Benjamin Niebel Resumen

UNIVERSIDAD
NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
Dr. Ing. Luis Manrique Surez
Ingeniera de Mtodos
I
1
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE
SISTEMAS
ESTUDIO DE TIEMPOS
Resumen de los Captulos 1-13-14-15-16

Benjamn Niebel Ingeniera de Sistemas
Edit. Alfaomega

Ing Nancy Ochoa Sotomayor
Informacin netamente didctica para los alumnos de la EPII-FIIS- UNFV
ESTUDIO DE TIEMPOY MOVIMIENTOS
BENJAMIN NIEBEL
Ingeniera de Mtodos I
1
Mtodos, estudio de tiempos
Y pago salarial
LA IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
El nico camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la
productividad se entiende el aumento en la produccin por hora de trabajo. Desde
hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido la ms alta productividad del
mundo. En los ltimos 100 aos, en este pas el incremento de productividad es
aproximadamente de 4% por ao. Sin embargo, en la ltima dcada la tasa de
crecimiento de productividad en los Estados Unidos ha sido superada por la de Japn,
Corea y Alemania, y ha existido una cercana aproximacin por parte de Italia y
Francia.
El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos (a veces llamado medicin del trabajo) y
un sistema de pagos de salarios. Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos,
mantenimiento y administracinson reas frtiles para la aplicacin de mtodos,
estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Con mucha
frecuencia, slo se considera la funcin de produccin cuando se aplican mtodos,
normas estndares y sistemas de pagos de salarios. Importante como es la funcin
de produccin, se debe recordar que otros aspectos de la empresa tambin
contribuyen sustancialmente al costo de operacin y son reas igualmente vlidas
para la aplicacin de tcnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las
ventas, por ejemplo, los mtodos modernos de obtencin de informacin introducirn
generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para territorios
especficos proporcionarn una base o estndar que el vendedor procurar
sobrepasar , y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionar una realizacin por
encima de la norma.
BENJAMIN NIEBEL
Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los

estudiantes de las carreras de ingeniera, direccin industrial, administracin de
empresas, psicologa industrial y relaciones obrero-patronales son: (1) medicin de
trabajo. (2) mtodos de trabajo, (3) ingera de produccin, (4) anlisis y control de
fabricacin o manufactura, (5) planeacin de instalaciones, (6) administracin de
salarios, (7) seguridad, (8) control de produccin y de los inventarios y (9) control de
calidad. Otras reas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y
presupuestos, estn estrechamente relacionadas con el grupo de produccin y
dependen de l. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias
manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como tiendas de
departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales, bancos, compaas
areas, empresas de seguros, centros de servicios militares, organismos del gobierno
y sitios para jubilados. A medida que ese pas se orienta cada vez ms la industria de
servicios, deben utilizarse en el sector de estas actividades, las filosofas y tcnicas de
mtodos, estudio de tiempo y pago de salarios. Siempre que personas, materiales e
instalaciones interaccionan para obtener un determinado objetivo, puede mejorarse la
productividad mediante una aplicacin inteligente de mtodos; estudio de tiempos y
pago de salarios.
La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn
de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa
dejara de ser productiva. En el departamento de produccin se tiene actividades de
ingeniera de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pagos de salarios, que
ofrecen al joven profesional tcnico recin graduado campos de trabajo sumamente
satisfactorios.
Es en el departamento de produccin donde se solicita y controla el
material que se va a trabajar, se determinan la secuencia de las operaciones, las
inspecciones y los mtodos, se piden las herramientas , se asignan tiempos , se
programa , se distribuye y se lleva el control de trabajo, y donde se logra la
satisfaccin de los clientes. La instruccin en este caso revela cmo se realiza la
produccin o los costos.
BENJAMIN NIEBEL
Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una

empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el
corazn del grupo de fabricacin. Ms que en cualquier otra parte, es aqu donde se
determinan si un producto se va a producir competitivamente. Tambin es aqu donde
se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombremquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la
produccin, asegurando de este modo que el producto pase las pruebas frente a la
fuerte competicin. En esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad
para mejorar los mtodos existentes y afirmar a la empresa en posicin de liderazgo
en su lnea de productos. En esta actividad se pueden mantener buenas relaciones
laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas
relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopcin de normas
inequitativas.
Las actividades en mtodos, estudio de tiempos y fijacin de salarios presentan
verdaderos restos. Las industrias que cuentan con personal de alta competencia: ingenieros,
administradores
de
empresas,
directores
de
relaciones
industriales,
supervisores
especialmente preparados y psiclogos, encargados de desarrollar tcnicas de mtodos, de

estudio de tiempos y fijacin de salarios, indudablemente que estarn mejor preparadas para
enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.
El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es elaborar un producto

de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y
con un mximo de satisfaccin de sus empleados. El gerente de control de calidad
centra sus objetivos en el control citado, a fin de que se cumplan las especificaciones
de ingeniera y los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y
la confiabilidad del mismo durante su vida. El gerente de control de produccin se
encarga principalmente de establecer y mantener programas de produccin, sin
perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones econmicas
favorables que se obtienen con una programacin adecuada. El gerente de mtodos,
estudio de tiempos y sistema de salarios se ocupa principalmente de combinar el
costo mas bajo posible de la produccin con la mxima satisfaccin de los
empleados. El gerente de mantenimiento se encarga de reducir al mnimo el tiempo
muerto o improductivo de las instalaciones, debido a las descomposturas y
reparaciones no previstas. La figura 1-1 ilustra las relaciones entre un gerente de
BENJAMIN NIEBEL
mtodos, estudio de tiempos y salarios, y los dems departamentos que dependen

del gerente general.
FIGURA 1-1
Organigrama tpico de una empresa industrial que indica la influencia de las actividades de
mtodos, estudio de tiempos y pago de salarios en sus operaciones.
Gerente
General
Gerente
de ventas
Controlador
Gerente de
produccin
Gerente de
mantenimiento
Gerente de
control de
calidad
Gerente de
compras
Gerente de
mtodos,
estudio de
tiempo y papo
de salarios
Gerente de
relaciones
industriales
Ingeniero
en Jefe
Gerente de
control de
produccin
J
Departamentos
de produccin
A) El costo est determinado principalmente por los mtodos de fabricacin.

B) Los estndares de tiempo son la base de los costos estndares.
C) Los estndares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir el
desempeo de los departamentos de produccin.
D) El tiempo es comn denominador para comparar equipos y suministros
competitivos.
BENJAMIN NIEBEL
E) Se mantienen buenas relaciones laborales haciendo uso de estndares

equitativos y tasas justas de salarios.
F) Los mtodos y los procesos influyen grandemente en los diseos de productos.
G) Los estndares establecen la base del mantenimiento preventivo.
H) Los estndares dan fuerza a la calidad.
I) La programacin se basa en los estndares de tiempo.
J) Los mtodos y los estndares dicen cmo hay que hacer el trabajo y en que
tiempo se har.
ALCANCE DE LA INGENIERA DE MTODOS

Y DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de
los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades
necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los
dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera del producto. El mejor mtodo
debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles, a fin
de lograr una eficiente interrelacin hombre-mquina. Una vez que se ha establecido
cabalmente un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para
fabricar el producto queda dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la
responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados,
y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento,
destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfaccin
por el trabajo que realizan.
Estas medidas incluyen tambin la definicin del problema en relacin con el
costo esperado, la descomposicin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de
cada de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos
segn la produccin considerada sin perder de vista la seguridad de los trabajadores
y el inters en el trabajo, la aplicacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las
acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin
cabalmente. La figura 1-2 ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricacin
mediante el empleo de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempos.
BENJAMIN NIEBEL
FIGURA 1-2
Oportunidades de ahorros mediante la aplicacin de la ingeniera de mtodos y el estudio de
tiempos.
1
2
3
Tiempo
inefectivo
total
Contenido de trabajo agregado

por mtodos ineficientes de
fabricacin u operacin,
incluyendo proceso de
manufactura, preparacin y
herramental, condiciones de
trabajo, distribucin de equipo
en la planta y economa de
movimientos
Tiempo adicional por
deficiencias en direccin o
administracin, comprendiendo
mala planeacin, material
defectuoso o inapropiado, mal
control de inventarios de
herramientas, programacin y
supervisin ineficientes, y falta
de instruccin y entrenamiento
adecuados
Tiempo adicional por
BENJAMIN
NIEBEL
ineficiencias
del trabajador,
comprendiendo trabajo a ritmo
menor que el normal y uso de
tolerancias excesivas
Opo
rtuni
dad
es
de
eco
nom
izar
med
iant
e la
apli
caci
n
de
la
inge
nier
a de
mt
odo
sy
el
estu
dio
de
tiem
pos
Tiempo
total de
operacin
en las
condiciones
existentes o
en
condiciones
futuras
cuando no
se utilizan
la
ingeniera
de mtodos
ni el estudio
de los
tiempos
Contenido
total de
trabajo
Contenido de trabajo aadido

por defectos en el diseo o en
las especificaciones del
producto, incluyendo las de
material, geomtricas y de de
tolerancias y de acabado.
Meta de
la
ingenier
a de
mtodo
s y el
estudio
de
tiempos
Contenido
de trabajo
mnimo
Ingeniera de mtodos
Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de
mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos
se refiere a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en
consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniera de mtodos,
como se define en este texto, implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia
de un producto. Inicialmente, el ingenio de mtodos est encargado de idear y
preparar los centros de trabajo donde se fabricar el producto. En segundo lugar,
continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor
manera de elaborar el producto. Cuanto ms completo sea el estudio de los mtodos
efectuado durante las etapas de planeacin, tanto menor ser la necesidad de
estudios de mtodos adicionales durante la vida del producto.
La ingeniera de mtodos implica la utilizacin de la capacidad tecnolgica. En
primer lugar porque debido a la ingeniera de mtodos, el mejoramiento de la
productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de productividad resultante de
la innovacin tecnolgica puede ser de tal magnitud que los pases que los pases
desarrollados siempre estn en posibilidades de mantener competitividad con los
pases en desarrollo con salarios bajos. La investigacin y desarrollo los conducen a
una nueva tecnologa es esencial para la ingeniera de mtodos.
BENJAMIN NIEBEL
Cuando se realizan estudios de mtodos para perfeccionar un mtodo de

operacin existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los mximos
rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemtico similar al propuesto para el
diseo del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su
programa de Anlisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la
obtencin de los resultados ms favorables
1. Hacer una exploracin preliminar.
2. Determinar el grado o intensidad justificable del anlisis.
3. Elaborar diagramas de procesos.
4. Investigar los enfoques necesarios para el anlisis de operaciones.
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
6. Comparar el mtodo en uso con el nuevo mtodo.
7. Presentar el mtodo nuevo.
8. Verificar la implantacin de ste.
9. Corregir los tiempos.
10. Seguir la operacin del nuevo mtodo.
En realidad, la ingeniera de mtodos abarca todos estos pasos.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos
sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un
concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten ms la realizacin
del trabajo y que permitan que ste se haga en el menor tiempo posible y con una
menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de
mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.
Estudio de tiempos
A menudo, esta tcnica tambin se conoce como medicin del trabajo. Esta actividad
comprende la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo
prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los
retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se
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utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, recopilacin

