FACULTAD DE CONTABILIDAD

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS

EMPRESARIALES

CURSO
CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA
ADMINISTRACIN DE COSTOS Y FIJACIN DE PRECIOS
PONDERACIN DE CLIENTES Y COMPETIDORES COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIN

AUTORES
ALVARADO RAMOS JEAN PIERRE
SOLIZ SALAZAR SAMUEL JHONATHAN

DOCENTE
OLAYA COTERA SANDRO

LIMA 2016

ADMINISTRACIN DE COSTOS
La administracin de costos es un enfoque de planeacin, organizacin, direccin y
control de los recursos y actividades que generan costos.
Se enfoca en el costo asociado con los recursos necesarios para realizar la empresa:

Gente (personal)

Materiales

Equipo

Servicios, etc.

Incluye todos los procesos necesarios para asegurar que el objetivo de la empresa sea
concluido dentro del presupuesto aprobado.
Administracin de los Costos

No se puede producir ingresos sin incurrir previamente en costos.

No se puede incurrir en una gran cantidad de costos para producir tan solo una
pequea cantidad de ingresos.

Estrategia en la administracin de costos

Porque es Necesaria la Administracin de Costos?

Identificar los recursos que generaran costos.

Realizar mejores estimaciones de costos.

Distribuir el costo total estimado del proyecto a elementos de trabajo

individuales.

Controlar los cambios al presupuesto de la empresa.

Sistema integrado de administracin de

costos
Estimar
los Costos

Desarrollar una aproximacin

de los costos de los recursos
necesarios para completar las
actividades de la empresa.

Presupues
tar los
Costos

Sumar los costos estimados de

actividades
individuales
o
paquetes de trabajo a fn de
establecer una lnea base de
costo.

Controlar
los Costos

Infuir sobre los factores que

crean variaciones del costo y
controlar los cambios en el
presupuesto de la empresa.

Enfoque dual de un Sistema de Administracin

de Costos

ADMINISTRACIN Y CONTABILIDAD DE COSTOS

La Contabilidad de Costos es un sistema de informacin que clasifica, asigna, acumula
y controla los costos de actividades, procesos y productos, para facilitar la toma de
decisiones, la planeacin y el control administrativo.
Tambin se define como una fase amplificada de la contabilidad general o financiera
de una entidad industrial o agropecuaria que proporciona rpidamente a la gerencia
los datos relativos a los costos de producir o vender cada artculo o de suministrar un
servicio en particular.
Aunque el enorme desarrollo de la contabilidad de costos en los ltimos aos ha
tenido lugar en las empresas industriales o manufactureras, ella y el control moderno
se ha extendido a los campos de la distribucin, la banca los seguros, los servicios
pblicos y el gobierno. La ndole de trabajo de costos en la contabilidad de una
empresa en particular ha de estar influida por algunos factores variables.
1. El tamao de la empresa
2. El nmero de productos que se fabrican o la amplitud de los servicios que se
prestan.
3. La complejidad de la fabricacin y de otras operaciones.
4. La actitud de la gerencia hacia el control de los costos.
5. Los costos en que se incurrir para recoger la informacin detallada de los
costos.

Diferencia entre costos y gastos

Costo: Desembolso, egreso o erogacin que reportar un beneficio presente o futuro,

por tanto es capitalizable, es decir, se registra como un activo; cuando se produce
dicho beneficio, el costo se convierte en gasto.
Gasto: Es un desembolso, egreso o erogacin que se consume corrientemente, es
decir en el mismo perodo en el cual se causa, o un costo que ha rendido su beneficio.
Los gastos se confrontan con los ingresos (es decir, se presentan en el Estado de
Resultados) para determinar la utilidad o la prdida neta de un perodo.

Ejemplos de costos: En general, todos los egresos relacionados con la funcin de

Produccin de una empresa, como son: Compra de materiales; Seguros de los
equipos productivos, Vigilancia de la Planta de Produccin, Salarios de los empleados
del rea productiva, depreciaciones de los equipos, servicios pblicos de la planta de
produccin, egresos de mantenimiento, etc.

Ejemplos de gastos: Todos los egresos relacionados con las funciones de

Administracin y Ventas de una organizacin, como son: Salarios del personal
administrativo y de ventas, depreciacin de los edificios donde funcionan las oficinas
administrativas y de mercadeo, gastos de papelera y tiles de las oficinas de Gerencia
General, Contabilidad, Presupuesto, Tesorera, Auditora interna, Archivo General, etc.
El costo de la mercanca vendida es un costo de produccin convertido en gasto.

Un costo puede tener distintas caractersticas en diferentes situaciones

segn el producto que genere:
Costo-Activo: Existe cuando se incurre en un costo cuyo potencial de ingresos
va ms all del potencial de un periodo, Ejemplo: Adquisicin de un edificio,
maquinaria.
Costo-Gasto: Es la proporcin de activo o el desembolso de efectivo que ha
contribuido al esfuerzo productivo de un periodo, que comparado con los
ingresos que gener da por resultado la utilidad realizada en el mismo.
Ejemplo: Depreciacin edificio.
Costo-Prdida: Es la suma de erogaciones que se efectu pero que no gener
los ingresos esperados, por lo que no existe un ingreso con el cual se puede
comparar el sacrificio realizado. Ejemplo: Cuando se incendia un equipo de
reparto que no estaba asegurado.

Comportamiento de los costos desde el punto de vista econmico

Los costos de fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de
produccin. Los costos variables totales aumentan en forma lineal, es decir, en
proporcin directa con los cambios que ocurren en la produccin.
La lnea para los costos unitarios variables es constante y la lnea para los costos
unitarios fijos declina, ms agudamente en los niveles de produccin bajos, donde el
efecto de las unidades agregadas sobre los costos fijos es mayor, y menos
agudamente en los niveles superiores. El costo total por unidad tambin muestra una
declinacin pronunciada en los niveles inferiores debido a la influencia de los costos
fijos.
En economa se considera que los aumentos o disminuciones en los costos variables
ocurren a un ritmo variable. Como consecuencia, en economa tambin cambia el
costo unitario variable promedio, que es constante en contabilidad.
El decremento en el costo unitario variable, que ocurre en los niveles de poca
actividad, se origina debido a un aumento de la eficiencia. El aumento en el costo
unitario variable ocurre en los niveles de operacin muy elevados cuando se llega al
punto de utilidad decreciente, en este punto ocurren embotellamientos.
Los costos unitarios que resultan de los sistemas de contabilidad son costos promedio;
la teora de la economa se ocupa de los costos marginales. Un costo marginal
representa el aumento en los costos totales que resulta de la produccin de una
unidad adicional.
De acuerdo con la teora econmica, las utilidades de la empresa se maximizan en el
punto en el cual el ingreso marginal, es decir, el aumento en el ingreso derivado de la
venta de una unidad adicional, es igual al costo marginal.

Funcin de la contabilidad en la Administracin de Costos

1. Proporcionar la informacin para determinar el costo de ventas y poder
determinar la utilidad o prdida del perodo.
2. Determinar el Costo de los inventarios, con miras a la presentacin del balance
general y el estudio de la situacin financiera de la empresa.
3. Suministrar informacin para ejercer un adecuado control administrativo y
facilitar la toma de decisiones acertadas.
4. Facilitar el desarrollo e implementacin de las estrategias del negocio.

Objetivos de la contabilidad de costos

1. La determinacin de los costos unitarios en la fabricacin de uno o ms
productos o servicios. La gerencia utiliza esta informacin bsica como gua en
la poltica de decisiones a tomar. Tal poltica comprende la ponderacin de la
eficiencia productiva, computar los puntos crticos o de equilibrio.
2. La determinacin de los 3 elementos del costo.
3. Una vez encontrado el punto crtico el que cubre los elementos del costo, as
como los gastos de distribucin. la gerencia est en la capacidad de establecer
el precio de venta.
4. La preparacin y presentacin peridica de los estados financieros entre ellos
el estado de costos.
5. La evaluacin del producto en proceso y la produccin terminada.
6. La formulacin de presupuestos en las etapas de planeacin y control.
7.

