UNIVERSIDAD CATLICA DE CRDOBA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRACIN

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DIRECCIN & ESTRATEGIA DE EMPRESAS
CTEDRA D - TURNO MAANA

LACTODN S.A.
PROFESOR: LIC. MARIO J. RIAO

ALUMNO: MARTN BERTOA (CTEDRA 'D')

FECHA DE ENTREGA: 05/05/2016

Resultados de los instrumentos aplicados

Anlisis interno
Anlisis de la situacin de la empresa: preguntas preparatorias

LACTODN S.A. se ha orientado principalmente (en trminos de

instalaciones y produccin) al sector de 'subproductos'. Es
nicamente en ste donde tiene buenas participaciones en el
mercado, pero a su vez se trata del menos rentable y atractivo de
los dos en los que acta (el otro es el de 'frescos').
Dos vas excluyentes para el desarrollo de nuevos productos:
asociacin a Creme Suiss o inversin en I+D propio.
La imagen que los clientes -y los distribuidores- tienen de la
empresa es una crecientemente negativa, de desprestigio.
Sus instalaciones (y su ubicacin) y la voluntad del Directorio a
invertir para crecer son sus principales fortalezas.
La naturaleza de los 'frescos' (que impiden el trabajo con
inventarios) hace que el impacto negativo de eventuales paros
sindicales sea particularmente alto.
Anlisis externo en general

Anlisis de situacin: el entorno

La conclusin que se obtiene de este anlisis es que las variables
claves del entorno de la industria lctea son de naturaleza
principalmente poltico-econmica, en tanto la evolucin y resultado de
stas condicionan profundamente a las dems (tecnolgicas y sociales),
y al negocio de la industria en s. Entre estos factores claves se puede
destacar la apertura comercial, la poltica cambiaria que fracas a la
hora de reducir la incertidumbre, el aumento del costo de vida, las altas
tasas de inters, etc.
Etapas del ciclo de vida industrial
La industria lctea en general se encuentra en una etapa
intermedia entre el crecimiento y la recesin, con tendencias
prcticamente contradictorias (crecimiento y madurez) en sus dos
grandes sectores ('frescos' y 'subproductos').
Anlisis interno en particular
Ciclo de vida aplicado al portafolio de sectores
LACTODN S.A. apunta a dos sectores estratgicos principales -al
no disponerse de datos diferenciales sobre el mercado nacional y el
mercado externo-: 'frescos' y 'subproductos'. El primero se encuentra en
2

un marcado crecimiento, mientras el otro atraviesa

intermedia entre el estancamiento y la madurez.

una

etapa

Matriz BCG
Al considerar tanto la visin de marketing como la visin
financiera, se concluye que para la empresa el sector de los 'frescos'
representa un dilema que debe resolver (en tanto ya es "estrella" para
varios de sus competidores) mientras que el de los subproductos
pareciera estar embarcado, salvo un cambio coyuntural o el
mejoramiento de procesos que reduzca costos y mejore la rentabilidad.
Matriz DPM Ampliada
La mala posicin competitiva de la empresa implica, ante el 'boom'
del mercado de los 'frescos' tomar la decisin entre reposicionarse o
abandonar el sector (esto ltimo sera un error puesto que el nico otro
negocio de la empresa est encaminado a la decadencia salvo grandes
cambios del entorno). Por otro lado, mientras el sector de los
'subproductos' se considere en estado de madurez, corresponde
mantener el statu quo de la operacin en l (sin reinvertir e intentando
mejorar la eficiencia y rentabilidad).
Matriz DPM Shell Company
La versin de Shell Company de la matriz DPM sugiere que el
reposicionamiento a seguir en el sector de los 'frescos' debe ser uno de
inversin, de apuesta. Por otro lado, en tanto no queda claro si las
perspectivas del sector de los 'subproductos' han de considerarse
netamente negativas (en tanto las amenazas son coyunturales y no
necesariamente permanentes), la va de accin sera un equilibrio entre
mejorar la rentabilidad actual y aprovechar la posicin de la empresa
innovando en el mercado.
Sntesis
FODA
Del anlisis con la matriz FODA se destaca principalmente que
gran parte de la superacin de los desafos del entorno pasa por la
estrategia de la mezcla de productos. Es decir, las particularidades
coyunturales son netamente amenazantes slo para quienes estn mal
orientados -como es el caso de LACTODN, que se ha posicionado
principalmente en el sector ms complejo y menos atractivo de los dos
que maneja.
A su vez, es importante destacar la calidad de y la congruencia
entre los factores: las fortalezas, si bien pocas, son slidas y estables,
mientras que las debilidades que se observan son mayoritariamente