computarizada de datos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales,
muestreo del trabajo y estimulaciones basadas en datos histricos. Cada una de
estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos
debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin
juiciosa y correctamente.
Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las
del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetos de los dos, un buen analista del
estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene
la ingeniera de mtodos como componente bsico.
Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero
especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de
mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suele desempearlas la
misma persona. Obsrvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el
procedimiento sistemtico de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los
mtodos existentes en centros de trabajos actuales.
Actualmente, para colocar a una empresa como competidor de clase mundial,
debe darse la implementacin de sistemas de medicin del desempeo, para cumplir
con las demandas del control de calidad justo a tiempo y la administracin de
tiempo comprimido.
Sistemas de pago de salario
Anlogamente, la funcin de pago de salarios est relacionada estrechamente con las
secciones de estudio de tiempos y de mtodos de la actividad de produccin. En
muchas compaas, y particularmente en empresas pequeas, la actividad de pago
de salarios la realiza el mismo grupo responsable de mtodos y estndares, pero, en
general, la actividad relativa a salarios es efectuada en coordinacin con el grupo
encargado del anlisis y evaluacin de puestos y de aplicar los sistemas o planes de
pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos.
El anlisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluacin
cabal de cada puesto, registrando detalles de trabajo, de tal forma que ste pueda ser
evaluado.
BENJAMIN NIEBEL
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La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el

valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organizacin. sta tcnica es la
que se emplea para establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de
trabajos. En general, las metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un
empleado aporta al trabajo en forma de educacin, experiencias y aptitudes
especiales, y lo que el trabajo requiere de l desde el punto de vista del esfuerzo
mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se
considera siempre en una evolucin efectiva del trabajo.
Por la naturaleza particular de una empresa dada, es conveniente tener dos o
aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por da de trabajo, por pieza
producida y de incentivos de grupo), y la administracin de estos planes recae en el
grupo encargado del pago de salarios.
El control de la produccin, la disposicin de la fbrica o planta, compras,
contabilidad y control de costos, y diseo de procesos y productos son otras reas
muy vinculadas con las funciones de mtodos y de estndares. Todas estas
actividades dependen de los datos de costos y de tiempos, datos diversos y
procedimientos de operacin provenientes del departamento de mtodos y
estndares, para funcionar eficazmente.
Objetivos de los mtodos,
el estudio de tiempos y los sistemas de pago de
salarios
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la
confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre
la mayor produccin de bienes y/o servicios para mayor nmero de personas. La
capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms
personas durante un mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin
inteligente de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de
salarios puede haber ms productores de bienes y servicios, incrementndose al
mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. Asimismo,
nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es posible disminuir el
desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del
apoyo econmico a quienes no producen.
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Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue:

1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos.
2. Mejorar continuamente la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios.
3. Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales
directos e indirectos ms apropiados para la produccin sin perder de vista la
disponibilidad de energticos o de la energa.
4. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de
la energa.
5. Maximizar la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o
trabajadores.
6. Realizar la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de
las condiciones ambientales.
7. Aplicar un programa de administracin segn un alto nivel humano, que origine
inters en el trabajo y satisfaccin para cada trabajador.
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14
Elementos del estudio de tiempo
En la actualidad el estudio de tiempos es un arte y una ciencia. A fin de asegurarse el

xito en este campo, el analista debe haber desarrollado el arte de ser capaz de
inspirar confianza, ejercida su juicio y desarrollar un trato afable con toda persona
con quien se pone en contacto. Adems, es esencial que su experiencia y
adiestramiento hayan sido tales que entienda cabalmente, y sea capaz de llevar a
cabo las funciones relacionadas con cada etapa del estudio. Estos elementos
comprenden la seleccin del operario, el anlisis del trabajo y la descomposicin del
mismo en sus elementos, el registro de los valores elementales transcurridos, la
calificacin de la actuacin del operario, la asignacin de mrgenes apropiados y la
presentacin de los resultados finales del estudio.
SELECCIN DEL OPERARIO
El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se hace a travs del jefe del
departamento o del supervisor de lnea. Despus de revisar el trabajo en operacin,
tanto el jefe como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo
est listo para ser estudiado. Si ms de un operario est efectuando el trabajo para
el cual se van a establecer sus estndares, varias consideraciones debern ser
tomadas en cuenta en la seleccin del operario que se usar para el estudio. En
general, el operario de tipo medio o el que est algo ms arriba del promedio,
permitir obtener un estudio ms satisfactorio que el efectuado con un operario poco
experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizar el
trabajo consistente y sistemticamente. Su ritmo tendr a estar en el intervalo
aproximado de lo normal (vase el captulo 15), facilitando as al analista de tiempos
el aplicar un factor de actuacin correcto.
Por supuesto, el operario deber estar bien entrenado en el mtodo a utilizar,
tener gusto por su trabajo e inters en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los
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procedimientos del estudio de tiempos y su prctica, y tener confianza en los

mtodos de referencia as como en el propio analista. Es deseable que el operario
tenga espritu de cooperacin, de manera que acote de buen grado las sugerencias
hechas por el supervisor y el analista.
Trato con el operario
De la tcnica usada por el analista del estudio de tiempos para establecer contacto
con el operario seleccionado depender mucho la cooperacin que reciba. A este
trabajador deber tratrsele amistosamente e informrsele que la operacin va a ser
estudiada. Debe drsele oportunidad de que haga todas las preguntas que desee
acerca de cosas como tcnica de toma de tiempos, mtodo de evaluacin y
aplicacin de mrgenes. En caso en que el operario sea estudiado por primera vez,
el analista debe responder a todas las preguntas sincera y pacientemente. Adems,
debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo haga, stas
debern recibirse con agrado demostrndole que se respeta su habilidad y sus
conocimientos.
El analista debe mostrar inters en el trabajo del operario, y en toda ocasin
ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta estrategia de
acercamiento har que se gane la confianza del operario, y el analista encontrar
que el respeto y la buena voluntad obtenidos le ayudarn no slo a establecer un
estndar justo, si no que tambin harn ms agradables los trabajos futuros que les
sean asignados en el piso de produccin.
ANALISIS DE MATERIALES Y METODOS
Tal vez el error ms comn que suele cometer el analista de tiempos es el de no
hacer anlisis y registros suficientes del mtodo que se estudia. La forma impresa
para el estudio de tiempos ilustrada en el captulo 13 tiene espacio para un croquis o
una fotografa del rea de trabajo. Si se hace un esquema, deber ser dibujado a
escala y mostrar todos los detalles que afecten al mtodo. El croquis mostrar
claramente la localizacin de los depsitos de la materia prima y las partes
terminadas, con respecto al rea de trabajo. De este modo las distancias a que el
BENJAMIN NIEBEL
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operario debe moverse o caminar aparecern claramente. La localizacin de todas

las herramientas que se usan en la operacin deben estar indicadas tambin,
ilustrando as el patrn de movimientos utilizando en la ejecucin de elementos

sucesivos.
Inmediatamente debajo de la presentacin grfica del mtodo suele dejarse
un espacio para un diagrama de proceso de operario (vase el captulo 6) para el
mtodo que se estudia. En trabajos de gran actividad se recomienda terminar este
diagrama antes de que se empiece a medir los tiempos de la operacin. Una vez
terminado este diagrama para la mano derecha y la izquierda, el analista podr
identificar plenamente el mtodo estudiado y observar las oportunidades de
mejorarlo. Se facilitar as la divisin del estudio en sus elementos bsicos, y el
analista podr adquirir una mejor idea de la habilidad con que se ejecuta.
El valor de identificar plenamente el mtodo en estudio es inapreciable. Como
la empresa garantiza por lo general un estndar por el tiempo que el mtodo
estudiado est vigente, es necesario que tal mtodo sea conocido perfectamente.
Por ejemplo, despus de maquinar una pieza fundida, al operario pudo habrsele
estudiado al colocar la pieza en una caja sobre una tarima distante 120cm de la
estacin de trabajo. El elemento poner a un lado la pieza fundida terminada pudo
haber requerido 0.05min.Supngase que algn tiempo despus de que el estndar
fue establecido, se cambia la localizacin de la tarima o carretilla de manera que se
puede usar ahora un conducto de entrega por gravedad para retirar la pieza
terminada. Esto podra reducir el elemento poner a un lado la pieza fundida
terminada a 0.01min. El ahorro de 0.04 por ciclo seria considerable si el trabajo
pudiera ser terminado en 0.40min o menos. De este pequeo cambio en el mtodo
resultara una tasa holgada de remuneracin que causara problemas al sindicato, a
la empresa y a los otros empleados. El departamento de estudio de tiempos no
tendra autoridad para volver a estudiar el nuevo trabajo menos que se hubiera
efectuado un registro completo del mtodo originalmente usada para poner a un
lado la pieza fundida terminada.
Cambios mayores de los mtodos se hacen frecuentemente sin dar aviso al
departamento de estudio de tiempos, como cambiar el trabajo a otra mquina,
aumentar o disminuir alimentaciones o velocidades, o usar diferentes herramientas
BENJAMIN NIEBEL
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de cortes. Por supuesto, cambios de esta naturaleza afectan seriamente la validez

