Conclusiones La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a

la mayor productividad. Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio,

auxiliando a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del
cliente, construyendo un sistema que tome en cuenta los requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l.
Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida. Su estrategia se
esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el
esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del proceso y en
consecuencia, la administracin debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la
administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el
reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados.
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bidireccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en
los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas
analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las
metas y los medios para realizar su despliegue. Kaizen Conclusiones El
enfoque analtico trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de diseo intenta construir un futuro mejor con metas
predetermindas. Cuando ambos enfoques son combinados con las
funciones de resolucin de problemas y la toma de decisiones de los
gerentes de cada nivel, se convierten en herramientas para la
implementacin del Kaizen. Algunos de los conceptos o herramientas
desarrollados y utilizados para Kaizen, son: la filosofa orientada al cliente, el
ciclo PHRA, la administracin funcional transversal, el despliegue de la
poltica y las as llamadas siete herramientas para el control de la calidad,
as como las nuevas siete. La la estrategia de Kaizen y la administracin
del Control Total de la Calidad, producen los siguientes efectos: 1) la gente
entiende los asuntos crticos reales con mayor rapidez; 2) se pone ms
nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una forma de pensamiento
orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los asuntos de ms
importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo sistema1.
1: Profesor Yoshinobu Nayatani, Osaka Electronics Communication
University. Kaizen Conclusiones Si cierto que los factores culturales
afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el
comportamiento individual puede medirse y afectarse mediante una serie
de factores o procesos por lo tanto, siempre es posible subdividir el
comportamiento individual en procesos y establecer puntos de control y de
revisin. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin: ms bien, los dos
son complementarios. Idealmente la innovacin debe principiar despus que
el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deber
iniciar nuevamente de la mano con la innovacin: ambos son ingredientes
indispensables para el progreso. Kaizen mejora el status quo aportndole
mayor valor agregado. Est destinado a rendir resultados positivos si los
esfuerzos son continuos hacia una meta bien definida sin embargo, Kaizen
est limitado porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el

status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen comienza a

declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la alta
administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.2 2: Yotaro
Kobayashi, Fuji Xerox. Kaizen Conclusiones Kaizen resulta aplicable no
slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores, como
el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones

Programa
Incremento de la Productividad,
Rentabilidad y Mejora Continua 5S KAIZEN

Convocamos a todas las PyMEs interesadas en mejorar sus niveles de productividad y

beneficiarse con las ventajas de la aplicacin de esta metodologa japonesa. Implementacin
que se ver traducida en optimizacin de tiempo y espacios en la planta, reduccin de traslado
de personal en planta y mejora del ambiente de trabajo.

Qu son las 5S?

Las 5S, son cinco palabras japonesas, modelo de productividad industrial y es una
metodologa desarrollada en las empresas japonesas que contribuye a mejorar las condiciones
de calidad, seguridad y medio ambiente. Estas tambin son la base para la mejora continua e
implementacin de sistemas de gestin de calidad.

Seiri (Clasificar):
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios
en el lugar de trabajo.

Seiton (Ordenar):
Disponer en forma ordenada todos los elementos
que quedan despus de la clasificacin.

Seisou (Limpiar):
Mantener limpio el ambiente de trabajo, mquinas y equipos.

Seiketsu (Estandarizar):
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza
y practicar continuamente las 3S anteriores.

Shitsuke (Disciplina):
Construir autodisciplina y formar el hbito
en la aplicacin de las 5S - Kaizen.

Qu es KAIZEN?
El Kaizen es la mejora contnua, aplicando cambios a la metodologa actual de trabajo,
llevando a un mejor desempeo que tendr como resultado el incremento de la productividad y
la reduccin de costos de operacin, adems de contar con personal comprometido con su
trabajo en el que se desempean.

Quines pueden participar?

Todas las empresas interesadas que cumplan con los requisitos establecidos en el Programa:

Enviar Carta Solicitud.

Mnimo 10 trabajadores.

Completar Informacin de la empresa en el Formato de Inscripcin.

Kaizen:

DEFINICIN DE KAIZEN
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneseskai (cambio) y zen
(mejora), esto es cambio paramejorar. El uso comn de su traduccin al
espaol esmejora continua. Este trmino fue acuado porMasaaki Imai
en sus dos libros sobre el tema 1989 y1997
El Kaizen se puede tomar como una estrategia o metodologa de calidad en
laempresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Hoy mejor que
ayer,maana mejor que hoy es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y
su significadoes que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa
estimplantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta
mejora.El desarrollo del Kaizen se dio al mismo tiempo que con la de los
crculos de controlde calidad, pero no fue limitada al aseguramiento de la
calidad; los objetivos deKaizen incluyen la eliminacin del desperdicio,
entrega justo a tiempo,estandarizacin del trabajo, equipo adecuado al
trabajo, etc.A continuacin se presentan algunas definiciones, conceptos o
comentariosrespecto al kaizenBessant y Caffyn citado por Surez (2007),
sostienen que el kaizen es un proceso detoda la organizacin que se enfoca
en un continuo e incremental esfuerzo deinnovacin. Los mismos autores
agregan que el kaizen es un proceso planeado,sistemtico y organizado de
toda la organizacin que busca un cambio incrementalde las prcticas
existentes que redunde en el rendimiento de la compaa