transitorias, en tanto las oportunidades que se presentan, que son

asequibles, permitiran superarlas.
Alternativas de desarrollo
Estrategias alternativas
La estrategia a llevar a cabo es la asociacin, buscando la complementacin
del know-how de Creme Suiss para desarrollar yoghures de alta calidad con la
capacidad e infraestructura de LACTODN S.A. para llevar adelante su produccin
masiva en el pas.
Diagnstico
El posicionamiento estratgico de LACTODN S.A., que tuvo
sentido en la coyuntura dada en dcadas anteriores e incluso los
primeros aos del gobierno militar de facto, no se justifica en el plano
actual. La prdida de atractivo del sector de 'subproductos' (como
consecuencia directa de los resultados de la poltica econmica aplicada
y la evolucin del mercado) y, paralelamente, el 'boom' que vive el de
los 'frescos' implica, inevitablemente, que el xito -o supervivencia- de la
empresa requerir replantear las prioridades de inversin e incluso
explorar vas previamente descartadas, como es la asociacin
estratgica.
Sntomas

'Boom' en el mercado de
'frescos':
la
gama
de
productos que hacen al
negocio del rubro se ampla,
con un explosivo crecimiento
de la demanda de yoghures,
postres y dems a partir de
1978.
Doble
negocio
para
los
productores de 'frescos': la
alta tasa de inters y los
favorecedores ciclos de caja
(rpida venta y cobranza)
permiten
obtener
una
diferencia adicional.
Aumento de la competencia y
cada de la rentabilidad de en
el sector de 'subproductos'.
La apreciacin del peso

argentino con un dlar subvaluado y las prcticas de

dumping
por
parte
del
Mercado
Comn
Europeo
facilitaron muchsimo a las
importaciones
de
estos
bienes.
Prdida de competitividad de
la empresa en el sector de
'frescos',
simbolizada
especialmente por la cada de
ventas de yoghures del 20%
en el ltimo ejercicio.
Participacin en el mercado
alta en 'subproductos', pero
baja en 'frescos'.
"Ocho
de
produccin
y
ventas": inmovilizacin alta
de los 'subproductos'.
4

Imagen de desprestigio de la
empresa, a los ojos de los
clientes
y
de
los
distribuidores. stos ltimos
comienzan a irse con la
competencia,
quedando
como alternativa a los menos
eficientes.
Cada del salario real y
peligro de paralizacin de las
plantas (paros sindicales)

Buena capacidad instalada

con diversas plantas de
produccin estratgicamente
ubicadas y la incorporacin
de mquinas para nuevas
tareas
Dificultades de estimar con
precisin los plazos y los
costos de un eventual plan de
expansin mediante inversin
en I+D.

Soluciones alternativas

Para afrontar los cambios del entorno y reposicionarse en el

sector ms atractivo, LACTODN S.A. deber optar por una de las
siguientes alternativas:
1. Desinvertir en capacidad instalada y aprovechar la apertura
para importar leche en polvo (temporalmente subsidiada)
desde Europa siguiendo lo que hicieron sus competidores en
aos anteriores.
2. Invertir en I+D para mejorar la oferta de yoghures de su
propia marca e intentar aumentar su participacin en el
sector en crecimiento.
3. Asociarse a Creme Suiss, aprovechando su capacidad
tcnica y sus productos ya lderes para competir ms rpido
y sacar fruto del 'boom' del mercado.