del estndar original. A menudo, la primera vez que s entera el departamento de
estudio de tiempos es cuando ha habido una reclamacin en el sentido de que una
tasa es muy ajustada o estrecha, o cuando el departamento de costos se queja
acerca de un estndar holgado. La investigacin frecuentemente revelara que un
cambio en el mtodo habr sido la causa de un estndar inequitativo. Con objeto de
conocer que porcin o porciones del trabajo deberan ser re estudiadas, el analista
debe tener una informacin del mtodo usado cuando el trabajo fue estudiado
originalmente. Si no es posible recabar esta informacin y al tasa es muy holgada, el
nico recurso de que dispone el analista es dejar al tasa tal como est mientras dure
este trabajo una situacin que resentir la empresa- o bien, cambiar el mtodo de
nuevo y estudiar luego inmediatamente el trabajo-un programa que ser criticado
severamente por el operario y el sindicato.
Deber registrarse informacin acerca del tipo de material que ha venido
usndose, as como del material que se emplea en las herramientas de corte
(cermico, se hiciera de latn 60-40, en vez de latn 70-30, podra tener efecto
considerable en al duracin del ciclo. Del mismo modo, un cambio en las
herramientas pasando de una lata velocidad a otra de carburo, podra acortar el
tiempo del maquinado en ms d un 50%.
Continuamente se ha recalcado que no debe efectuarse el estudio de tiempos
de un trabajo, hasta que este se encuentre listo para ser estudiado, es decir, hasta
que el mtodo empleado sea el correcto. Sin embargo, se ha dicho tambin que hay
que mejorar los mtodos continuamente con objeto de progresar. Una fabrica o
planta que no perfecciona de continuo sus mtodos, caer en crisis y finalmente ser
incapaz de operar con utilidades. Puesto que los cambios en los mtodos ocurren
continuamente, es necesario hacer y registrar un anlisis completo de los materiales
y los mtodos existentes. Antes de comenzar a tomar las lecturas cronomtricas.
REGISTRO DE INFORMACIN
SIGNIFICATIVA
Debe anotarse toda informacin acerca de mquinas, herramientas de mano,
plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operacin que se
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ejecuta, nombre del operador y nmero de tarjeta del operario, departamento, fecha
del estudio y nombre del tomador de tiempos. Tal vez todos esos detalles parezcan
de escasa importancia a un principiante, pero la experiencia le demostrar que
cuanto ms informacin impertinente se tenga, tanto ms til resultar el estudio de
los aos venideros. El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el
establecimiento de datos de estndares y para el desarrollo de frmulas. Tambin
ser til para mejoras de mtodos, evaluacin de los operarios y de las herramientas
y comportamiento de las mquinas.
Cuando se usan mquinas-herramienta hay que especificar: nombre, tamao,
modelo, capacidad y nmero de serie o de inventario.
Los dados, plantillas, calibradores y dispositivos de sujecin se identifican su
nmero y una breve descripcin.
Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En premier
lugar, las condiciones existentes tienen una relacin definida con el margen o
tolerancia que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las condiciones se
mejoran en el futuro, puede disminuir el margen por tiempo personal, as como el de
fatiga. Recprocamente, si por alguna razn llegara a ser necesario alterar las
condiciones de trabajo, de manera que fueran peores que cuando el estudio de
tiempo se hizo por primera vez, es lgico que el factor de tolerancia o margen
deberan aumentarse.
Si las condiciones de trabajo que existan durante el estudio fueran diferentes
de las condiciones normales que existen en el mismo, tendran un efecto
determinado en la actuacin normal del operario. Por ejemplo, si en un taller de forja
por martinete se hiciera el estudio durante un da de verano muy caluroso, es de
comprender que las condiciones de trabajo seran peores de lo normal y la actuacin
del operario reflejara el efecto del intenso calor. Los siguientes efectos ilustrarn la
descripcin que debe incluirse al registrar las condiciones de trabajo: Normales para
el trabajo, humedad, alto calor (32C), operario de pie, o bien, Malas, temperatura
29C, operador sentado, ambiente limpio, viscoso.
Ntese que se acostumbra indicar primero las condiciones de trabajo
comparndolas con la de tipo medio. A esta descripcin sigue una breve nota acerca
de las condiciones reales que se observaron.
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Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando informacin tal
como ndice de calor, tamao forma, peso calidad y tratamientos previos.
La operacin que est siendo efectuada se describe especficamente. Por ejemplo,
3
indicar brochalado de ranura para cua de
3
8 plg por 8 plg en agujero de 1 plg
es considerablemente ms explicito que la descripcin brochalar ranura. Podra

haber varios dimetros interiores en una pieza, cada uno con diferentes ranuras, y a
no ser
que el agujero que est siendo brochalado se especifique bien y se indique el

tamao de la ranura, pudieran ocasionarse malas interpretaciones.
El operario en estudio debe ser identificado por su nombre y nmero de tarjeta
de asistencia. Sera muy fcil encontrar en una misma compaa a dos Jos Lpez.
Por otro lado, el nmero de tarjeta no bastar para identificar inequvocamente al
trabajador, ya que los cambios de turno a rotacin de personal hacen que se asigne
el mismo nmero de tarjeta a ms de un empleado durante varios aos.
Colocacin o emplazamiento del observador
Una vez que el analista ha realizado el acercamiento correcto con el operario y
registrado toda la informacin importante, est listo para tomar el tiempo en que
transcurre cada elemento.
El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrs del
operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que
el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara
sus anotaciones estando sentado sera objeto de crticas por parte de los
trabajadores, y pronto perdera el respeto del personal del piso de produccin.
Adems, estando de pie el observador tiene ms facilidad para moverse y seguir los
movimientos de las manos del operario, conforme se desempea en un ciclo de
trabajo.
En el curso de estudio, el tomador de tiempos debe evitar toda conversacin
con el operario, ya que esto tendera a transformar la rutina de trabajo del analista y
del operario u operador de mquina.
BENJAMIN NIEBEL
19
Divisin de la operacin en elementos.

Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs conocidos
como elementos. A fin de descomponer la operacin en sus elementos, el analista
debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es
relativamente largo (ms de 30 min), el observador debe escribir la descripcin de
los elementos mientras realiza el estudio. De ser posible, los elementos en los que
se va a dividir la operacin deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los
elementos deben dividirse en partes lo ms pequeas posibles, pero no tan finas que
se
sacrifique
la
exactitud
de
las
lecturas.
Divisiones
elementales
de
aproximadamente 0.04 min son las ms pequeas susceptibles de ser ledas

consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede
registrar con facilidad un elemento tan corto como de 0.02 min.
Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar
consistencia en las lecturas cronomtricas de un ciclo a otro, deber tenerse en
consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos
terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como
cuando una pieza terminada cae en su caja o depsito, cuando una herramienta de
refrentado penetra en fundicin, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra
y cuando un par de micrmetros se dejan en el banco o mesa del trabajo.
Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir
una divisin bsica del trabajo que termine con un sonido o movimiento distintivo. De
esta manera, el elemento llevar la pieza al chuck o mordaza manual del torno y
apretar comprendera las divisiones bsicas siguientes: Alcanzar la pieza, asir la
pieza, mover o trasladar la pieza, ponerla en posicin, alcanzar la llave del sujetador,
asir la llave, mover la llave, ponerla en posicin, dar vuelta la llave, quitar y soltar la
llave del sujetador (chuck). El punto final de este elemento se manifestara por el
sonido de la llave de la mordaza al ponerla en el cabezal del torno. El elemento
poner la mquina en marcha comprendera: alcanzar la palanca, asir la palanca,
mover la palanca y soltar la palanca. La rotacin de la mquina con los sonidos
BENJAMIN NIEBEL
20
respectivos identificara el punto terminal, de modo que las lecturas podrn hacerse
exactamente en el mismo punto de cada ciclo.
Los analistas de tiempos de una misma compaa adoptan frecuentemente
una divisin estndar de elementos para determinadas clases de mquinas, con
objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales. Por ejemplo, todos
los trabajos en taladradora de mesa de un husillo, pueden dividirse en elementos
estndares, as como todo el trabajo de torno es posible descomponerlo en una serie
de elementos predeterminados. El tener elementos estndares como base para la
divisin de una operacin es de especial importancia en el establecimiento de datos
estndares.
Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son;

1. Asegurarse de que son necesarios todos los elementos que se efectan. Si se
descubren que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos debera
interrumpirse y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el mtodo
apropiado.
2. Conservar
siempre
por
separado
los
tiempos
de
mquina
los
correspondientes a ejecucin manual.

3. No combinar constantes con variables.
4. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos
terminales por algn sonido caracterstico.
5. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con
facilidad y exactitud.
Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el
tiempo de mquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o manipulacin. Del mismo
modo, los elementos constantes (o sea, aquellos elementos cuyos tiempos no varan
dentro de un intervalo de trabajo especfico) deberan mantenerse separados de los
elementos variables (aqullos cuyos tiempos varan en un intervalo especificado).
BENJAMIN NIEBEL
21
Una vez que se realiza la adecuada separacin de todos los elementos que
constituyen una operacin, ser necesario que se describa cada elemento con toda
exactitud. El final o terminacin de un elemento es, automticamente, el comienzo
del que le sigue y suele llamarse punto terminal (breaking point). La descripcin de
este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por el
observador. Esto es especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido
alguno en su terminacin. Tratndose de elementos de operaciones de corte, la
alimentacin, la velocidad, la profundidad y la longitud del corte deben anotarse
inmediatamente despus de la descripcin del elemento. Descripciones tpicas de
elementos de esta clase son: Tomar pieza del banco y colocar en pos. en torno
1
banco o bien, taladrar
2 plg D. 0.005 plg, Alim. 1200 RPM. Ntese que el
analista, a fin de ganar tiempo, emplea smbolos y abreviaturas en gran cantidad.

Este sistema de notacin es aceptable slo si el elemento queda descrito queda
descrito totalmente mediante trminos y smbolos comprensibles a todos los que

deban
tener
acceso
al
estudio.
Algunas
compaas
emplean
smbolos
estandarizados en todas sus fbricas o plantas, y toda persona relacionada con ellos
estar familiarizada con la terminologa.
Cuando un elemento se repite, no es preciso describirlo por segunda vez, sino
nicamente indicar en el espacio en que debera ir la descripcin, el nmero con que
se design al aparecer por primera vez.
La forma impresa para el estudio de tiempos ofrece la flexibilidad necesaria para
estudios diversificados. Por ejemplo, en algunas ocasiones no es posible registrar un
elemento que se repite una y otra vez, debido a las limitaciones de espacio de la
forma. Esto puede resolverse anotando las lecturas cronomtricas de los elementos
que se repiten, en la misma columna en que se registr ese elemento cuando ocurri
por primera vez. La figura 2-1 ilustra el mtodo para efectuar las anotaciones.
Si los elementos que se tienen en un estudio pasaran de 15 debe usarse otra
hoja para anotar los elementos adicionales. Si hay que observar ms de 20 ciclos y
el estudio comprende de siete elementos o menos, puede utilizarse la mitad derecha
de la forma para repetir los elementos y continuar el estudio en los espacios libres.
BENJAMIN NIEBEL
22
Sin embargo, si ocurrieran ms de siete elementos y ms de 20 ciclos, tendra

que usarse una segunda hoja.
Toma de tiempos
Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el
mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta
tcnica el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las
manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas
detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin. Tambin, un instrumento
electrnico de estudio de tiempo puede proporcionar un valor numrico inmvil.
En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada
elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el
siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee
directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan
a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.
Al comenzar el estudio el analista de tiempos debe avisar al operario que lo va a

hacer, y darle a conocer tambin la hora exacta del da en que empezar, de modo
que el operario pueda verificar el tiempo total. Debe anotarse en la forma impresa la
hora en que inici el estudio (fig. 14-4), inmediatamente antes de poner en marcha
el cronmetro. Las figuras 14-4 y 14-5 ilustran un estudio de tiempos completo.
EL MTODO DEV REGRESO O VUELTA A CERO. Esta tcnica (snapback) tiene
ciertas ventajas e inconvenientes en comparacin con la tcnica continua. Esto debe
entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De
hecho algunos analistas prefieren usar ambos mtodos considerando que los
estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de
regreso a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el
procedimiento de lectura continua.
Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos
directamente en el mtodo de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este
mtodo, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en
el otro procedimiento. Adems los elementos ejecutados fuera de orden por el
BENJAMIN NIEBEL
23
operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a anotaciones especiales. Los

