intiles
Funciones repetidas
No tengo equipo
Difcil trasladar objetivos de l/p a c/p
Otros
Otros dptos. no comparten info
2,7%
2,2%
1,7%
1,5%
1,2%
1,2%
1%
0,9%
0,7%
0,7%
0,6%
Grfico 28 _ Principales problemas del controller (5 mx.)

14
Por este motivo, el no cumplimiento en los plazos del

resto de los departamentos de organizacin impacta
directamente en el plazo que tiene el controller para
realizar su propio trabajo.
Tambin sigue existiendo cierta queja sobre los sistemas de informacin. En particular, los controllers
siguen pensando que la informacin facilitada por los
sistemas es, en muchas casos, poco fiable, que no suele existir un dato nico y que en cualquier caso no se
adaptan a las necesidades del controller.
Adicionalmente a lo anterior, tambin podemos sealar que no se aprecian diferencias significativas en
los problemas que enfrentan los controllers con independencia de si estos se consideran a s mismo como
controller de negocio o controllers financieros. Tal y
como podemos apreciar en el Grfico 29, las mayores
diferencias entre la percepcin de problemas es que
si bien los controllers de negocio ponen el foco en informes y reuniones intiles, los controllers financieros
manifiestan ms problemas con la coordinacin y el
cumplimiento de plazos de otros departamentos.
En opinin del controller, el anlisis de las

estrategias que permiten la mejora del negocio, la
preparacin y seguimiento de los costes analticos
y el seguimiento del proceso presupuestario son
las tareas que ms valor aportan
En opinin de los controllers, de las tareas que realizan, las que ms valor aporta a la empresa son (i) la
definicin, anlisis y coordinacin de las estrategias de
mejora de la empresa, como por ejemplo el anlisis de
desviaciones, los anlisis por rentabilidad por producto/clientes, etc; (ii) el clculo y el seguimiento de los
costes analticos y (iii) la gestin, preparacin y coordinacin de los presupuestos de la empresa y la preparacin de informes de direccin o para otros departamentos. Se trata en definitiva de tres tareas muy vinculadas
al seguimiento y conocimiento del negocio.
En el Grfico 30 podemos comprobar que las tareas
contables-administrativas, habitualmente vinculadas al
controller e imprescindible en la descripcin de los perfiles de seleccin de controller por grandes firmas de
Headhunting, apenas aportan valor o, al menos, mucho
menos que las tareas definidas anteriormente.
Informes intiles
Coord. con departamentos
SI no fiables
Sin jerarqua
Objetivos no alineados con estrategia
Reuniones intiles
Funciones repetidas
No tengo equipo
Otros
Difcil trasladar objetivos de l/p a c/p
Otros deptos. no comparten info
0
Controller negocio
Controller financiero
Grfico 29 _ Principales problemas del controller

por tipo de controller (5 mx.)
2,9
Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.

Costes analticos
Presupuesto
Informes direccin/otros dptos.
Planificacin estratgica a l/p
Anlisis inversin
Preparacin y adaptacin SI
Tareas Admtvas./contables
Gerencia dpto.
Gestin bancaria y deuda
Otros
2
1,8
1,8
1,6
1,2
0,9
0,8
0,7
0,6
0,2
Grfico 30 _ Tareas que ms valor aportan a la organizacin

(5 mx.)
Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.

Costes analticos
Presupuesto
Informes direccin/otros dptos.
Planificacin estratgica a l/p
Anlisis inversin
Preparacin y adaptacin SI
Tareas Admtvas./contables
Gerencia dpto.
Gestin bancaria y deuda
Otros
0
Controller negocio
Grfico 31 _ Tareas que ms valor aportan a la organizacin por

tipo de controller (5 mx.)
15
En el Grfico 32 presentamos las tareas que ms valor

aportan para los controllers en funcin de si se consideran a s mismos como controllers de negocio o financieros. Aunque no se percibe una tendencia clara,
parece que los controllers financieros tienden a poner
ms el acento en aspectos ms formales (contabilidad,
finanzas, reporting) y los controllers de negocio en aspectos ms operativos y de anlisis (anlisis desviaciones, de inversiones, etc.)
El controller dedica gran parte del tiempo a tareas

que, en su opinin, aportan valor a la organizacin
Tal y como podemos apreciar en el cuadro que se

acompaa, el controller asigna eficientemente su tiempo. Es decir, las tareas que consumen mucho de su
tiempo, son las que, segn su opinin, ms valor aportan. La nica excepcin son las tareas contables y ad-
> Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.