Naturaleza de los costos

COSTOS:
Son desembolsos o sacrificios de valores que reportan beneficios futuros; son
capitalizables e inventariarles y hacen parte del Balance General. Los valores de los
materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin y en general todo lo que
tenga que ver con produccin, es considerado como costos.
GASTOS:
Son desembolsos que prestan beneficios para un solo periodo, no son capitalizables y
se muestran en el estado de Ganancias y Prdidas. En general, todos los
desembolsos que tengan que ver con administracin y ventas son considerados como
gastos.
PRDIDAS:
Son desembolsos que no representan ningn beneficio y descapitalizan la empresa;
se muestran en el Estado de Ganancias y Prdidas; como ejemplo de prdidas
pueden citarse los robos, destrucciones o incendios.
SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS:
Es un conjunto de procedimientos y normas que nos permiten:
Conocer el costo de la mercanca vendida, es decir, cunto nos cuesta producir algo.
Definir los mecanismos de control administrativo. Contribuir en el proceso de toma de
decisiones.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL COSTO

Los elementos fundamentales del costo, es decir, aquellos que son
indispensables para determinar el costo de producir un artculo, son los siguientes:
Materiales Directos.
Son aquellas materias primas que intervienen directamente en la elaboracin de un
producto y cumplen las siguientes caractersticas:
Se pueden identificar fcilmente con el producto.
Su valor es significativo.
Su uso es relevante dentro del producto.
Mano de Obra Directa.
Est constituida por los salarios, prestaciones sociales y aportes patronales que
devengan los trabajadores que transforman realmente el producto.
La suma de los dos primeros elementos, o sea de los materiales directos y la mano de
obra directa, es conocida generalmente en los medios industriales como costo primo.
Costos Indirectos de Fabricacin.
Son aquellos que se requieren para poder producir y estn relacionados con la funcin
produccin.
Los costos indirectos de fabricacin (CIF) llamados tambin costos generales de
fabricacin o carga fabril pueden ser:
Materiales indirectos: tales como: combustibles, lubricantes, aceites,
materiales de aseo, elementos de mantenimiento y reparacin; todos estos
relacionados con produccin.
Mano de obra indirecta: comprende los sueldos, prestaciones sociales y
aportes patronales del personal de produccin que no transforma directamente
el producto tales como supervisores, auxiliares, guardas, personal de
mantenimiento.
Costos generales de fbrica: comprende aquellos rubros relacionados con
produccin tales como: seguros, fletes, depreciacin de edificios y equipo de
fbrica, alquileres, impuestos de fbrica, servicios pblicos, entre otros.
La suma de los costos por concepto de mano de obra directa y costos indirectos de
fabricacin, es conocida con el nombre de costos de conversin, o sea, los necesarios
para transformar los materiales en productos finales.

Mtodos de costeo Directo y por Absorcin

Dentro de la contabilidad de costos tradicional, todos los costos de fabricacin se
incluyen en el costo de un producto para propsitos de costos de inventario, as como
se excluyen todos los costos que no son de fabricacin.
Este mtodo se conoce como costeo absorbente o costeo total. La caracterstica
bsica del sistema de costos por absorcin es la distincin que se hace entre el
producto y los costos del perodo.

En el mtodo de costeo directo o variable, los costos de fabricacin variable se

asignan a los productos fabricados. La principal distincin de costo bajo este sistema
es la que existe entre costos fijos y variables. Los costos de fabricacin variables son
los nicos costos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un
producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e
independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al
perodo, no se inventaran. La cantidad y presentacin de las utilidades varan bajo los
dos mtodos.

La contabilidad de costos como una herramienta de control

Un control de costos efectivo se caracteriza por la correcta observacin de los
siguientes aspectos:

Delineacin de centros de responsabilidad. Un "centro de costo" representa

una actividad relativamente homognea para la cual existe una clara definicin
de autoridad.

Delegacin de autoridad.

Estndares de costos. El control de costos supone la existencia de un criterio

razonable para medir la participacin. El individuo cuya responsabilidad se
evala debe participar en la elaboracin de los estndares.

Determinacin de costos controlables. Slo los costos que son controlables

directamente por un individuo deben considerarse en la evaluacin de su
responsabilidad.

Informe de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos,

los cuales deben compararse con los resultados reales y los estndares.

Reduccin de costos. El control de costos alcanza su mximo nivel de

perfeccin cuando existe un plan formal para eliminar las desviaciones de las
normas de costos.

Es conveniente comparar los costos totales reales con:

1. Costos totales presupuestados.

2. Costos totales estndares.
3. Costos totales reales de perodos anteriores.
4. Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.

Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera que sern

los costos. Los costos estndares son medidas de lo que se considera que
deberan ser los costos. Los costos reales representan lo que fueron los costos.
Clasificacin de los costos
Clasificacin primaria del costo
Los desembolsos pueden gastarse o compararse con los ingresos en el perodo en
el cual se producen (gastos que no son de fbrica: mercadotecnia, venta,
distribucin, gastos administrativos.
Los desembolsos pueden capitalizarse como activo fijo, gastos o cargos diferidos u
otros activos, y despus depreciarse, amortizarse o agotarse. Tales cargos son:
1. "Gastados" en el perodo incurrido si no se relacionan con la produccin.
2. "Inventariados" como costo de producto si no se relacionan con la produccin, o
ms bien, con funciones que no son de fabricacin (depreciaciones).
Los desembolsos pueden ser inventariados o tratados como costos de productos
que, cuando sean vendidos, se convertirn en el rengln de costos de artculos
vendidos en el estado de resultados.

Clasifcacin y comportamiento de los costos

De acuerdo con la funcin en que se incurren:
De produccin: son los que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados: materia prima (costo de los materiales integrados al
producto), mano de obra (que interviene directamente en la transformacin del
producto) y gastos de fabricacin indirectos (intervienen en la transformacin del
producto, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa).
De distribucin o venta: son los que se incurren en el rea que se encarga de
llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor.
De administracin: se originan en el rea administrativa.

Con relacin al volumen de actividad: es decir, su variabilidad:

 Variables: mantienen una relacin directa con las cantidades producidas, son
proporcionales al volumen de trabajo (materiales, energa).
Semivariables: en determinados tramos de la produccin operan como fijos,
mientras que en otros varan y, generalmente, en forma de saltos (pasar de un
supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una
variable (servicios pblicos).

Fijos: (estructurales) en perodos de corto a mediano plazo, son constantes,

independientes del volumen de produccin (alquiler de la fbrica, cargas sociales
de operarios mensualizados). Existen dos categoras:
1. Costos fijos discrecionales: son susceptibles de ser modificados (sueldos,
alquileres).
2. Costos fijos comprometidos: no aceptan modificaciones, son los llamados costos
sumergidos (depreciacin de la maquinaria)

Segn su identificacin con alguna unidad de costeo:

Directos: se pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de
actividad, a un producto o departamento determinado. Los que fsica y
econmicamente pueden identificarse con algn trabajo o centro de costos
(materiales, mano de obra, consumidos por un trabajo determinado).
Indirectos: no se vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino
slo parcialmente mediante su distribucin entre los que han utilizado del mismo
(sueldo del gerente de planta, alquileres, etc.).
Un costo que es directo para una seccin puede ser indirecto para otra. Los costos se
convierten en asignados, puesto que deben asignarse, cargarse o aplicarse a
productos, procesos, trabajos u otras secciones del negocio. La asignacin de los
costos indirectos implica el uso de una base o ndice que refleje la manera en que se
utiliza el costo indirecto en secciones distintas.
Puesto que la seleccin de una determinada base para asignar los costos a menudo
es cuestin de criterio, cuanto mayor sea la proporcin de costos totales que puedan
clasificarse como directos, tanto ms precisos sern los costos.
Los antecedentes doctrinarios coinciden en que la diferencia entre costos directos e
indirectos es la posibilidad o conveniencia de su identificacin con alguna unidad de
costeo.

De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados.

Histricos: se incurrieron en un determinado perodo.

 Predeterminados: son los que se estiman con bases estadsticas y se utilizan para
elaborar los presupuestos.
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
Del perodo: se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos o
servicios.
Del producto: se llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a
generarlos en forma directa, sin importar el tipo de venta (a crdito o al contado). Los
costos que no contribuyeron a generar ingresos en un perodo determinado, quedarn
como inventariados.
Segn el grado de control:
Controlables: las decisiones permiten su dominio o gobierno por parte de un
responsable (nivel de produccin, stock, nmero de empleados). Es decir, una
persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
No controlables: no existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel de
responsabilidad determinado (costo laboral).
La Controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor
nivel jerrquico existe un mayor grado de variables bajo su control.
Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Estos
costos son los fundamentos para disear contabilidades por reas de responsabilidad
o cualquier otro sistema de control administrativo.