propugnadores del mtodo de regresos a cero exponen tambin el hecho de que con
este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores
elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una
decisin acerca del nmero de ciclos a estudiar. En realidad, es errneo usar
observaciones de algunos W. O. Lichtner seala un inconveniente reconocido del
mtodo de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de
la operacin y estudiarse independientemente, porque los tiempos elementales
dependen de los elementos precedentes y subsiguientes. Si se omiten factores como
retrasos, elementos extraos y elementos transpuestos, prevalecern valores
errneos en las lecturas aceptadas.
Figura 14-2
Mtodo para registrar un elemento que se repite sucesivamente
BENJAMIN NIEBEL
BENJAMIN NIEBEL
24
25
Otra de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido

considerable atencin, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se
pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan: "Se
ha Se ha encontrado que la manecilla del cronmetro permanece inmvil de 0.00003
a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad
con la que se oprime y se suelta el botn del cronmetro". Esto significara una
prdida media de tiempo de 0.0038 min por elemento, o sea, 3.8% de error en un
elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms corto sea el elemento, tanto
mayor ser el porcentaje de error introducido; y cuanto ms largo sea el elemento,
tanto menor ser el error. An cuando analistas de tiempos experimentados tendern,
al hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero"
leyendo hasta el dgito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un
error acumulado considerable al emplear el mtodo de regresos a cero. Los nuevos
relojes electrnicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al
regresarlos a cero.
En resumen, la tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:
1.
Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un

error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros
electrnicos.
2.
Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.6 min o menos).
3.
No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se

hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos.
4.
No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas

elementales.
EL METODO CONTINUO.
Esta
tcnica
para
registrar
valores
elementales
de
tiempo
es
recomendable por varios motivos. La razn ms significativa de todas es,

probablemente, la de que este tipo de estudio presenta un registro completo de
todo el perodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus
representantes.
El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo fuera del
estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es
BENJAMIN NIEBEL
26
ms fcil explicar y lograr la aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al

exponer claramente todos los hechos.
El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar
elementos muy cortos. No perdindose tiempo al regresar la manecilla a cero,
pueden obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de
elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo.
Con la prctica, un buen analista de tiempos que emplee el mtodo continuo,
ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos
de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min o
ms largo. Se logra esto recordando las lecturas cronomtricas de los puntos
terminales de los tres elementos cortos, anotndolas luego mientras transcurre el
elemento ms largo.
Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo
de oficina para evaluar el estudio. Como el cronmetro se lee en el punto
terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro continan
movindose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas
para determinar los tiempos elementales transcurridos.
Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales
de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces
los valores elementales de este ciclo seran 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.
TABLA 14-2
Tiempo de ciclo
en minutos
0.10
0.25
0.50
0.75
1.00
2.00
2.00 - 5.00
5.00 - 10.00
10.00 - 20.00
20.00 - 40.00
40.00 - en adelante
Nmero de ciclos
recomendado
200
100
60
40
30
20
15
10
8
5
3
Fuente: Informacin tomada del Time Study Manual, Ene Works,

de la General Electric Company, desarrollado bajo la direccin de
Albert E. Shaw, gerente de administracin de salario.
BENJAMIN NIEBEL
27
NUMERO DE CICLOS A ESTUDIAR.

Uno de los temas que ha ocasionado considerables discusiones entre los
analistas de tiempos y los representantes sindicales, es el nmero de ciclos que hay que
estudiar para llegar a un estndar equitativo. puesto que la actividad de un trabajo, as
como su tiempo de ciclo, influye directamente en el nmero de ciclos que deben
estudiarse desde el punto de vista econmico, no es posible apoyarse totalmente en la
prctica estadstica que requiere un cierto tamao de muestra basado en la dispersin
de las lecturas de elementos individuales.
La General Electric Co. estableci la tabla 14-2 como gua para determinar el
nmero de ciclos que deben observarse. La Westinghouse Electric Co. tom en
consideracin tanto la actividad como el tiempo del ciclo, e ide los valores mostrados
en la tabla 14-3 como gua para sus analistas de tiempos.
La media de la muestra de las observaciones debe estar razonablemente cerca
de la media de la poblacin. Por consiguiente, el analista debe tomar suficientes lecturas
para que cuando sus valores se registren se obtengan una distribucin de valores con
una dispersin similar a la dispersin de la poblacin.
Algunas empresas establecen en sus programas de adiestramiento para
analistas de tiempos, que el observador tome lecturas y grafique los valores para
elaborar una distribucin de frecuencias. Aun cuando no hay seguridad de que la
poblacin de tiempos elementales tenga una distribucin normal, la experiencia ha
demostrado que las variaciones en la actuacin de un operario se aproximan a la curva
normal en forma de campana (vase la figura 14-11).
Es posible determinar matemticamente el nmero de ciclos que debern ser
estudiados con el fin de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal valor,
moderado aplicando un buen criterio, dar al analista una til gua para poder decidir la
duracin de la observacin.
Los mtodos estadsticos pueden servir de gua para determinar el

nmero de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (x)
tomados de una distribucin normal de observaciones, estn normalmente
distribuidos con respecto a la media de la poblacin u. La variacin de x con
BENJAMIN NIEBEL
28
respecto a la media de la poblacin u es igual a d2/n , donde n es el tamao de la

muestra y a2 la varianza de la poblacin.
TABLA 14-3
Nmero mnimo de ciclos a estudiar
Cuando el tiempo
(actividad)
por pieza del ciclo
------------------------------------------------------------------es de ms de
Ms de 1000
De 1000 a Menos de
(horas)
por ao
10000
1000
8.000
2
1
1
3.000
3
2
1
2.000
4
2
1
1.000
5
3
2
0.800
6
3
2
0.500
8
4
3
0.300
10
5
4
0.200
12
6
5
0.120
15
8
6
0.080
20
10
8
0.050
25
12
10
0.035
30
15
12
0.020
40
20
15
0.012
50
25
20
0.008
60
30
25
0.005
80
40
30
0.003
100
50
40
0.002
120
60
50
Menos de 0.002
140
80
60
Fuente: Westinghouse Electric Company.
La teora de la curva normal da la siguiente expresin para el intervalo de

confianza:
d
n
Tal expresin supone que se conoce la desviacin estndar de la

poblacin. En general, lo anterior no se verifica, pero la desviacin estndar de la
poblacin puede ser estimada mediante la desviacin estndar de la muestra, s,
donde:
BENJAMIN NIEBEL
BENJAMIN NIEBEL
29
FIGURA 14-11
Distribucin normal de frecuencias
M oda
M e d ia
o bien, para fines de clculo:
x12
s =
----------n1
( xi ) 2
-------------------n ( n 1)
Cuando se estima d de esta manera, se trata con la cantidad
X
S
n
que no tiene distribucin normal excepto en el caso de grandes muestras (n >

30). Su distribucin es la llamada "distribucin t de Student", que deber usarse
en las frmulas siguientes. Por lo tanto, la expresin del intervalo de confianza
ser:
s
n
(1)
Por ejemplo, si 25 lecturas de un cierto elemento indican que x = 0.30 y s = 0.09,

habr un 95% de confianza de que u estar contenida en el intervalo de 0.337 a
0.263, o que x est dentro de 12.3% de u. (Vase la tabla A3-3, apndice 3,
para valores de t).
0.30
s
n
2.06
0.09
25
= 0.337
0.30
2.06
0.09
= 0.263
25
0.037
------------- = 12.3%
30
Si la exactitud calculada en la forma anterior no es satisfactoria cuando se
utiliza la ecuacin (1), es posible determinar N, el nmero requerido de lecturas
para una exactitud dada, igualando ts / N a un porcentaje de x:
ts
---------- = k x
N
st 2
N
=
(------)
kx
donde k es un porcentaje aceptable de x.
Si en el ejemplo anterior se requiere que x est dentro de +/- 5% de u con
95% de confianza:
st
(------)
kx
(0.09) (2.06) 2
= (-------------------- )
(0.05) (0.30)
=
152 observaciones
Si se han tomado n lecturas en un estudio de tiempos, puede constituir un

problema la seleccin del elemento ms apropiado para calcular el nmero
deseado de lecturas. Se recomienda que se seleccione para este fin el elemento
que tenga el mayor coeficiente de variacin s/x. Tambin es posible determinar N
antes de iniciar el estudio de tiempos, interpretando los datos histricos de
elementos semejantes, o bien determinando x y s a partir de varias lecturas de
regresos a cero de ciertos elementos a estudiar.
Una empresa ha establecido que debe igualarse el nmero de

observaciones en funcin del rango y valor medio del tiempo de ciclo. Lo anterior
se expresa por:
N
R
205 --------- - 42
x
donde:
N =
Nmero necesario de observaciones
R =
Rango del tiempo del ciclo
x =
Valor medio del tiempo del ciclo
Lo anterior se deduce como sigue:

R = Ks
donde:
K=
Valor medio de la razn entre el rango y la desviacin estndar en una
sucesin de muestras.
s=
Desviacin estndar de la muestra tomada.

Para adaptarse a los lmites deseados de 95% de probabilidad y 3% de
error permisible, se consideran iguales el error posible, As, y el error permisible,

0.03x.
Por lo tanto,
As = 0.03x
s =
0.03x
A
en donde:
A=
Factor de probabilidad a 95%.
Sustituyendo s en la frmula del rango:

R = (K) (0.03x)
A
Los valores de K y A vara con el nmero de observaciones tomadas (N).
Sustituyendo en la frmula:
R = (K) (0.03x)
A
los valores representativos aparecen en la tabla 14-4.

TABLA 14-4
x = 0.10
N
K*
x = 0.20
At
minutos
minutos
40
4.3126
0.3222
0.0402
0.0805
50
4.4982
0.2859
0.0472
0.0944
75
4.8060
0.2310
0.0624
0.1248
100
5.0152
0.1990
0.0756
0.1511
125
5.1727
0.1774
0.0875
0.1749
150
5.2985
0.1617
0.983
0.1967
175
5.4029
0.1494
0.1085
0.2169
200
5.4921
0.1396
0.1180
0.2360
* Valores de K obtenidos de Biometrika por L.H.C. Trippett

t Valores de A provenientes de Statistical Methods for Kesearch
workers por R.A. Fisher.
CALIFICACION DE LA ACTUACION DEL OPERARIO

