TRABAJO COMPLEMENTARIO

1. CULES FUERON LAS FASES SECUENCIALES QUE SIGUI LA

EMPRESA DESDE SU PERSPECTIVA EVOLUTIVA Y COMO ESTA
INFLUYERON EN LOS SISTEMAS DE DIRECCIN?
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de
formalidad en su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre
inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y
rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas.
2. EN QU AFECTO A LA GERENCIA EL CAMBIO DE ORIENTACIN DESDE
EL ENFOQUE BASADO EN LA PRODUCCIN A UN ENFOQUE BASADO EN
EL MARKETING?
Los efectos que la gerencia cambie la orientacin en los produccin son la
perdida de ventas, cocas veces la no aceptacin del producto nuevo o
innovado.
3. CMO SE DEFINE LA EMPRESA BAJO EL ENFOQUE DE LA TEORA
MICROECONOMA ESTNDAR?
Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", la empresa es
"aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo
de su promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su
propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la
prestacin de servicios".
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una
"unidad econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios,
cuya razn de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad"
4. CMO SE DEFINE LA EMPRESA BAJO EL ENFOQUE DE LA TEORA DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa
es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de
las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
El Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre
otras.
5. CULES SON LOS ASPECTOS DISTINTIVOS DE LAS DISTINTAS ETAPAS
EVOLUTIVAS DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN?
Direccin por control. Es un sistema de direccin vlido para entornos
estables ya que centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos
internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una
correcta asignacin de recursos por lo que el control es una tcnica
bsica en este tipo de direccin.

Direccin por extrapolacin. En este sistema el entorno sigue siendo

estable por lo que, es posible predecir el futuro a partir de la
extrapolacin de las situaciones pasadas. De este modo, se podrn fijar
objetivos a largo plazo as como definir mediante la planificacin el
camino a recorrer para llegar a cumplir los objetivos.
Direccin por anticipacin. Esta etapa de la evolucin de los sistemas
de direccin surge a medida que el entorno se hace cada vez menos
estable por lo que no es posible la extrapolacin de las tendencias
futuras. En este momento empieza a adquirir todo su significado y
validez el concepto de estrategia y la direccin estratgica de la
empresa. Aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento,
por lo que la direccin empresarial trata de anticiparse a la evolucin del
mismo dando respuesta a sus amenazas y oportunidades a partir de las
fortalezas y debilidades internas.
Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas. La presencia de un
entorno cada vez ms turbulento con frecuencia no permite a la
direccin empresarial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, se
hace necesario una actitud que permita detectar rpidamente los
cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos
planteados en cada momento.

6. CULES SON LAS PRINCIPALES ETAPAS DE PROCESOS DE DIRECCIN

ESTRATGICA?
Las organizaciones conducen un anlisis de situacin, tambin conocido como
FODA, para evaluar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Este segundo paso en el proceso estratgico de marketing ayuda a los
gerentes a entender los recursos sobre los cuales edificar y los desafos que
enfrentan. Las fortalezas y debilidades son factores internos, bajo el control de
la firma. Por ejemplo, una buena imagen en la prensa de la moda sera una
fortaleza clave para un fabricante de vestidos, mientras que una mala relacin
con los vendedores de ropa sera una debilidad. Las oportunidades y
amenazas surgen desde el entorno, como una economa fuerte o un nuevo
impuesto a los contratos.
7. CUAL ES LA UNIDAD DE ANALISIS DE LA TEORA DE AGENCIA Y CUL
ES SU CONTRIBUCIN AL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA?
La teora de la agencia es un mtodo de desarrollo empresarial mediante un
sistema de subcontratacin de diversas tareas de nuestra empresa para
conseguir una correcta adecuacin de dicho trabajo. Este acuerdo, a pesar de
ser aceptado por una segunda empresa, tendr la validez legal y real como si
lo hubiramos hecho nosotros en primera persona.
Esta teora de la organizacin empresarial ha sido estudiada en los entornos
financieros para conseguir una aplicacin directa en la estructura y puntos
intermedios del proceso productivo: si subcontratamos puede que consigamos
un mejor resultado. Realizar, por ejemplo, una actividad de distribucin, segn
comenta la teora de la agencia, podra ser otorgado a una distribuidora que
trabajara en nuestro nombre para gestionar el reparto y localizacin de
nuestros productos.