> Planificacin estratgica a largo plazo
> Anlisis de decisiones de inversin
> Preparacin y adaptacin de los Sistemas de Informacin
TAREAS QUE APORTAN MS VALOR PARA EL
CONTROLLER FINANCIERO QUE PARA EL
CONTROLLER DE NEGOCIO
> Preparacin y seguimiento de costes analticos
> Informes para direccin y otros departamentos
> Tareas administrativas contables
> Gestin bancaria y deuda
Grfico 32 _ Tareas que ms valor aportan por tipo de controllers
Informes direccin/
otros dpto.
ALTO CONSUMO
DE TIEMPO
Por lo que respecta a la planificacin estratgica, desconocemos si el controller est de acuerdo con el profesor Jaume LLopis cuando seala que en entornos
tan dinmicos y cambiantes como los que vivimos, la
planificacin estratgica ha pasado a mejor vida. El
compromiso de un ejecutivo es la obtencin de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia.
El mercado cambia tan rpidamente que los directivos
y las empresas de xito son las que van adaptando su
estrategia a los continuos cambios, basndose en la
intuicin y la experiencia 9.
TAREAS QUE APORTAN MS VALOR PARA EL

CONTROLLER DE NEGOCIO QUE PARA EL
CONTROLLER FINANCIERO
BAJO CONSUMO
DE TIEMPO
Por ltimo, tambin pueden resultar sorprendentes dos

resultados. Por un lado, que el desarrollo y adaptacin
de los sistemas de informacin no se encuentre dentro
de las tareas que ms valor aportan a la organizacin
y que no estn en el punto de mira del controller. Por
otro lado, que la planificacin estratgica no se encuentre dentro de las tareas que ms valor aportan.
Con respecto al primer resultado, el controller puede
pensar que estas tareas estn delegadas en los departamentos de sistemas de la empresa y que, por tanto, el
controller es un mero usuario de las herramientas. Sin
embargo, si el controller no se involucra en el diseo
del sistema de informacin, stos seguirn siendo no
fiables para el controller y dificultarn su trabajo.
Tareas admtvas.
Presupuestos
Costes
analticos
Anlisis de
estrategia
Adaptacin y
Gerencia dpto. preparacin SI
Planificacin
estratgica
Otros
Anlisis
Gestin bancaria inversin
BAJO VALOR APORTADO
ALTO VALOR APORTADO
Grfico 33 _ Eficiencia en el uso del tiempo del controller
http://blog.iese.edu/estilosdedireccion/2012/12/27/la-planificacion-ha-muerto-2/
16
ministrativas que si bien consumen gran cantidad de

tiempo, los controllers consideran que aportan poco
valor. Del mismo modo, tareas que aportan poco valor,
consumen poco tiempo.
Es evidente, que la forma de mejorar la productividad
pasar por reducir los tiempos que se emplean en
tareas redundantes de las actividades que ms valor
aportan para poder, as, dedicar ms tiempo al anlisis
y menos a la generacin de informacin.
-31%
-32%
-36%
-51%
Gestin bancaria
Anlisis inversin
Tareas admtvas.
37%
Gerencia dpto.
38%
Presupuesto
39%
Anlisis estrategias
As por ejemplo, en los ltimos 3 aos, un 56% de los

controllers manifestaron haber incrementado su dedicacin a la preparacin de informes de direccin y/o para
otros departamentos.
40%
Preparacin SI
Como podemos apreciar en el Grfico 34 el controller

ha incrementado su trabajo en la preparacin de informes, los presupuestos, la preparacin de los costes
analticos, los anlisis de impactos y desviaciones y la
adaptacin de los sistemas de informacin, tareas que,
en su opinin, tienen gran valor aadido.
56%
Costes analticos
En los ltimos tres aos el controller ha

incrementado su dedicacin a tareas de ms valor,
reduciendo su implicacin en tareas de menos valor
Informes direccin
Grfico 34 _ Incremento y reduccin de tiempos en la realizacin

de tareas
La nica excepcin se encuentra en la preparacin y

adaptacin de los sistemas de informacin, que en opinin de los controllers no se trata de una tarea que
aporte valor. No obstante, el trabajo en estos sistemas
no slo es necesario sino imprescindible para poder
dedicar gran parte del tiempo a las otras actividades,
toda vez que los sistemas de informacin son los que
facilitan la informacin para poder realizar los anlisis
posteriores.
Por otro lado, los controller los controllers han reducido
el tiempo que dedican a las actividades ms rutinarias y
ms vinculadas con la administracin y la contabilidad.
Es posible que este ahorro en tiempo haya sido posible
a la implantacin durante los ltimos aos de los llamados ERPs que han permitido a los profesionales del
control de gestin enfocarse en aspectos ms all de
lo puramente financiero.
17
Medidas para mejorar

