GESTOR DEPORTIVO BASICO II

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
MODULO IV - SEMANA 1
1. DIFINICION
2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO

ESTRATEGICO.
3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
1. CONCEPTO
Su definicin, no es fcil o de acuerdo comn, debido a que la direccin estratgica,
intenta ser descriptiva y prescriptiva. El trmino estrategia derivado del vocablo griego
estrategos: que significa general, tiene muchos usos:

Algunos autores, consideran como parte de ella, tanto los puntos terminales
(propsito, misin, metas, objetivos), como los medios para alcanzarlos (polticas y
planes).

Otros autores la definen, como la determinacin del propsito (o misin) y de los

objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de
accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas, pero fueron Von
Neumann & Murgenstern, quienes introdujeron el concepto de estrategia en la gestin
empresarial mediante la teora de juegos.

Segn, Stoner, Freeman & Gilbert (1,996): La estrategia es el programa general de una
organizacin para definir y alcanzar sus objetivos, as pues, la estrategia es un proceso
interactivo entre la empresa y su entorno que:
Implica la formulacin de la misin y los objetivos para el horizonte temporal,
que abarca el sistema de decisin.
Persigue mejorar y defender la competitividad de la empresa.
Requiere los establecimientos de polticas y objetivos operativos.

En los aos 60, empiezan a aparecer problemas estratgicos, como consecuencia de

adaptacin a los cambios del entorno; esta situacin nos lleva a la necesidad de
establecer diferencias, entre los conceptos de direccin estratgica y planificacin
estratgica.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 2

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Jauch & Glueck: Entienden la direccin estratgica como el flujo de decisiones y
acciones que conducen al desarrollo de una o unas estrategias efectivas, para ayudar a
lograr los objetivos corporativos.

Para Garca Echevarra (1,995): La direccin estrategia, es un elemento clave en la

dimensin corporativa de la empresa; le da sentido y orientacin, fija los criterios y
define las orientaciones en las cuales tienen que basarse las decisiones empresariales,
excede a la planificacin estratgica, en el sentido que es aqu donde tiene sentido la
aplicacin de una planificacin estratgica y la planificacin estratgica, es un
instrumento de clculo econmico que facilita a la empresa informacin.

Guerras (1,995), distingue tres etapas:

Anlisis estratgico: La organizacin parte de un diseo institucional, acorde
con su filosofa y sistema de valores: cultura corporativa, es decir expresa lo
que la organizacin quiere ser, sentando su forma de relacionarse con el
entorno, definiendo misiones y objetivos, todo ello le permitir determinar las
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, etc.
Planificacin estratgica: Ello implica no slo los aspectos creativos y de
imaginacin necesarias para formular la estrategia, sino otros como la
educacin corporativa para poder implantar la estrategia (liderazgo,
motivacin, medios que favorezcan la participacin, etc.).
Control estratgico: Permite la revisin y comprobacin de los resultados
obtenidos con las estrategias implantadas.

Vemos, como la intencin estratgica, es la determinacin de triunfar en un entorno

competitivo, donde la estructura de la organizacin condiciona el tipo de estrategia a
escoger (Grima & Tena: 1,984).

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 3

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las percepciones estratgicas, (oportunidades y amenazas, etc.), estn condicionadas
por la forma en que la estructura recibe y filtra la informacin.

La estructura, condiciona las decisiones, en tanto que establecen las reas

empresariales relevantes (estrategias), condicionando el potencial de crecimiento, por
ejemplo: la relacin entre el producto y el mercado, diversificacin de productos, etc.
La estructura, determina la introduccin y desarrollo de la planificacin estratgica, ya
que la estructura es el sostn de la organizacin, por ello es de mucha importancia que
la estructura organizacional, debe ser lo suficientemente fuerte y estable, que le haga
soportar los posibles cambios y variaciones imprevistas que sufre el mercado a lo
largo de los aos.

Como sistemas abiertos, las organizaciones necesitan vivir integradas con su ambiente
(variabilidad, complejidad y hostilidad), que est formado por los objetos, personas y
dems organizaciones que rodean a un sistema organizacional especfico, ello obliga a
las empresas a variar sus estrategias y su estructura, dado que a mayor incertidumbre
ambiental, mayor diferenciacin, plasmada en una amplia descentralizacin y
divisionalizacin de la organizacin.

El ambiente externo presente y futuro de la organizacin, debe evaluarse en trminos

de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira entorno de la situacin
competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales,
demogrficos, geogrficos, avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado,
etc.

