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2010 Jarno Marchetto

O duplo papel do Gerente de Projeto/Gerente

Funcional: Funciona?
Por Jarno Marchetto, MSc, PMP

Resumo
Em uma ampla gama de organizaes, uma pessoa pode ser designada aos papis de gerente
de projeto e gerente funcional ao mesmo tempo. Neste artigo, as vantagens e desvantagens
desta soluo organizacional so discutidas e recomendaes sobre a sua aplicao so
apresentadas. Mais especificamente, o autor procura abordar a questo de se este duplo
papel realmente funciona.

O que Significa o Duplo Papel de Gerente

de Projeto/Gerente Funcional?

dentro de uma rea administrativa ou

funcional do negcio, como recursos
humanos, finanas, contabilidade ou
aquisies. Eles tm o seu prprio pessoal
permanente para executar o trabalho
contnuo e possuem uma diretiva clara
para gerenciar todas as tarefas dentro de
sua rea de responsabilidade funcional
(extrado de Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos [Guia PMBOK]
- Quarta Edio, 2008). Neste artigo, o
termo gerente de projeto/gerente
funcional ser utilizado para descrever
uma pessoa que tem ambos os papis de
gerente de projeto e gerente funcional.

Esta situao em particular ocorre quando

um gerente de projeto assume a
responsabilidade de liderar uma rea
funcional ou uma equipe de produo; ou
quando um gerente funcional recebe a
tarefa de liderar um ou mais projetos.
Gerentes funcionais so pessoas chave
que desempenham uma funo gerencial

Ter habilidades comuns, principalmente na

rea de gerenciamento geral, pode ajudar
gerentes de projetos e gerentes funcionais
a assumir o duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional; todavia, ambos
tm habilidades e competncias que os
distinguem uns dos outros.
Consequentemente, no se pode presumir

Gerentes de projetos e gerentes

funcionais tm habilidades e competncias
semelhantes enquanto possuem dois perfis
muito diferentes; algumas vezes gerentes
de projetos possuem experincia anterior
em gerenciamento funcional e vice-versa.
Mas o que acontece quando uma pessoa
assume os dois papis ao mesmo tempo?
Este realmente um trabalho duplo, que
pode ter vantagens, desvantagens e riscos
que muitas vezes so subestimados.

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que os dois papis so facilmente

permutveis; eles na verdade diferem em
vrios aspectos, principalmente em relao
aos objetivos e foco de trabalho.
Considerando que o gerente de projeto se
concentra em seus prprios projetos, o
gerente funcional (em muitas organizaes
tambm chamado de gerente de
produo) foca suas prioridades na
organizao, concentrando-se em vrias
tarefas e objetivos simultaneamente. Se o
gerente de projeto o responsvel pelo
sucesso do projeto (concluir o projeto),
ento o gerente funcional tem objetivos
essencialmente operacionais e/ou de
gesto (com foco no trabalho do dia-adia). Os dois perfis muitas vezes tambm
diferem em estilos de liderana. Esta
dicotomia pode ser uma vantagem, mas
pode criar tambm vrios conflitos tanto
entre o gerente de projeto/gerente
funcional e suas partes interessadas,
quanto para si mesmo.

Embora o modelo de duplo papel

possa ser encontrado em
qualquer tipo de organizao, ele
frequentemente utilizado em
organizaes matriciais, nas
quais os papis de gerente de
projeto e gerente funcional so
distintos.

Que Organizaes Utilizam Este Duplo

Papel?
Embora o modelo de duplo papel possa ser
encontrado em qualquer tipo de
organizao, ele frequentemente
utilizado em organizaes matriciais, nas