la Cuenta de Res.
Medidas correctoras
y desviaciones
Gestor de SI
Cierres contables
Para los controllers de negocio, el reporting de direccin y la preparacin y gestin de los procesos presupuestarios es muy relevante, pero sin embargo el resto
de objetivos estn muy dispersos y difusos y tienen
idntico peso. Es decir, los objetivos de los controllers
de negocio no estn tan claramente definidos como en
el caso de los financieros y adems, engloba un conjunto de actividades ms amplio.
Anlisis rentab.
Como podemos ver en el cuadro que se acompaa, parece claro que los tres objetivos que se les exigen a los
controllers Financieros son el cierre contable, la preparacin del presupuesto y la generacin del reporting de
informacin. El peso relativo del resto de objetivos es
mucho menor y adems es disperso.
Ppto. y desviaciones
Los objetivos que se les exige a los controllers

financieros parecen ms claramente definidos que
para los controllers de negocio
Reporting direccin
Controller negocio
Grfico 35 _ Objetivos exigidos al controller por tipo de controller
El controller no ha sido capaz de trasladar al resto de

la organizacin que su trabajo es muy necesario para
el buen funcionamiento de la empresa
Mientras que el 88% de los profesionales del control

de gestin creen que su trabajo aporta mucho valor a
la organizacin, slo el 56% considera que su trabajo
se percibe como til o muy til dentro de su compaa.
Alternativamente, el 44% de los encuestados opina
que en su empresa el trabajo de controller no es til o
al menos slo en el mbito financiero.
Ante este hecho slo caben dos reflexiones (i) o bien
el trabajo efectivamente aporta poco valor, y el controller est engaado pensando que su trabajo es indispensable para el buen funcionamiento de la compaa
o (ii) siendo el trabajo efectivo y fundamental para el
buen desempeo de la compaa, los compaeros no
son capaces de percibirlo. Los planes de accin en
ambos casos son bien distintos.
Lo que cree
el controller
88%
Lo que cree
la empresa
56%
12%
44%
Aporta mucho valor

Aporta poco valor
Grfico 36 _ Percepcin del trabajo de controller
En el primer escenario es fundamental entender qu

tareas realmente necesita la organizacin y cmo el
controller debe cambiar para dar respuesta a estas
necesidades. Esto debe partir de una reflexin interna
del controller y le obliga a atreverse a hacer cosas
nuevas, a implicarse ms con las decisiones finales y
a pasar de ser un mero observador a ser un facilitador
en la toma de decisiones, compartiendo, adems, la
18
responsabilidad de las mismas.

En el segundo, el problema est en que si bien el controller est realizando un trabajo de alto valor, no es capaz de transmitirlo al resto de directivos de la organizacin. En este escenario es tambin necesario realizar
un anlisis crtico personal y analizar en qu podemos
cambiar y cmo debemos cambiar para que el resto del
personal perciba el valor de nuestro trabajo.
10
Desde el inicio de la crisis la percepcin del

controller dentro de la organizacin ha mejorado y
los controllers creen que asumirn ms
responsabilidades en el futuro
Aunque el controller juega un papel fundamental independientemente del ciclo de vida en el que se encuentre el sector o empresa, lo cierto es que la visibilidad
del controller se hace ms evidente en pocas de crisis
donde la funcin ayuda a medir los impactos que determinadas decisiones pueden tener en la cuenta de
resultados. Adems, permite vigilar la consecucin de
los objetivos y activar medidas correctoras que permiten redirigir el rumbo de la empresa.
Esta mayor visibilidad parece haber influido en las expectativas del controller para los prximos aos. No
obstante, tal y como se aprecia en el Grfico 36, lo
cierto es que hay un gap entre lo que el controller percibe y lo que piensan realmente de l dentro de la organizacin.
29%
Sin cambio
63%
Ha mejorado
8%
Ha empeorado
30%
Sin cambio
65%
Asumir ms
responsabilidad
5%
Perder responsabilidad
Grfico 37 _ Percepcin del controller desde la crisis y

asuncin de responsabilidades en los prximos aos
19
Habilidades y competencias del controller