Segn su cmputo:
Costo contable: slo asigna las erogaciones que demanda la produccin de un bien:
materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin.
Costo econmico tcnico: computa todos los factores utilizados. Agrega otras
partidas que si bien no tienen erogacin, s son insumos o esfuerzos que tienen un
valor econmico por su intervencin en el proceso: el valor locativo del inmueble
propio, la retribucin del empresario y el inters del capital propio. No significan
egresos peridicos, s son ingresos medidos en trminos de costo de oportunidad, que
se renuncian a percibir por ser utilizados en provecho del propio titular de dichos
factores.
El costo es unidad de medicin de esfuerzo de los factores de la produccin
destinados a satisfacer necesidades de la humanidad y generar ingresos para la
empresa.
La teora general de los costos debe abarcar todos los procesos o etapas de la
actividad, que crean riquezas y agregan valor, y es de aplicacin en cualquier sistema
poltico: capitalista, socialista, etc.

De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:

Relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opcin que se adopte,
tambin se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: cuando se produce la
demanda de un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la
depreciacin del edificio permanece constante, por lo que es un elemento relevante
para tomar la decisin.
Irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables sin importar el curso de
accin elegido.
De acuerdo con el tipo de costo incurrido:
Desembolsables: implicaron una salida de efectivo, por lo cual pueden registrarse
en la informacin generada por la contabilidad.
De oportunidad: se origina al tomar una determinada decisin, la cual provoca la
renuncia a otro tipo de opcin. El costo de oportunidad representa utilidades que se
derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca
aparecern registradas en los libros de contabilidad.
De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la
actividad:
Diferenciales: son aquellos aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio
en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en la operacin de la
empresa:
1. Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducciones en el volumen de operacin.
2. Costos incrementales: cuando las variaciones en los costos son ocasionados por
un aumento en las actividades u operaciones de la empresa
Sumergidos: independientemente del curso de accin que se elija, no se vern
alterados.
De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:
Evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o departamento,
de tal forma que si se elimina el producto o departamento, estos costos se suprimen.
Inevitables: son los que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea
eliminado de la empresa.

Caractersticas de los costos fijos.

1. Controlabilidad. Son controlables respecto a la duracin del servicio que prestan a la
empresa.
2. Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada.

3. Estn relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un amplio

intervalo.
4. Regulados por la administracin.
5. Estn relacionados con el factor tiempo.
6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

Caractersticas de los costos variables.

1. Controlabilidad. Son controlables a corto plazo.
2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado
con alguna medida de actividad.
3. Estn relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel puede cambiar el
costo unitario.
4. Son regulados por la administracin.
5. En total son variables, por unidades son fijos.

Mtodos para segmentar los costos semivariables

Mtodo de estimacin directa. Estos mtodos se aplican en ciertos casos
especficos, concretos y generalmente no son adaptables a partidas ordinarias.
a) Basados en estudio de tiempo y movimiento: Se aplican cuando no se tiene un buen
registro de costos histricos o cuando se trata de una situacin nueva en la
organizacin.
b) Basados en el anlisis de la administracin de los datos histricos.
c) Aplicacin de estos mtodos.
Mtodo punto alto-punto bajo. Este enfoque se basa en la estimacin de la parte fija
y variable en dos diferentes niveles de la actividad las cuales son calculadas a travs
de una interpolacin aritmtica entre los dos diferentes niveles bajo el supuesto de un
comportamiento lineal.
Su metodologa de aplicacin consiste en seleccionar la actividad que servir como
denominador, que puede ser horas maquinas, horas de mano de obra. etc.

FIJACIN DE PRECIOS
Las decisiones de fijacin de precios son decisiones estratgicas sobre cunto cobrar
por los productos o servicios de una compaa. Estas decisiones afectan las ventas de
la empresa y por consiguiente los ingresos y las utilidades. Aqu pretendemos analizar
cmo los costos juegan papel bsico en las industrias competitivas al fijar los precios.
El precio de un artculo o servicio es la resultante entre la demanda del producto y su
oferta.
Por consiguiente cualquier decisin de fijacin de precios se fundamenta en las
reacciones de estas dos variables econmicas. Tres elementos importantes en
relacin con la oferta y demanda deben analizarse: Los clientes, la competencia y los
costos.
Los clientes: Influyen en el precio a travs de su efecto sobre la demanda. El precio
siempre ha de mirarse desde los ojos del cliente. Un precio demasiado alto puede
llevar al desconocimiento del producto y a buscar sustitutos.
Los competidores: Todo negocio tiene que estar pendiente de las acciones de la
competencia y sus precios siempre tendrn relacin con los de la competencia, en el
caso de productos similares y de fcil sustitucin.
La competencia hoy se extiende ms all de las fronteras de cada pas, los costos y
los precios se afectan por la llegada de competidores forneos y por las fluctuaciones
en las tasas de cambio.
Los costos: Suelen afectar la oferta. Cuanto ms bajo sea el costo respecto al precio,
mayor cantidad de artculos se ofrecern. Por consiguiente determinar todos los costos
de las distintas partes de la cadena de valor, desde la investigacin y el desarrollo
hasta la posventa, es vital.
Las compaas que venden productos similares, en mercados muy competidos, no
tienen control sobre el precio y aceptan el determinado por el mercado. En estos

mercados la informacin sobre los costos es bsica y ayuda a determinar la

produccin requerida.
En mercados menos competidos hay mayor o menor campo de accin para fijar los
precios.
El tiempo y la fijacin de precios: Muchas decisiones de fijacin de precios son de
corto plazo y tienen un horizonte inferior al ao e incluyen fijar precio a una orden
especial y nica, sin repercusiones de largo plazo.
Las decisiones de largo plazo abarcan un ao o ms y plantean diferencias en relacin
con el corto plazo:
A. Los costos que no son relevantes en el corto plazo, como los fijos, al existir la
oportunidad de modificarlos son relevantes.
B. Los mrgenes de utilidad se establecen para obtener un rendimiento razonable
sobre la inversin.
Consideremos el caso como una orden especial, que es un pedido que se realiza una
sola vez, no forma parte del negocio normal y no tiene implicaciones en el largo plazo.
Analicemos como referencia el caso de la compaa X que produce el artculo A cuyo
precio de venta en el mercado es de $2.500 por unidad y que est considerando un
pedido especial para vender 100 unidades a $1.800 cada una, sin afectar el mercado
local, dado que sern utilizados con otra marca en otro mercado.
El costo unitario del producto A es de $2.000, como se muestra a continuacin:

La porcin variable de los anteriores CIF es de $ 300 por unidad y de $ 40 para los
gastos operativos de ventas y administracin. Esta orden no tendr efectos sobre las
otras ventas de la compaa como se dijo antes y no requiere ningn tipo adicional de
costos fijos ni de gastos operativos de venta y administracin, pues ser totalmente
manejada por la gerencia.
Solamente los costos e ingresos incrementales sern relevantes. Puesto que los
costos fijos existentes de manufactura y de operacin no sern afectados por el
pedido, no sern entonces considerados. Igual sucede con los costos variables
operativos dados que sern manejados por la administracin. El ingreso neto operativo
puede calcularse as:

Por lo tanto, aun cuando el precio ofrecido en el pedido especial de $1.800 por unidad
est por debajo del precio unitario normal de $2.500; y del costo unitario total de
$2.000 en condiciones normales y dado que no requiere ningn costo fijo o variable de
tipo operativo, resulta en un incremento neto de la utilidad operativa. En general, una
orden especial es rentable cuando los ingresos incrementales excedan a los costos
incrementales de la orden. Es necesario recalcar la importancia de estar seguros de la
existencia de capacidad ociosa, que implica la carencia de nuevos costos fijos y la no
repercusin en las ventas normales al precio vigente. Si la compaa necesita nuevos
costos fijos para atender la orden, estos deberan incluirse como incrementales.
Costos y precios en el largo plazo: Miremos ahora cmo examinar la incidencia de
los costos en las decisiones de fijar precios a largo plazo, usualmente cuando se
ofrece un nuevo producto o un servicio por primera vez. Las empresas
tradicionalmente han seguido un enfoque basado en los costos (conocido como
Cost-Plus). En este enfoque tradicionalmente el producto es primero diseado y
producido y su costo es entonces determinado y el precio calculado agregando un
margen (Mark Up) al costo.
Hoy el llamado Costo Objetivo (Target Costing) proporciona una alternativa, al
basarse sobre el mercado; con l primero se estima cunto querr pagar el cliente por
el nuevo producto. La utilidad requerida por la compaa es restada de este precio de
venta estimado para determinar el costo objetivo del producto. Un equipo
multifuncional de diseadores, ingenieros, contadores, personal de mercadeo y gente
de produccin es responsable de asegurar que se logre la meta. Si en algn momento
este equipo tiene claro que no es posible cumplir con el costo objetivo el nuevo
producto es abandonado, evitando as lo que sucede muchas veces con el mtodo
tradicional del Cost-Plus, donde los clientes pueden no querer comprar al precio fijado
por la compaa. Si el precio es alto en opinin del cliente, ste puede decidir
comprarle un producto similar a la competencia, o simplemente no comprarlo.
Fijacin del precio con base en los Costos (Cost-Plus). Tradicionalmente los
gerentes han usado un enfoque basado en el costo para fijar los precios de largo
plazo. La impresin general para establecer un precio de venta basado en el costo es
aadir un margen de utilidad al costo, as:

En esta forma, el costo ms el margen de utilidad es la base del precio propuesto. El

tamao del margen depende del objetivo deseado en cuanto utilidad operativa. Los
precios objetivo pueden basarse en una serie de diferentes mrgenes, que a su vez
dependen de diferentes costos. Existen pues varias maneras de llegar al mismo precio
objetivo: Mostremos como ejemplo una empresa cuyos costos para el producto R-10
son dados a continuacin:

Si la meta es obtener una utilidad objetivo de digamos $ 400.000, los ingresos por
venta deseados seran de $ 2.100.000 (los costos totales) ms $ 400.000. Ventas
objetivo de $ 2.500.000 y los porcentajes de margen de utilidad objetivo para
establecer los precios podran expresarse de varias formas. Como ilustracin
mencionaremos algunos de los ms usados:
1. Como porcentaje del costo primo:

As las utilidades objetivo son el 212,50% de los costos primos o $ 1.700.000($ 950.000+350.000)= $ 400.000.
2. Como porcentaje del costo variable de produccin:

78,57% ($ 1.400.000)-($ 350.000 +$ 350.000) = $ 400.000

3. Como porcentaje del costo total de produccin

4. Porcentaje de todos los costos variables

5. Porcentaje de todos los costos:

As las utilidades objetivo son el 19.0476% de los costos totales o $ 400.000. Por
tanto, si hablamos de 10.000 unidades anuales, el precio de venta ser de $ 250 por
unidad. Los costos totales de $ 210 por unidad y un margen unitario de $ 40, o sea del
19,05% del costo total.
Como vemos, los precios pueden basarse en varios tipos de informacin de costos,
desde costos variables hasta costos absorbentes y costos totales. Cada uno puede ser
apropiado y presenta sus ventajas y desventajas.
Los precios basados en los costos variables muestran algunas ventajas pues resaltan
los distintos patrones del comportamiento del costo. Debido a que el sistema es
sensible a las relaciones costo-volumen-utilidad, constituye una base til para la
fijacin de precios. En cambio la fijacin de precios con costeo absorbente presupone
un nivel dado de produccin. Cuando cambia el volumen, el costo unitario calculado
con la capacidad originalmente planeada puede causar desorientacin.
El sistema directo, como vimos al comienzo, tambin ofrece una idea de los efectos a
corto plazo, en comparacin con los del largo plazo, de reducir precios en las llamadas
rdenes especiales.
Con frecuencia, los administradores no emplean el sistema directo, pues temen que
los costos variables sean sustituidos sin anlisis por costos totales y lleven a un
recorte fatal de precios.
Muchos gerentes insisten en un costeo total que:
A. En el largo plazo, todos los costos deben cubrirse para no incurrir en prdidas.
B. La decisin de fijar precios con costeo absorbente o total, tiende a promover la
estabilidad de precios.

Vamos, a manera de ejemplo, para el producto R-10, en la ilustracin No. 1, que con
un volumen de 10.000 unidades nos sirvi de base.

El anlisis incorrecto de la ilustracin No. 3 muestra cmo los administradores pueden

equivocarse, si el costo total por unidad de $ 210 se usa para predecir los efectos de
los cambios en volumen sobre las utilidades operativas. Pensemos que un
administrador utiliza la cifra de $ 210 para pronosticar una utilidad de operacin de $
360.000, si la compaa vende 9.000 unidades en vez de 10.000. Si en cambio, la
utilidad operativa real es de $ 310.000, como pronostica el anlisis correcto, el
administrador quiz quede completamente despistado. Por esto recomendamos usar
el sistema de costeo directo ya que presenta rpidamente las relaciones entre los
costos variables, los costos fijos y los cambios potenciales de los precios de venta.
Decir de manera concluyente que un enfoque de costo plus con costeo directo o uno
con costeo absorbente, es la mejor opcin para las decisiones en el costo plus, es una

sper simplificacin de un problema desconcertante. La ausencia de entendimiento y

adecuado manejo de la teora gerencial de los costos puede llevar a fijar al final
precios errneos, independientemente de los datos disponibles o del sistema contable
utilizado.
Por s solo, ningn mtodo para fijar precios, con el costo plus, es por s mismo
superior a otro. Un estudio realizado por Bruegelmann para la revista Management
Accounting, vol. 65 No. 10, pgina 65, 1 basado en entrevistas a ejecutivos mostr que
las compaas frecuentemente usan tanto el costeo total como el variable en sus
decisiones de fijacin de precios. Las compaas usan ambos enfoques.
Los administradores son particularmente renuentes a concentrarse en los costos
variables e ignorar los costos fijos asignados, cuando la evaluacin de su actuacin y
sus premios se basan en la utilidad que muestran los estados financieros publicados,
pues estos estados conforme a la prctica contable se basan en el costeo absorbente
y por consecuencia son afectados por la asignacin de costos fijos.
Incluir los costos fijos unitarios en la base del costo para la fijacin de precios no deja
de tener problemas. La asignacin de costos fijos a los productos puede ser en cierta
forma, arbitraria. Igualmente, calcular los costos fijos unitarios requiere un
denominador que frecuentemente es un estimado de capacidad o de las ventas futuras
esperadas en unidades. Los errores de estos estimados ocasionarn que los costos
totales reales por unidad del producto difieran de la cantidad originalmente estimada.
TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO) Y LAS POLTICAS DE FIJACIN DEL
PRECIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Teniendo en cuenta las condiciones del mercado como elemento fundamental de una
poltica de fijacin de precios, primero se determina un precio objetivo (Target Price),
que es el precio estimado para un producto o servicio que estarn en condiciones y
disponibilidad de pagar los posibles clientes. Este precio estimado se fundamenta en
el anlisis del valor percibido por los clientes del producto o servicio y en la posible
respuesta de los competidores.
El departamento de mercadeo de cada compaa, a travs de un estrecho contacto
con sus clientes, acortando distancias en la cadena de valor, es el indicado para
identificar las necesidades del consumidor y determinar el valor que le dan al producto
y el precio que estarn dispuestos a pagar por el mismo. Los diferentes estudios sobre
investigacin de mercados y comportamiento del consumidor dan pautas sobre lo que
quieren los clientes y los precios que estn dispuestos a pagar, respondiendo as a un
enfoque centrado en el cliente.
Ms difcil que obtener informacin de sus clientes es estimar las posibles reacciones
de la competencia, es necesario conocer algo de sus productos, costos, tecnologa y
condiciones financieras, acudiendo en busca de informacin a clientes y proveedores.
Una fuente valiosa de informacin es hoy la llamada Ingeniera Inversa que consiste
en desarmar y estudiar cuidadosamente los productos de la competencia para analizar
los diseos, los materiales y las tecnologas usados en el producto. Cada vez son ms
las empresas con secciones y personal dedicados al anlisis de los productos rivales.
Este precio objetivo, calculado con los intereses del cliente y las posibles reacciones
de los competidores, forma la base para hallar el costo objetivo (Target Cost). El costo
objetivo por unidad es el precio objetivo menos la utilidad objetiva unitaria. La utilidad
objetivo por unidad es la utilidad de operacin que una compaa quiere y considera

