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de resultados em
Comunicao Organizacional
Resumo
Este artigo apresenta conceitos da literatura sobre avaliao em Comunicao, questiona a utilizao do termo controle nessa rea, descreve o planejamento como item
essencial para mensurao adequada de resultados e comenta dois modelos de avaliao, abordando brevemente sua aplicao em duas organizaes no Brasil.
PALAVRAS - CHAVE : AVALIAO
PLANEJAMENTO
MENSURAO
COMUNICAO
RELAES PBLICAS
Abstract
Resumen
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Documento formatado pelo Conselho Federal de Relaes Pblicas e aprovado por seu rgo Consultivo
em 1997, produzido pelos profissionais de Relaes Pblicas que participaram dos debates organizados pelos Conselhos Regionais em todo o Brasil, com o objetivo de modernizar a atividade,
adequando-a s exigncias dos novos tempos. Ainda no obteve amparo legal, mas representa os
anseios e o posicionamento da categoria.
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obrigatoriamente, em cada planejamento, os instrumentos de avaliao da eficincia da atividade segundo padres especficos (Conselho Federal de Profissionais de
Relaes Pblicas, 1997, p. 5 e 7).
Identificar o conceito de avaliao em Relaes Pblicas e Comunicao Organizacional foi uma das primeiras buscas realizadas ao iniciar o trabalho de mestrado sobre o tema. Ao procurar respostas junto literatura percebemos que, muitas vezes,
o termo avaliao vem atrelado ao termo controle de resultados. Vimos que era importante, ento, examinar a propriedade desse vnculo, uma vez que entendamos que,
em Comunicao, no devemos controlar, mas apenas avaliar.
Controle ou avaliao?
Muitos autores brasileiros (Albuquerque, 1983, p. 84; Andrade, 1994, p. 90; DAzevedo,
1971, p. 58; Fortes, 2003, p. 368; Kunsch, 1997a, p. 35; Wey, 1986, p. 6) utilizam o termo controle como parte do processo ou uma das funes de Relaes Pblicas e
Comunicao. No foram encontradas referncias sobre a origem do controle como
funo nessa rea, mas acredita-se que alguns autores tenham se fundamentado nos
processos de administrao.
Em Administrao, os resultados organizacionais so verificados precisamente durante a fase do controle, um dos estgios do processo administrativo3. Segundo Chiavenato
(1994, p. 596), o controle propicia a mensurao e a avaliao dos resultados da ao
empresarial obtida a partir do planejamento, da organizao e da direo.
Tavares (2000, p. 387) afirma que a avaliao em si no implica tomada de deciso
[e que], sem o respectivo controle, no de grande valia. Especialmente no caso de
aes de Comunicao, no concordamos com isso.
Entendemos que a avaliao induz tomada de deciso, j que demonstra o impacto
de uma atividade no rendimento da organizao, traz os pontos falhos de um programa e as propostas de correo. , portanto, desnecessrio o controle, ao menos para
as aes de Comunicao Organizacional. Os responsveis pelas aes avaliadas, se
devidamente preparados para gerenciar o processo, decidiro por manter ou ajustar
programas e projetos e justificar, assim, os recursos aplicados no trabalho e na prpria avaliao. Trata-se de uma viso pragmtica da avaliao, considerando o contexto em que est inserida e o seu carter ligado ao aprendizado contnuo.
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Um forte argumento contrrio ao controle em Comunicao a imagem popular negativa da palavra. Chiavenato destaca que o controle freqentemente interpretado no sentido de restrio, coero, delimitao, direo, reforo, manipulao e inibio, termos incompatveis com alguns valores culturais como democracia, por
exemplo (1994, p. 596).
A conotao negativa citada acima refora o questionamento do termo controle em Comunicao. Assim, parece mais adequado um esforo no sentido de se utilizar, em
Comunicao, o termo avaliao em detrimento de controle, evitando-se rudos
indesejveis que podem favorecer um pr-conceito durante o desenvolvimento de programas e projetos.
Um conceito para avaliao em Comunicao Organizacional
As obras nacionais da rea de Comunicao consultadas no apresentam definio clara para a funo de avaliao, que muitas vezes considerada como uma das etapas
do planejamento. Os autores relacionam objetivos da funo e discorrem sobre em
que ela consiste, mas no apresentam um conceito.
