Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p.

443-460, 2011

Como ocorrem as inovaes em servios?

Um estudo exploratrio de empresas no Brasil
Understanding how innovation takes place in service companies An exploratory study of companies in Brazil
Lus Henrique Rigato Vasconcellos1
Roberto Marx2
Resumo: O objetivo deste artigo o de buscar uma melhor compreenso sobre o fenmeno da inovao nas
empresas de servios. Procurou-se seguir uma linha de abordagem segundo a qual, para se estudar e compreender
o funcionamento do processo inovativo nestas empresas, se faz necessrio um estudo com maior profundidade nas
organizaes, investigando como ocorreram - em detalhes - as inovaes. Para essa finalidade foram conduzidos
estudos de casos em cinco diferentes organizaes de servios no setor de telecomunicaes e atividades de
informtica no Brasil. Para melhor descrever o processo de inovao foi empregado o conceito de cadeia de inovao
proposto por Hansen e Birkinshaw (2007), isto , uma viso expandida do fenmeno da inovao que forma uma
espcie de cadeia composta pelas seguintes fases: gerao de ideias (intradepartamental, interdepartamental e
interinstitucional); a converso (seleo de ideias, incluindo a triagem, o financiamento e o desenvolvimento) e a
difuso (sua disseminao na organizao e no mercado). Por meio dos casos percebeu-se tambm que a inovao
em servios segue uma lgica similar em relao s inovaes encontradas na literatura para bens fsicos, sobretudo
no que se refere ao uso da metodologia dos Stage-Gates proposto por Cooper (1993).
Palavras-chave: Inovao. Servios. Cadeia de valor da inovao.

Abstract: The main objective of this paper is to improve the understanding of the phenomenon of innovation in
service companies. It focuses on the idea that in order to study and understand how innovation processes take place,
a more in depth study of these companies was required. Several case studies were conducted in five different service
enterprises in the sector of telecommunications and computer-related activities. To describe the innovation process,
the concept of Chain of Innovation proposed by Hansen and Birkinshaw (2007) was applied, i.e. an expanded
view of the phenomenon of innovation that forms a type of chain composed by the following phases: generation of
ideas; conversion (selection of ideas, including the selection, financing, and development), and diffusion. Through
the cases studied, it can be seen that innovation in services follows a similar logic to that found in the literature
for physical goods, especially concerning the use of the Stage-Gates classic model proposed by Cooper (1993).
Keywords: Innovation. Service Companies. Value chain innovation.

1Introduo
1.1 Inovao em servios: da
generalizao do termo proposio
de uma definio alternativa
Desde que Schumpeter (1938) classificou as
inovaes em radicais (aquelas que tendem a provocar
grandes mudanas no mundo) ou incrementais (aquelas
que promovem continuamente o processo de mudana)
inmeras definies sobre o tema de inovao surgiram
na literatura (ROGERS; SHOEMAKER, 1971;
EDQUIST, 1997; SUNDBO; GALLOUJ, 1998). Para

se chegar a uma definio conceitual sobre o que se

est denominando inovao em servios neste artigo,
parece recomendvel um maior aprofundamento
dessa questo.
Uma tentativa de consolidao de conceitos
permitindo a criao de indicadores comparativos
sobre o tema de inovao (tecnolgica) entre diversos
pases foi o Manual de Oslo em 1992. Para este
manual, uma inovao tecnolgica a implantao/
comercializao de um produto com caractersticas
de desempenho aprimoradas, de modo a fornecer

Fundao Getlio Vargas, Rua Itapeva, 474, 8 andar, So Paulo, SP, Brasil, e-mail: luis.vasconcellos@fgv.br

Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, Av. Professor Almeida Prado, Travessa 2, 128, Cidade Universitria, CEP 05508-900,
So Paulo, SP, Brasil, e-mail: robmarx@usp.br
2

Recebido em 31/8/2010 Aceito em 15/8/2011

Suporte financeiro: Nenhum.