Solucin elegida. Justificacin

Habiendo establecido la necesidad latente de LACTODN
S.A. de reposicionarse estratgicamente priorizando el sector de
los 'frescos' (nica va actual para el xito y quizs la
supervivencia), la va de accin que considero ms pertinente es la
tercera de las mencionadas: asociacin a Creme Suiss. Antes de
explicar por qu sta es una buena alternativa en s misma,
quisiera sealar las desventajas de las otras dos alternativas.
Primero, debido a que la capacidad instalada de la empresa
es vasta, y una de sus principales fortalezas, el negocio de la
importacin como sustitucin de produccin local no tendra
mucho sentido para ella. A su vez, esta va es vlida en un marco
coyuntural muy especfico, y considerando la histrica tendencia
pendular del pas, no se puede esperar que la apertura del
comercio exterior contine (ni la tenencia de una moneda
artificialmente apreciada con un dlar sub-valuado).
Descartada la va de la importacin, las dos grandes
alternativas reales de la empresa apuntan a lo mismo: expansin
va desarrollo de su negocio del yoghurt.
5

Ahora bien, la opcin de hacerlo mediante inversiones en

I+D es interesante, pues tendra la ventaja de mantener las
marcas propias y permitira manejar la expansin exactamente
como la gerencia lo desee. Sin embargo, esta alternativa tiene una
gran desventaja que prcticamente la descarta de forma
automtica: no resulta posible estimar con precisin los costos y
los plazos que implicaran su implementacin. LACTODN S.A.
necesita empezar a competir inmediatamente para no perderse
del 'boom' del mercado (que, como todo consumo explosivo, tiene
su pico y luego se normaliza) y no quedar totalmente fuera del
sector ms atractivo de la industria, y esta alternativa implicara
plazos ms largos de los que se puede permitir (por el proceso
inicial de investigacin, y luego la fase de diseo y prueba antes
de comenzar el desarrollo real).
Considerando lo anterior, opino que queda claro que la mejor
alternativa para la empresa es asociarse a Creme Suiss. Ahora
bien, no es la mejor opcin slo por deficiencias de las otras, sino
por virtudes propias. Creme Suiss es una empresa lder
(mundialmente) en yoghurt, con productos listos que cuentan con
la valoracin del mercado, con lo cual LACTODN S.A. podra
ahorrarse la fase de investigacin y pasar directamente a adaptar
la planta para la elaboracin de stos, y as salir a competir en el
mercado en poco tiempo. A su vez, la previsibilidad es un factor
fundamental, especialmente en Argentina y, en contrario a la
anterior alternativa, los costos y plazos de esta asociacin estn
ya definidos, y son asequibles y razonables.
Es a travs de la asociacin a Creme Suiss, aprovechando su
asistencia tcnica, sus productos ya logrados, y los beneficios del
acuerdo alcanzado (que incluyen la posibilidad de publicitar el
nombre y logo de la empresa en los productos que se elaboren)
que LACTODN S.A. lograr revertir su situacin actual y
aprovechar el crecimiento del mercado.

ANEXO

 Instrumentos y herramientas aplicadas

Anlisis interno
Anlisis de la situacin de la empresa: preguntas preparatorias

Anlisis externo en general

Anlisis de situacin del entorno (P.E.S.T.E.L.)

Etapas del ciclo de vida industrial

Anlisis externo en particular

Ciclo de vida del sector estratgico
Matriz BCG
Matriz DPM ampliada
Matriz DPM (Shell Company)

Sntesis
Matriz FODA

Alternativas de desarrollo
Estrategias alternativas

Anlisis interno
Anlisis de la situacin de la empresa: preguntas preparatorias

Productos - Servicios

Los productos ofrecidos por LACTODN S.A. se dividen en

dos grandes categoras (en funcin de su vencimiento): "frescos" y
"subproductos".