quais os papis de gerente de projeto e

gerente funcional so distintos.
Em que Nvel Organizacional o Papel de
Gerente de Projeto/Gerente Funcional
Utilizado?
Assumir o duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional ocorre
tipicamente nos nveis de mdia ou baixa
gesto, mas raramente nos nveis de
gesto superior ou nveis executivos.
Porque Designado o Duplo Papel de
Gerente de Projeto/Gerente Funcional?
designado ao gerente de projeto/gerente
funcional um papel duplo por diversas
razes. Por exemplo, o gerente funcional
pode necessitar de maior proximidade com
a sua equipe durante um projeto; por
outro lado, o gerente de projeto pode
precisar entender melhor o negcio dirio,
familiarizar-se com os processos da
organizao, engajar-se em uma nova e
desafiadora experincia dentro da
organizao ou aumentar a sua visibilidade
e prospectos de carreira. Todavia, muitas
vezes a principal razo para se atribuir este
duplo papel est, na verdade, relacionada
com o oramento e/ou a restries
equivalentes ao tempo integral na
composio de uma equipe, que levam
soluo de se ter um lder (para ambos,
gerente de projeto e gerente funcional).
Esta deciso muitas vezes apoiada pela
incapacidade da gesto superior de estimar
corretamente o esforo necessrio para
uma adequada gesto de pessoal no papel
de gerente funcional, bem como os fortes
picos de carga de trabalho que podem
surgir neste duplo papel.
A administrao superior convence o
futuro gerente de projeto/gerente
funcional a assumir este papel, confiando
em seu sentido de responsabilidade

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(nossa organizao precisa de sua

contribuio extra) ou minimizando o
esforo necessrio (basicamente, este
apenas o gerenciamento de algum
projeto/equipe adicional junto s suas
principais responsabilidades, referindo-se
alternativamente atividade marginal),
ou atraindo o funcionrio, prometendo-lhe
um caminho de crescimento profissional
rpido (com este duplo papel sua carreira
caminhar mais rapidamente).
Em qualquer caso, a atribuio do duplo
papel de gerente de projeto/gerente
funcional ainda o desejo e
responsabilidade de nveis de gesto
superior e executiva que incentivam seus
funcionrios a assumir o duplo papel para
seu prprio bem e para o bem da
organizao. Portanto, a direo quem
deve avaliar cuidadosamente as vantagens
e desvantagens desta soluo
organizacional, bem como as alternativas
possveis.
Os Diferentes Pontos de Vista das
Principais Partes Interessadas
O gerente de projetos/gerente funcional
deve atender as expectativas de trs
principais categorias de partes
interessadas: clientes, diretores e
funcionrios (incluindo as equipes
funcional e de projeto).
Em geral, todas as partes interessadas
sentem que o gerente de projetos/gerente
funcional no est totalmente disponvel,
tanto como gerente de projeto ou gerente
funcional, o que muitas vezes torna mais
difcil a comunicao e a resoluo de
conflitos entre o gerente de
projeto/gerente funcional e as partes
interessadas. Portanto, para minimizar
mal-entendidos e conflitos, importante
obter a aprovao das partes interessadas

antes de designar algum para o duplo

papel de gerente de projeto/gerente
funcional.
Clientes
Clientes (consumidores ou patrocinadores
do projeto) esperam que seus projetos
tenham sucesso e que os gerentes estejam
totalmente dedicados aos projetos
atribudos. Do ponto de vista do cliente, as
atividades de gerenciamento do gerente
de projeto/gerente funcional como um
gerente funcional so vistas principalmente
como um obstculo para o sucesso do
projeto, o que enfraquece a situao do
gerente de projeto/gerente funcional com
seus clientes em casos de conflito ou
problemas que possam surgir devido a este
duplo papel.
Direo
Ao atribuir o duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional, a alta direo e
os executivos esperam que os projetos
tenham sucesso, por outro lado,
funcionrios que trabalham sob o gerente
funcional devem ser otimamente
gerenciados, de acordo com os processos e
diretrizes organizacionais da empresa. Ao
fazer isto, a direo deve estar ciente de
que est colocando o gerente de
projeto/gerente funcional em uma funo
potencialmente crtica. No entanto,
supervisores muitas vezes no
proporcionam um maior apoio para o
gerente de projeto/gerente funcional, ou
porque acreditam que ele ou ela deve ser
capaz de lidar com este duplo papel, ou
porque no h recursos adicionais, mas o
projeto ainda precisa ser feito.
Funcionrios
Os funcionrios esperam que o gerente de
projeto/gerente funcional esteja sempre