Sugerimos um conceito para avaliao, considerando os pontos principais destacados
na literatura consultada e tambm as percepes como profissionais de Comunicao. Nosso conceito prope que avaliao seja definida como funo que tem carter
permanente, iniciando-se no planejamento e desenvolvendo-se no acompanhamento das aes
em execuo, com propostas para as correes necessrias e procedimentos para verificar os resultados almejados.
A formulao do conceito se fundamenta na necessidade de destacar e compreender
cinco aspectos essenciais:
1 - a obrigao de definir indicadores de avaliao na fase do planejamento da Comunicao;
2 - a necessidade de avaliar constantemente o desempenho das aes, em cada funo e em todas as etapas de um plano de Comunicao;
3 - a oportunidade de vincular avaliao com tomada de deciso, isto , uma vez avaliado um plano ou uma atividade, necessariamente devero ser consideradas as concluses dessa avaliao na continuidade da ao e no prximo planejamento;
4 - a possibilidade de demonstrar resultados aps o desenvolvimento de cada ao planejada;
5 - a convico de que a avaliao no pode ocorrer para controlar ou punir pessoas,
mas para estimular o aprendizado contnuo e, para isso, deve estar presente durante todas as etapas da prtica da Comunicao e propor correes conforme os
problemas forem detectados.
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Apesar das escassas referncias sobre avaliao na literatura brasileira de Comunicao, a maioria das obras aborda a funo, mesmo que muito brevemente. H unanimidade num ponto essencial: o planejamento a condio primeira para se desenvolver programas que pretendam apresentar resultados por meio de avaliao.
Na literatura norte-americana, o tema tratado da mesma forma:
extremamente importante, antes de voc tentar avaliar qualquer coisa que voc faz,
que voc primeiro estabelea metas e objetivos especficos, para que as atividades que
voc programe possam ser eventualmente medidas (Lindenmann, 1993, p. 9).
Ao expor a complexidade da funo, Albuquerque (1983) refora a necessidade do planejamento bem feito como forma de facilitar uma avaliao segura: um objetivo bem
determinado permite uma avaliao um pouco menos difcil, porm bem mais prxima da realidade (Albuquerque, 1983, p. 65).
Penteado (1984, p. 171) ainda destaca que a determinao do sucesso ou do fracasso
de um trabalho est na relao estreita e direta com a preciso com que os seus objetivos foram esclarecidos.
Ao prever a avaliao em todas as suas fases, o planejamento tambm refora a necessidade de se acompanhar as atividades a serem executadas. Assim, torna-se possvel
corrigir inadequaes a tempo de no prejudicar o alcance dos objetivos. Esse fato adquire sustentao nas afirmaes de Kunsch (2003, p. 355), que declara que a avaliao faz parte de todo o processo de planejamento, no sendo, portanto, apenas uma
tarefa para depois da execuo das aes planejadas, como normalmente se pensa.
Evangelista (1983, p. 35) discorre sobre as conseqncias da falta do planejamento, especialmente dos problemas advindos da ausncia de objetivos claros:
muito comum o erro de formular programas sem objetivos definidos. A dificuldade
dessa definio reside principalmente no desconhecimento das necessidades do contexto a serem atendidas pelo programa. Essa negligncia da compreenso do ambiente conduz, em ltima anlise, elaborao de programas cuja eficcia muito difcil avaliar,
pela ausncia de critrios de validao pelo ambiente.
Adquirir compreenso clara do negcio de uma organizao e conhecer profundamente os pblicos estratgicos so os primeiros passos para se estabelecer objetivos mensurveis em um programa de Comunicao. Normalmente, essa primeira etapa negligenciada. Anderson e Hadley (17 abr. 2002) advertem que:
quando a administrao pergunta ao profissional o que est adquirindo para seu investimento em Comunicao, est na verdade pedindo evidncia sobre que atividades
de Comunicao superaram as metas organizacionais. Se o profissional no tiver uma
clara compreenso do que so as metas empresariais, somente ter sucesso por casualidade.