Una vez definido el tipo de empresa, los problemas y
restos que asume el controller, repasaremos qu habilidades, capacidades y competencias debe disponer el
controller para realizar bien su trabajo.
No se puede ser un buen controller si no se conoce

el sector en el que se trabaja
Si el controller quiere saber qu impactos puede tener determinadas decisiones dentro de la compaa
tienen que conocer las dinmicas del sector. Adems,
los controllers creen que el manejo de bases de datos
y hojas de clculo son fundamentales para trabajar en
control de gestin. Tambin consideran imprescindible la definicin, el anlisis y la optimizacin de procesos que no slo son claves a la hora de estimar los
costes de una compaa sino tambin imprescindibles
para analizar posibles estrategias de reduccin de los
mismos.
2,64
Coocimiento del sector

Excel y BB.DD
Optimizacin de procesos
Conocimientos contables y admtvos.
Herramientas de Planif. Estratgica
Costes analticos
ERP's
Herramientas presupuestacin
Herramientas BI
Herr. De valoracin de inv. y rantab.
Mapas Mentales
Otros
1,85
1,66
1,49
1,44
1,41
1,30
1,20
0,78
0,52
0,42
0,12
Grfico 38 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control

de gestin
No existen diferencias significativas entre lo que

los controllers financieros y controllers de negocio
creen que es necesario para trabajar en control de
gestin
Las diferencias no son muy significativas. En general

el controller de negocio hace mucho ms nfasis en el
conocimiento sectorial y mucho menos en el conocimiento de contabilidad y herramientas ofimticas. Por
el contrario el controller de negocio cree mucho ms
relevante el manejo de procesos y herramientas de BI.
Esta respuesta parece tener sentido con el tipo de trabajo que realizan ambos. El controller financiero tiene
una visin ms econmica del negocio, trabaja habitualmente con la contabilidad y suele emplear distintas fuentes de informacin por lo que las herramientas
ofimticas son fundamentales para cuadrar todos los
datos.
Coocimiento del sector

Excel y BB.DD
Costes analticos
ERP's
Herramientas BI
Mapas Mentales
Otros
0
Controller negocio

de gestin por tipo de controller
20
Los controllers con mayores retribuciones, como

aproximacin de los que aportan ms valor, sitan
el conocimiento sectorial, la definicin, anlisis y
optimizacin de procesos, junto con el manejo de
las herramientas de planificacin estratgica como
los elementos ms relevantes para trabajar en
control de gestin
Cuando circunscribimos la pregunta a los controllers

salarios ms altos observamos que el conocimiento
sectorial aumenta de importancia. Adems de lo anterior, gran parte de estos controller estn implicados en
el desarrollo y definicin de la estrategia de la empresa
por lo que creen necesario dominar las herramientas
tpicas del proceso de planificacin estratgica.
3,21
1,70
1,47
1,45
1,44
1,35
1,11
1,00
0,77
0,64
0,28
0,27

de gestin (controllers con salarios superiores a 60 mm)
Los controllers dicen tener menos formacin justo

en aquellos campos que consideran ms relevantes
para el desempeo de la profesin
Al preguntar en qu reas de conocimiento disponen

de menos formacin, nos encontramos que son justo
las mismas que el controller considera crticas para
realizar de forma ptima su trabajo. Es decir, que el
controller carece de formacin en temas que son importantes para el desempeo de la profesin. El resultado es bastante sorprendente.
Una posible explicacin podra estar en que el rol del
controller ha cambiado en los ltimos aos, por lo que
ha tenido que evolucionar desde una posicin reactiva
con una visin estrictamente contable-financiera hacia
posiciones mucho ms activas y dinmicas en la organizacin. Se le obliga, por tanto, a que ample su visin
y se centre tambin en aspectos operativos y estratgicos de la empresa. En este proceso de transicin, el
controller es consciente de la necesidad de formarse
en reas que ahora, y no antes, son importantes para el
desempeo de su trabajo.
Herramientas B
FORMACIN
NECESARIA
Conocimiento del sector

Excel y B.B.D.D.
Costes analticos
ERP's
Herramientas BI
Otros
Mapas Mentales
Optimizacin de
procesos
Conocimiento
del sector
Herramientas de
planif. estratgica
ERPs
Mapas mentales
FORMACIN NO
NECESARIA
Herr. Ppto.
Herr. valoracin
de inv. y rentab.
Costes
analticos
Excel y BBDD
Contabilidad
y Admn.
Otros
POCO IMPORTANTE
MUY IMPORTANTE
Grfico 41 _ Conocimientos importantes en el Control

de Gestin y formacin
Otra posible explicacin es que la formacin en aspectos sectoriales, optimizacin de procesos y herramientas de planificacin estratgica sean conocimientos adquiridos por el controller durante el desempeo de su
actividad profesional, pero sobre los que no dispona formacin reglada antes de incorporarse al mundo del control de gestin. En este sentido, los controllers estaran
indicando en qu reas consideran necesario formarse
antes de iniciarse en el mundo del control de gestin.
21
Cuando se pregunta a los controllers qu tres caractersticas personales son necesarias para ser un buen
controller, el 63% considera que hay que ser analtico
y meticuloso, un 61% que deberan ser fiables y rigurosos y un 41% colaborador y mediador.
Los controllers de negocio y controller financiero