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disponvel para orientao e apoio, e

geralmente, tm pouco conhecimento
sobre este duplo papel. Os funcionrios
podem ser divididos em duas categorias
principais, dependendo de seu
relacionamento com seu supervisor (ou
seja, o gerente de projeto/gerente
funcional).
1. Colaboradores do projeto sob a
responsabilidade direta do gerente
de projeto/gerente funcional so
gerenciveis, pois trabalham
prximos ao gerente de
projeto/gerente funcional e
diariamente.
2. Funcionrios que esto na equipe
funcional do gerente de
projeto/gerente funcional, mas
no na sua equipe do projeto,
correm o risco de serem
negligenciados se o gerente de
projeto/gerente funcional
concentrar-se em seu papel de
gerenciamento do projeto, porque
ele ou ela no ter tempo
suficiente para apoi-los
adequadamente em seus
problemas, que sero, em muitos
casos, classificados como uma
segunda prioridade.
A posio Crtica do Gerente de
Projeto/Gerente Funcional em Relao a
suas Partes Interessadas
Em suma, o gerente de projeto/gerente
funcional est geralmente em uma posio
fraca em relao a suas partes interessadas
porque eles tm expectativas que so
difceis de satisfazer plenamente e de
forma consistente. Ao assumir este duplo
papel, o gerente de projeto/gerente
funcional arrisca desapontar algumas
partes interessadas, tentando satisfazer as
expectativas de outras partes interessadas;

em alguns casos, no obstante as muitas

formas e meios utilizados h poucas
chances de sucesso. As razes para esta
dificuldade so devidas s vantagens e
desvantagens descritas nas sees
seguintes e da natureza inerente da dupla
responsabilidade.
Vantagens e Desvantagens do Duplo Papel
de Gerente de Projeto/Gerente Funcional
O Tempo de Gerenciamento e a Carga de
Trabalho do Gerente de Projeto/Gerente
Funcional
Um adequado gerenciamento do tempo e
uma carga de trabalho equilibrada so os
maiores problemas que o gerente de
projeto/gerente funcional tem de
enfrentar e estas so tambm as principais
razes para o fracasso em ambos os
papis.
Os papis do gerente funcional incluem
coaching, apoio a funcionrios e resoluo
de problemas, o que no pode ser
facilmente planejado e pode gerar picos
significativos na carga de trabalho. Isto
apresenta um srio conflito com as
atividades de gerenciamento de projeto,
especialmente durante as fases mais
intensas do projeto. Com uma pesada
carga de trabalho, o gerente de
projeto/gerente funcional tem duas
escolhas: (1) ele ou ela pode desistir de
algumas atividades como gerente de
projeto ou como gerente funcional; ou (2)
ele ou ela pode suportar a carga de
trabalho, que muitas vezes exaustiva. Em
ambos os casos pode haver importantes e
s vezes graves consequncias tanto para a
qualidade do trabalho quanto para a
pessoa, alm disso, a maior carga de
trabalho nem sempre sustentvel por
uma pessoa durante longos perodos de
tempo, seja por limitaes legais,

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contratuais ou humanas. A situao no

melhora, mesmo com a flexibilidade e a
boa vontade do gerente de
projeto/gerente funcional, que aceita
trabalhar horas-extras, adiar atividades
pessoais e perder feriados. Para gerenciar
este conflito, o gerente de projeto/gerente
funcional pode desistir, delegar ou adiar
algumas responsabilidades de
gerenciamento de projetos e/ou
gerenciamento funcional.
Esta abordagem, todavia, pode tornar-se a
fonte de outros problemas graves.
Conforme descrito anteriormente, o
gerente de projeto/gerente funcional
raramente entendido pelas partes
interessadas, que esperam que ele ou ela
realize o seu papel de forma eficiente e
eficaz, tendo prioridade no momento.
Apenas atribuir o duplo papel de gerente
de projeto/gerente funcional implica que a
diretoria e os funcionrios tm
expectativas mais altas do gerente de
projeto/gerente funcional do que teriam
de um simples gerente de projeto ou
gerente funcional. Por outro lado, os
clientes do projeto no reduzem suas
expectativas porque eles querem que seus
projetos tenham sucesso e no esto
interessados nos problemas incorridos pelo
duplo papel. Consequentemente, o
gerente de projeto/gerente funcional tem
de trabalhar sob grande presso e muitas
vezes sem apoio adicional.
Estabelecimento da Equipe do Projeto
Para o estabelecimento da equipe do
projeto, o gerente de projeto/gerente
funcional usa dois chapus, o que pode
ser tanto um benefcio quanto uma
desvantagem. Na atribuio de tarefas, o
gerente de projeto/gerente funcional pode
ter a vantagem de escolher os funcionrios