G
il (1996) argumenta que la clave de la ventaja competitiva de la
economa japonesa es lo que denomina kaizen. La palabra kaizen significa
mejoramiento, estoes una mejora continua en la forma de trabajar, que
afecta no slo al lugar detrabajo sino tambin al entorno familiar, social y
personal. Por otra parte, se tratade una mejora continua que involucra tanto
a los trabajadores como a los gerentesen un esfuerzo totalmente integrado
hacia el mejoramiento del desempeo entodos los niveles dando lugar a
lo que se denomina un control total de la calidad
G

orbaneff (2007) considera que la mejora es una tcnica de cambio

organizacionalgradual y continuo, que enfatiza la participacin de todas las
personas que trabajaen la organizacin. Adems indica que ningn programa
de calidad es viable sin laparticipacin de los empleados en todos los niveles
de la organizacin. La palabra japonesa kaizen expresa la idea del
mejoramiento continuo. El mismo autor aadeque para el kaizen, toda
prctica organizacional es susceptible de mejora y debe serrevisada
constantemente con miras a mejorarla. Para lograr la mejora, es
necesarioreconocer la existencia de los errores y permitir su abierta
discusin en laorganizacin

KAIZEN
Estrategia de calidad, sistema enfocado en
la mejora contina de toda la
e m p r e s a y s u s componentes, de manera armnica y proactiva;
tanto individual como colectivo.E l K a i z e n s u r g i e n J a p n c o m o
resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a
s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de Occidente.
SISTEMAS FUNDAMENTALES DEL ENTORNO
1.Control de calidad total / gerencia de
calidad total2.Un sistema de produccin justo
a tiempo3 . M a n t e n i m i e n t o p r o d u c t i v o
total4.Despliegue de polticas5.Un sistema de
sugerencias
OBJETIVOS GENERALES DEL KAIZEN
Permite lograr los niveles ptimos en materia de:

Calidad

Costo

Entrega
OBJETIVO ESPECIFICO DEL KAIZEN

Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin

de despilfarroproducido por el desorden, falta de aseo, prdida de
tiempo, contaminacin, entreotras.

Identificar la manera de generar una reduccin de prdidas por la

calidad, tiempo der e s p u e s t a y c o s t o s c o n l a i n t e r v e n c i n
d e l p e r s o n a l e n e l c u i d a d o d e l s i t i o d e trabajo


Establecer y aumentar la conciencia de cuidado y
c o n s e r v a c i n d e l o s e q u i p o s y dems recursos de la empresa.
CINCO ELEMENTOS BASES DEL KAIZEN
1 . T ra b a j o e n e q u i p o 2.Disciplina de personal
3 . M o r a l m e j o r a d a 4.Circuitos de
c a l i d a d 5.Sugerencias para la mejora
VENTAJAS DEL KAIZEN

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias

Artculos e informes >Artculos

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El ajuste de la productividad del
personal del restaurante
Autor:Francisco lvarez Fecha:26-022009
Temtica: Gestin
Nivel: N3- Alta direccin
Focus: General
Resumen: El concepto de
productividad es sin lugar a dudas uno
de los que mejor explica en trminos
econmicos la relacin entre los costes
de un factor productivo (capital o
fuerza de trabajo) y el rendimiento o
produccin de los mismos, y por tanto
sugiere uno de los trminos ms

relacionados con la rentabilidad de un

negocio que no es otra que la
eficiencia. Buscando una definicin ms
o menos universal del concepto
productividad.
Con el patrocinio de:

Concepto de Productividad
El concepto de productividad es sin
lugar a dudas uno de los que mejor
explica en trminos econmicos la
relacin entre los costes de un factor
productivo (capital o fuerza de trabajo)
y el rendimiento o produccin de los
mismos, y por tanto sugiere uno de los
trminos ms relacionados con la
rentabilidad de un negocio que no es
otra que la eficiencia. Buscando una
definicin ms o menos universal del
concepto productividad:
Productividad: Relacin entre el
producto obtenido y los insumos
empleados, medidos en trminos
reales; la productividad mide la
eficiencia con que se emplean en la

produccin los recursos de capital y de

mano de obra.
Siguiendo las pautas de la definicin
podemos afirmar que la mejor forma, o
quizs la mas objetiva para medir la
productividad de nuestros recursos
humanos es definiendo la relacin
econmica entre ventas (valor a precio
de mercado del producto / servicio
obtenido) y el coste de personal.
Ejemplo: Supongamos un restaurante
que durante el pasado ao ha recibido
a 74.562 clientes, que han facturado
939.481, y ha empleado a 12
personas que en total han trabajado
15.600 horas y han generado un coste
de personal de 176.280 (coste total
empresa), en consecuencia la
productividad de los recursos humanos
ha sido segn las siguientes frmulas
de clculo:

1. Introduccin
Nuestro objetivo en este trabajo es conceptualizar
algunas de la actividades que en este caso se
enfocan a la Ingeniera Industrial en lo que respecta
a Productividad, sabemos que hoy da no es
competitivo quien no cumple con
(calidad, Produccin, Bajos Costos, Tiempos
Estndares, Eficiencia, Innovacin,
Nuevos mtodos de trabajo, Tecnologa.) y muchos
otros conceptos que hacen que cada da la
productividad sea un punto de cuidado en los planes
a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no
sea una empresa podra demostrar el tiempo de
vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad
de producto fabricado con total
de recursos utilizados.
Veremos adems algunas definiciones de
productividad por las cuales nos daremos cuenta
como controlar la productividad de mi empresa o
futura.
(Para ver el grfico faltante haga click en el men
superior "Bajar Trabajo")
Figura 1.1 Hombre pensando
2. Importancia De La Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. Y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es

la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y

un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa tpica de
mano factura de productos metlicos, 15% es para
mano de obra directa, 40% para gastos generales.
Se debe comprender claramente que todos los
aspectos de un negocio
o industria - ventas, finanzas, produccin, ingeniera,
costos, mantenimiento y administracin- son reas
frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de
mtodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de
salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores
de servicio como hospitales, organismos
de gobierno y transportes. Siempre que
hombres, materiales e instalaciones se conjugan
para lograr un cierto objetivo la productividad se
puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de
los principios de mtodos, estudios de tiempos y
sistema de pago de salarios.
3. Que es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre
la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de
los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y
los empleados.

