Revista

Panorama Administrativo Ao 7 (2013) Nm. 13

Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus

manejos financieros

Vctor Manuel Molina Morejn

vmolinaa2005@yahoo.com.mx
Lourdes J. Garca Hernndez
Valeria Viridiana Salas Jaramillo
Universidad Autnoma de Coahuila, FCA, Unidad Torren

Resumen
La micro, pequea y mediana empresa (MIPYME) ha sido en los ltimos aos el
centro de atencin de numerosos trabajos de investigacin, no obstante, an sigue
necesitada de fundamentos estratgicos, operativos y de alianzas que, de forma
continua, le brinden oportunidades para mejorar su competitividad. El Cuerpo
Acadmico Gestin de PYME ha diseado y puesto en funcionamiento un
Laboratorio Empresarial que realiza estudios regionales dentro del Estado de
Coahuila, entre ellos el diagnstico del modelo de negocio y la definicin de
estrategias de cambio; disea estrategias cooperativas de innovacin ofreciendo un
sitio de conexin virtual entre la empresa y la universidad. El objetivo del trabajo es
mostrar los resultados alcanzados mediante una encuesta a directivos de 212 PYME
del Estado de Coahuila sobre la percepcin que ellos tienen acerca de sus manejos
financieros mediante el anlisis de doce variables (de las 28 que componen el
modelo de negocios) que toda empresa debe controlar. Los resultados muestras las
relaciones entre cada componente (como variable dependiente) y sus elementos
(como variable independiente) en la estructura del modelo de negocios. Los
resultados evidencian similitudes y diferencias en estos manejos segn los sectores
y tamaos de las empresas. La evaluacin realizada permite definir estrategias para
mejorar el desempeo econmico y social de las MIPYME.
Palabras clave
Modelo de negocio, finanzas, competitividad, estudios regionales, cooperacin.
Cdigo JEL: G17 y M19

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Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus manejos financieros

1. Introduccin
Uno de los graves problemas que enfrenta Mxico es la baja competitividad de las
MIPYME, que representan ms del 90% de la oferta de empleo y de los
establecimientos en los diferentes sectores econmicos del pas. En Coahuila, esta
situacin se agrava por la importancia que ocupan en la economa regional, en
cuanto a la dinmica sectorial, la estructura tecnolgica y el acceso a los mercados
nacional e internacional, en otros factores, lo cual impacta en el crecimiento
econmico y desarrollo de la regin y el estado. Algunas de las debilidades
sealadas en las investigaciones acadmicas son los procederes que desarrollan en
su gestin empresarial, lo que incrementa significativamente sus posibilidades de
fracaso y por ende su baja sobrevivencia (Molina et al., 2011).
Un elemento importante pero generalmente poco manejado en las MIPYME es el
relacionado con el Modelo de Negocios, muchas veces enmascarado o confundido
dentro de los Planes de Negocio o dentro de los Sistemas de Emprendedores. En el
ao 2010, al dirigir a su pblico a travs de su web la pregunta: Su empresa
cuenta con un modelo de negocio establecido por escrito? (Michavila, 2010)
detecta que el 77 por ciento de los participantes respondieron negativamente, lo cual
no nos sorprende pero no deja de ser alarmante. Bsicamente un modelo de
negocios nos indica de qu se trata nuestro negocio, en que se diferencia de los
competidores y cmo va a generar ingresos mediante sus ventajas competitivas.
El objetivo del trabajo es mostrar los resultados alcanzados mediante una encuesta a
directivos de 212 PYME del Estado de Coahuila sobre la percepcin que ellos
tienen acerca de sus manejos financieros mediante el anlisis de doce variables que
toda empresa debe controlar empleando las facilidades que brinda el Modelo de
Negocios del Laboratorio Empresarial de la Facultad de Contadura y
Administracin de la Universidad Autnoma de Coahuila.
Como primer aspecto, en este trabajo se presenta el marco terico en el cual se
describen aspectos relacionados con el Modelo de Negocios, a continuacin se
presenta la metodologa empleada para realizar el estudio emprico que permite
diagnosticar desde la percepcin de los directivos sus manejos financieros; despus
se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin de un instrumento de
evaluacin en 212 PYME y se finaliza con un apartado de conclusiones en donde se
describe el nivel de cumplimiento de los objetivos de la presente investigacin.
2.