En funcin de todos estos aspectos, podremos determinar que estrategia/as, son las
ms adecuada/as para nuestra organizacin, ya que una buena eleccin de la
estrategia; condicionar el xito y la vida de la empresa a medio y largo plazo, de ah
la gran la importancia que tiene el ambiente externo presente y futuro.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 4

ESTRATEGIA CORPORATIVA
2. ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATGICO DE LAS INSTITUCIONES
DEPORTIVAS.
Todas las empresas establecen sus estrategias, en funcin de su entorno interno y
externo, donde los factores de oportunidad y capacidad directiva para llevar a cabo las
opciones de estrategias, son tambin aspectos que deben ser analizados en el proceso
de seleccin. La evaluacin de la repercusin estratgica en el proceso de gestin, en
su estructura organizativa y en las condiciones en el que el factor humano directivo y
operario van a desempear su labor, implican consideraciones de importancia
creciente, sobre todo porque su dimensin cualitativa, social y tica los convierten en
aspectos difcilmente cuantificables.

El anlisis del ambiente interno esta estrechamente ligado al externo, ya que, es vital
conocer ambos ambientes para poder as establecer y fijar la estrategia que mejor se
adapta a la situacin y necesidad actual de la empresa; ya que est marcar y
condicionar la vida de la empresa y de sus subordinados, por ello es vital que el
directivo tenga capacidad para tomar decisiones, que este continuamente reciclndose
y que sea creativo, con ello se trata de evitar el que se quede anclado y con
pensamientos y herramientas que no estn acorde, con la situacin actual del mercado
y con las nuevas tecnologas, pues el entorno competitivo es una estructura variable y
flexible, de ah la importancia que la estrategia este bien enfocada, diseada,
coordinada y que haga participe a todos sus miembros en su elaboracin, para un
mayor rendimiento y una mayor compenetracin.

Por ello es importante, que en todo momento se mantenga un control sobre las pautas
principales de la estrategia escogida, con el fin de detectar los posibles errores antes
de que se produzca.

Las alternativas a considerar son las siguientes:

Comunicar las estrategias a todos los gestores y/o administradores
responsables de tomar decisiones.
PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 5

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias
principales y sean reflejo de ellos.
Revisar regularmente las estrategias.
Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin estratgica.
Crear un clima empresarial que conduzca a la planeacin.

Potenciar la prctica del deporte y la cultura fsica como parte del desarrollo integral y
el mejoramiento en la calidad de vida de los participantes, consolidando
competitivamente los niveles tcnico-deportivos:
Promover acciones de actualizacin, difusin, aplicacin y operacin del marco
legal y reglamentos para impulsar el desarrollo del deporte y la cultura fsica.
Fomentar y apoyar las acciones necesarias que permitan la coordinacin,
vinculacin y participacin efectiva de organismos e instituciones en la
promocin del deporte y la cultura fsica en la entidad, con proyeccin de la
imagen de entidad deportiva en el mbito nacional e internacional.
Impulsar la rehabilitacin, ampliacin, adecuacin y construccin de
infraestructura deportiva bsica y especial, para el desarrollo de la cultura fsica
y el deporte.
Fomentar la participacin de la poblacin en actividades fsicas en todo el pas.
Coadyuvar en la implementacin de acciones que permitan obtener recursos
financieros para apoyar el desarrollo del deporte y los deportistas.
Apoyar la formacin, capacitacin y actualizacin de recursos humanos que
fomenten la cultura fsica y el deporte.
Consolidar las disciplinas deportivas que se practican en el pas; de igual
manera, impulsar el hbito de la cultura fsica y la prctica de otras actividades
deportivas.
Impulsar el desarrollo de talentos deportivos y del deporte de alto nivel de
competencia.
PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 6

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Unidad de mando y especializacin.
Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con ciertas jerarquas y
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia
se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es
establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) mediante los diversos niveles y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo supervisor inmediato.
Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son
subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida
consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las
obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los
puestos.

Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La
formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo
de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la
estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.

La unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de

autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a
demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

La especializacin o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en

lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de
pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

La especializacin es la divisin de las tareas de las personas para aumentar la

eficiencia.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 7

ESTRATEGIA CORPORATIVA
3. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
La autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. Tambin es el
poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Y finalmente
significa, una o ms personas revestida de algn poder o mando. La autoridad dentro
una empresa se mide desde el punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de
la organizacin. En este sentido, es importante distinguir que la autoridad se relaciona
con el ttulo o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus
caractersticas o atributos personales. Cuando una posicin de autoridad es
desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo
representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se
ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes emanadas del titular de la
autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada

Origen de la autoridad: La autoridad surgi en los grupos humanos cuando se hizo

necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un
medio hostil. Inicialmente consista en el derecho de un superior a que sus
subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La
autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba mediante toda la
comunidad. Era una situacin impuesta, sobre la cual la persona que no la tena deba
aceptarla de parte de otra a quien se le haba conferido. Actualmente sucede todo lo
contrario. La autoridad es aceptada, no impuesta. Emana de abajo hacia arriba. Son los
subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice
para bien de todo el grupo.