valoran las mismas habilidades personales
En el Grfico 43 se presentan, de forma separada, las

respuestas de los controllers de negocio y los controller los controllers financiero. La lnea azul representa
la bisectriz en la que se deberan colocar los puntos en
el caso de que hubieran respondido de la misma manera. Los puntos situados debajo de la recta roja representarn habilidades personales que los controllers
de negocio creen ms importantes que los controllers
financieros. Puntos situados por encima de la bisectriz
representarn justo lo contrario.
La primera conclusin que podemos extraer es que
apenas existen diferencias entre ambos tipos de controller. En general, se puede sealar que consideran
relevantes las mismas habilidades. Existen pequeas
diferencias que parecen indicar que los controllers de
negocio tienen a valorar algo ms habilidades de comunicacin y sociabilizacin (empata, comunicacin,
mediacin) y menos habilidades ms formales (capacidad de anlisis, meticulosidad, fiabilidad).
Se percibe cierta falta de desarrollo en las

habilidades personales de los controllers
Cuando les preguntamos a los controller los controllers

que caractersticas personales son importantes para el
desarrollo de su profesin y cuales tienen menos desarrolladas observamos que en su mayora se trata de habilidades personales. Los profesionales del control de
gestin parecen sealar que necesitan adquirir nuevas
competencias en temas relacionados con la negociacin y la comunicacin, con la mediacin y mejorar su
sociabilidad dentro de la organizacin.
63%
Analtico y meticuloso
Fiable y riguroso
Colaborador y mediador
Negociador y buen comunicador
Independiente y resolutivo
Emptico y sociable.
Exigente y perseverante.
Matemtico y organizado
Persuasivo y sinttico.
Visionario y arriesgado
61%
41%
36%
29%
22%
18%
13%
13%
4%
Grfico 42 _ Caractersticas personales que debe disponer un

buen controller
70%
Analtico
Riguroso
60%
50%
Negociador
40%
Resolutivo
30%
Colaborador
Exigente
20%
Organizado
10%
Emptico
Persuasivo
Visionario
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Controller de negocio
Grfico 43 _ Habilidades personales de un buen controller

(Negocio Vs Financiero)
HABILIDADES POCO
DESARROLLADAS
Los controllers creen que deben de ser analticos,

fiables y mediadores
HABILIDADES MUY
DESARROLLADAS
Negociador
Emptico
Colaborador
Resolutivo
Persuasivo
Visionario
Organizado
Exigente
POCO IMPORTANTE
Riguroso
Analtico
MUY IMPORTANTE
Grfico 44 _ Habilidades personales de un buen controller

22
Herramientas y sistemas de informacin

En esta seccin trataremos de analizar qu herramientas maneja el controller, qu tipo de problemas encuentra y cules son las nuevas necesidades y requerimientos que exige el controller a las
herramientas y sistemas de informacin. A continuacin presentamos las principales conclusiones:
6% No
El grueso de los controllers trabajan con ERPs
Cuando preguntamos a los controllers si sus empresas trabajan con ERPs, ms del 96% de las controllers
consultados respondieron afirmativamente.
S 96%
El 70% de los controllers suele trabajar con los

proveedores de ERPs pertenecientes a grandes
grupos multinacionales, descartando proveedores
locales y soluciones a medida
Adems, la probabilidad de encontrar soluciones a medida se reduce con el tamao y con la internacionalizacin de la empresa. A la vista de los resultados, parece
deducirse que conforme mayor es el tamao de la empresa y ms internacional es, las empresas tienden a
descartar proveedores locales o soluciones a medida.
Grfico 45 _ Porcentaje de controllers que trabajan con ERPs
71%
29%
SAP, Microsoft,
Oracle, SAGE
Otros fabricantes o
soluciones a medida
43%
21%
18%
57%
79%
82%
< 100 MM
100-1000 MM
> 1000 MM
23%
45%
77%
55%
MULTINACIONAL O CON
PRESENCIA EN EXTRANJERO
NACIONAL
O LOCAL
Grfico 46 _ Proveedores de ERPs, internacionalizacin