Marco terico
2.1. Definiciones de Modelos de Negocios

Existen muchas definiciones de modelo de negocio: Algunas van en la lnea de una

narracin de cmo funciona la empresa, otras hablan de actividades y cadena de
valor, las ms recientes se centran en elecciones o respuestas a preguntas claves.
La esencia de un modelo de negocio de xito es un diseo lgico, que abarque todos
y cada uno de las lmites de la empresa. Un modelo de negocio de xito es aquel que
garantiza creacin de valor para todas las partes implicadas al tiempo que mantiene
el foco en la empresa. (Zott, Ch. & Amit, R., 2011).

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Revista Panorama Administrativo Ao 7 (2013) Nm. 13

Un modelo de negocios consiste en un conjunto de activos, actividades y una
estructura de gobierno de los activos que busca construir ciclos virtuosos y al
tiempo debilitar la de los competidores. El papel de un modelo de negocio no es
nicamente incrementar los beneficios afectando directamente el precio, volumen o
coste a travs de los ciclos virtuosos que genera, sino tambin deteriorar y, si es
posible, interrumpir los ciclos de los competidores. (Casadesus-Masanell, 2004).
Ello fundamenta la importancia de que cada PYME tenga bien identificado su
modelo de negocio y la diferenciacin con sus competidores.
Para (Eisenmann, 2011), un modelo de negocio es un conjunto integrado de
elecciones caractersticas que especifican la propuesta nica de valor para el cliente
de una empresa y cmo configura sus actividades -y las de sus alianzas- para
entregar ese valor y obtener unos beneficios sostenibles.
Para (Osterwalder y Pigneur, 2010), un modelo de negocio describe el fundamento
lgico de cmo una organizacin crea, entrega y captura valor. Su enfoque ha
popularizado una representacin de los modelos de negocio a travs del Modelo de
Negocio de Canvas, con los componentes: Segmentos de Clientes, Propuesta de
Valor, Canales, Relaciones con Clientes, Corrientes de Ingresos, Recursos Clave,
Estructura de Costes, Actividades Clave, Alianzas Clave.
De acuerdo con (Ldeke-Freund, 2009), un modelo de negocio puede ser
interpretado como el plano de la lgica de negocio de una organizacin. Estudios
recientes, como el realizado por (Puhakainen y Malinen, 2009) sealan como un
factor clave que las personas que trabajan en el campo de desarrollo de las PYME ya sean profesionales, educadores, responsables polticos e investigadores tengan
conocimientos precisos acerca de los modelos de negocio. Agregan que los modelos
de negocios pueden ser herramientas valiosas para la planificacin y la
comunicacin de lo que el negocio trata, configurando las actividades y recursos
clave de tal manera que permitan la creacin de valor.
(Michavila, 2010), detecta que muchos de los jvenes empresarios con los que ha
logrado comunicarse adolecen de poco dominio de herramientas empresariales por
lo que recomienda que al menos se tenga en cuenta en el modelo de negocio: El
mercado meta, La competencia, La inversin requerida, El modelo de monetizacin,
El capital estructural y El capital relacional y que estos elementos sean la base para
diagnosticar mejor una idea que pretendan convertir en realidad.
(Morales, 2011) plantea que se habla en la actualidad de modelos de negocio, y
pregunta si la determinacin del modelo de negocio puede ser de utilidad para
compararlos con los de la competencia y determinar una mayor ventaja competitiva
y nos responde que secreto est en revisar los modelos de negocio de la industria en
la que estamos o estaremos inmersos y desarrollar un modelo de negocio innovador
que se diferencie de los de la competencia. La Autora explica que mediante el
Modelo ilustras cmo imaginas a tu organizacin o empresa a travs del core
business de tu negocio, lo que agrupara: porqu fue fundada, cules son las
principales actividades que realiza el negocio y la determinacin de cmo se genera
valor y cmo surgen los flujos de efectivo.