El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de produccin

es integrado en la planilla de la empresa; como es obvio, desde el momento de su
nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr
la efectividad necesaria, siempre que los subordinados la acepten como tal.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 8

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Requisitos de aceptacin de la autoridad: El subordinado debe ser capaz de entender
la comunicacin. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos
generales de la organizacin. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus
principios ticos y morales. Debe poseer la capacidad fsica y mental para cumplir lo
solicitado por el mando superior.

Tipos de autoridad: Se consideran las siguientes:

Autoridad de lnea: Es la que posee un nivel jerrquico o jefatura para dirigir el
trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que
se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y a la que se
denomina cadena de mando. Por ejemplo, en una panadera que cuenta con
varias sucursales, el propietario posee autoridad de lnea sobre el encargado de
administrar las sucursales y ste sobre el personal de cada una de ellas.
Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea
por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es
necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar,
ayudar y aconsejar. En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la
panadera delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de
materias primas y suministros. A su vez, ste se limita a ejercer nicamente la
autoridad que se le ha delegado.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador de la
panadera sobre todos los empleados de la misma. Esta autoridad
complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada cadena de mando.

Toda delegacin de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe.
Los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y metas concretas. No se
concibe delegar la autoridad sin la asignacin de una cuota de responsabilidad. La
autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y una de las

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 9

ESTRATEGIA CORPORATIVA
causas ms frecuentes de abusos en las empresas. La responsabilidad es entregada
automticamente con cada delegacin de autoridad. Sin embargo, la misma no puede
ser transferida como una responsabilidad final o nica. La responsabilidad final
siempre ser del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Esto
significa que la cesin de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien
la cede. Ante los mandos superiores, ambos son responsables. Este punto es de
primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso Somos responsables de
entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores, de los resultados de esa
entrega.

Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad

y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona
en la que se ha delegado una tarea. Si un jefe ha decidido delegar, es necesario que
confe en los dems.

La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado,

el cual deber desempear su trabajo de la forma ms relajada posible. Si es
consciente de contar con la confianza de su superior lograr las metas propuestas, al
margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realizacin.

Factores que influyen en la delegacin: Dentro de las decisiones sobre la delegacin, a

menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para
determinar el grado de autoridad a ser delegada. Adems, dentro de esta informacin,
hay interrogantes tales como las siguientes:
Cunta autoridad se debe delegar?
Se debe mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de
deberes?

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 10

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Tamao de la empresa: Este es uno de los puntos principales de anlisis, ya que
mientras mayor sea la empresa, mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse
y por lo tanto mayor ser la cantidad de delegacin a entregar.

Por lo general, los jefes y gerentes de empresas de gran tamao slo pueden obtener
informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de
cada uno de los departamentos bajo su direccin.

Nivel de importancia de las decisiones: Determinar los niveles de decisin no siempre

es fcil. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados
tienen autoridad para decidir. Segn sea el cargo, as ser el nivel decisorio. Los
gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de lnea o de
ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada
responsable sobre un cierto nmero de operaciones.

Complejidad de la tarea: En ocasiones, la delegacin depender del grado de dificultad

o tecnologa involucradas en las tareas a desarrollar. A medida que los procesos se
vuelven ms complejos, es necesario un mayor conocimiento y capacidad para
llevarlas a cabo con eficiencia y por ello debern delegarse en personas que tengan
especializacin en la labor que realizan.

Autoridad de lnea y estado mayor.

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mando. Algunas
veces el termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de
personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya
funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organizacin.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 11

ESTRATEGIA CORPORATIVA
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado.
Esto est presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida
de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara
sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin
hasta cada puesto subordinado, tanto ms clara ser la responsabilidad de toma de
decisiones y tanto ms efectiva la comunicacin organizacional. En muchas grandes
empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las
empresas ms pequeas el solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del
principio escalar.

La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa

sobre un subordinado; una relacin de autoridad en lnea o pasos directos.

La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de quienes ejercen

capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesora a los
administradores de lnea.

El staff o estado mayor,

no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los

altos directivos, mandos intermedios o empleados. El director o jefe del staff slo
ejerce la autoridad sobre los miembros de su equipo. El jefe o director del mismo
coordina y reparte el trabajo entre sus miembros. La labor del staff o estado mayor es
netamente asesora o de apoyo tcnico a los altos directivos o cualquier otro jefe de
nivel inferior de la lnea de mando del que dependa y la de dar respuesta a los
problemas que para su estudio se le sometan.

Pueden existir tantos staffs o estados mayores como niveles o jefes haya en la cadena
de mando. El staff del presidente o director general consta generalmente de un mayor
nmero de tcnicos de formacin ms general y heterognea (staff general). A medida
que se desciende en la lnea de mando, el nmero de miembros del estado mayor

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 12

ESTRATEGIA CORPORATIVA
suele ser menor, con una formacin ms especializada y generalmente ms
homognea (staff de especialistas).