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

444 Vasconcellos et al.

objetivamente ao consumidor servios novos ou

aprimorados. Muitas das definies de Schumpeter
foram seguidas nesse manual, como a que prope
quatro tipos bsicos de inovao, a saber: produto,
processo, marketing e organizacional, conforme
mostrado no Quadro1. Entretanto a classificao
proposta no manual de Oslo no parece ser muito
precisa quando aplicada ao setor de servios. Para
exemplificar, quando uma empresa de televiso por
assinatura lana um novo pacote integrado que
combina simultaneamente o acesso para o usurio
final de banda larga de internet e o fornecimento
de um provedor gratuito, alm do acesso a canais
de TV pagos, estaria a empresa promovendo uma
inovao de produto (j que nenhuma outra operadora
dispe de um produto semelhante) ou uma inovao
de marketing (j que os produtos j existem, mas o
que houve foi a promoo dos valores dos itens num
pacote agregado num valor financeiro reduzido)?
preciso lembrar tambm que a prpria incluso
da inovao de marketing relativamente recente no
Manual de Oslo. Segundo este manual:
Embora haja menos experincias com
inovaes de marketing vis--vis as inovaes
organizacionais, discusses sobre mudanas em
marketing foram includas em vrias pesquisas
sobre inovao, e h campos de teste dos
conceitos de marketing em diversos pases
[...] Uma caracterstica que define inovaes
de marketing o fato de estarem orientadas
aos consumidores e mercados, com o objetivo
de incrementar as vendas e a fatia de mercado.
Esses objetivos econmicos podem ser muito
diferentes daqueles ligados a inovaes de
processo, que tendem a focar em qualidade
produtiva e eficincia. Agrupar inovaes de
marketing com inovaes organizacionais seria
tambm problemtico porque algumas prticas

de marketing no se ajustam a conceitos de

mudanas organizacionais e porque diluiria
bastante os dados em inovaes organizacionais,
levando a uma difcil interpretao dos resultados
(OCDE, 2005, p.18).

De forma anloga dificuldade de classificao de

inovaes entre produto e marketing, a classificao
de tipos de inovao em processo e produto pode
gerar discusses especficas em servios. Num
produto tangvel, a distino sobre o que inovao
produto e processo relativamente simples, uma vez
que uma inovao de processo pode no alterar o
produto em si. Um exemplo dessa constatao seria
a produo de um artefato plstico manufaturado
por um inovador processo de injeo plstica. O
artefato produzido rigorosamente o mesmo, o que
inovador o processo de produo que pode gerar
economia de energia eltrica ou menor desperdcio
para a empresa produtora desse bem tangvel. O
processo inovador, no o produto.
Mas no setor de servios, devido propriedade de
simultaneidade entre produo e consumo, qualquer
alterao no processo bsico de prestao do servio
provavelmente acabar impactando no servio em
si. difcil e complexa a distino sobre o que
de fato inovao de produto (o servio em si) ou
inovao de processo, tornando-se essa definio
algo questionvel.
Alm disso, a classificao entre inovao
tecnolgica/no tecnolgica pode igualmente gerar
controvrsias. A prpria palavra tecnologia traz
complicadores para o estudo da inovao em servios.
Ela transmite uma ideia de que a inovao em servios
ocorre somente com adio de algum componente
tecnolgico num ambiente high-tech ou mesmo
por meio da adio de uma nova tecnologia de
informao na prestao do servio.

Quadro 1. Tipos de inovao segundo o Manual de Oslo.

Tipo

Definio

Produto

Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio novo ou significativamente

melhorado no que se refere a suas caractersticas ou a seus usos previstos. Isso inclui
melhoramentos expressivos nas especificaes tcnicas, componentes e materiais,
softwares incorporados, facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais.

Processos

Implementao de mtodos de produo ou distribuio novos ou

significativamente melhorados. Isso inclui mudanas significativas
nas tcnicas, equipamentos e/ou softwares.

Marketing

a implementao de um novo mtodo de marketing envolvendo mudanas

significativas na concepo ou na embalagem do produto, no posicionamento
do produto, na promoo do produto ou na formao de preos.

Organizacional
Fonte: OCDE (2005).