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Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus manejos financieros

La revisin en la literatura de los modelos de negocio, muestran en sus diseos,

elementos valiosos que pueden contribuir a la sobrevivencia de las PYME,
lamentablemente, los modelos de negocio se muestran como un concepto
problemtico acadmicamente, pero entendido bien, se constituyen como una
herramienta valiosa para las PYME y el desarrollo econmico.
Sin embargo, es importante recalcar que (Puhakainen y Malinen, 2009) aseguran
que los modelos negocio estticos pueden ser peligrosos. Los modelos de negocio
existentes pueden y deben ser adaptados al contexto estratgico de la PYME como
un proceso dinmico y continuo, en lugar de la creacin de un artefacto, dicho
proceso debe producir varias sub estructuras en lugar de un modelo esttico.
En su trabajo sobre la innovacin de los modelos de negocio (Chesbrough, 2007)
describe el valor de integrar un modelo de negocio dinmico, argumentando la
importancia de los modelos de negocio en la formacin y crecimiento de las
empresas y el papel crtico de las capacidades dinmicas en competitividad de las
empresas actuales.
Habitualmente el trabajo sobre modelos de negocio se basa en conceptualizaciones
estticas de sus elementos y de las interrelaciones entre estos y con el exterior. No
se pueden olvidar aspectos dinmicos que resultan decisivos para el desarrollo y el
xito final de nuevos modelos (Matarranz, A. 2011).
La innovacin de un modelo dinmico, apropiado permitir a las PYME como
seala (Teece, Pisano y Shuen 2011), la capacidad de integrar, construir y
reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente rpidamente a los
cambios del entorno.
(Johnson, M., Christensen,C., & Kagermann. 2011), en su libro Reinventando Su
Modelo de Negocios de la Harvard Business Review plantean que las empresas
exitosas ya funcionan segn un modelo de negocio que puede ser descompuesto en
cuatro elementos:
- Una propuesta de valor para el cliente -Customer Value Proposition (CVP), que resuelve una necesidad de ste mejor que cualquiera que pueda ofrecer
la competencia. Esta propuesta es multidimensional y abarca desde el
cmo hasta ya est hecho.
- Una frmula de ganancias Profit Formula- que indica cmo la empresa
genera dinero al cumplir esa propuesta de valor. Las personas
frecuentemente
piensan que la frmula de ganancias se puede
intercambiar con el modelo de negocios pero entonces se puede uno
preguntar: cmo obtener ganancias con slo una pieza del modelo?
- Recursos clave Key Resources- para cumplir con la propuesta de valor.
El foco est en el elemento clave que crea valor para el cliente y la compaa
y cmo esos elementos interactan a lo largo del camino.
- Procesos clave Key Processes- para cumplir con la propuesta de valor.
Aqu se pueden incluir los esfuerzos recurrentes en entrenamiento,
manufacturas, desarrollo, presupuestos, planes, ventas y servicios. Tambin
se incluyen las normas, mtricas (KPI, KPD) y reglas de la compaa.

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3. Mtodo
La estrategia de investigacin aplicada articula mtodos de investigacin
cuantitativa y cualitativa. La muestra tomada va de acuerdo a las indicaciones que la
Fundacin FAEDPYME public para tomar los datos que conformaran el resultado
conocido como Informe Mxico 2012.
La muestra fue diseada mediante la consulta de estadsticas oficiales, considerando
a la poblacin real de las MIPYME de acuerdo al sector industrial, construccin,
comercio y servicios, Tabla 1. El diseo general de la muestra se fundamenta en los
principios del muestreo estratificado en poblaciones finitas. Para ello, se definieron
los criterios de estratificacin en funcin de los objetivos del estudio, de la
informacin disponible, de la estructura de la poblacin y de los recursos
disponibles para la realizacin del trabajo de campo.
Tabla 1: Sectores econmicos de la muestra PYME en la Comarca Lagunera
Porcentaje
Vlido
45.8
20.8
33.4
100.0

Sectores Econmicos
Vlidos

Industria
Comercio
Servicio
Total

Nmero total de empresas se eleva a 212 en los sectores que indica la Tabla

La Tabla 2 muestra que el valor calculado de K-S se mueve en un rango entre 3,3 y
3,8 y el valor de la significancia es para todas las variables menor de 0,05 que es el
valor de la significacin para un = 5%. Al ser as podemos concluir que estas
variables no siguen una distribucin normal.
Tabla 2. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)
A
B

P21
3,6
0,0

P22
3,5
0,0

P23
3,8
0,0

P24
3,4
0,0

P26
3,3
0,0

P03
3,5
0,0

La distribucin de contraste es la Normal.

Se han calculado a partir de los datos.

Comprobado a travs de SPSS en la ruta Analizar-pruebas no paramtricas-KS de una muestra; se

analizan todas las variables en conjunto. Si la Sig.es menor de 0,05 se puede afirmar que los datos
no proceden de una distribucin normal.