1. "Frescos". Sin conservantes, altamente perecederos. Imposibilidad

de trabajar con inventarios (dificultando el abastecimiento estable
a distribuidores y comerciantes). Principales: leche pasteurizada
(entera, descremada y semidescremada), yoghures, crema, flanes,
postres, quesos de pote, ricotta.
2. "Subproductos". Vencimiento mucho menos expedito, no
altamente perecederos. Permitan trabajo con inventarios y reducir
la frecuencia de visitas para la distribucin. Principales: quesos
(excepto los de pote), leche en polvo, dulce de leche, manteca,
leche larga vida y productos para usos industriales (casena,
caseinato, suero de queso en polvo).

Cules son los PS ms distintivos que ofrece?

En funcin de la participacin en el mercado nacional, los
productos con los que mejor se ha posicionado son: Manteca,
leche en polvo, dulce de leche y queso. Ahora bien, es
fundamental destacar que son todos del sector 'subproductos',
que, como veremos, es menos rentable y atractivo.
Cules son los nuevos PS?
El 'boom' del mercado de 'frescos' implica que ste ya no es
casi sinnimo de leche pasteurizada, sino que ahora se mueven
grandes volmenes de una crecientemente amplia gama de
productos, destacndose, por ejemplo, el yoghurt. En este sentido,
no se trata realmente de "nuevos" productos sino de un
crecimiento de la demanda de ellos que los lleva a ser
verdaderamente tomados en cuenta como parte clave del sector.
Dentro del ejemplo mencionado del yoghurt s hay
novedades: nueva variedad de frutado para responder a las de los
competidores, y nuevos envases (de 150 gramos, con cierre por
termosellado).
Cules son los planes para desarrollar nuevos PS?
Para la -necesaria- expansin en el sector de 'frescos' a
travs del desarrollo de nuevos productos, LACTODN S.A. cuenta
con dos vas: inversin en I+D propia o asociacin a Creme Suiss.
Por un lado, la inversin en s misma le permitira conservar
su marca, pero con los riesgos que implica la accin sin buena
previsibilidad (en tanto resultaba imposible estimar con certeza
tiempos y costos de este plan).
9

Por otro lado, la asociacin a Creme Suiss implicara ceder la

marca propia, pero con la posibilidad de imprimir su logotipo y
razn social en los productos, camiones y dems, y con el
beneficio de acceder a un producto de gran calidad en mucho
menos tiempo (el trabajo de I+D tardara mucho ms que la
adaptacin de la planta para seguir los estndares de Creme
Suiss).
En qu posicin se encuentra en comparacin a los
competidores?
A priori, en funcin de lo expuesto en el caso, queda claro
que LACTODN S.A. tiene problemas serios de posicionamiento en
el sector de mayor rentabilidad y crecimiento ('frescos'), habiendo
quedado atrs en trminos de imagen, distribuidores, calidad de la
gama, ventas y rentabilidad. Mientras tanto, mantiene una buena
posicin en el sector de 'subproductos' que, como dijimos, tiene
una menor importancia relava para el xito.

Clientes

Qu mercados abastece en la actualidad?

LACTODN S.A. trabaja con dos grandes mercados: el
territorio nacional y el mercado externo. Como vimos, su
posicionamiento en el mercado nacional es deficiente con respecto
a los 'frescos' y slido en el sector de 'subproductos'. No hay datos
de volmenes de exportacin de la empresa o sus competidores.
Cmo la ven sus clientes?
Una gran consecuencia de la falta de atractivo de la gama de
'frescos' de la empresa es la imagen de desprestigio que gener,
tanto a los ojos de los clientes como, consecuentemente, a los ojos
de los distribuidores, que empezaron (los ms eficientes) a irse
con la competencia.

Instalaciones

Dispone de las instalaciones necesarias?

Una de las fortalezas de la empresa es, sin dudas, su
infraestructura. Cuenta con numerosas plantas que cumplen
diversas funciones ubicadas estratgicamente en las regiones ms
importantes para la industria en el pas (Buenos Aires, Crdoba y
Santa Fe). A su vez, ha incorporado mquinas extranjeras para
aumentar su capacidad instalada y incursionar en el desarrollo de
nuevos envases con termosellado, aprovechando la apertura
comercial del ltimo ao e intentando dejar atrs las deficiencias
de las mquinas nacionales previamente adquiridas.