Consiste na implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas

de negcios da empresa, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

445

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

Mas as inovaes no tecnolgicas no seriam

de igual ou maior relevncia em servios? Tome-se
com exemplo a empresa prestadora de servios Porto
Seguro no Brasil. Ela inovou em seu segmento de
mercado lanando um produto (seguro de automveis)
que possibilita ao usurio a utilizao de uma equipe
de funcionrios da empresa dedicados a efetuar
pequenos reparos domsticos em suas residncias.
Trata-se da adio de um servio perifrico (os
reparos domsticos) a um servio central (o seguro
de automveis). Essa inovao trouxe um benefcio
indiscutvel para o usurio, sendo que, provavelmente,
nada tem de tecnolgica.
Ao mesmo tempo em que as classificaes propostas
pelo Manual de Oslo so de aplicao bastante restrita
para o setor de servios, faz-se necessria uma
definio sobre o que se est denominando inovao
em servios neste trabalho. Uma possvel abordagem
a conexo da percepo do usurio final com a
inovao, seja ela de carter incremental ou radical.
Prope-se neste artigo, partindo-se de conceitos e
definies anteriormente apresentados, a seguinte
definio sobre inovao em servios:
a introduo de uma caracterstica ou um
conjunto de caractersticas (tecnolgicas ou
no tecnolgicas) que propiciem a prestao
de um servio para o usurio final de uma
nova maneira, ou de uma maneira melhorada.
O usurio final deve reconhecer que o conjunto
dessas caractersticas seja traduzido como
benefcio e tenha impacto em sua avaliao da
prestao do servio.

No difcil enquadrar os exemplos de servios

citados nos pargrafos anteriores (o seguro residencial
associado a reparos domsticos; pacote de servios
de internet banda larga, provedor e televiso por
assinatura) dentro da definio apresentada. Entretanto,
algumas inovaes organizacionais puras, tais como
a utilizao de um novo sistema de bonificao para
vendedores de seguros, estariam fora da classificao
proposta, j que no seriam percebidas pelos
consumidores finais.
Inovaes que no resultem em benefcios diretos
para os usurios finais da prestao do servio fazem
parte de outra categoria de inovao que no ser o
foco deste trabalho.

1.2 Por que focar o estudo de

inovaes em servios?
Conforme apontado por Miles (2007), o estudo
de inovaes em servios um campo relativamente
novo. Segundo esse autor, frequente a abordagem
do processo inovativo de uma empresa produtora
de bens, mas nem tanto de trabalhos acadmicos
que abordam o tema de inovao em servios como
seu tema central. Ainda no est claro como as
organizaes de servio inovam, apesar de alguns
artigos tentarem explicar o fenmeno, tais como o
de Barras (1985), de Gallouj e Weinsten (1997) ou
de Bilderbeek etal. (1998).
importante lembrar que a rea de gesto de
operaes vem ultimamente focando a rea de servios
muitas vezes adaptando as ferramentas e tcnicas
tradicionais oriundas da rea da manufatura. Essa
estratgia adaptativa pode funcionar adequadamente
para alguns temas na rea de manufatura e servios,
tais como gesto de estoques, gerenciamento de
capacidade ou programas de qualidade. Entretanto
pode se revelar uma armadilha quando o tema a
inovao, dada a natureza peculiar que o processo
de projeto e gesto da operao de servios possui
(TIDD; HULL, 2005).
Bernardes e Bessa (2007) chamaram particularmente
a ateno para alguns detalhes das diferenas entre
inovao em servios e de produtos a fim de trat-los
de forma diferenciada. Uma dessas singularidades
est na forma estruturada com que a indstria realiza
a inovao por meio de indicadores que retratem a
aplicao de atividades tradicionais de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), enquanto o setor de servios
no tem essa tnica. Isso pode ser visualizado na
Tabela1.
Conforme a Tabela1, h uma diferena substancial
entre empresas de servios e de manufatura no que diz
respeito posse e aplicao de atividades de P&D. As
empresas de servios realizam a atividade de P&D
em menor intensidade se comparadas s empresas de
manufatura, alm de no possurem laboratrios para
pesquisa e desenvolvimento. Esses fatos contribuem
para justificar a conduo de pesquisas que busquem
uma melhor compreenso da maneira como as
empresas de servio inovam e esto estruturadas,
como proposto no presente trabalho.

Tabela 1. Indicadores das atividades de inovao, P&D e patentes para indstria e servios.

