Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo
que le han sumado las facetas arriba descriptas, ms las conclusiones arribadas por la
Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus
diversas intervenciones de consultora Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una
"matriz gerencial" que est compuesta por dos variables principales:
1.
2.
Una caracterstica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los
enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia
corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 que
supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la
concepcin de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy
prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o
tambin el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales
no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte daando la cultura y
hbitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha
identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 1 o el de 1 9, uno debe trabajar con
estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 9 en lugar de aceptar que dichos
extremos eran funcionales "debido a una situacin particular".
Ambos autores han destacado que necesidad de una serie de condiciones que, en la
medida en que sean cumplidas o no, han de aumentar o no - laprobabilidad de alcanzar
el xito como consecuencia de la intervencin de consultora. Y destaca cuatro de ellas
como las ms relevantes:
1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de anlisis a cambiar es la
empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los miembros
organizacionales.
2. Es necesario que aquellos que estn en la cspide de la organizacin, es decir sus ms
altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e incluso sean tambin
sponsors del mismo. La actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.
3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal en especial de todos aquellos
que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la organizacin. Esto requiere
un alto nivel de involucramiento de un nmero importante de participantes
organizacionales que sepan operar y funcionar de manera autonnoma.
4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr
un modelo empresarial de excelencia. Gran parte de las acciones de las personas est
sustentada en su propio sistema de creencias, de modo que la tradicional relacin causal
entre estmulo y resultados debe adems considerar a la variable interviniente "creencias"
que acta como fuerza moderadora.
Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de
cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el mximo de resultados se debe
cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en
total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos
aspectos, siendo ellos:
Se caracteriza por el desarrollo de seminarios de laboratorio (T-group) que involucra a la
inmensa mayora de los participantes organizacionales, comenzando por la alta direccin y
tiene por objetivo analizar el clima y la cultura organizacional. Las distintas funciones
importantes de la empresa son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta las siguientes tres
opciones: excelente desempeo; un regular desempeo; y un desempeo no-aceptable.
1.
2.
3.
apreciando oportunidades a medida que pasaba el tiempo. Con esto los participantes
aprenden como la lgica empresarial "anterior" evidencia una serie de disfunciones y
distorsiones, como as tambin omisiones y perturbaciones que la han alejado de la
excelencia empresarial. A partir de all estn entonces los superiores en desarrollar un
modelo estratgico ideal, algo que muchos consultores ms tarde llegaron a denominar
bajo el nombre de "escenario preferido".
4.
5.
6.
http://www.monografias.com/trabajos32/organizacion-blake-mouton/organizacion-blakemouton.shtml
Modelo de GREINER
Publicado originalmente por Larry Greiner [5] en la Harvard Business Review el 1972 con
el nombre de Evolucin y revolucin conforme las empresas crecen, se basa en cinco
factores: edad de la empresa, tamao de la organizacin (medido en nmero de
empleados y nivel de ventas), fases de evolucin (entendidas como prolongados perodos
de tiempo en los cuales no ocurren transformaciones importantes en las prcticas de las
empresas), fases de revolucin (perodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios
significativos en las prcticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la
organizacin (en general el contexto competitivo en el cual se involucra).
Edad de la organizacin: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida
de una organizacin contribuyan a la institucionalizacin de estilos administrativos, la
tendencia es que con el paso del tiempo las actitudes y conductas se institucionalizan.
Tanto las prcticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o en todo caso,
deberan cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. Al igual que el
ser humano, la edad de la empresa se asocia a un proceso de aprendizaje. En la prctica,
este aprendizaje puede ocurrir o los errores pueden formalizarse y perpetuarse en el
tiempo.
Tamao de la organizacin: Indiscutiblemente, el tiempo no es el nico factor
determinante de la estructura. Tanto los problemas (dificultad de coordinacin y
comunicacin) como sus soluciones (nuevas funciones, nuevos niveles de jerarqua)
tienden a cambiar cuando aumenta el nmero de empleados y el volumen de las ventas y
como efecto secundario, tambin crecen los problemas de coordinacin y comunicacin,
surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarqua administrativa, los
trabajadores se interrelacionan ms. En general, se cree que cuando el tamao de la
empresa supera cierto umbral, las prcticas pasan a ser rutinarias y las decisiones
tienden a mostrar un mayor grado de formalizacin, en organizaciones de gran tamao,
varios procesos de toma de decisin suelen seguir un protocolo.
Tasa de crecimiento de la organizacin: La velocidad en que una empresa experimenta
las etapas de evolucin y revolucin est influenciada tambin por esta dimensin. A
sectores industriales de rpido crecimiento le corresponden perodos evolutivos ms
cortos. As tambin, se pueden observar revoluciones retrasadas si se est frente a
momentos de alta rentabilidad. La rapidez con que una organizacin experimenta fases
de evolucin y revolucin est estrechamente relacionada con el ambiente y con el
mercado que circunscribe la organizacin.