puede obtener por unidad de un producto (o servicio) vendido. El costo objetivo (Target
Cost) por unidad, es el costo estimado a largo plazo por unidad de un producto (o
servicio) que le permite a la compaa obtener su utilidad de operacin objetivo, al
vender al precio objetivo.
Naturalmente, los costos objetivos deben incluir todos los costos futuros, variables y
fijos, dado que en el largo plazo los precios tienen que ser suficientes para recuperar
la totalidad de sus costos.
El costo objetivo por unidad suele ser, al comienzo, inferior al costo existente en el
primer proyecto. El costo Objetivo es as, en realidad un objetivo, una meta, algo por lo
que se tiene que luchar para lograrlo. Para conseguir el costo y la utilidad objetivo la
compaa tendr que reducir sus costos de productos y procesos. El costeo objetivo
es ampliamente usado hoy en da en mercados altamente competidos por compaas
como General Motors, Toyota, Daihatsu, Panasonic, Sharp, Toshiba y Compaq, entre
otras muchas.
IMPLEMENTACIN DE PRECIOS OBJETIVOS (TARGET PRICING) Y COSTEO
OBJETIVO (TARGET COSTING).
Hay cuatro pasos o elementos bsicos en la implementacin de los precios y los
costos objetivo. Veamos estos pasos a continuacin, con mayor detalle:
Elemento No. 1: Desarrollar un producto (implementar un servicio) que responda a
los intereses de los clientes futuros. Las investigaciones de mercado y el estudio del
comportamiento del consumidor indicaron en cada caso qu quiere el cliente, a qu le
da valor, qu precios est dispuesto y puede pagar.
Elemento No. 2: Escoger un precio objetivo. A partir de lo que quiere el cliente, de lo
que est dispuesto y puede pagar por el producto (o servicio) y del anlisis de las
reacciones de la competencia, la compaa establece su precio objetivo.
Elemento No. 3: Determinar un costo objetivo (Target Cost) por unidad, restando la
utilidad de operacin objetivo por unidad, del precio de venta objetivo previamente
fijado. As , si por ejemplo se quiere una utilidad de operacin objetivo del 10% sobre
los ingresos por ventas y el artculo analizado tiene ventas planeadas de 500.000
unidades a un precio de venta objetivo de $ 520 la unidad, tendremos:
Objetivo de ingresos totales por ventas = $ 520x500.000 Unidades = $ 260.000.000
Utilidad de operacin total objetivo = 20% x $ 260.000.000 = $ 52.000.000 Utilidad de
operacin objetivo por unidad = $ 52.000.000/500.000 Unidades = $ 104 por unidad.
Costo objetivo por unidad = Precio objetivo -Utilidad de operacin Objetivo por unidad
= $ 520 - $ 104 = $ 416
Probablemente los costos planeados en este momento son superiores a los $ 416
costo objetivo, digamos de $ 495 por unidad, luego la meta ser reducir los costos
unitarios en $ 79, desde $ 495 por unidad hasta $ 416. Se hace necesario extender los
esfuerzos de reduccin del costo a todas las partes de la cadena de valor, desde el
momento de la investigacin y el desarrollo, la produccin posterior hasta el servicio a
los clientes. La meta del cuarto y ltimo elemento es conseguir el costo objetivo a
travs de la ingeniera de valor y del mejoramiento continuo (Kaizen Costing).

Elemento No. 4: Realizar la ingeniera de valor y el mejoramiento continuo para

obtener el costo objetivo: La ingeniera de valor es una evaluacin sistemtica de
todos los aspectos de la cadena de valor del producto, para disminuir los costos sin
bajar calidad, cumpliendo las necesidades a satisfacer del cliente, puede dar como
resultado mejoras en el diseo, cambios en las especificaciones de materiales,
modificaciones en los procesos, el mejoramiento continuo establece reducciones de
costos continuos a lo largo del proceso productivo. Ms adelante examinamos en
detalle estos dos puntos.
La ilustracin No. 4 muestra una visin del costo objetivo en un medio competitivo.

Este costo objetivo es encomendado a un equipo multidisciplinar, con empleados de

reas como mercadeo, diseo del producto, manufactura y contabilidad gerencial,
proveedores de materiales y partes, frecuentemente incluidos en el equipo. El trabajo
no termina hasta que se logra el costo objetivo, o se determina que el producto o
servicio no puede llevarse en trminos rentables al cliente en las condiciones dadas.
Ingeniera del valor, costos incurridos y costos comprometidos: Para la ingeniera
del valor es prctico distinguir entre las actividades que agregan valor y las que no lo
hacen en la ptica del cliente. Un costo que agrega valor, es uno que de eliminarse,
puede en la mayora de los casos reducir el valor o la utilidad que obtienen los clientes
de utilizar el producto o servicio y que le confieren a ste caractersticas por las que el
consumidor est dispuesto a pagar.

Un costo que no agrega valor, al eliminarse, no reduce para el cliente el valor o la

utilidad del producto. Es un costo por el cual no se est dispuesto a pagar. Ejemplos
de estos costos son las reparaciones, los desperdicios y las revisiones para controlar
calidad.
No siempre es claro ubicar un costo en la categora de valor agregado o no. En
algunos casos quedan en la zona intermedia de agregar valor en unos aspectos y de
no agregarlo en otros, mas siempre la distincin es til a los propsitos de la ingeniera
de valor.Costos como los materiales directos, mano de obra directa, maquinado y
ensamblaje agregan valor, otros como los de compras estn en la zona compleja; los
clientes consideran que solo algunos y no todos son de valor. Los costos de
reparacin no agregan valor.
La llamada ingeniera de valor trata de minimizar las actividades que no conllevan
valor agregado y por consiguiente los costos derivados de las mismas. As para
eliminar los costos de reparacin se tratan de reducir las horas destinadas al mismo y
la mejora de la calidad, buscando una produccin con menos defectos. Obviamente
tambin se busca, y con mucha diligencia, lograr una mayor eficiencia en las
actividades que agregan valor con el fin de reducir sus costos.
Para ser eficientes en este proceso es necesario distinguir entre costos incurridos y
costos comprometidos, como elemento esencial del costo objetivo y de la ingeniera de
valor. La incurrencia del costo describe la utilizacin del recurso en el proceso
productivo o en la prestacin del servicio, conforme se desarrolla la actividad
productiva en consonancia con los diseos y programas desarrollados previamente en
investigacin y desarrollo y que comprometieron estos costos al determinar el tipo de
material a utilizar, los procesos a realizar y las pruebas a ejecutar. De tal forma que los
costos de fabricar el producto se comprometieron desde la ejecucin del diseo previo,
cuando los ingenieros y diseadores eligieron los componentes y procesos a ejecutar
en el futuro. Los costos comprometidos son pues, aquellos ya incluidos en el diseo
pero an no hechos efectivos, pues con base en decisiones ya tomadas, se ejecutarn
en el futuro.
Es bsico para el logro del costo objetivo distinguir el cundo un costo se compromete
y el cundo se incurre en l, pues es difcil y muy costoso el cambiar y modificar
costos ya comprometidos. As, si una organizacin tiene dificultades de calidad
durante la manufactura, su capacidad, sin grandes costos adicionales, de mejorar y
reducir desperdicios est ya limitada por los diseos y materiales previamente
comprometidos en un diseo defectuoso.
La ilustracin No. 5 nos ensea cmo visualizar las curvas de los costos
comprometidos y del costo realmente incurrido, a lo largo del tiempo y dentro de las
funciones de la cadena de valor.