Antes de que el observador abandone la estacin de trabajo, tiene que haber
dado una calificacin justa de la actuacin del operario. Es costumbre aplicar una
calificacin a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo.
Sin embargo, cuando los elementos son largos y comprenden movimientos
manuales diversos, es ms prctico evaluar la ejecucin de cada elemento tal
como ocurre durante el estudio.
Puesto que el tiempo real que se requera para llevar a cabo cada
elemento del estudio, dependa en alto grado de la habilidad y del esfuerzo el
operario, es necesario ajustar al valor normal o estndar el tiempo de un buen
trabajador y el de un operario deficiente.
En el sistema de calificacin de la actuacin, o nivelacin, el analista
evala la eficiencia del operador en trminos de su concepto de un operario
"normal" que ejecuta el mismo elemento. A esta efectividad o eficiencia se la
expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al elemento observado. Un
operario "normal" se define como un obrero calificado y con gran experiencia,
que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estacin de trabajo a

una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del
promedio.
El trabajador normal slo existe en la mente del analista de tiempos; y el
concepto es el resultado de un exigente entrenamiento y una amplia experiencia
en la medicin de una gran variedad de trabajos.
El principio bsico de la calificacin de la actuacin de un operario es el
saber ajustar el tiempo medio observado de cada elemento aceptable efectuado
durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para
ejecutar el mismo trabajo. Para hacer una buena labor de calificacin de
actuacin el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciacin
personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideracin
la cantidad de trabajo que hara el trabajador normal.
APLICACION DE MARGENES O TOLERANCIAS
Sera imposible que un operario mantuviese el mismo ritmo en cada minuto de
trabajo del da, como tambin sera imposible que en un partido de ftbol hubiera
60 minutos de juego continuo. Hay tres clases de interrupciones que se
presentan ocasionalmente, que hay que compensar con tiempo adicional.
La primera clase son las interrupciones personales, como idas al servicio
sanitario o a tomar agua; la segunda es la fatiga, que, como se sabe, afecta al
trabajador ms fuerte, aun cuando efecte el trabajo de tipo ms ligero.
Por ltimo, hay algunos retrasos inevitables para los cuales hay que
conceder ofertas tolerancias, como ruptura de las herramientas, interrupciones
por el supervisor, ligeros tropiezos con los tiles de trabajo y la variacin de los
materiales.
Para llegar a un estndar justo para un operario normal que labore con un
esfuerzo de tipo medio, debe incorporarse cierto margen o tolerancia al tiempo
nivelado o tiempo base, ya que el estudio de tiempos se lleva a cabo en un
perodo relativamente corto y hay que eliminar los elementos extraos al
determinar el tiempo normal. En el captulo 16 se tratan en detalle los medios
para obtener valores ms realistas de las tolerancias.
15
CALIFICACION DE LA ACTUACION
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se

fijar, con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo.
Muy rara vez tal actuacin ser conforme a la definicin exacta de lo que es la
"normal", o tambin llamada a veces, "estndar". de esto se desprende que es
esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el
tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo
normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para
desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador
normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar
debe reducirse al valor representativo de la actuacin normal. Slo de esta
manera es posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario
normal.
La calificacin de la actuacin es probablemente el paso ms importante
del procedimiento de medicin del trabajo. Ciertamente es el paso ms sujeto a
crtica, puesto que se basa enteramente a la experiencia, adiestramiento y buen
juicio del analista de medicin del trabajo. Debido a su importancia, este captulo
expondr no slo las tcnicas ms aceptables en uso actualmente, sino que en l
se repasarn tambin algunos de los mtodos de ms importancia histrica como
el sistema Westinghouse. La comprensin de las consideraciones histricas y los
mtodos resultantes ayudarn al estudiante y al analista de estudio de tiempos
en ejercicio, a desarrollar una apreciacin de esta etapa tan importante en el
procedimiento sistemtico para el estudio de mtodos y medicin de trabajo.
La calificacin de la actuacin es una tcnica para determinar con equidad
el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea despus de
haber registrado los valores observados de la operacin en estudio. En el
captulo 14 se defini a un operario "normal", como un trabajador competente y
altamente experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen
ordinariamente en el sitio o estacin de trabajo, a un ritmo ni demasiado rpido ni

demasiado lento, sino representativo del promedio.
No
hay
ningn
mtodo
universalmente
aceptado
para
calificar
actuaciones, aun cuando la mayora de las tcnicas se basen primordialmente en

el criterio o buen juicio del analista de tiempos. Por esta razn, el analista debe
tener las superiores caractersticas personales anteriormente mencionadas en el
texto. Ninguna otra fase del estudio de tiempos est sujeta a tan severa crtica y
controversia, como la de la evaluacin o calificacin del desempeo personal. El
buen juicio es el criterio para la determinacin del factor de calificacin, sin que
importe si dicho factor se basa en la celeridad o "tiempo" de la ejecucin, o en la
actuacin del operario observado comparada con la del trabajador normal. Se
han hecho algunos intentos para acumular datos de movimientos fundamentales
y compararlos con los valores medios observados, a fin de llegar a un factor que
se pueda utilizar para evaluar el estudio en su totalidad. Esta tcnica, conocida
por "calificacin sinttica", se describir ms adelante en este captulo.
CONCEPTO DE LA ACTUACION NORMAL

As como no hay un mtodo universal para calificar la actuacin, no existe
tampoco un concepto universal de lo que se entiende por "actuacin normal". En
general, la empresa dedicada a fabricar productos de bajo costo y altamente
competitivos tendr una concepcin ms "estrecha" de lo que es la actuacin
normal, que una compaa que fabrica una lnea de productos patentados.
Al definir lo que se entiende por actuacin "normal" es til mencionar
ejemplos tpicos accesibles a todo mundo. Cuando esto se hace hay que tener
mucho cuidado al definir accesibles a todo mundo. Cuando esto se hace hay que
tener mucho cuidado al definir claramente el mtodo y los requisitos de trabajo.
Si se establece como marca base de comparacin el repartir 52 cartas de baraja
en 0.50 min, debe darse una descripcin completa y especfica acerca de la
distancia a que se hallan los cuatro mazos de naipes respecto del que reparte,
as como de la tcnica de asir, mover y dar las cartas. De la misma manera al
establecer la marca base de 0.38 min para caminar 30 metros (a 4.8 kilmetros
por hora), debe explicarse claramente si tal caminata se efecta en terreno plano
o no, si se hace andando con carga o sin ella, y si es con carga, cun pesada es
sta. Como complemento de los ejemplos de casos comparativos deber

hacerse una descripcin clara e las caractersticas de un trabajador que
desarrolla una actuacin normal. Una descripcin representativa de tal operario
podra ser:
Se trata de un obrero adaptado a su trabajo y con la suficiente experiencia
para ejecutarlo de manera eficaz, con muy poca o ninguna supervisin. Posee
cualidades fsicas y mentales coordinadas que le permiten pasar sin vacilacin ni
demora de un elemento al otro, segn los principios de la economa de
movimientos. Por su conocimiento y uso apropiado de todas las herramientas y
equipo relacionado con su trabajo, mantiene un buen nivel de eficiencia. es
cooperativo y trabaja a la mejor velocidad, adecuada a una ejecucin continua.
La definicin de normal ser tanto mejor cunto ms clara y especfica
sea. Deber describir claramente la habilidad y el esfuerzo comprendidos en la
actuacin, de manera que todos los trabajadores de la fbrica o planta puedan
comprender cabalmente el concepto de normalidad establecido en esa factora.
FIGURA 15-1
Curva de distribucin normal de la productividad de 1000 personas elegidas al
azar.
340
340
140
140
20
- 3
-61
- 2
-74
20
-
-87
X
1.00
+
1.13
+ 2
1.26
+ 3
1.39
Utilizacin y efectos del concepto de actuacin normal

Aun cuando los departamentos de personal procuran proporcionar nicamente
operarios "normales" o "superiores a lo normal" para cada puesto disponible en la
compaa, existen, sin embargo, diferencias individuales. Estas diferencias en un
grupo determinado de trabajadores de una factora pueden llegar a hacerse ms

pronunciadas conforme pasa el tiempo. Diferencias en conocimientos inherentes,
capacidad corporal, estado de salud, conocimiento del trabajo, destreza fsica y
grado de entrenamiento, harn que un operario supere a otro progresiva y
consistentemente. El grado de variacin en la actuacin de diferentes individuos
se ha calculado que se aproxima a la relacin de 1 a 2.25. de esta manera, en
una seleccin al azar de 1000 trabajadores, la distribucin de frecuencias del
rendimiento o productividad se aproximara a la curva normal, con menos de tres
casos en promedio fuera de los lmites de tres sigmas (99.73% de las veces). Si
100% se tomase como normal, entonces con base en una relacin del operario
ms lento al ms rpido igual a 2.25 a 1, el calor de x-3, podra ser igual a 0.61, y
el de x+3 seria igual a 1.39. Esto significara que el 68.26% de la gente estara
dentro de un lmite de ms o menos una sigma, o entre valores de la calificacin
de actuacin de 0.87 y 1.13. Grficamente, la distribucin total esperada de mil
individuos aparecera como se ilustra en la figura 15-1.
En el supuesto caso de que un departamento de personal investigara,
cuidadosamente a sus empleados, antes de asignarles trabajos especficos, la
medida de un grupo seleccionado puede exceder la cifra de 100% representativa
de una muestra tomada arbitrariamente de la poblacin, y la dispersin de su
productividad o rendimiento sera considerablemente menor que la relacin de
2.25 a 1. De hecho, muchas empresas creen que la seleccin de la persona
apropiada para el trabajo, hecha por medio de pruebas minuciosas, adems de
un entrenamiento intensivo en el mtodo correcto de actuacin, tendr por
resultado una productividad similar dentro de lmites cercanos, con diferentes
operarios asignados al mismo trabajo.
En la mayora de los casos existirn diferencias significativas en
rendimiento entre aquellos asignados a una clase determinada de trabajo, lo que
hace necesario ajustar la actuacin del operario que se estudia a un
predeterminado concepto de lo normal.
CARACTERISTICAS DE UN BUEN SISTEMA DE CALIFICACION
La primera y la ms importante de las caractersticas de un sistema de
calificacin es su exactitud. No se puede esperar consistencia o congruencia
absoluta en el modo de calificar, ya que las tcnicas para hacerlo se basan,
esencialmente, en el juicio personal del analista de tiempos.
Sin embargo, se consideran adecuados los procedimientos que permitan a

diferentes analistas, en una misma organizacin, el estudio de operarios
diferentes empleando el mismo mtodo para obtener estndares que no tengan
una desviacin mayor de un 5% respecto del promedio de los estndares
establecidos por el grupo. Se debe mejorar o sustituir el plan de calificacin en
que haya variaciones en los estndares mayores que la tolerancia de ms o
menos 5%.
El plan de calificacin que d resultados ms consistentes y congruentes
ser tambin el ms til, siempre que el resto de los factores sean semejantes.
Nada destruir tanto la confianza de los operarios hacia el procedimiento de
estudio de tiempos, como la incongruencia en el modo de calificar. Por ejemplo,
si se hubiera desarrollado un estndar por medio del cronmetro, que asignase
7.88 horas la fresado de 100 piezas fundidas y, posteriormente, para el proceso
de piezas fundidas semejantes en que hubiese un corte ligeramente ms largo,
se lleva a cabo un estudio y se establece un estndar de 7.22 horas, habr queja
fuerte por parte del operario, aun cuando ambos estudios estn dentro del criterio
de ms o menos 5% de exactitud.
Se puede corregir un plan de calificacin que tuviera consistencia al ser
utilizado por los diversos analistas de tiempos de una planta y que, sin embargo,
estuviese fuera de la definicin aceptada de exactitud normal. Un procedimiento
para calificar al operario que produzca resultados incongruentes o inconsistentes,
cuando lo empleen diferentes analistas de tiempos, es seguro que termine en
fracaso. Resultara mejor que buscaran otra forma de ganarse la vida los
analistas de tiempos que, an despus de un completo y adecuado
entrenamiento, tuvieran grandes dificultades en asignar calificaciones de modo
congruente. No es difcil corregir los hbitos de un analista que califica siempre
demasiado alto o demasiado bajo, pero es de lo ms difcil hacer que un analista
que hoy califica muy alto y maana demasiado bajo, desarrolle la aptitud correcta
para calificar.
Un sistema de calificacin que sea simple, conciso, de fcil explicacin y
basado en puntos de referencia bien establecidos, dar mejores resultados que
tcnicas complicadas que requieran factores de ajuste y clculos matemticos
que confundan al trabajador medio de un taller.
En vista de las limitaciones de exactitud mencionadas, cada compaa
tendr, en el transcurso del tiempo, un cierto nmero de estndares que sern
considerados como "estrechos" u "holgados" por el personal de produccin. Si
estas diferencias estuvieran dentro del intervalo de tolerancia de 5%, habr