Atividades de Pesquisa e Desenvolvimento

Introduziram produto e/ou processo novo para o mercado nacional
Realizaram atividade de P&D de forma sistemtica ou contnua
Contratam atividade de P & D
Possuem laboratrios de P & D
Solicitaram registro de patentes/copyright
Fonte: Fundao SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Paulista PAEP (2001).

Indstria
7,1%
48,9%
25,6%
39,2%
55,3%

Servios
5,6%
31,4%
30,4%
15,5%
25,2%

446 Vasconcellos et al.

Kubota (2006) abordou as particularidades dos

processos inovativos nos servios e na manufatura.
Conforme as palavras do autor:
A literatura sobre inovao em servios bastante
convergente em suas principais propostas. Os
principais autores defendem que o setor de servios
inovativo, apesar das inovaes apresentarem, em
geral, carter menos tecnolgico, comparando-se
com o que se observa na indstria... Ainda no
existe um modelo conceitual que seja amplamente
aceito na explicao do fenmeno (KUBOTA,
2009, p.35).

1.3 Algumas referncias que podem

ajudar na compreenso do
fenmeno da inovao
Talvez uma das referncias mais difundidas na
literatura que pode ser empregada para tentar explicar
o fenmeno da inovao denomina-se Stage-Gates,
apresentada por Cooper (1993), muito embora,
originalmente ela tenha sido concebida para explicar

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

os Processos de Desenvolvimento de Produtos. Nesta

referncia, h diversos pontos de deciso passa - no
passa para a continuidade de um projeto de inovao,
conforme apresentado na Figura1.
Uma viso complementar para o desenvolvimento
da inovao apresentada por Hansen e Birkinshaw
(2007). Estes autores propuseram o conceito da
cadeia de valor da inovao, segundo o qual,
embora o processo de desenvolvimento da inovao
seja importante, h tambm outras etapas que
devem ser igualmente consideradas. A partir de
uma viso expandida, forma-se uma espcie de
cadeia composta pelas seguintes fases: gerao
de ideias (intradepartamental, interdepartamental
e interinstitucional); a converso (seleo de
ideias, incluindo a triagem, o financiamento e o
desenvolvimento); e a difuso (que a disseminao
na organizao e no mercado). A Figura2 representa
a cadeia da inovao apresentada por estes autores.
A linha de raciocnio seguida por Hansen e
Birkinshaw (2007) identificar em qual destas fases
reside o gargalo da empresa no processo inovativo
para que seja possvel atuar para reduzi-lo. A ideia

Figura 1. Estrutura Stage-Gate para o desenvolvimento de produtos. Fonte: adaptado de Cooper (1993).

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

447

Figura 2. A cadeia da inovao. Fonte: adaptado de Hansen e Birkinshaw (2007).

da cadeia da inovao guarda, desta forma, certa

semelhana com a Teoria das Restries apresentada
por Goldratt (1993). Para exemplificar, pode haver
empresas com muitas ideias, mas dificuldade de
selecion-las ou operacionaliz-las. Se essas empresas
investirem pesadamente em outra fase da cadeia,
como a converso, suas aes podero ser pouco
eficazes na cadeia da inovao da empresa.
No trabalho de Sundbo e Gallouj (1998),
apresentando um conjunto de foras que contribuem
com a inovao e agem interna e externamente
organizao. Essas foras que compem a estrutura
proposta pelos autores podem incentivar ou podem
representar obstculos para o processo de inovao,
classificadas em externas e internas.
As foras externas so as trajetrias (divididas
em profissional, gerencial, tecnolgica, institucional,
social) e os atores, que se dividem em clientes,
competidores, governo e fornecedores. As foras
internas so representadas pela administrao e
estratgia, Setor de Inovao e recursos humanos.
De um modo geral, as trajetrias so ideias e
lgicas difundidas por meio do sistema social e so
foras que atuam externamente. Sundbo e Gallouj
(1998) dividiram as trajetrias em:

Trajetrias profissionais: so os mtodos,

conhecimentos e regras comportamentais
existentes nos diferentes servios;
Trajetrias tecnolgicas: compreendem novos
usos de tecnologias que influenciam produtos e
processos, como a internet e outras tecnologias
de informao e conhecimentos;
Trajetrias gerenciais: so ideias para novas
formas organizacionais, tais como sistemas
de motivao e reengenharia de processos de
negcio;
Trajetrias institucionais: relatam as tendncias
gerais de evoluo e regulamentaes das
instituies polticas. Os autores consideram
mudanas econmicas e programa de pesquisa
como exemplos dessa trajetria;
Trajetrias sociais: mostram a evoluo de
regras e convenes sociais. Como exemplo,
os autores sugerem a conscincia ambiental e
ecolgica.
As outras foras externas que levam inovao
so denominadas por Sundbo e Gallouj (1998) como
atores. So pessoas, empresas ou organizaes,
cujos comportamentos afetam as possibilidades da
empresa vender seus servios, e, consequentemente,

448 Vasconcellos et al.

tm influncia nas atividades de inovao. As foras

externas so divididas em:
Clientes: so os atores de maior importncia,
devido intensidade do relacionamento com a
empresa prestadora de servios;
Competidores: a competio torna esses atores
uma fora importante. Apesar das empresas
competirem fundamentalmente entre si ao
oferecerem os mesmos servios, em alguns
casos, pode tambm haver uma ao no sentido
de cooperao entre elas. Esse duplo processo
de concorrncia/cooperao pode contribuir
para o processo de inovao;
Governo: representa um ator com uma
multiplicidade de papis; pode ser visto como
um cliente, um fornecedor ou at mesmo um
competidor;
Fornecedores: a ltima fora externa; possui
maior ou menor importncia de acordo com o
setor de servio considerado.
Sundbo e Gallouj (1998) consideram que a
administrao e a estratgia, o Setor de Inovao e
a rea de recursos humanos fazem parte das foras
internas impulsionadoras do processo de inovao
em servios.
A administrao da empresa, frequentemente,
apresenta uma estratgia ou uma ideia sobre qual
direo seguir e esta seria o que os autores chamam
de fora atuante interna administrao e estratgia.

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

Para Sundbo e Gallouj (1998), a fora Setor

de Inovao representada pela existncia de um
departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D),
cuja funo introduzir e coletar ideias, ou seja, ser
agente de inovao.
A fora interna dos recursos humanos inclui todos
os profissionais em todos os nveis, afinal so eles que
se envolvem no processo de inovao da empresa.
A Figura3 retrata a estrutura proposta por Sundbo
e Gallouj (1998) para descrever as foras explicitadas
acima no processo de inovao em servios.
possvel traar um paralelo entre a estrutura
de foras atuantes nas inovaes em servios com
o conceito de inovao aberta (open innovation)
defendido por Chesbrough (2006).
Para Chesbrough (2006), nos modelos tradicionais
de inovao, as vantagens competitivas seriam
alcanadas por meio de investimentos em grandes
laboratrios de P&D, sendo grande parte da pesquisa
desenvolvida internamente na empresa. O autor
prope uma mudana nessa constatao, ao apresentar
o conceito de Open Innovation, ou seja, a busca da
inovao por meio de caminhos internos ou externos
para avanar no desenvolvimento de novas tecnologias.
De acordo com Chesbrough (2006), em 1971,
as empresas com mais de 25mil empregados eram
responsveis por 70,7% do valor das inovaes no
mercado, mas despencaram para 40,9% em 2003. Por
outro lado, as pequenas empresas, com menos de mil
empregados, subiram de 4,4% para os atuais 22,5%.
Uma das razes para essa assimetria, para o autor,
a nova forma adaptativa de lidar com a inovao

Figura 3. Estrutura de foras atuantes nas inovaes em servios. Fonte: baseado em Sundbo e Gallouj (1998).