El procedimiento estadstico es clsico con pruebas generalmente descriptivas que

permiten determinar el comportamiento de ellas a partir del clculo del valor de sus

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Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus manejos financieros

medias. En otros momentos se calculan la significacin estadstica por medio de la

prueba de Kruskall-Wallis para muestras no paramtricas.
En el trabajo se valora una hiptesis de suma importancia que viene expresada
como:
H1: Hay asociacin entre tener una estrategia financiera definida con los resultados
en ventas, facturacin y utilidades.
La decisin de aceptar o rechazar la hiptesis de trabajo viene definida por: si el
valor de Chi Cuadrado > 0,05 para un = 5% > 0,10 para un = 10% se
rechazaran las hiptesis de trabajo H1.
4. Resultados
Figura 1. Descripcin de las muestra de las 212 empresas

Proporcin de la muestra por Sectores y

Tamaos
SERVICIO
Pequea
12%

SERVICIO
Mediana
5%

COMERCIO
Mediana
6%
INDUSTRIA
Pequea
46%

COMERCIO
Pequea
14%

INDUSTRIA
Mediana
17%
Fuente: Elaboracin propia.

En la Tabla 3 se presentan las preguntas -que en el Modelo de Negocios- se les hace

a los empresarios, especficamente las que tienen relacin con los aspectos de
manejos financieros.

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Tabla 3. Preguntas relacionadas con las finanzas que se presentan en el Modelo de
Negocios
No. Pregunta
Definicin conceptual de la pregunta
Emplea
no
slo
Recursos
no Tiene definidos recursos (no slo financieros) para su ventaja
P3
financieros para su competitiva.
ventaja competitiva?
MANO DE OBRA DIRECTA, INSUMOS DIRECTOS Y
COSTOS VARIABLES INDIRECTOS, los que se identifican
Tiene identificados con: Materia Prima; Fletes y Acarreos de Materia Prima;
P19
sus costos variables? Combustibles y Lubricantes; Mantenimiento y Conservacin;
Fletes y acarreos de productos terminado; Contratos
preferenciales; Apoyos a concesionarios;
PRODUCCION,
COMERCIALIZACION,
ADMINISTRACION Y FINANCIEROS, los que se
Tiene Identificados
P20
identifican con: Rayas; Sueldos; IMSS, SAR e INFONAVIT;
sus costos fijos?
Depreciaciones; Gastos de Administracin; Gastos de ventas;
Otros Gastos de Fabricacin
Las estrategias financieras para un largo plazo comprenden:
inversin, estructura financiera y conservacin y/o reparto de
Tiene
Estrategia
P21
beneficios. Las estrategias financieras, que se aplican a un
financiera definida?
corto plazo son acerca del capital de trabajo, el financiamiento
corriente y la gestin del efectivo.
Cmo
han
evolucionado
sus Comportamiento de sus ventas (con inflacin) en ltimos tres
P22
Ventas en ltimos 3 aos
aos?
Cmo ha
evolucionado su
Comportamiento de la facturacin promedio en los ltimos
P23
Facturacin en
tres aos
ltimos 3 aos?
Cul es el
comportamiento de
P24 sus utilidades despus
Comportamiento de utilidades en ltimos tres aos
de impuestos ltimos
3 aos?
Evolucin de sus
P26
Porcentaje de las exportaciones sobre el total de la facturacin
exportaciones
Fuente: Elaboracin propia a partir del Laboratorio de Competitividad de las PYME, FCA Torren

En la Tabla 4 se presentan de manera general la percepcin de los empresarios

acerca del manejo que ellos llevan de sus costos fijos y variables. Se aprecia que los
ms altos por cientos de no estn identificados se hallan en los costos variables
indirectos (como por ejemplo, la cantidad de energa necesaria para fabricar un
producto) y en los costos fijos de comercializacin (acciones de publicidad,
promocin, venta, marketing, investigacin de mercado, etc.) La mayor
identificacin de estas variables se presenta en Mano de Obra Directa en los

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Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus manejos financieros

sectores de Industria y Comercio en cambio s se presentan diferencias en el sector

de Servicios con valores de X2= 0,056(*) para un error del 10%
Tabla 4. Costos fijos y costos variables

Fuente: Elaboracin propia.