com as habilidades mais adequadas,

especialmente se ele ou ela os conhece de
experincias de trabalho anteriores. Alm
disso, funcionrios que esto tanto no
projeto quanto em departamentos
funcionais do gerente de projeto/gerente
funcional iro se beneficiar de melhores
planos de treinamento, crescimento
profissional e desenvolvimento de carreira.
Estes aspectos podem no ser to
relevantes para alguns gerentes de projeto
que muitas vezes consideram apenas os
objetivos de seus prprios projetos. Alm
disso, gerentes de projetos em
organizaes matriciais muitas vezes no
tm controle sobre a escolha dos membros
de sua equipe porque eles so atribudos
pelos gerentes funcionais. Neste sentido, o
gerente de projeto/gerente funcional
possui as vantagens de ter acesso direto a
sua equipe e o poder de decidir quais
tarefas sero atribudas aos seus
colaboradores. Por outro lado, o duplo
papel pode ser tambm uma desvantagem
quando o gerente de projeto/gerente
funcional busca essencialmente seus
objetivos e interesses na composio da
equipe do projeto, porque estes objetivos
podem nem sempre combinar com os de
seus funcionrios ou os de outros projetos.
Com a responsabilidade direta de alocao
de recursos, ele ou ela ser mais
propenso(a) a atribuir os melhores
funcionrios ao seu prprio projeto.
O Duplo Poder do Gerente de
Projeto/Gerente Funcional Dentro da
Organizao
Em organizaes funcionais matriciais
fracas, o gerente funcional tem muito mais
poder e influncia do que o gerente de
projeto. O gerente de projeto/gerente
funcional pode desse modo, tirar proveito
de sua autoridade formal como gerente
funcional e aplic-la em suas atividades de

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gerenciamento de projeto. Alm disso, o

gerente de projeto/gerente funcional pode
atravs de seu poder de recompensa como
gerente funcional, influenciar melhor os
funcionrios em questes como aumento
salarial e de educao paga, porque ele ou
ela normalmente tem a capacidade de
determinar salrios, gratificaes e planos
de desenvolvimento para sua equipe.
O papel do gerente funcional, por sua
natureza, tem relaes mais estreitas com
a diretoria, o que torna mais fcil o acesso
s finanas da organizao e, se necessrio,
obteno de aumentos de oramento
para os projetos. Com mais poder do que
um simples gerente de projeto, o
gerente de projeto/gerente funcional tem
maior influncia sobre seus prprios
projetos e, subsequentemente, sobre seus
sucessos.
Mais informao, Maior Facilidade para
Reportar
O gerente funcional geralmente recebe
informaes mais detalhadas do que o
gerente de projeto. Outra vantagem do
duplo papel que a questo da
duplicidade (muitas vezes redundante) em
reportar, tpica em organizaes matriciais,
desaparece. Os funcionrios reportam a
uma pessoa que assume os papis de
gerente de projeto e gerente funcional.
Questes sobre Carreira
Se os projetos a serem gerenciados so
pequenos, h o risco de o gerente de
projeto/gerente funcional no considerlos interessantes ou desafiadores o
suficiente para aprimorar sua carreira. Esta
percepo pode lev-lo a favorecer a
funo de gerente funcional, colocando em
risco os projetos. Nas organizaes
funcionais h tambm o risco de que
apesar de o gerente de projeto/gerente