y tamao de empresa
23
Las empresas que disponen de ERPs de

grandes grupos multinacionales suelen cerrar antes
Las soluciones a medida o proveedores locales no suelen mejorar los datos, en trminos de das de cierre, a
las empresas que no disponen de ERP.
Tal y como se puede apreciar en el grfico 47, el 66%
de los controllers que trabajan con los 4 grupos citados
son capaces de cerrar antes de 5 das hbiles, mientras que el 96% lo hacen en menos de 10 das.
Los ERPs han conseguido en buena parte de los

casos eliminar tareas rutinarias y de poco valor
aadido que han permitido liberar recursos para
otro tipo de actividades
Para un gran nmero de controller los ERPs han eliminado tareas rutinarias y sobre todo han eliminado
discusiones sobre la consistencia de los datos. De los
resultados de la encuesta se deduce que existen todava muchos puntos de mejora que deben abordar los
proveedores de ERPs.
Sin embargo la continua evolucin del contexto

econmico y de la empresa genera nuevas
necesidades que debern ser atendidas por
los ERPs
En particular, el 69% de los controllers piden a los sistemas de informacin que reduzcan el tiempo que dedican a extraer, adaptar y preparar la informacin que
necesitan. Los procesos son cada vez ms complejos
y los anlisis ms exhaustivos por lo que los controllers
quieren liberar cada vez ms tiempo para esta tarea.
Adems, la empresa espaola es cada vez ms internacional, por lo que los controllers quieren tener acceso
a la informacin desde cualquier lugar y/o dispositivo
para poder atender a las necesidades del negocio con
independencia del lugar fsico en el que est.
Por ltimo, el controller parece exigir ms flexibilidad
para poder adaptar los sistemas a las nuevas realidades del negocio que cada vez son cada vez ms cambiante. Tambin parece que quiere eliminar el cuello
de botella que, en muchos casos, supone el departamento de TI para los cambios en los sistemas de in-
4%
15%
3%
17%
30%
33%
45%
25%
66%
52%
52%
58%
SAP, Microsoft,
Oracle, SAGE
Otros
fabricantes
Soluciones
a medida
Sin ERP
ms de 10 das
de 6 a 10 das
menos de 5 das
Grfico 47 _ Das de cierre y tipo de proveedor
Ha eliminado tareas rutinarias

y de poco valor
48%
28%
24%
77%
El ERP proporciona Info fiable 11% 12%

El ERP permite tener
trazabilidad de la info.
24%
24%
52%
Genera autom. Reporting legal

(H, Reg, etc)
27%
26%
47%
Proporciona Info necesario

para el cierre
32%
19%
49%
Permite consolidar
27%
27%
46%
Est integrado con

ppto. de tesorera
54%
24%
No
21%
Indiferente
Grfico 48 _ Tareas rutinarias y ERPs
Reducir tiempo de
preparacin de info
29%
Informacin en movilidad
y multidispositivo
21%
Agilidad para implementar

nuevos procesos de negocio
31%
Necesidad de integrar los SI
47%
Independencia de TI
27%
No
59%
13%
59%
20%
51%
18%
15%
27%
37%
46%
Indiferente
Grfico 49 _ Retos futuros de los sistemas de informacin
24
formacin y quiere que el departamento de control de

gestin sea el que realice las adaptaciones de los sistemas sin intervencin de terceros.
Los procesos Corporate Performance Management

(CPM) o planificacin y control de gestin ms
habituales en la empresa estn relacionados con la
presupuestacin y la analtica de costes, que
realizan ms del 85% de los controllers
Los procesos CPM ms habituales de las empresas

espaolas se relacionan con la analtica de costes y los
presupuestos. Algo menos de un 66% de las empresas consolidan estados financieros y durante el proceso presupuestario estiman tambin los balances y las
previsiones de caja. El 63% de los controllers disponen de un cuadro de mando estratgico.
96%
Analtica de Costes
84%
Consolidacin de
Estados Financieros
66%
Planificacin de
Cash Flow y Balance
66%
Cuadro de Mando
(Estratgico)
63%
Grfico 50 _ Procesos CPM en la empresa
Los ERPs no son suficientes porque el 67% de

los controllers han comenzado o estn pensando
en trabajar con, al menos, una herramientas CPM
Cuando les preguntamos a los controllers si adems

de su ERPs necesitan de herramientas adicionales
CPM para la gestin de su negocio, el 66% responde
que s. Parece claro que dada la complejidad y flexibilidad que necesitan los controller en el contexto actual,
precisan de herramientas ms flexibles que los ERPs,
que parece no son suficientes para planificar y generar
escenarios futuros.
Presupuesto
(Cuenta de Resultados)
No obstante, las empresas siguen empleando las