Productividad en trminos de empleados es

sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico
decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta
dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No
as con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por
recursos utilizados, en la productividad entran
a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los
bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima,
Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
4. Como se mide la productividad?
La productividad se define como la relacin entre
insumos y productos, en tanto que la eficiencia
representa el costo por unidad de producto. Por
ejemplo:

En el caso de los servicios de salud, la medida de

productividad estara dada por la relacin existente
entre el nmero de consultas otorgadas por
hora/mdico. La productividad se medira a partir del
costo por consulta, mismo que estara integrado no
solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa
consulta, sino tambin por todos los dems insumos
involucrados en ese evento particular, como pueden
ser materiales de curacin medicamentos
empleados, tiempo de la enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la
frmula que se utiliza con ms frecuencia es:
Productividad :
Nmero de unidades producidas
Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa
manufacturera, taller o que fabrique un conjunto
homogneo de productos. Sin embargo, muchas
empresas moderas manufacturan una gran variedad
de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto
en valor como en volumen de produccin a su
complejidad tecnolgica puede presentar grandes
diferencias. En estas empresas la productividad
global se mide basndose en un nmero definido de
" centros de utilidades " que representan en forma
adecuada la actividad real de la empresa.
La frmula se convierte entonces en:
Productividad :

Produccin a + prod.b + prod. N...

Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad
en funcin del valor comercial de los productos.
Productividad :
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se
considera en ellas el aspecto cualitativo de la
produccin (un producto debera ser bien hecho la
primera vez y responder a las necesidades de la
clientela) . Todo costo adicional ( reinicios,
refabricacin, reemplazo reparacin despus de
la venta) debera ser incluido en la medida de la
productividad. Un producto tambin puede tener
consecuencias benficas o negativas en los dems
productos de la empresa. En efecto di un producto
satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar
otros productos de la misma marca; si el cliente ha
quedado insatisfecho con un producto se ver
inclinado a no volver a comprar otros productos de la
misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y
la calidad debera estar incluido en la medida de la
productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD (P)
como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de

Productividad)
La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (da, semana.
Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra,
energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener
diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas,
recursos como materias primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia
por medio del uso de ndices de productividad a
travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar
la productividad de la empresa son el capital
humano como la inversin realizada por
la organizacin para capacitar y formar a sus
miembros y el instructor de la poblacin trabajadora
que son los conocimientos y habilidades que
guardan relacin directa con los resultados del
trabajo.
Indice De Productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el INDICE DE
PRODUCTIVIDAD (P)

como punto de comparacin:

P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de
Productividad)
La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (da, semana.
Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra,
energa, pas) El estndar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener
diferentes medidas de productividad, evaluar
diferentes sistemas, departamentos, empresas,
recursos como materias primas, energa, entre otros.
Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia
por medio del uso de ndices de productividad a
travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la
eficiencia y ser ms rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar
la productividad de la empresa son el capital humano
como la inversin realizada por la organizacin para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de
la poblacin trabajadora que son los conocimientos y
habilidades que guardan relacin directa con los
resultados del trabajo.
5. Factores internos y externos que afectan la
productividad
Factores Internos:
* Terrenos y edificios

* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y
aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
(Para ver el grfico faltante haga click en el men
superior "Bajar Trabajo")
Figura 1.2 Diagrama de Ideas.
6. Conclusin
La productividad es, sobre todo, una actitud de la
mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo
que existe. Est basada en la conviccin de que uno
puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor
maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos
sin fin para adaptar actividades econmicas a
condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y
mtodos.
Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano
7. Bibliografa
www.iienet.org
http://dictionary.cambridge.org
www.pestmanagement.co.uk

www.bartheby.com
WWW.productividad y eficiencia..htm

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos6/prod/pro
d.shtml#ixzz3Z9U8h9kO

Factores que afectan la productividad

Factores externos
Incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la
empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de
la entradas.
Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las
reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad.
La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales
deseadas, como un medio ambiente mas limpio y lugares de trabajo mas seguros no se
consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de
estasresulta generalmente conflictivo y confuso.
La calidad.
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre.La
prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los
estimulantes mas poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
De producto.
Es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la
investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la
productividad.
No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin desarrollo
esta enfocada al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro
genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la
productividad.
Proceso.

Estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de
proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al
mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de
organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con
nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
Fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el mas importante de todos, esta asociado a un gran nmero de
sufactores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
El sindicato.
Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad?
Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra
de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia
negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo
no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un
incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.
De capacidad e inventarios.
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad,
la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la
capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa.
Muy poco inventario puede conducir a la perdida de ventas, volumen reducido y productividad
mas baja; demasiado inventario producir costos mas elevados de capital y menor
productividad.
La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventarios justo a tiempo.