pocas quejas. Sin embargo, si llega a ser posible que un operario haga una
bonificacin hasta de 50% en un trabajo, en tanto que en otros apenas logra
llegar al estndar, se puede prever el descontento general que recibir todo el
programa de calificacin. En este punto conviene mencionar que las inequidades
en diferentes calificaciones no se deben necesariamente a una deficiente
evaluacin de la actuacin. Las tasas holgadas con frecuencia se deben al
mejoramiento de mtodos implantado en un cierto tiempo, sin volver a estudiar el
trabajo desde el punto de vista del estudio de tiempos.
Calificacin en la estacin de trabajo
Existe slo una ocasin en que se debe realizar la calificacin y es durante el
curso de la observacin de los tiempos elementales. A medida que el operario
avance de un elemento al siguiente, el analista evaluar cuidadosamente la
velocidad, la destreza, la ausencia de falsos movimientos, el ritmo, la
coordinacin, la efectividad y todos los dems factores que influyen en el
rendimiento, cuando sigue
el mtodo prescrito. Es en este tiempo, y slo
entonces, cuando la actuacin del operario resulta evidente para el observador

en comparacin con la actuacin con la actuacin normal. Una vez que se ha
juzgado y registrado la actuacin, nada debe cambiarse. Esto no implica que no
sea posible alguna apreciacin deficiente por parte del observador. En caso de
que la nivelacin fuese cuestionada, el trabajo u operacin deber volver a
estudiarse para aprobar o rechazar la evaluacin registrada.
En cuanto se haya terminado el estudio y tomado nota del factor de
calificacin final, el observador debe comunicar al operario el resultado de su
calificacin. Aun cuando se aplique la evaluacin por elementos, el analista podr
dar al operario una idea aproximada de cmo se evalu su actuacin. esta
prctica dar al operario oportunidad de expresar su opinin acerca de la justicia
del factor de realizacin en lo que concierne directamente a la persona
responsable de su desarrollo. De este modo podr llegarse a un entendimiento
antes del clculo de estndar. Donde se practica este procedimiento, los
analistas de tiempos suelen ser ms respetados por los operarios y stos, a su
vez, se sentirn ms obligados a calificar correctamente la actuacin de aqullos.
Adems habr mucho menos quejas, ya que se habr alcanzado un acuerdo en
la mayor parte de las tasas, o al menos habrn sido satisfactoriamente

explicadas y logrado su aceptacin antes de que sean implantadas.
Calificacin por elementos en comparacin con el estudio global
Frecuentemente se presenta el problema de cuntas veces habr que calificar al
operario en el curso de un estudio. An cuando no hay regla segura acerca del
intervalo lmite que permita una calificacin concisa, puede decirse, en general,
que cuanto ms frecuentemente se califique el estudio, tanto ms exacta ser la
evaluacin de la actuacin mostrada por el operario.
Poca ser la desviacin que pueda observarse en la actuacin de un
operario en operaciones repetitivas de ciclo corto, durante un estudio de duracin
media (de 15 o 30 min.). En casos como ste, ser perfectamente satisfactorio
calificar el estudio completo y anotar en el espacio asignado el factor de
calificacin para cada elemento. Naturalmente que los elementos controlados por
mquinas o por alimentacin de energa sern calificados como normales, o sea,
con 1.00, ya que su velocidad no puede ser cambiada o modificada a voluntad
por el operario. En los estudios de ciclos cortos, si el observador tratar de calificar
la actuacin en cada elemento sucesivo del estudio, estar tan ocupado
registrando valores que no podr llevar a cabo un trabajo efectivo de
observacin, anlisis y evaluacin de la actuacin real de un operario.
Cuando el estudio a emprender es relativamente largo (de ms de 30
min.) o est compuesto de varios elementos de larga duracin, puede esperarse
que la actuacin del operario vare durante el estudio de tiempos. En esta clase
de trabajos es importante evaluar y calificar peridicamente la actuacin. Los
elementos cuya duracin sea mayor de 0.10 min pueden ser calificados
consistente y precisamente conforme van transcurriendo. Sin embargo, si un
estudio se compone de una serie de elementos de menos de 0.10 min, no hay
que tratar de evaluar cada elemento de cada ciclo del estudio, ya que el tiempo
no permitir semejante operacin. Ser suficiente calificar el tiempo global de
cada ciclo o, tal vez, de cada grupo de ciclos.
METODOS DE CALIFICACION
Sistema Westinghouse
Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y de los utilizados ms
ampliamente, que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten, fue
desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation. En este mtodo se
consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario: habilidad,
esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia.
La habilidad se define como "pericia en seguir un mtodo dado" y se
puede explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la
apropiada coordinacin de la mente y las manos.
La destreza o habilidad de un operario se determina por su experiencia y
sus aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La
prctica tender a desarrollar
su habilidad, pero no podr compensar por
completo las deficiencias en aptitud natural. Toda la prctica del mundo no podr
nunca llegar a hacer de todo un gran nmero de atletas, lanzadores "estrellas" de
bisbol de liga mayor.
La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada
aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo
mayor velocidad, regularidad en los movimientos y ausencia de titubeos y
movimientos falsos. Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado
de una alteracin en las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como
reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin
muscular. De esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede
variar de un trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor
determinada.
Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis
grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una
evaluacin de pericia aceptable. tales grados son: deficiente, aceptable, regular,
buena, excelente y extrema ( u ptima). As, el observador debe evaluar y
asignar una de estas seis categoras, a la habilidad o destreza manifestada por
un operario. la tabla 15-3 ilustra las caractersticas de los diversos grados de
habilidad junto con sus valores numricos equivalentes. La calificacin de la
habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde
ms 15%, para los individuos super hbiles, hasta
menos 22% para los de muy baja habilidad. Este porcentaje se combina
luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y
consistencia, para llegar a la nivelacin final, o al factor de calificacin de la
actuacin del operario
TABLA 15-3
Destreza o habilidad
+0.15
A1
Extrema
+0.13
A2
Extrema
+0.11
B1
Excelente
+0.08
B2
Excelente
+0.06
C1
Buena
+0.03
C2
Buena
0.00
Regular
-0.05
E1
Aceptable
-0.10
E2
Aceptable
-0.16
F1
Deficiente
-0.22
F2
Deficiente
Fuente: S.M. Lowry, H.B. Maynard y G. J. Stegemerten,

Time and Motion Study and Formulas For Wahe Incentives, 3a. ed. (Nueva York)
Segn este sistema o mtodo de calificacin, el esfuerzo o empeo se

define como una "demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia". El
empeo es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede
ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evala el esfuerzo
manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar slo el empeo
efectivo demostrado. Con frecuencia un operario aplicar un esfuerzo mal
dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio,
y obtener todava un factor liberal de calificacin. Igual que en el caso de la
habilidad, en lo que toca a la calificacin del esfuerzo pueden distinguirse seis
clases representativas de rapidez: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno,
excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de ms
13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. La tabla 15-4 da los
valores numricos para los diferentes grados de esfuerzo y describe tambin las
caractersticas de las diversas categoras.
TABLA 15-4
Esfuerzo (o empeo)
+0.13
A1
Excesivo
+0.12
A2
Excesivo
+0.10
B1
Excelente
+0.08
B2
Excelente
+0.05
C1
Bueno
+0.02
C2
Bueno
0.00
Regular
-0.04
B2
Aceptable
-0.08
C1
Aceptable
-0.12
C2
Deficiente
-0.17
C2
Deficiente
Fuente: S.M. Lowry, H.B. Maynard y G.J. Stegemerten, Time and Motion Study
and Formulas for Wage Incentives, 3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1940),
p.233.
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de

calificacin de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la
operacin. En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas
como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin
con la forma en la que se hallan generalmente en la estacin de trabajo. Los
elementos que afectaran las condiciones de trabajo son los siguientes:
temperatura, ventilacin, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estacin
de trabajo dada fuera de 17C (60F) mientras que generalmente se mantiene en
20C a 23C (68 a 74F), las condiciones se consideraran abajo de lo normal.
Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en
malas condiciones, no se tomarn en cuenta cuando se aplique a las condiciones
de trabajo el factor de actuacin. Se han enumerado 6 clases generales de
condiciones con valores desde ms 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de
estado
general"
se
denominan
ideales,
excelentes,
buenas,
regulares,
aceptables y deficientes. La tabla 15-5 da los valores respectivos para estas

condiciones.
El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin de la
actuacin es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el mtodo de
lectura de regresos a cero, o que el analista sea capaz de hacer las retas
sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del
operario debe evaluarse cuando se preparan los resultados finales del estudio.
Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde

luego, consistencia perfecta. Tal situacin ocurre muy raras veces por la
tendencia a la dispersin debida a las muchas variables, como dureza del
material, afiliado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeo o
esfuerzo del operario, lecturas errneas del cronmetro y presencia de
elementos extraos. Los elementos mecnicamente controlados tendrn, como
es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos
no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena,
regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de ms 4% a la
consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras
categoras entre estos valores. La tabla 15-6 resume lo anterior
TABLA 15-5
CONDICIONES
+0.06
Ideales
+0.04
Excelentes
+0.02
Buenas
0.00
Regulares
-0.03
Aceptables
-0.07
Deficientes
Fuente: S.M. Lowry, H.B. Maynard y G.J. Stegemerten,

Time and Motion Study and Formulas for Wage Incentives,
3a. ed. (Nueva York: McGraw-Hill, 1940), p.233.
No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la

tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duracin y que tienden a
estar libres de manipulaciones y colocaciones en posicin de gran cuidado, darn
resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de
esta naturaleza tendran requisitos ms exigentes de consistencia promedio, que
trabajos de gran duracin que exigen gran habilidad para los elementos de
colocacin, unin y alineacin.
La determinacin del intervalo de variacin justificado para una operacin
particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga
acerca del trabajo.
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario
que continuamente acta de manera deficiente tratando de engaar al
observador. Este se logra fcilmente llevando mentalmente una cuenta, y
estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que
se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un
TABLA 15-6 CONSISTENCIA

+0.04
Ideales
+0.03
Excelentes
+0.01
Buenas
0.00
Regulares
-0.02
Aceptables
-0.04
Deficientes
Fuente: S. M. Lowry, H. B. Maynard y G. J. Stegemerten, Time and Motion