las hojas de clculo para el grueso de los procesos
CPM
Los procesos CPM ms automatizados son la consolidacin contable, la analtica de costes y el proceso
presupuestario. Tal y como podemos comprobar en el
Grfico 52, el 96% de los controllers sealan que su
empresa realiza un presupuesto de cuenta de resultados, pero slo el 35% de los mismos emplean herramientas CPM, mientras que el 65% restante utiliza
hojas de clculo.
S 67%
33% No
Grfico 51 _ Procesos CPM en la empresa
96%
84%
35%
39%
65%
61%
Ppto.
(Cuenta de
Resultados)
Analtica
de Costes
58%
25%
23%
66%
66%
63%
42%
75%
77%
Admn.
Planificacin Cuadro de
de Estados de Cash Flow
Mando
Financieros
y Balance (Estratgico)
Procesos CPM
Herramientas CPM
Hojas de clculo
Grfico 52 _ Procesos CPM y herramientas CPM
25
La probabilidad de encontrar procesos y

herramientas CPM aumenta con el tamao de
la empresa
100%
80%
60%
A medida que la empresa crece en facturacin suelen

ampliar el rango de procesos CPM. As, y tal y como podemos apreciar en el Grfico 53, mientras que slo el
58% de las empresas de menos de 100 MM consolidan las cuentas, el 77% de las empresas que facturan
ms de 1.000 MM lo hacen. Pero adems, la automatizacin de los procesos tambin se incrementa con el
tamao de la empresa. As, mientras que el 45% de las
empresas que planifican el cash flow y balance y facturan ms de 1.000 MM automatizan con herramientas
CPM este proceso, este porcentaje baja al 18% para
las empresas que facturan menos de 100 MM.
40%
20%
0%
Consolidacin Plan
de EEFF estratgico
Ppto. Planificacin Analtica Cuadro de

(P&L) de Cash Flow
de
Mando
y Balance
Costes (Estratgico)
Procesos CPM en la empresa

100%
80%
60%
40%
10 Los controller no trabajan slo con una herramienta

CPM, lo que dificulta mucho su trabajo
20%
0%
Una de las quejas fundamentales de los controllers en

que no trabajan con nica herramienta CPM lo que les
obliga no slo a conciliar los datos de distintas herramientas, sino que, adems, la fuente de informacin
no es nica. Esto se produce porque se emplea una
herramienta distinta para cada uno de los procesos
de planificacin. As, por ejemplo, se utiliza una herramienta para el proceso de consolidacin, otra para el
de presupuesto, otra para estimar el cash-flow, etc. En
cualquier caso el 36% de los controllers que manejan
herramientas CPM, emplean al menos 2 o ms herramientas.
Consolidacin Plan
de EEFF estratgico
Ppto. Planificacin Analtica Cuadro de

(P&L) de Cash Flow
de
Mando
y Balance
Costes (Estratgico)
Herramientas CPM en la empresa

> 1.000 MM
100 -1.000 MM
<100 MM
Grfico 53 _ Procesos CPM y herramientas CPM por

tamao de empresa
64%
Uno
36%
Dos o ms
Grfico 54 _ Nmero de herramientas CPM
26
11
Las principales quejas de los controller en relacin

con las herramientas CPM tienen que ver con el
soporte posterior a la implantacin y con el nivel
de detalle de la informacin
En general, los controller suelen quejarse del nivel de

soporte posterior a la implantacin de las herramientas
CPM porque no permite realizar modificaciones que en
muchos casos son necesarias para adaptar la herramienta al continuo cambio del negocio. En la encuesta, el 34% de los controller consideran que el nivel de
soporte que reciben por parte de su proveedor CPM
es deficiente. Adems, el 34% considera que su herramienta CPM no les aporta el nivel de detalle que
necesitan para analizar su negocio. Por el contrario
la mayora de los controller cree que sus herramientas
CPM se conectan sin problema a los sistemas contables y financieros y a otros sistemas operativos.
12
Herr. CPM son

fciles de usar
Permite el detalle que
el negocio necesita
Soporte es excelente
Se conecta con otros
sistemas operativos
Se conecta para obtener
la info. Contable y financiera
Estoy muy satisfecho
con mi sistema CPM
Aport lo prometido
(red. plazos, mejor reporting)
La inversin en la herramienta
ha sido razonable
As, por ejemplo, mientras el 58% de las empresas que