Alcance del control.

Uno de los desafos a los que responde el diseo organizacional es el de establecer un
adecuado nivel de control segn la organizacin crece.

El control de gestin no se opone a la empresa democrtica:

Como el control de gestin busca la integracin, no se opone a la empresa
democrtica; ya que se concentran en los procesos y no interfiere en el estilo de
mando, implica entonces que el control de gestin se desarrolla en cualquier estilo de
direccin.

El control de gestin es asignable: Esto indica que slo mide la responsabilidad de las
personas, ya que no se preocupa de la autoridad, su centro de atencin no es la
jerarqua de la empresa sino la responsabilidad al interior de la organizacin.

El responsable del control de gestin es el gerente general: El principal responsable

del control de gestin es el gerente general ya que slo asigna la responsabilidad y no
la puede delegar.

El representante mximo del control de Gestin se denomina controller (Contralor):

Representante mximo de la funcin del control de gestin al interior de la empresa el
cual debe jugar con las distintas variables y componentes que determinan dicha
funcin.

El control de gestin es eminentemente participativo: Es participativo ya que integra

a todas las personas de la empresa y adems la hace participar en los objetivos
estratgicos de la organizacin.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 13

ESTRATEGIA CORPORATIVA
El manual de funciones.
Un manual de procedimientos o funciones es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una
unidad administrativa o de dos o ms de ellas.

El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participacin.

Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos

necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica

referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores
de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.

Utilidad.
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de
tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya
que

describen

en

forma

detallada

las

actividades

de

cada

puesto.

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.

Interviene en la consulta de todo el personal.

Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos,

delegacin de autoridad, etc.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 14

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.

Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo.

Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para

el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y
mtodos.

Conformacin del manual.

Identificacin: Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por
ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un
guin o diagonal.

ndice o contenido: Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman

parte del documento.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 15

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Prlogo y/o introduccin: Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas
de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de
la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.

Objetivos de los procedimientos: Explicacin del propsito que se pretende cumplir

con los procedimientos.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y

evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; la evaluacin del control interno y su vigilancia; que
tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras
ventajas adicionales.

reas de aplicacin y/o alcance de los procedimientos: Esfera de accin que cubren
los procedimientos.

Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados,

atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macro
administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.

Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases.

Polticas o normas de operacin: En esta seccin se incluyen los criterios o

lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 16

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los
procedimientos.

A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su

planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco
general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerrquicos superiores.

Concepto (s): Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de
mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario
la consulta del manual.

Procedimiento: (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en forma

narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realiza en un
procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu y cunto
tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin
del procedimiento es general y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la
unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una
descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el
puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para
simplificar su comprensin e identificacin, an en los casos de varias opciones en una
misma operacin.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 17

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Formulario de impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las
cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin
de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas,
empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.
Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.

Diagramas de flujo: Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se
muestran las unidades administrativas (procedimiento general) o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen
hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas
representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara
de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el
empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

Glosario de trminos: Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el

contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de
apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales
administrativos.

Diseo del proyecto: La tarea de preparar manuales administrativos requiere de

mucha precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud
posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de
quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una
de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los
requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo.

Responsables: Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es

indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conduccin de las
acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado
PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 18

ESTRATEGIA CORPORATIVA
por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en
sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra
homogeneidad en el contenido y presentacin de la informacin.

Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea
personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la
organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para
este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los
conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus
funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en
caso de contar con este mecanismo). As mismo, puede contratar los servicios de
consultores externos.

Delimitacin del universo de estudio: Los responsables de efectuar los manuales

administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su universo de
trabajo para estar en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar:
Estudio preliminar: Este paso es indispensable para conocer en forma global las
funciones y actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar.
Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de
informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar,
magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en
general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el
estudio.

RESUMEN
DEFINICION: Es la manera que una empresa o compaa, crea valor a travs de la
configuracin y coordinacin de diferentes negocios y actividades, en el mercado
en este caso el rea deportiva donde la poblacin de instituciones deportivas son
orientadas a ganancias mayores.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 19

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO: Se necesitan utilizar las

opciones de crecimiento para mejorar el rendimiento estratgico, financiero y del
negocio, una de las formas enfocaremos ala desarrollo externo e interno del plan.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad consiste en el derecho de mandar
y en el poder de hacerse obedecer, se distingue en un jefe la autoridad legal
inherente a la funcin y la autoridad personal, formada de inteligencia, de saber,
de experiencia, de valor moral en un jefe la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad.

ACTIVIDAD
1. Resuelva el test de la Semana.

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO

Pgina 20