Study and Formulas for Wage Incentives, (Nueva York: McGraw-Hill, 1940)
ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de
calificacin del esfuerzo. En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso
que es inferior al deficiente. En casos como ste, el operario no puede nivelarse.
El estudio deber detenerse y dar aviso de la situacin al operario, al supervisor,
o a ambos.
Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la
consistencia de la operacin, y se han establecido sus valores numricos
equivalentes, el factor de actuacin se determina combinando algebraicamente
los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto
trabajo se ha calificado como C2 en habilidad, C1 en esfuerzo, D en condiciones
y E en consistencia, el factor de actuacin se obtendr como sigue.
Habilidad
Esfuerzo
Condiciones
Consistencia
Suma algebraica
Factor de actuacin
C2
C1
D
E
+ 03
+ 05
+ 00
- 02
--------+ 06
1.06
De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de

actuacin se aplica slo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente;
todos los elementos controlados por mquinas se califican con 1.00.
Muchas compaas han modificado el sistema Westinghouse, de modo
que incluya nicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la
determinacin del factor de actuacin. El argumento que se aduce es que la
consistencia est estrechamente relacionada con la habilidad, y que las
condiciones se califican casi siempre de tipo promedio a regular. Si las

condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podra posponer el
estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las
tolerancias o mrgenes. (Vase el captulo 16).
La Westinghouse Electric Corporation desarroll en 1949 un nuevo
mtodo de calificacin que llam "plan para calificar actuaciones".
En el plan mencionado, adems de utilizar los atributos fsicos exhibidos
por el operario, la compaa intent evaluar las relaciones entre esos atributos
fsicos y las divisiones bsicas del trabajo. Las caractersticas y atributos que se
consideran en la tcnica para calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron: 1)
destreza, 2) efectividad y 3) aplicacin fsica.
Estas tres clasificaciones principales no tienen en s ningn peso
numrico, pero se les han asignado atributos que s cuentan con tal peso. La
tabla 15-7 da los valores numricos de los nueve atributos que se evalan con
este sistema.
La primera categora principal, la destreza, se ha dividido en tres atributos,
el primero de los cuales es: Habilidad exhibida en el empleo de equipo y
herramientas, y en el ensamblaje de piezas.
Aptitud manifiesta en el uso de

equipo y herramientas, y en el
ensamblaje de piezas.
2.Seguridad de movimientos.
3.Coordinacin y ritmo.
- Abajo
1.
+ Arriba
DESTREZA:
0 Esperado
TABLA 15-7
6
6
3
3
2
0
0
0
2
2
2
4
4
6
6
6
3
3
3
0
0
0
0
2
4
4
4
4
8
8
8
EFECTIVIDAD:
1.
2.
3.
Aptitud manifiesta para reponer

y
tomar
continuamente
herramientas y piezas con
automatismo y exactitud.
Aptitud manifiesta para facilitar,
eliminar, combinar o acortar
movimientos.
Aptitud manifiesta para usar
ambas manos con igual soltura.
4.Aptitud manifiesta para limitar los

esfuerzos al trabajo necesario.
APLICACION FISICA:
1.Ritmo o marcha de trabajo.
2.Atencin.
0
0
2
4
4
8
Al considerar este atributo el analista considera primordialmente la porcin

"hacer" del ciclo de trabajo despus de que se han efectuado las operaciones
"obtener" (alcanzar, asir, mover).
El segundo atributo en la destreza es: Seguridad de movimientos.

Al evaluar este atributo el analista tiene que considerar el nmero y el
grado de vacilaciones, pausas y movimientos sin objeto. Las divisiones bsicas
del trabajo que tendern a dar una baja evitable. Todos ellos afectan la certeza
de movimiento.
El ltimo atributo relativo a la destreza es: Coordinacin y ritmo. Este
atributo se manifiesta por el grado de actuacin exhibido, por la suavidad de los
movimientos, y por ausencia de esfuerzos sbitos y retrasos intermitentes.
La segunda clase de importancia, la efectividad, ha sido definida como un
modo de accin eficiente y ordenado. Esta clasificacin se ha dividido en cuatro
atributos. El primero es: Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente
herramientas y piezas con automatismo y exactitud.
En este caso, el analista evala la aptitud del trabajador para colocar
repetidamente herramientas, materiales y piezas en
sitios y localizaciones
especificados, y para retornarlos automtica y precisamente, eliminando

divisiones bsicas de trabajo inefectivas como buscar y seleccionar.
El segundo de los atributos individuales en la efectividad es: Aptitud
manifiesta para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. Aqu el
analista evala la pericia en la realizacin de las divisiones bsicas, pre colocar
en posicin, soltar e inspeccionar. Los therbligs de transporte generalmente se
determinan por el mtodo establecido. Sin embargo, un trabajador diestro podr,
mediante su habilidad para trabajar con las manos, eliminar o acortar los
elementos de pre colocar y colocar en posicin e inspeccionar.
El tercer atributo referente a la efectividad es: Aptitud manifiesta para usar

ambas manos con igual soltura. Aqu se califica el grado de utilizacin efectiva de
ambas manos.
El cuarto y ltimo atributo de la efectividad es: Aptitud manifiesta para
limitar los esfuerzos al trabajo necesario. Este atributo se emplea para calificar la
presencia de trabajo innecesario que no es factible eliminar al efectuar el estudio.
Se le adscribe un peso negativo, ya que cuando el trabajo se limita al necesario,
no se agrega ningn porcentaje, pues es de esperar semejante condicin.
La tercera clase principal, la aplicacin fsica, se define como el grado de
actuacin demostrado, y tiene dos atributos. El primero de stos es: Ritmo de
trabajo. El ritmo de trabajo se califica comparando la velocidad de los
movimientos con estndares preestablecidos para un tipo particular de trabajo.
El segundo atributo referente a la aplicacin fsica es: Atencin. La
atencin se considera como el grado manifiesto de concentracin.
Ambas tcnicas de calificacin de la Westinghouse exigen mucho
entrenamiento a fin de que el analista de tiempos reconozca los diferentes
niveles de cada uno de los atributos. Su adiestramiento comprende un curso de
30 horas, en el cual aproximadamente 25 horas se emplean para calificar
pelculas, y analizar los atributos, el grado en que se manifiesta cada uno. El
procedimiento que se sigue generalmente es:
1.Se proyecta una pelcula y se explica la operacin.
2.La pelcula se vuelve a proyectar y se califica.
3.Las calificaciones individuales se comparan y estudian.
4.La pelcula se proyecta de nuevo, y se sealan y explican los atributos.
5.
El paso 4 se repite tan frecuentemente como sea necesario para alcanza

la comprensin y el acuerdo.
La calificacin por elementos no es prctica si se usa alguno de los
sistemas Westinghouse. Excepto en el caso de elementos muy grandes, el

analista carecera de tiempo para evaluar la destreza, efectividad y aplicacin
fsica de cada elemento del estudio. Los procedimientos de calificacin
Westinghouse son apropiados tanto para la calificacin por ciclo como para la
calificacin global del estudio.
El procedimiento de nivelacin sinttica, determina un factor de actuacin
para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la
comparacin
de
los
tiempos
reales
elementales
observados
con
los
desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales (vase el

captulo 19). Por lo tanto, el factor de actuacin puede expresarse
algebraicamente como:
P
Ft
O
Donde:
P =
Factor de actuacin o nivelacin
Ft =
Tiempo de los movimientos fundamentales
O = Tiempo elemental medio observado para

los elementos utilizados en Ft
Por consiguiente. el factor as determinado se aplicara entonces al resto
de los elementos controlados manualmente y comprendidos por el estudio. desde
luego, como es el caso en todas las dems tcnicas de calificacin, los
elementos controlados por mquinas no se califican.
Una ilustracin tpica de la aplicacin de la calificacin sinttica se tiene en
la tabla 15-8.
Se observar que para el elemento 1,
P
0.096
0.08
120%
0.278
0.22
126%
y para el elemento 4,
El promedio de stos es 123%, y ste es el factor utilizado para calificar

todos los elementos de esfuerzo. Puede verse fcilmente que la tcnica de
calificacin sinttica de la actuacin es una tcnica de muestreo.
Es esencial que se emplee ms de un elemento al establecer un factor de
calificacin sinttica, pues la investigacin ha probado que la actuacin del
operario variar significativamente de elemento a elemento, especialmente en
trabajos complejos.
TABLA 15-8
Tiempo promedio
Tiempo de los movimientos
Elemento
observado
Tipo de
fundamentales
Factor
de
Nume.
(en minutos) elemento
0.08
Manual
0.15
Manual
--
123
0.05
Manual
--
123
0.22
Manual
0.278
123
1.41
Mecanizado
0.07
Manual
--
123
0.11
Manual
--
123
0.38
Mecanizado
0.14
Manual
--
123
10
0.06
Manual
--
123
11
0.20
Manual
--
123
12
0.06
Manual
--
123
realidad,
todos
En
(en minutos)
actuacin
0.096
los
--
100
--
analistas
123
100
experimentados
siguen
inconscientemente, hasta cierto punto, el procedimiento de calificacin sinttica.

La mente del analista de tiempos est llena de puntos de referencia establecidos
por experiencias anteriores en trabajos semejantes. Por consiguiente, sabe que
la actuacin normal para hacer avanzar la broca de un taladro Delta, de un solo
husillo y de 17 pulgadas, es de 0.03 min; que el indexado de un torno revlver
Warner & Swasey con torre hexagonal No. 4, es de 0.06 min; que el sopletear un
tornillo de banco o un dispositivo de fijacin con una manguera de aire, y poner la
pieza terminada a un lado, es de 0.08 min. Estas referencias y muchas otras,
cuando se comparan con la actuacin real, influyen ciertamente, y aun
determinan, el factor de calificacin dado al operario.
Tal vez una de las mayores objeciones a la aplicacin del procedimiento
de nivelacin sinttica, es el tiempo que se requiere para elaborar un diagrama
de mano derecha y mano izquierda de los elementos seleccionados para el
establecimiento de los tiempos de movimientos bsicos. El lector podra juzgar
conveniente que se estableciera para todo el trabajo al modo sinttico. Esto
eliminara la tarea laboriosa de anotar los tiempos elementales, efectuar restas,
determinar el tiempo medio transcurrido, y realizar la determinacin sinttica de
tiempo normal para diversos elementos, a fin de llegar a un factor de actuacin y
aplicarlo. Muchos estn dares se establecen de esta forma usando "datos
estndares" o "datos de movimientos fundamentales".
SELECCION DEL OPERARIO
En un intento de eliminar por completo la calificacin de la actuacin en el clculo