Etapas de evolucin: Son los perodos de quietud que siguen a uno de crisis, durante los
cuales, solamente con mantener un estilo de gestin, colabora con la continuidad de
crecimiento. Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves.
A medida que transcurre el tiempo, se hacen evidente otro fenmeno: el crecimiento
prolongado, llamado periodo evolucionario. Las empresas tienen dos formas de
crecimiento: por evolucin, que son etapas de crecimiento, lento y continuado, y por
revolucin, constituido por periodos cortos, de turbulencia, originados, cuando por el
tamao de la organizacin, las formas de gestin y direccin prevalecientes en un periodo
de evolucin ya no son las ms convenientes, y surge as un periodo de crisis llamado
etapas de revolucin.
Etapas de revolucin: Ponen en evidencia un trastorno grave en las prcticas
administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a
cierta edad/tamao de la organizacin, puede provocar efectos negativos tanto en la
continuidad de la empresa como de las personas dentro de la organizacin. La gestin
anterior, estuvo bien para un tamao ms pequeo y un tiempo anterior, ahora son
obsoletas y requieren una actualizacin acorde con el momento.
La lgica de este modelo de crecimiento discontinuo es que en cada fase de crecimiento
la empresa debe adoptar una configuracin especfica, que viene determinada por las
relaciones entre el tamao, la edad, la estrategia, la estructura de organizacin y el
entorno.
Este modelo describe un proceso basado en la dialctica hegeliana, en donde se plantea
una hiptesis que pasa a tesis, y sta, a su vez, crea su propia anttesis. Greiner
establece que toda organizacin crece y este mismo crecimiento la obliga a cambiar tanto,
su liderazgo como su estructura. Cada fase se divide en dos etapas a las que Greiner
llam evolucin (periodos prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en
la organizacin); y revolucin (periodos previsibles de cambio considerable en la
organizacin).
As cada etapa de crecimiento se ver afectada por una crisis generada por las mismas
condiciones que le permitieron el crecimiento inmediato anterior. Si la organizacin no
supera esta crisis, no crecer e inevitablemente deber prepararse a desaparecer. Por el
contrario, si supera la crisis, seguir desarrollndose y creciendo hasta generar otra
Modelo de GREINER
Fase de direccin: Tras superar exitosamente la anterior etapa, con una estructura
organizacional funcional, una clara divisin del trabajo, con incentivos, los planes y
presupuestos, las comunicaciones formales y contando con sistemas de
inventarios y ventas, algunas empresas experimentan un perodo de crecimiento
sostenido; a medida que la empresa madura, el equipo humano va adquiriendo
Fase de alianzas: Greiner en el 1998 [6], agreg una sexta fase, que consiste en la
bsqueda de soluciones externas a la organizacin mediante fusiones y
adquisiciones, redes o alianzas.
http://www.gestiopolis.com/modelos-de-gestion-del-cambio/
Caractersticas del Sistema de Administracin Japons
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son mas
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas pocas.
Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especifica,
se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse
en aquel campo especifico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad;
en el Japn, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola
organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que
buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un
campo especifico, se especializan en una organizacin, en aprender como se
debe hacer para que un negocio nico y especifico funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que esta a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurandose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho mas en capacitacin.
Los directivos mas respetados son aquellos que estn a cargo del personal,
situacion radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:
Enfoque Norteamericano
o
consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades
de que todos apoyen la decisin plenamente.
Cuando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la
propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde
la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben
cuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al mximo por
encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan
adems, buenas ideas.
Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofa, unas
creencias y unos valores armnicamente compartidos, lo que justifica que tantas
personas participen plenamente y se logren resultados eficaces.
Otra caracterstica: ambigedad en la definicin de responsabilidades en la toma
de decisiones.
En el Japn nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino
que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razn muy
importante que justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es que se
evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su
parte del trabajo.
Valores colectivos
Es el aspecto que resulta mas incomprensible para los occidentales: orientacin
hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad.
Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la
idea de actuar individualmente para mejorar la produccin. Este colectivismo no es
un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar,
mas bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como
producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un
esfuerzo de grupo.
Inters holista por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.
La vida social y econmica se integran en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es intima. Hay mltiples lazos que los unen.
http://www.monografias.com/trabajos104/aspectos-mas-importantes-cultura-empresarialjaponesa/aspectos-mas-importantes-cultura-empresarial-japonesa.shtml
http://www.gestiopolis.com/sistema-de-administracion-japones-las-claves-de-suexito/