funcional atuar formalmente como gerente

de projeto, ele ou ela na verdade no
mais do que um facilitador, um lder
inspirador ou um motivador.
Em resumo, o duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional apresenta
vantagens e desvantagens. Para explorar
os benefcios e evitar falhas, esta soluo
organizacional deve ser adotada apenas
em determinadas situaes e sob
condies especficas.
Recomendaes na Aplicao do Duplo
Papel de Gerente de Projeto/Gerente
Funcional
Ser Evitado em Organizaes Matriciais!
H um conflito bsico com gerentes de
projeto/gerentes funcionais que tm o
duplo papel em uma organizao matricial.
O gerente de projetos quer investir o
mnimo possvel no desenvolvimento de
recursos humanos (ou seja, treinamento e
coaching); seu objetivo conseguir realizar
seus projetos, com a conscincia de que os
funcionrios sero atribudos a outros
projetos no futuro. O gerente de projeto
muito focado em seu projeto e no est
necessariamente interessado no
crescimento dos funcionrios dentro da
organizao. Por outro lado,
responsabilidade do gerente funcional
investir no treinamento, em coaching e no
desenvolvimento profissional de sua
equipe. Em muitos casos, o gerente de
projeto/gerente funcional falhar em um
de seus dois papis ou alcanar apenas
resultados medocres em ambos os papis.
Por esta razo, o duplo papel de gerente
de projeto/gerente funcional deve ser
evitado em organizaes matriciais, a
menos que no haja realmente outras
solues. Por exemplo, no caso de um
projeto urgente, sem a disponibilidade

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imediata de um gerente de projeto, um

gerente funcional pode assumir o projeto
como um gerente de projeto/gerente
funcional nas fases iniciais (iniciao e
planejamento) e ento passar a atribuio
posteriormente para outra pessoa. Em
qualquer caso, de forma similar, um
gerente de projeto com responsabilidade
de gerenciamento funcional deve
abandonar o ltimo papel antes de iniciar a
fase de execuo do projeto.
Um Duplo Papel Ideal para Projetos
Estratgicos e Organizacionais
O duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional pode ser
realmente til em projetos estratgicos,
organizacionais e de gesto de mudanas,
nos quais necessria uma forte influncia
sobre as partes interessadas j na fase
inicial do projeto. claro que nesses casos
a diretoria deve investigar com
antecedncia os possveis conflitos de
interesse entre os papis de gerente de
projeto e gerente funcional.
Se o gerente de projeto/gerente funcional
est profundamente enraizado dentro da
organizao como um gerente funcional,
ele ou ela pode de imediato, tirar proveito
do conhecimento e dos recursos
adquiridos previamente neste papel na
organizao. Ele ou ela tambm ser capaz
de se beneficiar da confiana da diretoria e
do poder que ele ou ela possui por sua
prpria posio na empresa (poder
legtimo).
Em contraste, o duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional deve ser evitado
nos casos de projetos tcnicos ou
especializados, que exijam forte
envolvimento de um gerente de projeto
que compreenda o seu contedo e suas
questes.

"Estabelecer o Projeto e Seguir em Frente"

A soluo ideal seria que o gerente de
projeto/gerente funcional seguisse
somente na fase de iniciao e
(possivelmente) a fase de planejamento do
projeto, desde que ele ou ela seja
assistido(a) por um escritrio de projetos
ou por um colaborador com fortes
habilidades em gerenciamento de projetos.
Posteriormente, ele ou ela deve passar a
funo para um gerente de projeto
dedicado e voltar ao seu papel como
gerente funcional ou, alternativamente,
apenas liderar o projeto como gerente do
projeto, delegando a outros as
responsabilidades de gerenciamento
funcional. Em outras palavras, o gerente de
projeto/gerente funcional deve escolher
entre uma de suas duas funes at o final
da fase de planejamento; de outra forma
muito alto o risco de que ele ou ela falhe
em executar bem pelo menos um de seus
dois papis.
Nestes estgios iniciais do projeto, o
gerente de projeto/gerente funcional
deveria se preocupar principalmente com
os processos de gerenciamento de
integrao, gerenciamento de recursos
humanos e gerenciamento das
comunicaes do projeto, os quais podem
se beneficiar mais de suas competncias de
gerenciamento funcional. Outros processos
podem ser mais facilmente delegados a um
escritrio de projetos ou a uma equipe de
apoio a projetos, claro, sob a superviso do
gerente de projeto/gerente funcional.
Concluses
Em concluso, pode-se determinar que:
O duplo papel do gerente de
projeto/gerente funcional deve ser evitado
em organizaes matriciais.