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Para obter as informaes necessrias e conhecer a fundo o planejamento estratgico, ttico e operacional da organizao, o ideal que o comunicador participe das discusses junto alta administrao e ajude na elaborao de objetivos e metas. Ancorado
em resultados de pesquisas institucionais e de opinio, o profissional tem suficiente
conhecimento dos ambientes interno e externo. Pode, assim, argumentar sobre as diversas expectativas e os benefcios de programas simtricos, que buscam satisfazer interesses por meio do dilogo e da comunicao de duas vias. Porm, em muitas organizaes, os profissionais de Comunicao ainda no alcanaram esse nvel de
influncia. Para esses casos, Anderson e Hadley (2002) sugerem ocuparem-se de gerentes sniors de outras reas e explorar ao mximo as informaes.
Aps entender o planejamento da organizao como um todo, os autores recomendam responder s seguintes questes:
o que a administrao est tentando alcanar e o que ajudar ou impedir seu sucesso, de uma perspectiva de Comunicao?
como os pblicos estratgicos provavelmente respondero s decises da administrao?
quais as respostas que a administrao gostaria que os pblicos estratgicos dessem s suas metas?
como programas de Comunicao podem ajudar a alcanar essas metas?
o que a Comunicao pode fazer de mais efetivo alm de coordenar anncios, colaborar em promoes e dar consultoria alta administrao?
Respostas a essas questes podem ajudar a identificar metas empresariais e guiar esforos nas direes mais produtivas. Broom e Dozier (1990, p. 44) tambm orientaram a formulao de objetivos dizendo que, para serem usados na medida do impacto de um programa, tm que especificar o pblico a ser atingido, a mudana pretendida,
a atitude a ser adotada, a quantidade de mudana desejada e a data-alvo para realizao do objetivo.
Segundo Anderson e Hadley (17 abr. 2002), objetivos como produzir panfletos, fazer publicidade ou ainda lanar um produto constituem objetivos pobres. Eles no
se relacionam a metas organizacionais mais abrangentes e no so concretamente mensurveis, ao menos de maneira significativa.
Objetivos de produo como maior nmero de menes em jornais dirios, por exemplo, so analisados por Dozier et al. (1995, p. 18) como reflexo de um pseudo-planejamento que, numa etapa posterior, sofrer uma pseudo-avaliao. O autor explica:
pseudo-planejamento a alocao de recursos em atividades de Comunicao nas quais
a meta a comunicao por si s, e pseudo-avaliao contar simplesmente colocaes
de releases de imprensa e outras comunicaes (Dozier, apud Watson 2001, p. 260).
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Mais uma prtica comum descrita por diversos autores mostra profissionais que quantificam os espaos conquistados em mdia espontnea, convertem ao custo equivalente para anncios de publicidade e ainda multiplicam a cifra encontrada por trs ou por
seis, devido maior credibilidade da informao veiculada. O professor Wilson da Costa
Bueno, estudioso da Comunicao Empresarial no Brasil, critica a tcnica e ensina que:
[...] no razovel comparar espao editorial com espao publicitrio, tendo em vista
o fato de que so instncias completamente distintas no processo de produo jornalstica. O espao editorial (reportagens, notas, colunas, artigos etc.) representa um investimento direto da redao, ao passo que o espao publicitrio tem a ver com o anunciante (Bueno, 20 abr. 2002).
Em outro artigo, Bueno (2002, p. 4) argumenta que uma notcia veiculada por escolha do editor, portanto sem nenhum carter de informe publicitrio, muito mais valorizada que um anncio pago. Portanto, considerar publicidade e jornalismo como
a mesma modalidade de divulgao contribuir para a desvalorizao do trabalho da
assessoria de imprensa (Bueno, 2002. p. 4).
Apesar de citada por diversas vezes na literatura, importante salientar que essa maneira de avaliao no vem sendo mais aceita para outorgar prmios s melhores campanhas de Comunicao nos concursos promovidos pela Sociedade Americana de
Relaes Pblicas PRSA.