Los 10 factores que

afectan la
productividad
empresarial
19 de diciembre de 2012

La productividad empresarial
sigue siendo un problema en
Espaa a pesar de que los
trabajadores de nuestro pas
trabajan 1.690 horas anuales de
media en el ltimo ao, 19,6%
ms que los alemanes.

Para que los empleados sean productivos

deben ser incentivados. Foto: Universia

Compartir
3715

Los espaoles trabajan ms horas al

ao que los alemanes y los
franceses. Sin embargo, la riqueza
del pas no ha mejorado y
la productividad a nivel empresarial
tampoco. Por qu?
Para buscarle una explicacin,
analizaremos a continuacin los 10
factores que afectan el
rendimiento de las compaas,
publicados por el
sitio Equiposytalento.com
1. Reuniones al final de la
jornada de trabajo
stas suelen no ser productivas dado
que se producen fuera del horario de
trabajo y en momentos en que los
trabajadores tienen dificultades para
concentrarse.
2.

Comidas de trabajo extensas

Lo ideal es que no sean demasiado

largas ya que no deberan ser
instancias de charlas con amigos
sino encuentros estrictamente
laborales.
3.

Horarios no flexibles

Para motivar a los empleados es

bueno que se les de cierta
flexibilidad laboral para que puedan
conciliar su vida laboral con la
personal.
4. Jornadas laborales mayores
a las 10 horas
No son productivas ya que lo
importante es saber gestionar el
tiempo y no trabajar cada vez ms
horas.
5. Plantillas rgidas. Para incentivar
a los empleados se debe
promoverlos.
Por esto, de nada sirven las plantillas
de trabajadores rgidas.

6. Demasiadas fiestas en la
semana
Deben organizarse de tal manera de
no quedar muchas de ellas juntas ya
que afectan la concentracin de los
empleados.
7. Bajas por enfermedad,
estrs o depresin
Esto se produce cuando el personal
est sobrecargado de trabajo.
8. Organizar viajes en vez de
videoconferencias
Estas ltimas son ms econmicas
por lo que pueden servir como
recurso sumamente til para sustituir
los viajes.
9. Ir acompaado a las
reuniones
Alcanza con que una persona vaya
en representacin a las reuniones.

10. No disponer de las

herramientas necesarias para
realizar las tareas
Para asegurar el rendimiento de la
compaa, es importante que el
personal disponga de las TIC
necesarias para cumplir su funcin.

Fuente: Universia Espaa

Optimiza la
eficiencia de tu
empresa
La importancia de la productividad
empresarial
Posted on Wed, Oct 03, 2012

inShare7

Te contamos los aspectos y cuestiones ms

importantes para mejorar la productividad
empresarial de tu organizacin.

En esta ocasin queremos ofrecerte las claves

para que puedas alcanzar tus objetivos de forma
ms eficaz y rpida. Para ello, te explicamos los
indicadores de productividad ms importantes que
debes conocer e implementar en tu trabajo. Con
ellos y con tu esfuerzo notars una mejora en tu
productividad.
La productividad es la relacin entre el resultado
de una actividad productiva y los medios que han
sido necesarios para obtener dicha produccin.
En el campo empresarial podramos definir
la productividad empresarial como el resultado
de las acciones que se deben llevar a trmino
para conseguir los objetivos de la empresa y un
buen ambiente laboral, teniendo en cuenta la

relacin entre los recursos que se invierten para

alcanzar los objetivos y los resultados de los
mismos. La productividad es la solucin
empresarial con ms relevancia para obtener
ganancias y crecimiento.

Para lograr una buena productividad

empresarial es imprescindible una buena gestin
empresarial, la cual engloba un conjunto de
tcnicas que se aplican al conjunto de una
empresa. El objetivo de dicha gestin es mejorar
la productividad, sostenibilidad y competitividad,
garantizando viabilidad de la empresa. Para poder
lograrlo se debe conocer primero cual es el
proceso ms crtico y as poder ponerle remedio.

Diferentes aspectos a tener en

cuenta para obtener mejores
resultados en la productividad
empresarial
1.- Metas y objetivos: Establecer unos objetivos
y unas metas es esencial para el xito de una
empresa. Y se debe establecer un camino a
seguir que debe servir como fuente de
motivacin. Pero orientarse a los objetivos
empresariales no siempre es fcil, la falta de
motivacin, la existencia de elementos de
distraccin o bien la poca competencia puede ir
en contra de los objetivos trazados por la
empresa. La mayora de los trabajadores trabajan
muchas horas pero no siempre logran las metas
esperadas.

2.- Fomentar las sinergias: Para ello se deben

tener claros los valores dentro de la organizacin
empresarial, lo cual permitir que los equipos
puedan comunicarse y trabajar mejor, generando
motivacin interna y con ello el aumento de la
productividad correspondiente. Si te rodean
buenos colaboradores y trabajas cordialmente
con ellos los resultados que lograras sern
siempre mejores. Adems si se trabaja en equipo
se mejora el esfuerzo individual.

3.- Incentivacin de la creatividad: La

incentivacin no es solo cuestin de dinero. Para
una empresa es muy importante incentivar la

creatividad para lograr unos objetivos de

innovacin y producir cambios en la empresa que
hagan aumentar la productividad empresarial.
Hemos de pensar que hoy en da la creatividad es
un requisito indispensable para la supervivencia
de cualquier empresa, que nos permite asegurar
una posicin competitiva en el mercado y hacer
frente a los constantes cambios del mismo.
4.- Innovacin tecnolgica: Incorporando
mejoras tecnolgicas mejoran los resultados y
con ello se aumenta la productividad de la
empresa. Las empresas deben ser cada vez ms
competitivas y para ello necesitan innovar
utilizando nuevas tecnologas, invirtiendo en
procesos de produccin que nos ayudarn a
aumentar la productividad. Adems estas
herramientas son claves para ayudarnos a
deshacernos de los procesos que no aportan
valor. Tenemos que crear herramientas de trabajo
para que cualquier persona sepa las tareas que
debe realizar, cundo y cmo.