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 O duplo papel pode ser uma vantagem

no gerenciamento de projetos
estratgicos, organizacionais e de gesto
de mudana, mas deve ser evitado em
projetos tcnicos e especializados.
O gerente de projeto/gerente funcional
tem algumas vantagens no gerenciamento
dos projetos por meio de uma srie de
aspectos relacionados ao seu papel como
gerente funcional.
Antes da fase de execuo do projeto, o
gerente de projeto/gerente funcional deve
abandonar seu duplo papel e escolher uma
funo, como gerente de projeto ou
gerente funcional.
O maior risco para esse duplo papel a
carga de trabalho que muitas vezes no
pode ser planejada e leva o gerente de
projeto/gerente funcional a negligenciar
uma de suas duas funes ou sacrificar a
qualidade do trabalho, muitas vezes com
consequncias graves para projetos e
colaboradores.
As principais partes interessadas muitas
vezes no estimam corretamente os
problemas associados com o duplo papel e
as suas consequncias, criando muita
presso sobre o gerente de
projeto/gerente funcional. Antes de
designar o duplo papel de gerente de
projeto/gerente funcional, importante
certificar-se que as futuras partes
interessadas compreendero totalmente
os problemas relacionados a isto e
aceitaro os riscos associados.

Estas consideraes esto sumarizadas de

forma esquemtica na Tabela 1.
Referncias
Project Management Institute (PMI)
(2008). A guide to the project management
body of knowledge (PMBOK guide)
Fourth Edition. Newtown Square, PA.
Sobre o autor
Jarno Marchetto, MSc, PMP, consultor
snior com mais de 10 anos de experincia
em gerenciamento de projetos, programas
e portflios. Ele especialista em
gerenciamento de projetos complexos e
multidisciplinares e lidera equipes
multiculturais e distribudas. Sr. Marchetto
tambm publicou trabalhos sobre temas
cientficos e de gerenciamento em diversas
revistas internacionais.
Atualmente, ele diretor de projetos de
negcio em um projeto global no setor
bancrio. Para mais informaes, visite
www.jarnomarchetto.com. Contato:
info@jarnomarchetto.com.
Este artigo foi publicado pela primeira vez
em agosto de 2009 em PM@CHThe
Swiss Project Management Review
(Publicao do Captulo Suo do PMI).
Reproduzido com permisso do Captulo
Suo do PMI.

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Aplicao do duplo papel de

gerente de projeto/gerente
funcional
Estrutura organizacional
Tipo de projeto
Fases do projeto
Processo de atribuio de
papis

Benefcios para o sucesso do

projeto

Benefcios para o
desenvolvimento da
organizao

Sim
Funcional, projetizada,
composta
Estratgico, organizacional,
gesto de mudana
Iniciao, planejamento
Informar as futuras partes
interessadas e obter sua
aceitao e aprovao aos
riscos
Dualidade de poder dentro
da organizao, informaes
melhores e em maior
quantidade, maior facilidade
para reportar entre
funcionrios e o gerente de
projeto/gerente funcional
Equipe do projeto
estabelecida em favor do
desenvolvimento dos
funcionrios

No
Matricial
Tcnico, especializado
Execuo, encerramento
A diretoria toma a iniciativa
sem envolver as futuras
partes interessadas
O tempo de gerenciamento e
a carga de trabalho do
gerente de projeto/gerente
funcional, questes de
carreira para o gerente de
projeto/gerente funcional
Equipe do projeto
estabelecida com base em
metas pessoais do gerente de
projeto/gerente funcional

Tabela 1: Aplicao do duplo papel de gerente de projeto/gerente funcional.

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