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Finanzas

Cul es la flexibilidad para el crecimiento y la recesin?

Si bien no se disponen de datos concretos sobre el capital y
patrimonio de la sociedad, existieron diversas instancias en su
historia que evidenciaron buena voluntad de parte del Directorio
para acometer en importantes inversiones -otra de sus fortalezasy, necesariamente, buen nivel de solvencia o de disponibilidad de
recursos (de lo contrario tales medidas no podran haber sido
ejecutadas).

Rendimiento

En qu posicin se encuentra comparada con el sector y con su

propio perodo ptimo?
Sumando a lo que ya vimos -la dbil posicin de la empresa
en el sector de 'frescos', podemos sealar una preocupante
tendencia en la venta de un producto de creciente atractivo: el
yoghurt.
En el ltimo ejercicio de la empresa ('79-'80), las ventas
totales de yoghurt de la empresa cayeron casi un 20%. Si bien
simultneamente la empresa redujo la produccin de ese producto
en dicho ejercicio, las ventas no alcanzaron el 100% producido, por
lo cual no podemos atribuir el problema comercial a la mencionada
reduccin.
Ahora bien, las unidades vendidas no suelen contar toda la
historia. Si acompaamos este dato con la participacin en el
mercado, tenemos un mucho mejor entendimiento de la situacin.
Con respecto al yoghurt, queda claro que la cada de las ventas s
va de la mano de una baja en la participacin del mercado y no de
una cada en la demanda generalizada del sector: mientras
mantiene una participacin slida con varios 'subproductos' (46%
de las ventas de manteca del pas), con el yoghurt no llega al 6%
(un nivel bajo si entendemos que los productores de yoghurt son
generalmente los mismos competidores que tiene en los
subproductos; es decir, no se trata de un sector atomizado, y
menos del 6% de participacin implica un nivel bajo).

Personas

Aqu considero que, por la naturaleza de los datos del caso,

lo importante en esta dimensin del personal no pasa por las tres
preguntas ejemplo que ofrece la herramienta, sino por atender
una cuestin particular: el riesgo de huelga y su impacto.

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La inestabilidad econmica y la prdida de salario real vivida

en el perodo tienen un impacto sumamente negativo sobre la
previsibilidad de la empresa, especialmente a la hora de planificar
una expansin en el sector de los 'frescos'. La razn de esto es
que un eventual paro o huelga en las plantas afectara
profundamente la capacidad de abastecer a los distribuidores,
porque el rpido vencimiento de los 'frescos' impide la tenencia de
stock.

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Anlisis del entorno en general

Anlisis de situacin del entorno (P.E.S.T.E.L.)

Dimensin poltica

Inestabilidad e incertidumbre a principios de la dcada de los 70'

que en algunos sentidos se profundizan con el golpe militar
Clima de tensin con creciente restriccin a la libre expresin y los
derechos polticos.
La Argentina incluida dentro de los pases con ms alto riesgo de
disturbios o revolucin
La Iglesia aparece como frecuente mediadora ante las dificultades
del gobierno militar para conectar con la gente o incluso negociar
con otros pases (como fue el caso con Chile)

Dimensin econmica

Fuerte control a la oferta monetaria en un intento de controlar la

inflacin
"Tablita cambiaria": intent reducir la incertidumbre y la
especulacin. No tuvo xito
Creciente dficit de la cuenta corriente
Altas tasas de inters
Levantamiento de las barreras aduaneras
Sub-valuacin del dlar
Liberacin de los precios
Aumento del IVA y derogacin de impuestos varios
Inquietud generalizada en el sector productivo por la entrada de
competidores externos