5.- Saber delegar responsabilidades: Lo peor

para la productividad empresarial es un jefe que
asume todas las funciones. No hay mejor jefe que
aquel que sabe delegar las tareas en las
personas adecuadas. Y adems para mejorar el
uso de tu tiempo delegar es esencial.
6.- Planificar el da con antelacin: Administrar
el tiempo correctamente es importantsimo a la
hora de aumentar nuestra productividad
empresarial ya que todo el tiempo que perdemos
dejamos de ser productivos. Es esencial
planificarse el da y establecer prioridades para
poder alcanzar los objetivos y metas establecidas.
7.- Potenciar medidas de conciliacin y
flexibilidad laboral: Importantsimo para
incrementar la motivacin de los empleados. Un
empleado descontento es un empleado poco
productivo. La conciliacin de la vida laboral y
familiar afecta tanto a hombres como a mujeres
pero aun hay grandes diferencias entre ambos.
Buscar el equilibrio sera lo perfecto. Adems las

empresas que concilian ven reducido su

absentismo laboral en un 30%.
Aadiras algn aspecto ms a tener en
cuenta para mejorar la productividad
empresarial de tu negocio? Comparte tus
ideas con nosotros y el resto de lectores!

Niuvel de limpieza:
Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora
de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se
desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman
los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva.
1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios
de aquellos que no lo son. Implica separar lo
necesario de lo innecesario y eliminar o
erradicar del gemba esto ltimo. Debe
establecerse un tope sobre el nmero de tems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda
clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
que en el trabajo diario slo se necesita un

nmero pequeo de stos; muchos otros objetos

no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en
un futuro distante. El gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de
trabajo, archivos de documentos, carretas,
estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo
prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa
que no se vaya a utilizar en los prximos 30
das.
2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los
elementos que quedan despus del seiri. El
seiton lleva a clasificar los tems por uso y
disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer
esto, cada tem debe tener una ubicacin, un
nombre y un volumen designados. Debe
especificarse no slo la ubicacin, sino tambin
el nmero mximo de tems que se permite en el
gemba.
3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo,
incluidas mquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un
operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento.

Cuando la mquina est cubierta de aceite,

holln y polvo, es difcil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando. Sin
embargo, mientras se limpia la mquina
podemos detectar con facilidad una fuga de
aceite, una grieta que se est formando en la
cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor
parte de las averas en las mquinas comienzan
con vibraciones (debido a tuercas y tornillos
flojos), con la introduccin de partculas extraas
como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, seiso constituye
una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos tiles mientas limpian las
mquinas.
4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la
persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de
seguridad, as como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Tambin implica
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en
forma continua y todos los das.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el
hbito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estndares. Las 5 S pueden

considerarse como una filosofa, una forma de

vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las
5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos
en el gemba y luego se disponen todos los tems
necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el
ambiente de trabajo, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades., y
los tres pasos anteriores deben mantenerse
sobre una base continua.
16. Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos15/sistem
a-kaizen/sistema-kaizen.shtml#LAS5#ixzz3Z9Vifxgd
El aprendixzzaaje como bhase del kaizen

empresa de aprendizaje es aquella donde los

individuos, los equipos y la empresa misma estn
continuamente aprendiendo y compartiendo el
desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y
habilidades para producir un mejoramiento continuo
y la creacin de una ventaja competitiva dinmica.
Estas empresas estn creando ambientes de trabajo
cooperativos en los que los grupos de inters de la

empresa participan en el desarrollo de metas

comunes. Construir la base del gemba kaizen se
siguen iguales objetivos, al concentrarse en la
construccin de un aprendizaje que involucre a
todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y
valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida
dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el
aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar
de darles demasiada enseanza, a los empleados
del gemba debe drseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrndose fsicamente,
utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las
reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido
sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se
puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las
prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo
inmediatamente, aunque sea slo para el 50%
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.

6. No gasta dinero en kaizen.

7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la
dificultad.
8. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la
causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar
del conocimiento de una sola.
10.
Recordar que las oportunidades para kaizen
son infinitas

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos15/sistem
a-kaizen/sistema-kaizen.shtml#LAS5#ixzz3Z9Vsni5T

11. Enfoque gradual versus enfoque del gran

salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar:
el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia
delante. El primero constituye el concepto de mejora
continua, entre el cual se encuentra el sistema
Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de
procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios
que implican la introduccin de grandes cambios

administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos

dramtico e implica un encadenamiento de acciones
y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medicin en la
empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere
de tcnicas sofisticadas o tenologas avanzadas.
Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete
herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es
que en tanto Kaizen no requiere una inversin
necesariamente grande para implantarse, s requiere
una gran cantidad de esfuerzo continuo y
dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos
opuestos puede ser comparada con una escalera y
una rampa. La estrategia de la innovacin se supone
que produce progresos en una progresin de
escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce
un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin,
pues la innovacin por si slo est sujeto a un
deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos
continuos primero para mantenerlo y luego para
mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn
destinados a deteriorarse una vez que han sido
establecidos. Una de las famosas leyes de
Parkinson es que una organizacin, una vez que
construye su estructura, inicia su declinacin, de tal