La curva inferior -incurrencia del costo- muestra los costos acumulados, como
porcentaje del total incurrido en las diferentes funciones de la cadena de valor. La
curva superior muestra los costos comprometidos. Como puede verse, la ilustracin
destaca la ampliamente generalizada diferencia entre el momento en que se
comprometen los costos y la incurrencia en ellos. En la ilustracin, una vez diseado el
producto y sus procesos de produccin, ms del 85% aproximadamente, de sus
costos, estn comprometidos, aunque en realidad se ha incurrido en menos de 12%
de los costos. As, al final de la etapa de diseo ya se han comprometido los
materiales, los procesos de fabricacin con sus costos de mano de obra y gastos de
fabricacin, como tambin algunos procesos de mercadeo y servicio al cliente.
Es de sealar que no siempre se comprometen los costos al inicio del diseo, hay
industrias y sobre todo servicios, como las asesoras y la legal, donde se
comprometen y se incurre en ellos casi con simultaneidad.
Cuando parte significativa de los costos se compromete en la etapa de investigacin y
diseo, el centro de atencin de la ingeniera de valor se concreta en innovar y
modificar diseos. Aqu es el momento de recalcar la importancia de formar equipos
que influyan todas las funciones de la cadena para evaluar las repercusiones en todos
los sitios y lograr el costo objetivo.

Mejoramiento Continuo y Costeo Kaizen: El mejoramiento continuo pretende lograr

sucesivas reducciones de costos en los productos y servicios que la organizacin
proporciona a los clientes. Desarrollado en el Japn y denominado Kaizen comienza
donde termina la ingeniera de valor. Mientras la ingeniera de valor es un enfoque
proactivo durante la investigacin, diseo y produccin del ciclo de vida del producto,
el mejoramiento continuo acta proactivamente durante la produccin y mercadeo del
producto.

Las tcnicas para el mejoramiento continuo implican una amplia gama de tareas como
la ejecucin de curvas de aprendizaje, la implantacin del costeo ABC y la
administracin ABM (Administracin Basada en Actividades), concentrada en la
identificacin y seleccin de actividades que maximizan el valor de las actividades
seleccionadas, mientras minimizan los costos desde el punto de vista del consumidor.
Las compaas exitosas estn usando el mejoramiento continuo como un medio para
evitar la complacencia y no caer en el dicho dormido sobre sus laureles. La
competencia est atenta a lograr mayor participacin en el mercado, con mejoras en la
calidad y precios ms bajos. Para no quedar fuera del mercado los precios y los costos
deben ser continuamente reducidos. As para mantener su posicin competitiva los
precios de las computadoras, como ejemplo, han sido continuamente reducidos. Ello
no haba podido lograrse sin una continua reduccin en los costos.
En la Dahiatsu Motor Co de Osaka, Japn, los objetivos de reduccin de costos son
programados para cada elemento de costo, incluyendo cada parte y pieza comprada,
materiales directos, horas de mano de obra directa e implementos de oficina. Los
informes de ejecucin son desarrollados al final de cada mes, comparando las
reducciones de costos planeadas como meta y las reducciones reales logradas. Si las
reducciones de costos reales son mayores que las reducciones de costo objetivo, los
resultados son favorables; si las reducciones de costos reales son menos que las
objetivo, el resultado es desfavorable.
Veamos otras ventajas y caractersticas a considerar en el costo objetivo
El costo objetivo estimula el diseo para manufactura: En ausencia del enfoque
del costo objetivo, los ingenieros de diseo estn tentados a incorporar los nuevos
desarrollos tecnolgicos en las caractersticas del producto, ignorando a veces los
requerimientos reales del cliente en cuanto a calidad y precio. El consumidor muchas
veces no necesita toda la tecnologa de punta (que puede ser costosa e innecesaria) y
se resiste a pagar por lo que no requiere. Centrarse en el costo objetivo mantiene el
diseo orientado al consumidor final.
Adems, muchos productos necesitan ofrecer un buen servicio posventa y el costo
objetivo obliga a los ingenieros a considerar no solo los costos de manufactura, sino
los del servicio mientras se disea y desarrolla el producto, lo que se conoce
como diseo para manufactura.

Pequeos cambios en el diseo, que no afectan la funcionalidad del producto, pueden

con frecuencia producir dramticos ahorros en costos de manufactura y servicio.
Ejemplos de este diseo para manufactura pueden incluir:

El uso de partes de tamao estndar para reducir los requerimientos de

inventarios.

Asegurar que partes y procesos requeridos pueden ejecutarse con el equipo

disponible.

Usar procedimientos de manufactura que son comunes a otros productos.

La exitosa implementacin del costeo objetivo requiere que todo el personal est
familiarizado con el costeo ABC y los conceptos de actividades que agregan valor y de
actividades que no lo agregan. Cuando se analiza el proceso de manufactura, los
miembros del equipo deben minimizar las actividades que no agregan valor, tales
como movimientos, almacenamiento, inspeccin y preparacin de equipos. Ellos
deben igualmente seleccionar las actividades que agregan valor con menor costo y
que permiten un adecuado trabajo.
El costeo objetivo reduce el tiempo para introducir nuevos productos: Al disear
el producto para cumplir con el costo objetivo (ms que siguiendo la tcnica costo ms
margen se evita volver a disear, para corregir dificultades presentadas en los
departamentos), se reduce el tiempo requerido para introducir nuevos productos. Al
introducir proveedores de partes y materias primas en los equipos objetivos es posible
reducir los tiempos necesarios para obtener componentes y facilitar la introduccin al
mercado.
Costeo objetivo y componentes: Aunque el costeo objetivo es frecuentemente
asociado con el desarrollo de nuevos productos, puede tambin aplicarse a
componentes. Utilizando como se explic antes la ingeniera inversa es posible coger
los productos de la competencia y analizar los materiales de que estn hechos, la
forma de moldeo, el proceso usado para ensamblarlos y determinar as su posible
costo.
El costo objetivo requiere de detallada informacin de los costos: Implementar el
costo objetivo precisa de una detallada informacin sobre los costos de actividades
alternativas. Esta informacin permite a quienes toman las decisiones escoger los
diseos y alternativas de fabricacin que mejor cumplan con los requerimientos
funcionales y precios establecidos. Amplias bases de datos con informacin de costos
y variables de fabricacin son ocasionalmente usadas al disear productos y escoger
procesos para cumplir con los objetivos.
El costo objetivo requiere coordinacin: La principal limitacin del costeo objetivo
muchas veces se relaciona con las actitudes de empleados y proveedores y la
necesidad de continuas reuniones para coordinar el diseo de productos y escoger los
procesos de manufactura requeridos. Cada persona involucrada en el proceso debe
conocer los elementos bsicos necesarios a lo largo del proceso para llevar el
producto al mercado, y de las acciones alternativas y los costos que existan. Ellos
deben trabajar unidos con todo el equipo, mirando en cada situacin los pro y contra
de la metodologa.
Pros y contras del costeo objetivo

Pros:

Es un enfoque proactivo en la administracin de los costos.

Orienta la organizacin hacia el cliente.

Separa las barreras entre departamentos.

Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles.

Formula la unin y el trabajo con los proveedores.

Minimiza las actividades que no agregan valor.

Estimula la seleccin al mnimo costo de las actividades que agregan valor.

Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios.

Contras

Su uso efectivo precisa el desarrollo de datos detallados sobre costos.

Requiere del personal integracin y deseo de trabajo en equipo.

Necesita de tiempo para reunin y coordinacin de los equipos y personal

involucrado.

En productos con corto ciclo de vida aumenta la importancia del costo objetivo
Desde una perspectiva tradicional del mercadeo, los productos con ciclo de vida
relativamente largo pasan por cuatro etapas durante dicho ciclo:
1. Comienzo: Las ventas son bajas cuando es introducido al mercado.
Tradicionalmente los precios iniciales son altos.
2. Crecimiento: Las ventas aumentan a medida que el producto gana
aceptacin. Tradicionalmente los precios se mantienen altos, aprovechando la
ausencia de competidores.
3. Madurez: Las ventas se estabilizan a medida que el producto madura. Debido
al incremento de la competencia aumenta la presin sobre los precios,
ocasionando alguna reduccin en los mismos.
4. Declinacin: Las ventas declinan y el producto es obsoleto. Significativas
reducciones de precios son requeridas para vender los inventarios restantes.
En la ilustracin No. 8 los ingresos por venta sobre el ciclo de vida estn
representados en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal. La parte (1) de la

ilustracin muestra un producto con un ciclo de vida relativamente largo, tal como el
Ford Modelo T, Coca-Cola, los blue jeans Levi; algunos, como el Modelo T, han
completado su ciclo, otros como la Coca-Cola permanecen indefinidamente en su
etapa de madurez.
La parte 2 representa un producto con un ciclo de vida relativamente corto, tal como
Microsoft Office 98, o el Pentium II. En general, cuando la tasa de cambio tecnolgico
aumenta, el ciclo de vida de los productos disminuye, particularmente para productos
que utilizan tecnologa avanzada.
El costo objetivo es relativamente ms importante para productos con ciclos de vida
cortos. Cuando un producto tiene un ciclo de vida largo hay oportunidades para el
mejoramiento continuo en diseo y procesos de manufactura. Estas oportunidades no
estn disponibles cuando el ciclo es corto. Por lo tanto, un cuidado especial es
necesario en el planeamiento inicial para artculos con corto ciclo de vida. Es
especialmente vlido si se acompaa para artculos con creciente competencia. Es
necesario pues introducir el producto primero y a un precio que asegure rpida
penetracin en el mercado.