8. CUL ES LA UNIDAD DE ANLISIS DE LA TEORA DE LOS COSTOS DE

TRANSACCIN Y CUL ES SU CONTRIBUCIN AL PROCESO DE
DIRECCIN ESTRATGICA?
La economa de los costos de transaccin se basa fundamentalmente en los
trabajos de Coase (1937, 1960, 1994) sobre la empresa y el costo social,
aunque adicionalmente se inspira en contribuciones de Stigler y Hayek, autores
citados por Eggertsson (1995), a quienes se les reconoce sus aportes en torno
a la economa de la informacin.
En los mbitos de estudio de estrategia, se encuentra la estrategia corporativa
que es el objeto de este trabajo; esta se ocupa de dnde compite las empresas
(Grant, 1998). La estrategia corporativa es la estrategia para una cartera de
unidades de negocio y especfica donde compite una empresa diversificada es
decir en qu industria y en qu pases.
9. EN QUE CONSISTE Y QUE PERSIGUE LOS DENOMINADOS
DIAGNOSTICO ESTRATGICO Y DISEO ORGANIZATIVO?
En la evolucin de las organizaciones se han presentado diferentes
concepciones que sustentan la razn de ser de las mismas. Estas
concepciones estn referidas a:
El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la
organizacin.
La organizacin para asegurar la satisfaccin de las necesidades del
mercado.
La organizacin para asegurar las necesidades de los que trabajan en
ella.
10. CUL ES LA PRINCIPAL CONTRIBUCIN DE LA TEORA DE LOS
RECURSOS Y CAPACIDADES?
La teora de recursos y capacidades plantea que las organizaciones son
diferentes entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado, as como por las diferentes caractersticas de la misma
y que dichos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las
empresas en las mismas condiciones.
11. QU ES LA ESTRAGIA Y CUL FUE EL APORTE DE LA DEFINICIN DE
LAS DENOMINADAS ESTRATEGIAS GENTICAS?
Las metas proporcionan un sentido de direccin. Sin una meta, los
individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que
en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de
inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que
encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda
persona u organizacin son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una meta o una
serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta
manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer

prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin,

la cual tienen que coordinar las acciones de muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones. Las respuestas a estas
preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarn a tomar muchas decisiones claves.
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta
claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente
se convierte en un estndar de desempeo que permite a los
individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos.
Por tanto, las metas son una parte esencial de control, aseguran que
las acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes
creados para alcanzarlas.

12. POR QU LA PLANIFICACIN ESTRATGICA GIRA EN TORNO AL

ANLISIS FODA?
Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal
alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por
llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades.
Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y
convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder
enfocarse en las oportunidades.
13. POR QU EXISTE UNA ESTRECHA REALIZACIN ENTRE LA
ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN CON LA NECESIDAD DE CONTROL?
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los
planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los
ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el
personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos
necesarios para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los
programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las
relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.
14. QU INFLUENCIA TIENE EL ENFOQUE DE DIRECCIN Y EL TAMAO DE
LA EMPRESA EN RELACIN A LOS DIFERENTES TIPOS DE CONTROL