forma que an para mantener el statu quo debe

existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en
atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en
ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un
descanso hasta la prxima entrada en accin. En
tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto
plazo, pero ms profundos en el largo, producto de
la acumulacin continua de mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual
permite una mejor adaptacin del personal
(directivos y empleados / obreros) al cambio, como
as tambin genera una menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy
alerta a los cambios en el entorno, sino que adems
debe estar preparada para dar el gran salto adelante
destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta,
algo para lo cual requiere de la innovacin y/o
reingeniera.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los
gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los
trabajadores para que generen ideas para el
mejoramiento y estar genuinamente interesado en
sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de
importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos
son necesarios en la religin, Kaizen tambin
requiere ritos, ya que las personas necesitan la

forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a

otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn
de que las juntas de informes de tanta importancia
para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene
que esperar hasta la prxima vida antes de ver su
recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de
Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos,
si es que no de inmediato. El castigo por no
apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del
progreso que todo individuo y organizacin debe
experimentar para sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de
liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin
personales, y no necesariamente en la autoridad,
edad o rango.
12. Resultados de la aplicacin del Kaizen
Las compaas japonesas han hecho grandes
avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen,
incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La
meta del desarrollo del semiconductor lser fue
mejorar los niveles de energa y reducir al mismo
tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda
esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser
a la produccin de artculos de produccin en masa
tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas
japonesas, el semiconductor lser desarrollado para
uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en

1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de

1981, se haba reducido a 10.000. En 1982,
cuando se pusieron en el mercado los primeros
tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo
costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de
3.000 a 2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del
semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en
algunos de los primeros modelos a ms de 50.000
hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos
esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron
muchos cambios benficos durante este perodo. En
1982, tenan un precio de alrededor de 168.000.
En 1984, el modelo para el mercado en masa se
venda a 49.800. Durante este mismo perodo de
dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco
sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.
Los resultados de esta diligente bsqueda de
eficiencia productiva han sido enormes. En 1958,
Toyota produca 1.5 automviles por empleado por
ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969,
a 39 vehculos por empleado cada ao.
Todo ello est directamente relacionado con el efecto
de la Curva de Experiencia y su relacin con el
Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva
tecnologa, pero un producto que procede de ella
comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto
incierta. En consecuencia, una vez que ha sido

identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms

dirigido a reas tales como produccin en masa,
reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y
de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran
entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y
son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en
artculos de alta tecnologa de produccin en masa si
slo se concentran en el gran salto hacia delante y
olvidan el Kaizen de todos los das.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos15/sistem
a-kaizen/sistemakaizen.shtml#LAS5#ixzz3Z9WENvhm

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la
maximizacin de la efectividad del equipo durante
toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los
empleados de un departamento y de todos los
niveles; motiva a las personas para el mantenimiento
de la planta a travs de grupos pequeos y
actividades voluntarias, y comprende elementos
bsicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educacin en el mantenimiento

bsico, habilidades para la solucin de problemas y

actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un
sistema para el control de equipos en las plantas con
un nivel de automatizacin importante. En Japn, de
donde es pues originario el TPM, antiguamente los
operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
produccin simultneamente; sin embargo, a medida
que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente ms complicados, se deriv hacia
el sistema norteamericano de confiar el
mantenimiento a los departamentos
correspondientes; sin embargo, la llegada de los
sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en
aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin
del TPM, que en cierta medida supone un regreso al
pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms
sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia
global del equipo en los sistemas de produccin,
eliminando las averas, los defectos y los accidentes
con la participacin de todos los miembros de la
empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de
cero averas y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
puede decirse que el TPM promueve la produccin

libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la

automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber
ser un conjunto de equipos e instalaciones
productivas ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la
flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que
reconozca y recompense la habilidad y
responsabilidad de todos par el MPT. Una vez que
los trabajadores adquieren el hbito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos15/sistem
a-kaizen/sistemakaizen.shtml#LAS5#ixzz3Z9WKZZlz

Introduccion del kaixzen

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es
un sistema enfocado en la mejora continua de toda
la empresa y sus componentes, de manera armnica
y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus
imperiosas necesidades de superarse a si misma de

forma tal de poder alcanzar a las potencias

industriales de occidente y as ganar el sustento para
una gran poblacin que vive en un pas de escaso
tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La
polucin ambiental, el continuo incremento de la
poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales ms fcilmente explotables,
hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las
cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la
mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de
ser ms que por la falta de tica de los gobernantes
y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar
costosas tecnologas, ni sistemas complejos de
administracin para implementar mtodos que
permitan mejorar de forma continua los niveles de
eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los
profundos cambios que estn aconteciendo a nivel
mundial con las cadas de todas las barreras
comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas,
producto ello de las modificaciones polticas,
culturales y tecnolgicas, nos encontramos
actualmente con economas totalmente globalizadas.
El entorno tanto para las grandes empresas, como
para las medianas y pequeas, y sea cual sea su
tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy

veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos

deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose
y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y
adoptando una nueva visin del comercio y del
mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de
satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios
de productos y servicios, la creatividad puesta al
servicio de la innovacin, y el producir bienes de
ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los
objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de
una vez, por un lado requiere concientizacin y
esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado,
necesita de una disciplina y tica de trabajo que
lleven a empresas, lderes y trabajadores a
superarse da a da en la bsqueda de nuevos y
mejores niveles de performance que los mantengan
en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y
necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos
que no lo comprendan y entiendan debidamente.
Enormes masas de individuos luchan todos los das
para subsistir en el mundo, y para ello tratan de
vender mejores y ms econmicos productos y
servicios. Para ello utilizan todos los medios a su
alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena
diariamente, tratando de mejorar porque en ello est
depositado su supervivencia, de igual forma