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

das pequenas empresas. Com recursos escassos para

investir na pesquisa e desenvolvimento cativos, elas
podem empregar contratos e parcerias externas para
auxiliar o processo inovativo.
A linha de raciocnio da inovao aberta defendida
por Chesbrough (2006) e da estrutura de fontes de
inovao apresentada por Sundbo e Gallouj (1998)
so convergentes no sentido de que uma empresa deve
buscar fontes alternativas (internas ou externas) para
contribuir com o seu processo inovativo. Na inovao
aberta, a ideia central que em um mundo com
informaes amplamente disseminadas, as empresas
podem inclusive comprar ou licenciar processos
de inovao (como patentes) de outras empresas.
Alm disso, as invenes internas que no forem
usadas pelos negcios da prpria empresa devem
ser externalizadas, de forma que outras empresas
tenham a oportunidade de utiliz-las sob uma licena,
por exemplo.
No setor de servios, um dos exemplos de aplicao
da ideia de inovao aberta, defendido por Chesbrough
pode ser visualizado na iniciativa da rede norte
americana de cafeterias Starbucks, denominada
MyStarbucks Idea (http://mystarbucksidea.force.
com/). Trata-se de uma ferramenta que permite que
qualquer pessoa oferea ideias, vote e faa comentrios
por meio do site da empresa, sendo que as melhores
iniciativas podem ajudar a redefinir o prprio futuro
da empresa. Trata-se do envolvimento direto de uma
fonte externa empresa para auxiliar no processo
inovativo.
Poder-se-ia argumentar que a rede Starbucks
encontrou apenas uma forma de utilizar um contact
center (uma espcie de Call Center com interao via
chat ou troca de mensagens) para atuar no processo da
inovao. Mas a ideia mais ampla, muito prxima
do desenvolvimento compartilhado defendido por
Vermeulen e Van der Aa (2005). H, neste caso,
uma estrutura especfica da empresa responsvel por
classificar, filtrar, encaminhar e viabilizar a ideia em
produtos ou servios inovadores.
Para ilustrar este ponto, as ideias sugeridas pelos
internautas so divididas em trs categorias: produtos,
experincia e envolvimento (com a sociedade).
Cada ideia analisada por uma equipe designada
pela Starbucks, chamada de Idea Partners. No site
da empresa, pode-se inclusive acompanhar algumas
ideias que esto sob reviso, o que pode significar
estar muito prximo da implementao.
A iniciativa da rede norte-americana j apresenta
resultados positivos. Uma das ideias que surgiu foi o
Splash Stick, uma espcie de tampa para evitar que
as pessoas mais apressadas ou que levam o caf no
carro derramem o produto. possvel que a Starbucks
acabe conquistando os seus clientes por meio do
engajamento no processo de inovao da empresa,

449

provavelmente com um custo muito abaixo do valor

dos benefcios obtidos pela gerao da inovao.

Outro exemplo de aplicao de inovao
aberta pode ser encontrado na IBM. A fim de agilizar
o processo inovativo, a IBM promove encontros
para ouvir os familiares de seus funcionrios sobre
novas ideias para a companhia. Chesbrough (2006)
tambm relata o episdio em que a IBM abriu mo
da proteo de muitas de suas patentes em busca da
ampliao do uso das tecnologias que desenvolve a
partir das sugestes dos usurios.
Dentro da poltica de inovao aberta da IBM,
tambm est seu apoio ao desenvolvimento do Linux,
sistema operacional concorrente do Microsoft Windows,
programado em cdigo aberto, no proprietrio, de
forma que os programadores que aperfeioam o
sistema no recebem royalties, s o reconhecimento
pela inovao.
Uma anlise mais crtica poderia argumentar
que h pouca novidade no discurso de Chesbrough.
Vrios autores, inclusive Sundbo e Gallouj (1998),
j chamavam a ateno para a utilizao de fontes
alternativas de inovao. Mas um ponto de mrito
para Chesbrough foi conseguir chamar a ateno
das empresas, fazendo com que elas repensassem
sua estrutura para o processo inovativo.
H dois fatos que podem diferenciar a iniciativa
da Starbucks da tradicional caixinha de sugestes
j implementada h dcadas por muitas empresas.
Primeiro, trata-se de uma iniciativa estratgica
da empresa em que se busca a aproximao e
envolvimento do cliente por meio de uma nova via:
a internet; segundo, a empresa preparou uma estrutura
interna, com equipes especficas destinadas a essa
finalidade, de modo a permitir que as sugestes
flussem at se tornarem inovaes. possvel
que esses fatores no constituam uma novidade
propriamente dita para muitas empresas, mas h um
mrito neste caso de se lanar luzes para processos
inovativos que incluam de uma forma sistemtica
fontes alternativas de inovao, reduzindo o peso
relativo da rea de pesquisa e desenvolvimento
dessas empresas.
Tanto a iniciativa da Starbucks quanto a da Linux
podem fornecer pistas sobre como pode ocorrer
o processo inovativo em empresas prestadoras de
servios, bem como sobre as diferenas que este
processo possui em relao s empresas de manufatura.
Apresentadas e discutidas as principais referncias
tericas sobre o tema de inovao em servios (do
ponto de vista de sua gesto), passar-se- agora s
questes das escolhas metodolgicas feitas ao longo
da pesquisa que gerou este artigo.