En la Tabla 5 se contrasta a travs de descriptivos de pruebas no paramtricas el

comportamiento de los costos variables y fijos entre sectores. Se analiza que los
costos variables relacionados con 19c (costos variables indirectos) y los fijos como
20b y 20d (comercializacin y financieros, respectivamente) no presentan ninguna
diferencia entre sectores; en cambio el costo fijo 19a y 19b (mano de obra directa e
insumos directos, respectivamente) si se han identificado de manera diferente entre
sectores al igual que los costos variables 20c.
Tabla 5. Comportamiento de costos fijos y variables por sectores integrados
Estadsticos de contraste(a,b)

P19a

P19b

P19c

P20a

P20b

P20c

P20d

Chi-cuadrado

18,887

6,106

1,163

14,186

1,069

5,500

2,168

Gl

Sig. asintt.

,000 (***)

,047(**)

,559

,001(***)

,586

,064(*)

,338

Elaboracin propia por medio del SPSS para pruebas no paramtricas. Estadsticos de contraste:
Prueba de Kruskal-Wallis para tres elementos. Variable de agrupacin Sector de la empresa.
Precisando un valor de la significacin de la X2: (*): p < 0.1; (**): p < 0.05; (***): p < 0.01

En la Tabla 6 aparece un resultado que debe reanalizarse dado que ms del 75% de
los empresarios considera que tienen identificados recursos no slo financieros para

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Revista Panorama Administrativo Ao 7 (2013) Nm. 13

su ventaja competitiva, a ellos se les explica que se parte del principio que el capital
financiero debe ir de la mano del capital intelectual, del conocimiento de sus
trabajadores, de sus alianzas, sus relaciones, su tecnologa y todo lo que hace que su
empresa prospere ms all del capital econmico que posee. Decimos que sorprende
porque en otras preguntas se ve que tienen pocas alianzas as como que sus mtodos
de direccin y planeacin se alejan mucho de un liderazgo que considere con
amplitud los aspectos no financieros para lograr su ventaja competitiva.
Tabla 6. Empleo de recursos no slo financieros

Tiene iden(cados recursos no slo

nancieros para su ventaja compe((va
50.0
40.0
RESPUESTAS EN
%

30.0
20.0
10.0
0.0
Muy mal

Mal

Regular

Bien

Muy bien

Fuente: Elaboracin propia.

La importancia de definir una estrategia financiera es clave al momento de obtener

rentabilidad. Ms del 70% de los empresarios manifiestan tenerla en valores entre
bien y muy bien. Tabla 7
Tabla 7. Estrategia financiera

Tiene estrategia nanciera

denida?
RESPUESTAS EN %

Muy mal

Mal

38

33

Bien

Muy bien

20

Regular

Fuente: Elaboracin propia. Todos los sectores

77

Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus manejos financieros

Comprobacin de la Hiptesis H1:

Al contrastar las relaciones entre la estrategia financiera (P21) con los resultados
que se obtienen en la Ventas (P22); Facturacin (P23) y Utilidades (P24), se
comprueba la asociacin entre ellas, (Sig: 0,00) por lo que podemos afirmar la
importancia de esta planeacin en los resultados econmicos. La contrastacin se
muestra en la Tabla 8.
Tabla 8. Asociacin entre Planeacin Financiera y Ventas, Facturacin y Utilidades

Estadsticos de contraste(a,b)
P24

P23

P22

Chi-cuadrado

65,530

53,247

55,876

gl

Sig. asintt.

,000

,000

,000

Fuente: Elaboracin propia. Prueba de Kruskal-Wallis. Variable de agrupacin: P21

Las ventas con clave para mantener la posicin competitiva de la empresa, sus
resultados se muestran en la Tabla 9. La percepcin es que alrededor del 20% de los
encuestados consideran su situacin de regular a mal.
Tabla 9. Comportamiento de las Ventas

Cul es el comportamiento de sus

ventas (con inacin) en l(mos 3
aos?
RESPUESTAS EN %

43
34
18
1

Muy mal

Mal

Regular

Bien

Muy bien

Fuente: Elaboracin propia. Todos los sectores

78

Revista Panorama Administrativo Ao 7 (2013) Nm. 13

El proceso de facturacin es clave para consolidar la venta, esta es una pregunta de
comprobacin dado que se espera que haya coincidencia entre la facturacin y las
ventas. Al aplicar la contratacin de variables, se constata que hay una total
asociacin entre estas dos variables.
Tabla 10. Comportamiento de la Facturacin

Cmo se ha mantenido su
facturacin como promedio en
l(mos 3 aos?
RESPUESTAS EN %

47

33

14

Muy mal

Mal

Regular

Bien

Muy bien

Fuente: Elaboracin propia.