CONCLUSIN
Mientras
una
frmula puede usarse para
determinar
el
margen sobre el costo, no
es
posible
desarrollar una frmula
indicando
cmo
lograr un costo objetivo. Por
lo tanto, el costeo
objetivo no es una tcnica.
l es ms una
filosofa o un enfoque para
fijar
precios
y
manejar costos. Asume un
enfoque proactivo
en el manejo de los costos,
reflejando
la
conviccin de que los
costos son mejor manejados cuando las decisiones se toman durante el desarrollo de
los productos. Esto contrasta con la pasiva creencia del costo ms un margen que
deriva los costos de los resultados del diseo, elaboracin y manufactura.
En la misma forma que lo hace la cadena de valor, el costeo objetivo ayuda a orientar
a los empleados hacia el consumidor final y refuerza la idea de que todos los
departamentos dentro de la organizacin y toda la organizacin a lo largo de la cadena
de valor deben trabajar unidos. l pues, ayuda de manera eficaz a que los empleados
comprendan mejor su papel en el servicio al cliente.
En resumen el costeo objetivo para la fijacin de precios tiene numerosas ventajas
sobre el enfoque del costo ms un margen. Primero el target Costing se enfoca sobre
el mercado y el cliente. Un producto no es fabricado a menos que la compaa est
razonablemente segura de que los clientes querrn comprarlo, al precio proporcionado
por la compaa y que le rendir a sta una adecuada utilidad. Segundo, el costeo
objetivo insiste mucho ms en el manejo gerencial y estratgico de los niveles de
costos, lo que seguramente resultar en productos menos costosos y atractivos al
cliente. El costo objetivo crea presin continua para eliminar costos innecesarios.

PONDERACIN DE CLIENTES Y COMPETIDORES

Perfiles de los Competidores

Otra tcnica comn es crear perfiles detallados de cada uno de los principales
competidores. Estos perfiles aportan una descripcin detallada de los antecedentes
conocidos de la competencia, incluyendo aspectos de sus finanzas, productos,
mercados, instalaciones, personal y estrategias. Esto implica recopilar parmetros
como los siguientes:

Estructurales
-

ubicacin de las oficinas, plantas y presencia en Internet

historia - personalidades clave, fechas, eventos y tendencias
de propiedad, gobierno corporativo, y su estructura organizativa

Financiero
-

Ratios de rentabilidades, poltica de dividendos, balance, liquidez y flujo

de caja
Perfil de crecimiento de los beneficios; tipo de crecimiento (orgnico o
adquisiciones)

Productos
-

relacin de principales productos ofrecidos, portfolio, diversidad y

amplitud de la lnea de productos, y el balance de la cartera de
productos
nuevos productos desarrollados, tasa de xito de nuevos productos, y
los puntos fuertes de I + D
marcas, la fuerza de la cartera de marca, lealtad a la marca y la
notoriedad de la marca
patentes y licencias
la calidad de control de la conformidad, acreditaciones
realizacin de prcticas de ingeniera inversa

Mercados
-

Instalaciones

segmentos atendidos, cuotas de mercado alcanzadas, cartera de

clientes, tasa de crecimiento, y de fidelidad del cliente
esfuerzo promocional, presupuestos de promocin, tipos de publicidad,
agencia de publicidad utilizada, la fuerza de ventas disponible, la
estrategia de promocin en lnea-Internetcanales de distribucin utilizados (directos + indirectos), los acuerdos de
exclusividad, las alianzas, y la cobertura geogrfica
precios, descuentos y bonificaciones

capacidad de la planta, la tasa de utilizacin de la capacidad, la edad de

la eficiencia de la planta o de plantas, la inversin de capital
ubicacin, la logstica del transporte, y la capacidad productiva de la
planta

Personal
-

nmero de empleados, los empleados clave, y conjuntos de habilidades

la fuerza y competencia de su gestin y el estilo de gestin
compensacin, beneficios y moral de los empleados y las tasas de
retencin

Estrategias corporativas y de marketing

-

objetivos, misin, los planes

desinversiones
estrategias de marketing

de

crecimiento,

adquisiciones

Exploracin de presencia
Exploracin de presencia en los medios de comunicacin
Podemos aprender mucho sobre el entorno competitivo mediante el escaneo de los
anuncios de nuestros competidores. Cambios en el mensaje de la publicidad de un
competidor puede revelar aspectos relevantes como: desarrollo de nuevos productos,
ofertas de nuevos productos, nuevos procesos de produccin, una nueva marca,
estrategia de marca, un nuevo posicionamiento (marketing), estrategia de
posicionamiento, un nuevo segmento de mercado, estrategia de segmentacin, la
evolucin del productos, extensiones o reducciones de la lnea de productos,
problemas con las posiciones anteriores, puntos de vista de las ltimas campaas de
investigacin o comercializacin de productos, de investigacin, una gestin
estratgica, direccin estratgica, una nueva fuente de ventaja competitiva sostenible,
las migraciones o el valor dentro del negocio. Tambin podra indicar una nueva
estructura de precios: estrategia de precios como uso de precios de penetracin,
discriminacin de precios por clientes/mercado, paquetes de productos, precios de los
productos paquetizados, lneas de descuentos.
Tambin puede indicar una nueva promocin (marketing): estrategia de promocin,
tales como promocionar la generacin de ventas a corto plazo, la creacin a largo
plazo de imagen de producto, uso de informacin comparativa, el tono y los temas
usados, o una nueva agencia de publicidad. Tambin podra indicar una nueva
distribucin (de negocios): estrategia de distribucin, los nuevos socios de distribucin,
una distribucin ms amplia, mejoras en la distribucin, un cambio en la dispersin
geogrfica, o uso de la distribucin exclusiva.
Todo ello son aspectos parciales que requerirn de su integracin antes de extraer las
conclusiones.

La estrategia de un competidor en los medios revela datos de su asignacin de

presupuesto, de la segmentacin del mercado objetivo y estrategia de focalizacin y la
selectividad y la estrategia de enfoque/foco. Informacin no slo de carcter tctico,
sino que tambin se puede utilizar para ayudar a la gerencia a poner en prctica
algunos de los aspectos analizados incorporndolo a la organizacin y al plan de sus
propios medios de comunicacin.
Otras fuentes de inteligencia corporativa de presencia de los competidores incluyen
ferias comerciales, solicitudes de patentes, los clientes mutuos, los informes anuales, y
las asociaciones comerciales.
Algunas empresas prestan este tipo de servicios profesionales, de anlisis de
inteligencia del competidor aportando esta informacin.

Nuevos competidores
Adems de analizar los competidores actuales, es necesario estimar las futuras
amenazas de la competencia. Los nuevos competidores, a menudo surgen entre:
-

Las empresas que compiten en un mercado de productos relacionados

Las empresas que utilizan tecnologas relacionadas
Empresas que acceden a segmentos de mercado relacionados pero
con productos no relacionados
Empresas de otras reas geogrficas y con productos similares
Nueva puesta en marcha de empresas constituidas por ex empleados
y / o gerentes de las empresas existentes

La entrada de nuevos competidores se da con ms probabilidad cuando:

-

Hay altos mrgenes de beneficio en la industria

Existe una demanda insatisfecha (oferta insuficiente) en la industria
No hay barreras a la entrada
No hay un claro potencial de crecimiento futuro que lleva a relajar
inversiones
La rivalidad no es intensa
Es factible el obtener una clara ventaja competitiva sobre las empresas
existentes

CLIENTES
Se pondr especial atencin en los procesos internos relativos a la atencin de los
clientes, un producto de calidad, una entrega puntual y una logstica adecuada con lo
que la relacin con los clientes y la disminucin de costes ser factible, obtenindose
una mayor nivel de satisfaccin de los clientes , para alcanzar un incremento de
ventas , con lo que conjuntamente llegara a obtener una mejora en los resultados
econmicos y financieros y, por tanto en la rentabilidad de la empresa, y
correspondiente satisfaccin de los accionistas.