FAMILIAR, CONTROL BUROCRTICO, CONTROL POR RESULTADOS Y

CONTROL AD HOC?
El control burocrtico se basa en la racionalidad; toma en cuenta los objetivos y
los medios que se necesitan para llegar a estos. La finalidad del control
burocrtico es llegar a maximizar la eficiencia y los resultados por medio de lo
estipulado por la organizacin. Este tipo de control se caracteriza por utilizar la
informacin formal brindada por los niveles superiores y utilizarla para evaluar
el desempeo de los trabajadores.
As lo inform la presidenta de la Comisin de Trabajo de los Procesos de
Familia.
En su definicin ms amplia, para que una empresa sea considerada familiar
basta con que el control de las decisiones estratgicas recaiga en los
miembros de una familia y que exista el deseo explcito de que ese control
perdure en el futuro (poder poltico).
15. PORQU ES IMPORTANTE LA RELACIN DE VALOR EN LAS
DECISIONES GERENCIALES QUE DICEN REACCIN CON LA FORMACIN
E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA?
Pienso que es importante que la gerencia tenga que manejar para mejorar las
estrategias de trabajo, y de implementacin de la produccin o servicio.
16. CUL ES LA RELACIN ENTRE LA VENTAJA COMPETITIVA, LA
COMPETITIVIDAD Y LA CREACIN DE VALOR?
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear
todas sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como
resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se
ofrece siendo este un congregado de entrega rpida con agilidad y eficiencia
en los procedimientos, en los tiempos actuales donde las empresas cada vez
se esfuerzan mas en ofrecer un valor agregado mayor al de la competencia es
mejor apreciada por el pblico ya que se debe de hacer lo posible por primero
captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.
17. EN QUE CONSISTE EL EVA, CUAL ES SU FORMA DE CLCULOS Y QUE
INFORMACIN INCORPORA QUE NO CONSIDERA LOS ESTADOS
FINANCIEROS TRADICIONALES DE LA CONTABILIDAD?
El EVA es una medida del rendimiento de la empresa que nos indica cunto
valor se crea con el capital invertido lo que resulta en un indicador de valor
para los accionistas. Una compaa crea valor solamente cuando el
rendimiento de su capital (return on equity - ROE) es mayor que su costo de
oportunidad o tasa de rendimiento que los accionistas podran ganar en otro
negocio de similar riesgo. La importancia del EVA es que se trata de una
herramienta muy simple pero que abarca de manera integral a toda la
empresa.
18. EN QUE CONSISTE EL DENOMINADO ANLISIS DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS (O SIMPLEMENTE ANLISIS FINANCIERO) Y CUALES SON
LAS PRINCIPALES HERRAMIENTAS QUE UTILIZA?
Es la descomposicin de un todo en partes para conocer cada uno de los
elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno realiza.

El anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la

posicin financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de
una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y
predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.
19. EN QUE CONSISTE EL DENOMINADO ANLISIS ESTRATGICO DE LA
CREACIN DE VALOR QUE SE REALIZA A TRAVS DE LAS PALANCAS DE
COMPORTAMIENTO FINANCIERO ROA Y ROE Y LA SEGMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA GLOBAL EN LA ESTRATEGIA COMERCIAL, OPERTICA Y
FINANCIERA?
En actividades el proceso de creacin de valor de la empresa. As se distingue
entre:
Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la
empresa y su comercializacin, incluido el servicio postventa.
Actividades de apoyo: son aquellas que sirven de soporte a las actividades
bsicas y garantizan el normal funcionamiento de la empresa. Se pueden
considerar la infraestructura de la empresa: gestin de recursos humanos,
tecnologa, compras...
El anlisis de la cadena de valor permite a la empresa identificar aquellas
actividades que generan el mximo valor y, por lo tanto, contribuyen en mayor
proporcin a sus resultados. Las actividades que generan menos valor
generalmente no constituyen el ncleo esencial del negocio (core business en
ingls) y, por tanto, puede y suele plantearse su externalizacin o
subcontratacin.
20. EL VALOR SUSTANTIVO DE LA EMPRESA ESTA REPRESENTADO POR EL
VALOR PRESENTE DE LOS BENEFICIOS FUTUROS. CULES SON LOS
DISTINTOS MTODOS FINANCIEROS DE VALORES DE EMPRESA, SUS
SEMEJANZAS, DIFERENCIAS Y LIMITACIONES?
Se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de Resultados)
de dos periodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuacin.
Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin
incluir las cuentas de valorizacin cando se trate del Balance General).
Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas
que se van a comparar, registrando en la primera columna las cifras del periodo
ms reciente y en la segunda columna, el periodo anterior. (Las cuentas deben
ser registradas por su valor neto).
Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen
la diferencia entre las cifras registradas en los dos periodos, restando de los
valores del ao ms reciente los valores del ao anterior. (los aumentos son
valores positivos y las disminuciones son valores negativos).
21. EL MODELO TRADICIONAL DE COSTEO POR PRESENTE ALGUNAS
LIMITACIONES PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL GERENCIAL
CULES SON LAS DEFINICIONES DE ESTE ENFOQUE EN EL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES?
Segn este enfoque el sujeto decisor no tiene informacin perfecta y si quisiera
conseguir esa informacin perfecta le costara tanto mucho tiempo como
mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre econmico, aquel que intenta