del estndar, algunas empresas seleccionan los operarios a estudiar y luego
consideran como tiempo normal el tiempo medio observado. Al utilizar este
mtodo suele estudiarse ms de un operario, y observar suficientes ciclos para
poder calcular un tiempo medio confiable (dentro de +/- 5% del promedio de la
poblacin). Desde luego, el xito de este mtodo depende de la seleccin de los
empleados que han de estudiarse, as como de su actuacin durante el estudio.
Si las actuaciones de los operarios observados son ms lentas de lo normal,
resultar un estndar demasiado liberal; y recprocamente, si los operarios
observados producen a una rapidez ms alta de lo normal, el estndar ser
demasiado estrecho. Siempre hay la posibilidad de que slo haya uno o dos
operarios disponibles, y la posibilidad de que puedan diferir de lo normal. Si
tratando de evitar retrasos para el establecimiento de un estndar, el analista
llevara a cabo el estudio en tales condiciones, el resultado ser un deficiente
estndar de tiempo.
ANALISIS DE LAS CALIFICACIONES
Como es el caso en todos los procedimientos que exigen el ejercicio del criterio,
cuanto ms simple y conciso sea un plan, tanto ms fcil ser de emplear y, en
general, tanto ms vlidos sern los resultados obtenidos.
El plan o mtodo para calificar la actuacin que es ms fcil de aplicar,
ms fcil de explicar y que da los resultados ms vlidos, es la calificacin por
velocidad o ritmo aumentada por puntos de referencia sintticos. Como se ha
explicado, en este procedimiento el valor de 100 se considera normal, y las
actuaciones superiores a las normales se indican por medio de valores
directamente proporcionales a 100. Por lo tanto, una calificacin de 120 indicara
una actuacin superior en 20% a la normal. Una calificacin de 60 indicara que
un operario trabaja a un ritmo de slo 0.60 del normal. La escala de calificaciones
por velocidad abarca generalmente un intervalo desde 0.50 hasta 1.50. Podran
estudiarse operarios que actuasen fuera de este intervalo de productividad de 3 a
1, pero no es recomendable. Cuanto ms cercana a la normal sea la actuacin,
tanto mayores sern las posibilidades de llegar a un tiempo normal justo.
Cuatro criterios determinarn si el analista de tiempos que utiliza la
calificacin por velocidad, podr o no establecer consistentemente valores no
mayores de 5% arriba o abajo de lo normal que sera representativo del promedio
de un grupo de analistas de tiempo bien adiestrados. tales criterios son:
1.Experiencia en la clase de trabajo a estudiar.

2.
Puntos de referencia de carcter sinttico en al menos dos de los

elementos de trabajo que se ejecutan.
3.
Seleccin de un operario el que se sabe, por experiencias anteriores, que

ha desarrollado actuaciones entre 115 y 85% del normal.
4.Utilizar el valor medio de tres o ms estudios independientes.
16
MARGENES O TOLERANCIAS
(SUPLEMENTOS)
Despus de haber calculado el tiempo normal, llamado algunas veces tiempo
"nominal", hay que dar un paso ms para llegar a un estndar justo. Este ltimo
paso consiste en la adicin de un margen o tolerancia al tener en cuenta las
numerosas interrupciones, retratos y disminucin del ritmo de trabajo producido
por la fatiga inherente a todo trabajo. Por ejemplo, al planear un viaje de 1600
kilmetros en automvil, se sabe que el viaje no podr ser efectuado
exactamente en 20 horas si se maneja a una velocidad de 80 kilmetros por
hora, sino que se debe aadir un margen o tolerancia determinado para
considerar las detenciones peridicas por necesidades personales, por
cansancio de manejo, paradas inevitables debidas al congestionamiento de
trnsito y a los semforos; tambin por posibles desviaciones y malos caminos,

por: descomposturas del auto, etc. Por consiguiente, es de estimar que tal viaje
tomara 25 horas, considerando que las 5 horas adicionales sera necesarias
para tener en cuenta toda clase de retrasos. En forma semejante se debe
asignar un margen o tolerancia al trabajador para que el estndar resultante
sea justo y fcilmente mantenible por la actuacin del trabajador medio a un
ritmo normal continuo.
Se debe recordar que las lecturas de cronmetro de un estudio de
tiempo, se toman en un lapso relativamente corto, y que las lecturas
anormales, demoras inevitables y tiempo para necesidades personales se
eliminan del estudio al determinar el tiempo medio o seleccionado. Por
consiguiente, en el tiempo normal no se consideran retrasos inevitables u otras
prdidas legtimas de tiempo, por lo que es natural que se deban realizar
algunos ajustes para compensar tales prdidas.
En general, las tolerancias se aplican para cubrir tres amplias reas, que
son las demoras personales, la fatiga y los retrasos inevitables.
Las tolerancias se aplican con frecuencia descuidadamente debido a
que no se han establecido segn informacin slida de estudios de tiempos.
Esto es especialmente cierto en el caso de las tolerancias por fatiga, donde es
difcil, si no imposible, fijar valores basados en una teora racional. Un gran
nmero de organismos sindicales, dndose cuenta cabal de esta situacin, han
tratado de conseguir mayores tolerancias por fatiga como un beneficio
"marginal" (los beneficios marginales son aqullos que cuestan a la empresa,
como los seguros y las pensiones, pero no son proporcionales al rendimiento
de los trabajadores). Las tolerancias deben, pues, determinarse tan exacta y
correctamente como sea posible, pues de otra manera, todo el cuidado y la
precisin que se hayan aplicado en el estudio hasta este momento, resultaran
totalmente intiles.
Las tolerancias se aplican a tres categoras del estudio, que son: )
tolerancias aplicables al tiempo total de ciclo, 2) tolerancias aplicables slo al
tiempo de empleo de la mquina y 3) tolerancias aplicables al tiempo de
esfuerzo.
Los mrgenes aplicables al tiempo total de ciclo generalmente se
expresan como un porcentaje del tiempo del ciclo, e incluyen retrasos como los
de satisfaccin de necesidades personales, limpieza de la estacin de trabajo y
lubricacin del equipo o mquina. Las tolerancias en los tiempos de mquina
comprenden el tiempo para el cuidado de las herramientas y variaciones de la

potencia, en tanto que los retrasos representativos cubiertos por tolerancias de
esfuerzo son los de fatiga y ciertas demoras inevitables.
Existen dos mtodos utilizados frecuentemente para el desarrollo de
datos de tolerancia estndar. El primero es el que consiste en un estudio de la
produccin que requiere que un observador estudie dos o quiz tres
operaciones durante un largo perodo. El observador registra la duracin y el
motivo de cada intervalo libre o de tiempo muerto, y despus de establecer una
muestra razonablemente representativa, resume sus conclusiones para
determinar la tolerancia en tanto por ciento para cada caracterstica aplicable.
Los datos obtenidos de esta manera deben ajustarse al nivel de actuacin
normal, al igual que los de cualquier estudio de tiempos.
Otra desventaja en que existe una tendencia a tomar una muestra
demasiado
pequea
que
pueda
ocasionar
resultados
con
sesgo
predisposicin.
RETRASOS PERSONALES
En este rengln debern situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo
necesarias para la comodidad o bienestar del empleado. Esto comprender las
idas a tomar agua y a los sanitarios. Las condiciones generales en que se
trabaja y la clase de trabajo que se desempea, influirn en el tiempo
correspondiente a retrasos personales. De ah que condiciones de trabajo que
implican gran esfuerzo en ambientes de alta temperatura, como las que tienen
en la seccin de prensado, de y departamento de moldeo de caucho, o en un
taller de forja en caliente, requerirn necesariamente mayores tolerancias por
retrasos personales, que otros trabajos ligeros llevados a cabo en reas de
temperatura moderada. Estudios detallados de produccin han demostrado que
un
margen
tolerancia
de
5%
por
retrasos
personales,
sea,
aproximadamente de 24 min. en ocho horas, en apropiado para las condiciones

de trabajo tpicas de taller. El tiempo por retrasos personales depender
naturalmente de la clase de persona y de la clase de trabajo. El 5% parece ser
adecuado para la mayor parte de los trabajadores, hombres y mujeres.
FATIGA
Estrechamente ligada a la tolerancia por retrasos personales, est el margen
por fatiga, aunque ste generalmente se aplica slo a las partes del estudio
relativas a esfuerzos. En las tolerancias por fatiga no se est en condiciones de
calificarlas con base en teoras racionales y slidas, y probablemente nunca se
podr lograr lo anterior. En consecuencia, despus de la calificacin de la
actuacin, el margen o tolerancia por fatiga es el menos defendible y el ms
expuesto a controversia, de todos los factores que componen un tiempo
estndar. Sin embargo, puede llegarse por medios empricos a tolerancias por
fatiga lo bastante justas para las diferentes clases de trabajo. La fatiga no es
homognea en ningn aspecto; va desde el cansancio puramente fsico hasta
la fatiga puramente psicolgica, e incluye una combinacin de ambas. Tiene
marcada influencia en ciertas personas, y aparentemente poco a ningn efecto
en otras.
Ya sea que la fatiga sea fsica o mental, los resultados son similares;
existe una disminucin en la voluntad para trabajar. Los factores ms
importantes que afectan la fatiga son bien conocidos y se han establecido
claramente. Algunos de ellos son:
1.Condiciones de trabajo.
a.Luz.
b.Temperatura.
c.Humedad.
d.Frescura del aire.
e.Color del local y de sus alrededores.
f. Ruido.
2.Naturaleza del trabajo.
a.Concentracin necesaria para ejecutar la tarea.
b.Monotona de movimientos corporales semejantes.
c. La posicin que debe asumir el trabajador o empleado para ejecutar la
operacin.
d.Cansancio muscular debido a la distensin de msculos.
3.Estado general de salud del trabajador, fsico y mental.
a.Estatura.
b.Dieta.
c.Descanso.
d.Estabilidad emocional.
e.Condiciones domsticas.
Es evidente que la fatiga puede reducirse pero nunca eliminarse. En
general, el trabajo pesado est desapareciendo de la industria debido al
marcado progreso en la mecanizacin del manejo de materiales y de los
elementos de proceso de los mismos. Cuanto ms automatice la industria tanto
ms se reducir el cansancio muscular debido al esfuerzo fsico. Por tanto, se
ha realizado un real progreso en la disminucin e la fatiga fsica. El principal
problema de la fatiga no es fsico sino psicolgico, y la industria mediante sus
programas de seleccin cientfica, est reduciendo sustancialmente este factor,
situando a la persona apropiada en el trabajo adecuado. A una persona que
tiene una reaccin desfavorable a la monotona no se le asignar un trabajo
montono. Ya que no es costumbre establecer tolerancias por fatiga por los
factores de salud general que influyen en el grado de cansancio, condiciones
como estabilidad emocional, descanso, dieta y estatura se consideran
generalmente en la seleccin de los trabajadores.
Debido a que la fatiga no e puede eliminar, hay que fijar tolerancias
adecuadas a las condiciones de trabajo y a la repetitividad de ste, que influyen
en el grado en que se produce aqulla. Los experimentos han demostrado que
la grfica de la fatiga debe ser una curva y no una recta.

Benjamin Niebel Resumen

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es considerablemente ms explicito que la descripcin brochalar ranura. Podra

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correspondientes a ejecucin manual.

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analista, a fin de ganar tiempo, emplea smbolos y abreviaturas en gran cantidad.

descrito totalmente mediante trminos y smbolos comprensibles a todos los que

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