2Procedimentos metodolgicos
O tema do presente trabalho est relacionado a
uma melhor compreenso do processo de inovao

450 Vasconcellos et al.

nas empresas de servio. A questo norteadora do

trabalho : Como ocorrem as inovaes neste setor?
Trata-se de um trabalho exploratrio de um tema ainda
incipiente na literatura, tornando uma abordagem
predominantemente quantitativa de difcil aplicao.
O carter exploratrio dessa pesquisa decorre
do fato de que as informaes e concluses obtidas
fornecero elementos para uma melhor compreenso
sobre como as empresas de servio inovam, levando-se
em conta aspectos como a presena de um setor
especfico de inovao nas empresas, o processo
de gerao de ideias, de converso das ideias na
inovao e a difuso interna e externa da inovao.
Dessa maneira, o presente trabalho se caracterizou
por ser um estudo qualitativo e exploratrio e, como
consequncia, no teve a preocupao de formular
concluses generalizantes. Os instrumentos de pesquisa
utilizados para a realizao do trabalho foram a
pesquisa bibliogrfica e o estudo de casos mltiplos.

2.1 As proposies da pesquisa

Vale lembrar que uma das caractersticas do estudo
de caso no formalmente o de testar hipteses.
Todavia uma possvel alternativa lidarmos com
proposies que podem ser formuladas com a
finalidade de garantir que a realizao da pesquisa
permanea focada em seus objetivos principais e
no se transforme numa ampla coleta de dados sem
direo. So duas proposies as que norteiam o
presente trabalho, a saber:
P1: As empresas de servios estudadas possuem
uma lgica estruturada para desenvolvimento
da inovao, tal como a lgica Stage-Gates
apresentada por Cooper (1993) para o setor de
produtos.
P2: O padro de inovao em servios das
empresas estudadas apresenta caractersticas
similares aos dos sistemas abertos, tal como
proposto por Chesbrough (2006).

2.2 Os critrios de seleo: a

escolha das empresas estudadas
e dos respondentes
Como apontado por Yin (2005) em estudos de
casos, a empresa estudada no escolhida ao acaso.
prefervel que ela seja selecionada intencionalmente
para explorar os objetos de estudo contidos nas
questes da pesquisa. A evoluo do conhecimento
do fenmeno depender da correta escolha do(s)
caso(s) (SOUZA; VOSS, 2001).
Um ponto importante para a escolha do tipo
de servio e de empresa estudados na pesquisa
efetuada foi o estabelecimento do usurio final do
servio como uma pessoa fsica. Essa escolha foi
derivada da definio de inovao proposta neste