Modelos de avaliao de resultados em Comunicao Organizacional
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e 2003) e o Modelo Contnuo (Watson, 2001). Mas se a avaliao tem por objetivo medir a qualidade dos relacionamentos entre os pblicos estratgicos e a organizao, o
Modelo Avaliao de Relacionamentos (Hon e Grunig, 2002) apresenta tcnicas de pesquisa e indicadores apropriados para a mensurao.
Entendemos que os modelos devem ser usados como parmetros de atuao, no como um receiturio. O contexto onde se encontra a empresa e o ambiente onde se desenvolve a Comunicao determinam objetivos e podem interferir nos resultados.
Os dois primeiros modelos estudados (Ehling, 1992; Kim, 2001) foram criados para
demonstrar o valor econmico dos programas de Comunicao. Para a sua prtica,
imprescindvel o conhecimento de tcnicas de estatstica e programas informatizados, pois o mrito de mostrar que possvel quantificar efeitos de Comunicao est
atrelado a projees e coeficientes matemticos.
Os demais modelos (de Cutlip et al., 1999; Lindenmann, 1993 e 2003; Hon e Grunig,
2002; Watson, 2001) no propem transformar valores subjetivos em valores monetrios, mas sugerem critrios que contemplam praticamente as maiores inquietaes
sobre o tema avaliao.
Neste trabalho, optamos por expor com mais detalhes os modelos de Lindenmann e
de Hon e Grunig, por apresentarem-se como os procedimentos ideais para se avaliar
programas de Comunicao por completo, especialmente porque consideramos que
os principais resultados de Comunicao Organizacional situam-se em mudanas de
comportamento e em melhorias na qualidade dos relacionamentos entre a empresa
e seus pblicos estratgicos.
Esses dois modelos citados podem ser utilizados para todas as aes de Comunicao; consideram atividades de curta e longa durao; adaptam-se a todos os tipos de
organizao; abordam meios para avaliar e ainda, no caso do modelo de Hon e Grunig,
aponta inovao, no sentido de orientar para a avaliao de relacionamentos.
Apresentamos a seguir os dois modelos.
Modelo Yardstick, ou Rgua da Efetividade
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AVANADO
Avaliando
Mudana de comportamento
Mudana de atitude
Mudana de opinio
Nvel # 3
INTERMEDIAO
Avaliando
Reteno
Compreenso
Percepo/Impresso
Recepo
Nvel # 2
BSICO
Fig. 1: Rgua da
efetividade em relaes
pblicas.
Avaliando
Pblico-alvo
Produo
Colocao na mdia
Nvel # 1
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Fonte: Lindenmann
(1993, p. 8).
Adaptado.
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vo. Neste nvel, importa saber se seus pblicos estratgicos compreenderam, se retiveram e se podem se recordar das mensagens que conheceram em eventos, panfletos, jornais, pginas da Internet, discursos, entre outros. Para este nvel de avaliao,
normalmente empregada uma mistura de tcnicas de coleta de dados qualitativos e
quantitativos, por meio de grupos focados, entrevistas em profundidade com lideranas, pesquisa junto a audincia-alvo fundamentais ou mesmo face-a-face.
No nvel avanado, encaixam-se as avaliaes mais sofisticadas em Comunicao.
Lindenmann explica que quando se chegar a este ponto na rgua da efetividade, o
que est sendo medido so realmente resultados (1993, p. 9). Para o autor, o trabalho de Comunicao demonstra seus resultados quando provoca mudanas de opinio, comportamento ou atitude por parte do pblico. Para avaliar resultados, podese utilizar tcnicas como testes pr e ps programa de Comunicao, pesquisas
experimentais, coleo de dados moderados como observao, participao, anlise
de dados e de contedo, anlise psicogrfica, auditoria abrangente de Comunicao
ou estudo multifacetado (muitas tcnicas em conjunto).
Em artigo recente, Lindenmann, destacou que os objetivos operacionais da organizao deveriam ser amarrados aos de comportamento de Comunicao:
Em uma organizao baseada em resultados, o nico resultado que importa a mudana de comportamento mercado que aumenta, empregado que se torna mais produtivo, stakeholders que passam a apoiar uma poltica ambiental etc. (Lindenmann,
20 jan. 2003).