empresas e individuos deben entrenarse y mejorar

da tras das, pues en ello tambin est depositado
su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse,
curarse y tener un techo no es algo que nadie
regala, los que ya lo han entendido as estn
plenamente en carrera, muchos an no lo han
comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los
empresarios y trabajadores, sino tambin por los
gobernantes, educadores, estudiantes y formadores
de opinin. El Estado no slo debe mejorarse
asimismo, sino que adems debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
continua como nica alternativa posible en un mundo
en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por
productos de pases como China, India, Tailandia,
Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos,
an ni siquiera saben donde se ubican esas
naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca
de grandes bloques y luchas comerciales, en una
poca de rpido crecimiento del comercio mundial ya
no es vlido ni sirve desconocer a los restantes
competidores. Tratar de cerrarse al mundo como
muchos pregonan es extremadamente peligroso,
puede llevar a la agona de un pas o regin en el
mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases
aquellos que mejoran da a da, comerciando y
compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma

mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos

otros que negndose obcecadamente al cambio y a
la integracin al mundo, pierden de forma continua
sus niveles de vida y capacidad de competir.
En un mundo de rpidos cambios y
transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y
sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse
rpidamente a ellos constituye una actitud que
podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estpida.
La primer gran conmocin econmica tuvo lugar en
1973 cuando luego de un perodo muy extenso el
precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que
hizo poner en jaque a las economas occidentales,
basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo
como insumo para la produccin de energa. Dentro
de ese marco salieron triunfantes las empresas ms
flexibles al cambio y con mayor capacidad y
velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas
norteamericanas tanto de autos como de
electrodomsticos sujetas a los anteriores
paradigmas sufrieron el fuerte embate de las
empresas japonesas, capacitadas stas para
asombrar a los consumidores americanos y
europeos con artculos sofisticados y de precios
mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se
debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual
basado en una filosofa y haciendo uso de

innumerables herramientas, mtodos e instrumentos

administrativos tomaron por asalto no slo a las
corporaciones americanas, sino tambin a sus
concepciones de management.
As una a una las industrias occidentales en materia
automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y
de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas.
Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu,
Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia,
Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita,
Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC,
JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric,
Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu,
entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas occidentales en las vidrieras y gustos del
pblico. Productos que eran considerados baratos y
de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de
nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a
la alta relacin calidad precio.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos15/sistem
a-kaizen/sistemakaizen.shtml#LAS5#ixzz3Z9WUE6rv

Teoria Kaizen y las 5S

Teoria Kaizen y las 5S

EL
CONCEPTO
KAIZEN.
La palabra Kaizen proviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que
significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. La esencia del Kaizen es
sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Ms an, significa
mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organizacin
alta administracin, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La
filosofa Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l.
Est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar
su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una
estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego
satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades
deben
conducir
a
una
mayor
satisfaccin
del
cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s
mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la
organizacin.
LAS 5 S

La estrategias de las 5S representan acciones que son principios expresados

con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un
significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar:

Clasificar. (Seiri) : Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo

todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra
labor. El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo
todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de produccin
o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de
la "accin", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

Orden. (Seiton): Seiton consiste en organizar los elementos que hemos

clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacion
de los elementos de las maquinas e instalaciones inductriales.

Limpieza. (Seiso): Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos

los elementos de una fbrica. La limpieza se relaciona estrechamente con el
buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de
calidad.

Limpieza Estandarizada. (Seiketsu): Seiketsu es la metodologa que

nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres
primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que
el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Disciplina. (Shitsuke): significa convertir en hbito el empleo y

utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el
lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y
estndares establecidos.

OTOR

AI significa cambio
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es
mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos
permiten analizar variables crticas del

proceso de produccin y buscar su mejora

en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una
mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones
diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir
mejorando los estndares de la empresa
y al hacerlo podrn llegar a tener
estndares de muy alto nivel y alcanzar
los objetivos de la empresa. Es por esto
que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o
modificaciones sean analizados y
contemplen siempre la seguridad, calidad
y productividad de la empresa.
Origen

Su origen es Japons como consecuencia

de la segunda Guerra Mundial, al terminar
Japn enfrenta muchos problemas en su
industria por lo crean la JUSE la cual es la
Unin Japonesa de Cientificos e
Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards
Deming y a Joseph Juran en varios
seminarios con lo cual logran crear nueva
metodologa para mejorar el sistema
empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming
como herramienta para la mejora
continua. Este crculo de Deming tambin
se le llama PDCA por sus siglas en ingls.
Plan (Planear): en esta fase el equipo
po ne su meta, analiza el problema y
define el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan
de accin este se ejecuta y se registra.