facturan menos de 100 MM est de acuerdo con que
las herramientas CPM son fciles de usar. Este porcentaje se rebaja hasta el 41% en las empresas que
facturan ms de 100 MM. Adicionalmente, el 41%
de las empresas pequeas est muy satisfecho con su
herramienta CPM, mayor que el 36% de las empresas
de mayor facturacin.
46%
34%
23%
43%
34%
36%
30%
17%
26%
57%
20%
26%
54%
25%
38%
37%
23%
32%
45%
26%
43%
31%
Grfico 55 _ Opiniones sobre herramientas CPM
Herr. CPM son

fciles de usar
Permite el detalle que
el negocio necesita
Soporte es excelente
Se conecta con otros
sistemas operativos
Se conecta para obtener
la info. Contable y financiera
Estoy muy satisfecho
con mi sistema CPM
Aport lo prometido
(red. Plazos, mejor reporting)
La inversin en la herramienta
ha sido razonable
02
40
60
80
< 100
> 100
Grfico 56 _ Porcentaje de respuestas de acuerdo por

tamao de empresa
13 La mayor parte de los proyectos de implantacin
27%
< 3 meses
de herramientas CPM duran ms de 6 meses
As el 60% de los controllers afirman que los proyectos

de implantacin de sus herramientas CPM superaron
los 6 meses, mientras que slo el 14% afirma que duraron menos de 3 meses.
29%
Desacuerdo
Indiferencia
Acuerdo
En general, las empresas pequeas suelen estar

ms satisfechas con sus herramientas CPM
Cuando comparamos el grado de satisfaccin que

las empresas que facturan menos de 100 MM y lo
comparamos con aquellas que facturan ms de 100
MM, parece desprenderse que las primeras estn
ms satisfechas con sus herramientas CPM. Esto es
as, porque en casi todas las categoras sobre las que
preguntamos las empresas de menor tamao obtienen
un nivel de satisfaccin mayor.
25%
60%
> 6 meses
14%
3-6 meses
Grfico 57 _ Plazo para la implantacin de herramientas CPM

27

28

Radiografía Del Controller de La Empresa Española

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Radiografía Del Controller de La Empresa Española

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Radiografa del Controller de la empresa espaola

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER

Radiografa del Controller de la empresa espaola

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER

Juan Hernndez Garca

Radiografa del Controller de la empresa espaola

en el Control de Gestin, difundiendo y preservando

En los ltimos aos la figura del controller ha cobrado

Este estudio trata de dar continuidad a las iniciativas

Por ejemplo, segn el estudio de la consultora de

El estudio se estructura de la siguiente manera. En la

Radiografa del Controller de la empresa espaola

El perfil del controller

Demografa del controller

El controller es un profesional joven

Grfico 1 _ Edad del controller

El puesto de controller est mayoritariamente

El 72% de los controllers son de sexo masculino,

Grfico 2 _ Perfil de controller por edad y sexo

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Los controllers son profesionales con un elevado

Tal como se aprecia en el Grfico 3, el 94% de los

Grfico 3 _ Aos de experiencia laboral y

Los controllers proceden, en su mayora, de reas

Muestra de ello es que el 65% de los controllers ha

Contabilidad / Finanzas / Auditoria

Consultora estratgica / de negocio

Grfico 4 _ Procedencia de los controllers

Experiencia < 3 aos

Experiencia > 3 aos

Grfico 5 _ Procedencia del controller y

Radiografa del Controller de la empresa espaola

El controller es un profesional muy formado

Con estudios universitarios

Del estudio de los resultados de la encuesta podemos

No obstante, la revolucin tecnolgica, el abaratamiento

Grfico 6 _ La formacin del Controller

Tradicionalmente la figura del controller se ha asociado

La empresa y sectores en los que trabaja

El 98% de los controllers encuestados ha cursado

Grfico 7 _ Distribucin de Controller por tamao de empresa

Comercio y reparacin de vehculos de motor

Los controllers empiezan a incorporarse a la PYME

El 7% de los controllers de nuestra encuesta trabajaban

Actividades sanitarias y de servicios sociales

Actividades administrativas y servicios auxiliares

Actividades artsticas y de ocio

Actividades profesionales, cientficas y tcnicas

La figura del profesional del control de gestin no se

Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca

Aunque podemos ver que los controllers trabajan en

Administracin pblica y defensa

Saneamiento y gestin de residuos

Grfico 8 _ Porcentaje de controller por tipo de industria

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Existe cierta correlacin entre el porcentaje de

Grfico 9 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector

Grfico 10 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector

El controller trabaja en empresas que se encuentran

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Cuando se pregunta a los controllers por la fase del

El 62% de los encuestados afirma que en su empresa

Tampoco apreciamos un patrn claro an en el caso

Grfico 12 / 13 _ Distribucin de Controllers por crecimiento en