Dimensin social

Incertidumbre y disconformidad ante el constante aumento del

costo de vida

Dimensin tecnolgica

Mquinas nacionales deficientes

El levantamiento de las barreas permite el ingreso de tecnologa
extranjera de punta

Etapas del ciclo de vida industrial

Si entendemos a la industria en general como la unin de

dos principales afluentes (sector de los 'frescos' y sector de los

'subproductos'), y consideramos, como veremos en los anlisis

siguientes, que el primero se encuentra en una etapa de marcado
crecimiento mientras el otro est en una etapa de recesin
arribando a la madurez, la conclusin a la que arribamos es que la
industria lctea se encuentra en una etapa intermedia entre el
crecimiento y la recesin.

Anlisis externo en particular

Ciclo de vida del sector estratgico

Los sectores estratgicos en los que participa LACTODN

S.A. -si consideramos que no se disponen de datos que distingan al
mercado nacional del mercado externo- son, como vimos, dos:
1. 'Frescos'
2. 'Subproductos'

'Frescos'

El 'boom' del consumo de productos -yoghurt, postres

frescos- que pasan a ser una parte integral del negocio (el cual
sola tener como sinnimo a la leche pasteurizada), combinado
con las ventajas financieras disponibles (beneficio adicional al
aprovechar las altas tasas de inters y ciclos de caja cortos) y la
posibilidad de importar leche en polvo -doblemente subsidiadapara reconstituirla y venderla como fresca, hacen que este sector
se encuentre claramente en una etapa de crecimiento.

'Subproductos'

El caso de este sector es diferente. Aqu la apertura externa

implic un gran aumento de la rivalidad y subsecuente cada de la
rentabilidad.

De a poco la tasa de crecimiento del sector fue cayendo, y el

mercado saturndose, embarcando as en una transicin hacia la
madurez.


Matriz BCG

Una vez establecida la etapa que atraviesa cada sector

estratgico en su ciclo de vida, podemos valernos de los datos del caso
y de la matriz BCG para profundizar el anlisis y relevar la posicin de la
empresa respecto a stos.

Estos son los datos que disponemos sobre la participacin de

mercado de LACTODN S.A. (excluyendo al queso, dado que no se
especifica de qu tipo se trata, pudiendo ser 'fresco' o 'subproducto').

Eligiendo entonces al yoghurt como el representante de los

'frescos' y a los otros tres como los representantes de los 'subproductos',
podemos arribar a una primer matriz BCG en funcin de la "visin del
marketing":

Ahora bien, si profundizamos con la perspectiva financiera,

entendiendo que el gran aumento de la rivalidad con la entrada de
competidores externos ha deteriorado la rentabilidad de los
subproductos, la BCG puede modificarse:

Como vemos, el sector de los 'frescos' atrae gran % de las

inversiones en la industria (por el 'boom' de su mercado), pero en la
empresa esto se ha dado tarde -y a medias- y la rentabilidad lograda es
baja. Este sector representa entonces un dilema para LACTODN S.A.,
en tanto sta deber resolver como aprovecharlo y convertirlo en
estrella, como hicieron algunos de sus competidores -> dato cualitativo
segn los testimonios del caso; no disponemos de datos cuantitativos e
individuales de competidores como para elaborar el "mosaico
competitivo", pero est claro que, mientras un dilema para la empresa,
el sector de los 'frescos' ya es estrella para muchos de ellos.

Por otro lado, los subproductos no terminan de ser una vaca

lechera para la empresa, ya que su rentabilidad se ha visto reducida con
la atomizacin de la competencia. As, corre el riesgo de que los
productos que hacen al sector donde tiene una posicin dominante se
vuelvan pesos muertos.

Matriz DPM Ampliada

Siguiendo el anlisis anterior, de nuevo consideramos:

Frescos

Subproductos

Matriz DPM (Shell Company)

Frescos

La versin de Shell Company de la matriz DPM nos indica

que el reposicionamiento -que nos sugera la DPM ampliada- debe ser
mediante la apuesta (invertir) en el sector de los frescos.