 Check (Verificar): Luego de cierto

tiempo se analiza el resultado
obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen
los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la
realizacin de filosofa de Kaizen
es Compromiso y Disciplina a todo nivel
de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace
que kaizen se diferencia de otras
metodologas y por lo que la hace ser
filosofa. El grupo de personas que

realizan Kaizen luego de arreglar un

problema siguen mejorando y no paran ni
se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe
destacar que todo nivel de organizacin
tiene involucramiento en el kaizen. Es
muy comn decir en que el kaizen es para
la planta y operadores eso NO es asi el
kaizen empieza de arriba hacia debajo.
Este inicia con el presidente mejorando en
su nivel, los gerentes, jefes y supervisores
se involucran en los equipos para ir
mejorando dia a dia. Aqu estamos
hablando que puede haber equipos en
finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas,
Cadena de Suministros etc
Para que nos sirve el Kaizen en la
empresa?
El kaizen sirve para detectar y solucionar
los problemas en todas las reas de

nuestra organizacin y tiene como

prioridad revisar y optimizar los todos los
procesos que se realizan. Una empresa
con la filosofa Kaizen tiene como primer
ventaja competitiva el siempre estar en
cambio para mejorar y su personal
motivado realizando las actividades de
kaizen.
Kaizen requiere inversin?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y
mejorando dia a dia en el tanto de la
capacidad de sus recursos. Lo importante
es que si el equipo llega a tener una
solucin y debe hacer una inversin esta
debe ser aceptada por el negocio. Cabe
destacar que no todas las soluciones
deben ser con inversin.

OTRO

5s
el mtodo de las 5s, as denominado por la primera letra
del nombre que en japons designa cada una de sus cinco
etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples. se inici en toyota en los aos
1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. las 5s han tenido una amplia
difusin y son numerosas las organizaciones de diversa
ndole que lo utilizan tales como, empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
la integracin de las 5s satisface mltiples objetivos. cada
's' tiene un objetivo particular:
denominacin
espaol
japons

clasificacin
orden

objetivo
concepto
particular
eliminar del
espacio de
separar
trabajo lo que sea
innecesarios intil

, seiri
, seiton situar
organizar el
necesarios espacio de

trabajo de forma
eficaz

limpieza

, seis

suprimir
suciedad

normalizaci
sealizar
,
seikets
n
anomalas
u
mantener la
disciplina

, shitsuke

mejorar el nivel
de limpieza de los
lugares
prevenir la
aparicin de la
suciedad y el
desorden

fomentar los
seguir
esfuerzos en este
mejorando sentido

por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del
personal. Es ms agradable y seguro trabajar en
un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.
la implementacin de cada una de las 5s se lleva a cabo
siguiendo cuatro pasos:
Preparacin: formacin respecto a la
metodologa y planificacin de actividades.
Accin: bsqueda e identificacin, segn la
etapa, de elementos innecesarios, desdeados

(necesidades de identificacin y ubicacin),

suciedad, etc.
Anlisis y decisin en equipo de las propuestas
de mejora que a continuacin se ejecutan.
Docentacin de conclusiones establecidas en
los pasos anteriores.
el resultado se mide tanto en productividad como en
satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que
han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. la
aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo.
la implementacin de las 5s puede ser uno de los primeros
pasos del cambio hacia mejora continua.

mejoramiento continuo
segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el
secreto de las compaas de mayor xito en el mundo
radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el
control total de la calidad es una filosofa que debe ser
aplicada a todos los niveles jerrquicos en una
organizacin, y esta implica un proceso de mejoramiento
continuo que no tiene final. dicho proceso permite
visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar
siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.

definicin
james harrington (1993), para l mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y
adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso.
fadi kabboul (1994), define el mejoramiento continuo
como una conversin en el mecanismo viable y accesible
al que las empresas de los pases en vas de desarrollo
cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto
al mundo desarrollado.
abell, d. (1994), da como concepto de mejoramiento
continuo una mera extensin histrica de uno de los
principios de la gerencia cientfica, establecida por
frederick taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del curso de
mejoramiento continuo dictado por fadi kbbaul).
l.p. sullivan (1cc 994), define el mejoramiento continuo,
como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las
organizacin a lo que se entrega a clientes.
eduardo deming (1996), segn la ptica de este autor, la
administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde
la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
el mejoramiento continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.

actividades bsicas de mejoramiento

de acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento
puestos en prctica en diversas compaas en estados
unidos, segn harrington (1987), existen diez actividades
de mejoramiento que deberan formar parte de toda
empresa, sea grande o pequea:
1. obtener el compromiso de la alta direccin.
2. establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. conseguir la participacin total de la administracin.
4. asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. conseguir la participacin individual.
6. establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos).
7. desarrollar actividades con la participacin de los
proveedores.
8. establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
9. desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. establecer un sistema de reconocimientos.
importancia del mejoramiento continuo
la importancia de esta tcnica gerencial radica en que con
su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades
y afianzar las fortalezas de la organizacin.
a travs del mejoramiento continuo se logra ser ms
productivos y competitivos en el mercado al cual

pertenece la organizacin, por otra parte las

organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algn inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

produccin esbelta
en este tipo de produccin se utilizan varias herramientas
de calidad (diagramas de causa-efecto, plantillas de
inspeccin, grficos de control, diagramas de flujo,
histogramas, grficos de pareto, diagrama de dispersin)
que nos ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere como desperdicios para
reducir y mejorar operaciones.
este sistema es utilizado como una filosofa de excelencia
de manufactura, se basa en:
Eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicios
El respeto al trabajador, Kaizen
La mejora consistente de productividad y
calidad.
los resultados obtenidos:
Reduce la cadena de desperdicios.
Reduce el inventario y el espacio en el piso de
produccin.

 Crea sistema de de entrega de materiales

apropiados.
Mejora las distribuciones de planta para
aumentar la flexibilidad de beneficios.