A organizao deve, portanto, declarar que mudana de comportamento quer, quando, quanto e de que modo. Dessa forma, os objetivos de Comunicao programados
no planejamento tornam-se indicadores de desempenho declarados no documento de
linha empresarial. Fica ento possvel declarar os resultados como objetivos mensurveis dentro do plano de Comunicao. Os objetivos de Comunicao so, enfim,
amarrados diretamente aos objetivos de negcios da organizao.
importante registrar dois conselhos de Lindenmann sempre presentes em seus artigos sobre avaliao. Primeiro, ele afirma que importante reconhecer que no h
um mtodo simplista para medir efetividade de Comunicao. Dependendo do nvel
de avaliao requerido, uma ordem de ferramentas e tcnicas diferentes necessria
para avaliar o impacto corretamente.
O segundo conselho de Lindenmann refere-se estreita ligao da avaliao com o
planejamento: extremamente importante saber que a hora de pensar em avaliao
antes de um programa de Comunicao ser lanado, e no depois que j est em
desenvolvimento (Lindenmann, 1993, p. 9). A avaliao , portanto, inerente ao processo de planejamento.
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mtuo controle: grau de aceitao entre as partes sobre quem tem o legtimo poder
para influenciar o outro. Embora seja natural algum desequilbrio, relaes estveis requerem que organizaes e pblicos tenham cada um o mesmo nvel de controle sobre o outro;
confiana: nvel de confiana que as partes apresentam para se mostrar disponveis
ou abertas umas s outras. Os autores apontam trs nveis de confiana: integridade (a convico de que uma organizao justa); segurana (a convico de que
uma organizao far o que diz que far) e competncia (a convico de que uma
organizao tem habilidade para fazer como deve ser feito);
satisfao: limite em que cada parte favorvel outra por ter reforadas suas expectativas positivas sobre o relacionamento. A satisfao no relacionamento a situao na qual os benefcios excedem em valor os custos;
compromisso: at que ponto cada parte acredita que vale gastar energia para manter e promover o relacionamento;
relao de troca: em uma relao de troca, uma parte beneficia a outra porque a outra proveu benefcios a ela no passado ou sabe que a beneficiar no futuro;
relao comunal: em uma relao comunal, ambas as partes se beneficiam porque
esto preocupadas com o bem-estar da outra parte, mesmo quando nada adquirem em retorno.
Hon e Grunig destacam fortemente que a prosperidade de um relacionamento no
deve ser investigada apenas junto a uma das partes. A avaliao precisa documentar
no apenas como os tomadores de opinio vem os relacionamentos, mas tambm
como os pblicos vem a organizao, respondendo a questes referentes aos indicadores acima mencionados.
Os autores propem formas de avaliar relacionamentos, mas lembram que no h tcnicas ou maneiras diferentes ou revolucionrias, deve-se apenas focar sempre nos dois
lados da questo. Sugerem algumas ferramentas, como esquadrinhamento ambiental (identificao e conhecimento profundo do pblico estratgico de cada programa),
pesquisas de opinio e indicadores para avaliar resultados imediatos.
Outra tcnica proposta pelos autores a auditoria contnua de relacionamento, um
segundo passo aps o esquadrinhamento ambiental. Deve ser realizada para comparar, de um perodo a outro, a opinio dos administradores e dos pblicos quanto aos
seis indicadores de resultados de relacionamento prspero descritos h pouco. Os autores tambm propem a realizao de pesquisas de opinio fundamentadas em conceitos da comunicao interpessoal e da psicologia interpessoal. Ensinam que os mesmos tpicos ou perguntas de uma pesquisa sejam novamente aplicadas aps um certo
perodo de tempo, para verificar a exata evoluo no relacionamento.
Para profissionais que precisam de evidncias a curto prazo, os autores explicam que
podem ser utilizados indicadores de processo de manuteno efetiva de relacionamen-
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to. Isso inclui a contagem de sugestes, reclamaes e outros contatos que acionistas,
mdia, governo, comunidade ou empregados fazem com a organizao. Outros indicadores de processo incluem prestao de contas por meio de contatos com grupos
de ativistas, exibio de relatrios de responsabilidade social e outros indicadores de
que a administrao considera legtimos os interesses de seus pblicos.
Implementao dos modelos na prtica profissional
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