maximizar su funcin de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un

comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que
considera satisfactoria ya no busca ms, no llega a elegir la mejor sino la que
considera bastante buena.
Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son anlisis que
consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de
decisiones dentro de las organizaciones, donde existen mltiples decisiones.
22. PARA ALGUNAS EMPRESAS EL MODELO BASADO EN LAS ACTIVIDADES
(COSTEO ABC) PRESENTA ALGUNAS VENTAJAS POR SOBRE EL MODELO
DE COSTEO POR ABSORCIN CUANDO ES RECOMENDABLE SU USO Y
CUALES SON ALGUNAS DE LAS VENTAJAS A DESTACAR?
La teora del costeo por absorcin o total contempla que la determinacin del
costo de produccin de bienes, servicios o actividades est compuesta
nicamente por los costos directos u operativos y los costos indirectos de los
procesos, centros de costos o reas de responsabilidad productivas. De
acuerdo con esta teora, los costos de produccin -directos e indirectosafectan las utilidades del perodo dependiendo nicamente de la cantidad de
bienes o producto producidos y vendidos, o servicios prestados y facturados
durante el perodo.
23. EL CONTEO VARIABLE (O DIRECTO) SE BASA EN EL CONOCIMIENTO DE
LOS COSTOS Y SU ANLISIS ESTA CENTRADO EN LA RELACIN COTO,
VOLUMEN, UTILIDAD POR QUE ESTE ENFOQUE ES TIL PARA LOS
GERENTES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES?
Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del
gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
24. EXPLIQUE EL CONCEPTO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO Y SU
IMPORTANCIA EN EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS.
El apalancamiento operativo indica la relacin existente entre las ventas y sus
utilidades antes de intereses e impuestos. El apalancamiento financiero en
cambio, examina la relacin existente entre las utilidades de una compaa
antes de impuestos e intereses y las ganancias netas disponibles para el pago
de los dividendos de los accionistas comunes. Esto puede apreciarse de una
mejor forma en el siguiente formato del estado de resultados, en el que se
delimita con claridad las bases de partida del apalancamiento operativo y
financiero.
25. EXPLIQUE EL CONCEPTO DE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y SU
IMPORTANCIA EN EL USO DE UNA ADECUADA MESCLA DE
FINANCIAMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL
Es la Capacidad que tiene la empresa de utilizar o apoyarse en cargas
financieras (costo de deuda), con el objetivo de maximizar el efecto que traera
un aumento operativo en la utilidad por accin. es la utilidad por accin o por
cuota de aporte social.

Su importancia radica en ver el adecuado manejo de la deuda desde la ptica

que la deuda debe generar riqueza para la empresa y por tanto para sus
dueos, tiene, lgicamente, relacin con la Utilidad Neta.
La comprensin de los conceptos de apalancamiento operativo y financiero,
puede ampliarse si se observa la estructura de erogaciones en el estado de
resultados, organizado clasificando sus gastos entre fijos y variables.
26. CULES SON LOS PRINCIPALES ELEMENTOS QUE COMPONEN UN
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN?
Las empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las
herramientas de gestin que garanticen su materializacin, los esfuerzos sern
intiles. En tal sentido un adecuado diseo del Sistema de Control de Gestin
es de vital importancia.
La eficiencia
La efectividad
La eficacia
27. QU IMPORTANCIA TIENE UN CUADRO DE MANDO DE CUALES SON
ALGUNAS EJEMPLOS DE ESTOS?
es un conjunto de tcnicas y procedimientos usados por la direccin de las
organizaciones para controlar que la estrategia formulada est siendo
realmente implementada y, en su caso, gestionar la aparicin de nuevas
estrategias emergentes que permitan una rpida adaptacin a los inevitables
cambios del entorno.
Por su propia naturaleza, no existe una nica lista cerrada de componentes.
Desde el punto de vista terico, y con el fin de facilitar su comprensin, los
distintos componentes se agrupan en tres categoras.
En primer lugar, procesos. En esta categora incluiremos todos los elementos
que se corresponden con actividades secuenciales que se realizan durante un
cierto perodo de tiempo para la consecucin de un determinado fin. A modo de
ejemplo podemos citar el proceso presupuestario.
28. CUL ES LA IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES EN LA CONFECCIN
DEL BALANCED SCORECARD?
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros as como el
incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino ms bien un recurso que
le permitir alcanzar su misin.
Las unidades de negocio ms all de los indicadores financieros. Los
ejecutivos de una empresa pueden, ahora, medir la forma en que sus unidades
de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros; y la forma en que
se deben potenciar las capacidades internas, las inversiones en personal,
sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin
futura. El BSC captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por
expertos y motivados empleados de la organizacin, mientras sigue reteniendo,
por medio de la perspectiva financiera, un inters en la actuacin a corto plazo.