En la tabla 11 se presentan las respuestas acerca de las utilidades, al hacer los

clculos de los valores de la significacin, se aprecia que no hay diferencias entre
las utilidades entre los tres sectores segn la percepcin de sus directivos
Tabla 11. Utilidades despus de impuestos

Cul es el comportamiento de sus

u(lidades despus de impuestos en
l(mos 3 aos?
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

RESPUESTAS EN %

Muy mal

Mal

Regular

Bien

Muy bien

Fuente: Elaboracin propia. Todos los sectores

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Modelo de negocios de las Pyme: Un anlisis de sus manejos financieros

En este Modelo se indaga la percepcin de los empresarios acerca de las

exportaciones considerando que se est por debajo de Regular si se exporta nunca
ms del 15% de su produccin. De todos los resultados evaluados este es el ms
bajo dado que las medias de las respuestas es de 2,8/5.
Tabla 12. Respuestas de los empresarios acerca de sus Exportaciones

Cmo han evolucionado sus

exportaciones en los l(mos 3
aos?
RESPUESTAS EN %

31
11

13

13

Regular

Bien

Muy bien

5
Muy mal

Mal

Fuente: Elaboracin propia. Combinacin de todos los sectores

5. Conclusiones
El Modelo de Negocio se caracteriza por una solucin innovadora al combinar los
principios de los Modelos de Calidad con los Modelos de Negocio auxiliados por
un Sistema de Informacin creando un procedimiento original que permite no slo
diagnosticar la situacin de la PYME sino que se le brindan alternativas estratgicas
y se le ofrece al apoyo mediante coaching por parte de alumnos y profesores de
nuestra facultad.
En muchos casos de innovacin la clave no est tanto en el propio producto como
en un nuevo modelo de negocio que lo sustente, por tanto la entrevista directa al
empresario (o al este acceder a nuestra web) logra que l exponga cmo hace o
percibe su labor de direccin y cmo l aprecia que est su empresa en relacin a
los parmetros que parecen ser comunes en las organizaciones, mismos que nuestro
Modelo de Negocio los tiene establecidos, siendo este el punto de referencia que
empleamos para calificar el grado de similitud que existe entre la percepcin del
empresario y nuestro modelo. Es por ello que afirmamos que el nuestro es una gua
para evaluar el Modelo de Negocio de una MIPYME bajo los conceptos y premisas
de los Modelos de Calidad. Evidentemente que la percepcin que el empresario
nos brinda con sus respuestas puede estar alejada de su realidad tangible y es por

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Revista Panorama Administrativo Ao 7 (2013) Nm. 13

ello que se debe pasar a un segundo nivel donde se logre contrastar de manera
objetiva qu tanta distancia hay entre su percepcin y la realidad, esto ltimo es
tema de continuacin de esta actividad cientfica y el foco central del trabajo de
Laboratorio de Competitividad que se ha diseado y puesto en funcionamiento.
Actualmente se brinda un Servicio cientfico tcnico permanente de la universidad
para el diagnstico, con enfoque de administracin estratgica, del Modelo de
Negocio de las PYME, en lnea o presencial, que identifica las reas de oportunidad
que contribuyen a incrementar de forma sostenible su competitividad y fomentar la
cultura de la innovacin y la cooperacin, mediante el diseo de una aplicacin
web, que se program en un ambiente cliente servidor, con un desarrollo en
plataforma ejecutada sobre php y MySql, con acceso controlado y alojada en el sitio
de internet de la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad
Autnoma de Coahuila, Unidad Torren en Mxico. Dicha plataforma permite al
empresario PYME conocer la situacin de su empresa a partir de su percepcin
personal mediante un diagnstico previo que la aplicacin web facilita.
Los resultados obtenidos servirn como referencia para la elaboracin de
propuestas que contribuyan al diseo de Modelos de Negocios Dinmicos adaptados
a sectores especficos caracterizados por presentar elementos comunes (tamao y
antigedad) con el fin de estimular el desarrollo de ventajas competitivas
sistemticas, para fomentar el crecimiento y el desarrollo econmico, tecnolgico y
social en la regin.
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