Subproductos

La matriz para los 'subproductos' es ms compleja, pues las

perspectivas del sector no son claras. Ha perdido atractivo, pero es
coyuntural (entrada de competidores extranjeros que dinamitan la
rentabilidad, subsidios europeos, etc.) y Argentina es un pas
histricamente pendular, con lo cual no se puede sugerir que la
situacin permanecer en el largo plazo. La sugerencia de la matriz, si
consideramos perspectivas intermedias entre negativas y medias, sera
un equilibrio entre mejorar la rentabilidad actual y procurar innovar en el
mercado para aprovechar la buena posicin de la empresa.

Sntesis
FODA
Fortalezas
Plantas instaladas en Bs. As., Crdoba
y Santa F, las provincias ms
importantes (96% de la produccin
nacional) para el sector

Cartera de productos diversificada

Directorio histricamente dispuesto a

apostar por el crecimiento con
fuertes inversiones

Incorporacin de equipo industrial

Oportunidades
'Boom' del mercado de "frescos"
Posibilidad de asociacin a una
empresa lder mundial en Yoghurt
(Creme Suiss) y acceso a su
asistencia tcnica y logstica
Posibilidad de un "segundo negocio"
financiero en el sector de los
'frescos' (venta y cobro en el acto,
por la naturaleza de los productos, y
tasas de inters altamente positivas
que
permitan
obtener
una
diferencia adicional)
La publicidad tiene especial rdito en

extranjero para mejorar la capacidad

instalada

Debilidades

el rubro para los que invierten

seriamente en ella
Liberacin de la economa: precios,
importaciones

Amenazas

Poca predisposicin en aceptar el De no asociarse con Creme Suiss,

reemplazo de la marca propia
sta lo har con algunos de los
competidores y profundizar la falta
Produccin e instalaciones orientadas
de competitividad de LACTODN
principalmente a 'subproductos',
S.A. en el sector de los 'frescos'
sector con competencia en alza y
Importacin
de
'subproductos'
rentabilidad decreciente
europeos
"doblemente
subsidiados"
Los 'subproductos' no generan la
(por condiciones macroeconmicas
diferencia financiera adicional que
-apreciacin del peso argentino con
permita el negocio de los 'frescos' y
el dlar subvaluado- y por prcticas
conllevan alta inmovilizacin (hasta
de dumping en el Mercado Comn
6 meses con la aparicin del "ocho
Europeo)
->
se
agudiza
la
de produccin y ventas")
competencia y cae la rentabilidad
Problemas en el canal de distribucin:

Potenciales
problemas sindicales con
los distribuidores ms eficientes se
poder
de
afectar
las posibilidades de
cambian a la competencia ante la
expandir la lnea de frescos (en
cada del nivel de los productos de
tanto si se paraliza temporalmente
LACTODN. Termina quedndose con
la produccin en las plantas
distribuidores
marginales
e
elaboradoras, y no hay stock por el
ineficientes
rpido vencimiento, no se puede
Desprestigio; prdida de imagen
abastecer al canal)
Dificultades
para
estimar

acertadamente tiempos y costos de

un eventual plan de expansin
propio va inversin en I+D

Alternativas de desarrollo
Estrategias alternativas

Para proceder con el reposicionamiento y expansin que

requiere, la estrategia adecuada es, en mi opinin, la asociacin a Creme
Suiss. Esta va entrara, por supuesto, en la categora de "asociaciones"
dentro del listado de estrategias alternativas planteado por Fred David en
"La Gerencia Estratgica" (tomado en este caso del apunte preparado
por el profesor Riao).

Al hablar de cundo es pertinente aplicar esta estrategia, el

autor lista diversas posibilidades, una de las cuales se aplica a nuestro

caso: "las capacidades distintivas de dos o ms firmas se complementan

recprocamente especialmente bien".

En este caso, las capacidades que se complementaran seran

el know-how de Creme Suiss para el desarrollo de yoghures de calidad y
la muy buena infraestructura de LACTODN S.A. para llevar adelante la
produccin a masiva escala en Argentina.