El xito de una buena estrategia comercial es la generacin de un valor superior para

el cliente, que resulte de una combinacin entre las expectativas del cliente y las
posibilidades de la empresa.
De la frase de P.Drucker en que manifest que la primera tarea de una empresa era
crear clientes, posteriormente , se lleg a la de lograr la satisfaccin del cliente dando
una respuesta vlida a sus necesidades, para actualmente, llegar a la premisa de no
solo captar sus necesidades actuales y futuras , sino adivinar, con el fin satisfacerlas,
sus expectativas futuras.
Hoy en da, el objetivo estratgico prioritario debe ser la fidelizacin del cliente, por lo
que las empresas debern trabajar los dos pilares bsicos de la estrategia de
fidelizacin; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de relacin con
la clientela y la gestin del valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente
un valor percibido superior al de los competidores.
Esta percepcin de las relaciones entre instituciones empresariales y clientes, ha
originado diversas estrategias y asimismo, generado los conceptos de la propuesta de
valor al cliente, el de la satisfaccin del cliente, junto a sus mtodos de medicin y el
de la fidelizacin y consecuente lealtad del mismo hacia la empresa suministradora del
producto o servicio. Seguidamente, tratare de clarificar dichos conceptos del valor,
satisfaccin y fidelizacin y su aplicacin en la gestin empresarial.
El valor del cliente y su propuesta.La finalidad ltima de la implantacin de un modelo de crecimiento estratgico
continuo es la de obtener un crecimiento de manera continua y sostenida en el
transcurso del tiempo apoyndose en la creacin de valor y en su difusin a todos los
agentes que participan en la gestin de la organizacin, como son: los clientes,
empleados y accionistas.
Para lograr una dinmica que movilice la consecucin de un crecimiento estratgico en
continuidad se necesitara la sucesin escalonada de una serie de factores de manera
que cada uno de ellos se apoye en el siguiente y asimismo se relacione indirectamente
con el resto de los factores.
Dichos factores son, por orden de influencia en la dinmica a desarrollar para obtener
un crecimiento contnuo y crear valor, los siguientes:
LIDERAZGO.- Los directivos deben liderar la puesta en marcha del modelo influyendo
en las actitudes de los clientes y empleados
VALOR AL PERSONAL.- El personal tiene que percibir ventajas en remuneracin e
intangibles
SATISFACCION DEL PERSONAL.- Incrementar la motivacin de los empleados con
respecto a sus expectativas en comparacin con el valor percibido.
VINCULACION DEL PERSONAL.- El compromiso y vinculacin con su trabajo de los
empleados es influyente en su rendimiento y comportamiento

VALOR AL CLIENTE.- Los clientes deben percibir valores en mejores prestaciones

tangibles y que otorguen diferencia con respecto a la competencia.
SATISFACCIN DEL CLIENTE.- La diferencia entre el valor percibido y las
expectativas del cliente dar su grado de satisfaccin con lo se obtiene fidelidad.
LEALTAD DEL CLIENTE.- Siempre los clientes premian la calidad del servicio recibido
con unos comportamientos leales con su permanencia en el tiempo, incremento en sus
compras, no excesiva atencin al factor precio y recomendaciones a otros.
La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente. Las
propuestas de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas los
ingredientes bsicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor para los
clientes.
Luego hay que:
-

encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de
los productos y servicios que ofrecemos
alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes
ventajas competitivas y procesos implicados.
pensar como los clientes, para decidir en qu nicho de mercado atacar,
asegurndose en entregar ms valor que la competencia

Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar

tres diferentes estrategias a seguir:
1. Liderazgo en el producto
2. Excelencia operativa
3. Vinculacin con el cliente
Es fundamental conocer bien a los clientes y saber qu es lo que buscan, a qu le dan
valor. Es evidente que los clientes buscan incrementar sus expectativas de valor con
las limitaciones del coste del producto o servicio a adquirir, su accesibilidad y su propia
renta personal, crendose una expectativa sobre el valor a recibir, actuando de
acuerdo a la misma, con lo que finalmente tienen una percepcin del valor recibido, el
cual afecta a su nivel de satisfaccin y a probabilidad de repeticin en la compra
realizada. Para ello, disponen de una amplia gama de productos o servicios, precios y
suministradores potenciales donde escoger.
Las empresas de xito son aquellas que de forma consciente y voluntaria logran
generar una mayor percepcin de valor en sus mercados en sus tres facetas o
dimensiones del valor: valor de compra, valor de uso y valor final. Pero la buena
gestin empresarial se basa en mantener en equilibrio el coste, precio y valor vigilando
las tendencias y cambios que puedan alterar el equilibrio en el futuro, bien sea para
bien o para mal.
El cliente normalmente compra a la empresa que le proporciona la mayor expectativa
de valor, entendiendo como valor percibido a la diferencia entre el valor total que
recibe el cliente y el coste total en el que incurre. El valor total recibido es el conjunto

de ventajas que espera recibir, y el coste total del cliente es el conjunto de costes
que tendr que aceptar el cliente a la hora de valorar, adquirir, utilizar y retirar el
producto o servicio comprado.
En cualquier caso es importante saber que los clientes actan con diferentes
jerarquas de valor, que podemos distinguir con cuatro niveles de atributos, a saber:
Bsico: Atributos absolutamente esenciales, en ellos no tiene ningn sentido la
compra.
Esperado: Atributos que el cliente da por supuestos como consecuencia de las
prcticas habituales del mercado.
Deseado: Atributos que el cliente no espera necesariamente pero que conoce y
aprecia.
No previsto: Atributos imprevistos sorpresa que agregan valor para el cliente ms all
de sus deseos o expectativas lgicas.
Para establecer una propuesta de valor para cada mercado se deber responder a las
tres cuestiones siguientes:
1. Cules son las motivaciones de compra del cliente y que consigue su lealtad?
2. Qu esperan los clientes de la empresa como propuesta de valor?
3. Cul es la importancia, como parte de propuesta de valor, del tipo de relacin
personalizada o masiva que se ofrezca?
Siempre tendremos que el cliente busca una satisfaccin y la empresa suministradora
una rentabilidad. El balance entre el beneficio percibido por el cliente y el recibido por
la empresa es lo que genera verdaderos productos y servicios que constituyen el valor
superior para el cliente y la empresa.
Para la empresa es importante las caractersticas del cliente en cuanto a su:
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capacidad de compra y pago.

su liquidez
bajo riesgo
posibilidad de venta cruzada
ubicacin geogrfica
relaciones con otros clientes
lealtad
relacin precio-costo

La competitividad del producto o servicio frente a los competidores se evala segn

sean las siguientes caractersticas del mismo, a saber:
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el precio
el tiempo de entrega
el proceso de venta
el servicio post-venta
el nivel de asesora

el nivel de informacin

Desde el punto de vista del cliente.Descripcin del cliente: caractersticas de los clientes que forman parte de cada
mercado objetivo.
Necesidades del cliente: especificacin de lo que los clientes esperan obtener y
necesitan satisfacer.
Motivaciones del cliente: razones de compra y lealtad con la marca.
Descripcin del producto o servicio y sus caractersticas: hay que vigilar que las
caractersticas lo hagan competitivo con relacin a la competencia.
Estndares de servicios: como se atiende, se entrega, se forma, se instruye, se
presenta, etc., la propuesta de valor y sus productos.
Precio y condiciones de venta y financiacin y su comparacin con la competencia.
Fuerza de ventas: definir quines sern los que vendan y atiendan a las necesidades
del cliente( la voz del cliente) con relacin a los productos o servicios ofrecidos y
tambin vigilar que tipo de relacin se quiere establecer con los clientes, es decir.
Cercana, frecuente o personalizada.
Canal o canales de distribucin y sus servicios.
Sistemas de prospeccin y comunicaciones con el cliente.
Sistemas de postventa: errores, quejas, reclamaciones, devoluciones, dificultades,
nuevos servicios, etc.