29. EL ENFOQUE DEL BALANCED ESCORECARD SE BASA EN EL ANLISIS

DE CUADRO PERSPECTIVAS ESTRATGICAS CULES SON ESTAS
PERSPECTIVAS Y POR QU ESTN NTIMAMENTE RELACIONADAS?
El BSC es ms que un sistema de medicin tctico y operativo, las empresas
utilizan este enfoque para llevar a cabo procesos de gestin decisivos:
Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de
configuracin del BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra
en la traduccin de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos
estratgicos concretos, de forma que se pueden identificar sus inductores
crticos. Lo cierto es la existencia de una prctica generalizada de intentar
desagregar los indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel
operativo. El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia
tomada en la unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos
los componentes de la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos
estratgicos planteados por la empresa y, fundamentalmente, la estrategia
consensuada.
30. CUL ES LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICACIN LOS FACTORES
CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE FIJAR UN MODELO DE
CONTROL ESTRATGICO?
Comenzando con las estrategias previstas o previstas, l relacion los cinco
tipos de estrategias de la manera siguiente:
Las estrategias previstas que consiguen realizaron; stos se pueden
llamar las estrategias deliberadas.
Las estrategias previstas que consiguen realizaron; stos se pueden
llamar las estrategias sin realizar.
Estrategias observadas que nunca fueron pensadas; stos se pueden
llamar las estrategias inesperadas.
31. QU ES UN MAPA ESTRATGICO Y CUL ES SU IMPORTANCIA EN EL
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN?
Las organizaciones econmicas como entidades diseadas por las personas
para alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran
reto frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario
funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte
para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de
inspeccin y verificacin, que en el corto plazo nos dar las luces para evaluar
si los procedimientos que se estn implementando son los adecuados y los que
nos proporcionan el mayor beneficio.
32. POR QU ES NECESARIO ADEMS DE FIJAR LA MISIN Y VISIN DE
LAS
EMPRESAS
PONER
DE
MANIFIESTO
LOS
VALORES
INSTITUCIONALES Y QU IMPORTANCIA TIENE EN EL PROCESOS DE
PLANIFICACIN U CONTROL?
La planificacin institucional es un proceso sistemtico, continuo y participativo
establecido por el Instituto Tecnolgico de Costa Rica(ITCR), con fundamento

en su autonoma administrativa y de gobierno, con el propsito de cumplir con

los siguientes objetivos:
A. Orientar y dirigir las actividades acadmicas fundamentales, a saber,
docencia, investigacin y extensin, vinculacin y accin social.
B. Actuar con base en el reconocimiento de las necesidades y requerimientos
de la sociedad y procurar la solucin de sus problemas dentro del mbito
de competencia del ITCR.
C. Lograr la participacin responsable y efectiva de la Comunidad Institucional
de acuerdo con los espacios y mecanismos establecidos para tal fin.
D. Contar con objetivos y metas claras y definidas con base en la participacin
de la Comunidad Institucional, y con informacin confiable, oportuna y
relevante sobre el desempeo institucional para rendir cuentas a la
sociedad.
E. Facilitar el proceso de toma de decisiones al tener planes de respaldo para
facilitar el buen desempeo institucional.
F. Optimizar el uso de los recursos institucionales al tomar decisiones con
base en las prioridades definidas en los diferentes planes.