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

trabalho, definio esta que parte da percepo do

consumidor do servio sobre os benefcios propiciados
pela inovao. Dessa forma, estavam descartados
alguns servios intensivos em conhecimento, como
assessorias em informtica ou consultorias jurdicas
que prestam servios para outras empresas. O critrio
das empresas potenciais a serem estudadas foi o de
ser uma empresa do tipo B2C (business to consumer).
O segundo critrio para a seleo das empresas
que seriam estudadas foi focar num setor inovador
de servios, j que um dos objetivos do trabalho era
justamente uma melhor compreenso do processo
inovativo nessas empresas. A questo passou a ser
ento como definir se um setor de servios inovador.
Um caminho para contornar essa questo foi
considerar a pesquisa produzida pela Fundao
SEADE denominada PAEP (Pesquisa sobre a atividade
econmica paulista) em 2001. Embora os critrios
para inovao adotados pela pesquisa se referissem
apenas inovao tecnolgica e desconsiderassem
as inovaes de processo ou de mercado, julgou-se
que poderiam tambm ser apropriadas para o setor
de servios e, portanto, esta pesquisa foi utilizada
como referncia.
Pelo critrio da PAEP, considera-se uma empresa
inovadora aquela empresa que efetivamente
tenha introduzido um produto (bem ou servio)
tecnologicamente novo ou significativamente
aperfeioado para o mercado nacional. Esse critrio
seguiu as recomendaes do Manual de Oslo, e foi
aplicado tanto para o caso da manufatura, como
para servios. Para esse ltimo, os respondentes do
questionrio da pesquisa da PAEP foram empresas
com mais de vinte pessoas ocupadas, e a populao
envolvida foi de mais de 21mil empresas localizadas
no Estado de So Paulo. A Tabela2 apresenta uma
sntese dos resultados da PAEP de 2001 para o setor
de servios.
Pela Tabela2, as empresas de servios que mais
introduziram servio ou produto tecnologicamente
novo ou significativamente aperfeioado para o
mercado nacional foram as empresas relacionadas
a Atividades de Informtica e de Telecomunicaes,
com taxas de inovao de respectivamente 29,73% e
14,88%. O passo seguinte para a escolha das empresas
estudadas foi um maior detalhamento sobre que tipos
de empresas faziam parte desses dois grupos.
As possveis empresas nas quais os casos
poderiam ser estudados, alm de serem empresas
teoricamente inovadoras (j que apresentavam a
maior taxa de inovao setorial, como apresentado
no Quadro1), deveriam ser empresas que prestavam
servios diretamente a uma pessoa fsica (B2C).
Enquadravam-se nessas classificaes empresas dos
seguintes setores:
Telecomunicaes: empresas de telefonia
fixa comutada, telefonia mvel celular, e as
operadoras de televiso por assinatura;

451

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

Tabela 2. Empresas de servios que introduziram servio ou produto tecnologicamente novo ou significativamente
aperfeioado para o mercado nacional.

Atividades
Total
Ativ. Informtica
Telecomunicaes
Sade
Limp. Urbana/Esgoto
Ativ. Imobilirias
Correio
Ativ. Lazer/Cultura
Educao No Formal
Serv. Tcnicos s Empresas
Energia, Gs e gua
Educao Formal
Serv. Agricultura
Servios Pessoais, Ativ.
Assistenciais e Coletivas e Outros
Transporte
Serv. Aux. s Empresas
Alojamento
Alimentao

Total
20.671
962
121
1.434
89
1.069
107
1.315
303
1.845
268
1.703
190
2.036

Empresas inovadoras Taxa de inovao (%)

923
4,47
286
29,73
18
14,88
104
7,25
6
6,74
60
5,61
6
5,61
70
5,32
16
5,28
94
5,09
13
4,85
68
3,99
6
3,16
56
2,75

2.761
3.200
796
2.472

64
48
4
2

2,32
1,50
0,50
0,08

Ranking

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

Fonte: Fundao SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Paulista PAEP (2001).

Atividades de Informtica: empresas pertencentes

diviso de portais, provedores de contedo
e acesso e outros servios de informao na
internet.
Aps o emprego destes dois filtros para a seleo
das empresas, foram selecionadas as empresas e
realizados cinco estudos de casos, conforme mostra
a Tabela3.

2.3 A coleta e tratamento de dados

As tcnicas utilizadas para a realizao do estudo
de caso foram: observao inloco, anlise de relatrios
e documentos e, principalmente, entrevistas realizadas
com os executivos da empresa. O uso de mltiplas
fontes de obteno de dados, segundo Yin (2005),
constitui a tcnica denominada triangulao. Segundo
o autor, a triangulao possibilita examinar diferentes
evidncias que so acumuladas ao longo de entrevistas
com diferentes fontes que qualificam os casos.
Seguindo ainda a orientao de Yin (2005),
as entrevistas foram realizadas segundo roteiros
bsicos de pesquisa, sem porm perder a necessria
flexibilidade para que fossem feitas perguntas
complementares, e sem que fosse restringida a
liberdade dos entrevistados opinarem sobre os temas
abordados. Foi pedido, a certa altura da entrevista, que
o entrevistado identificasse uma inovao relevante
ocorrida nos ltimos cinco anos; esta inovao foi

mapeada do ponto de vista das fases da cadeia de valor

expandida, proposta por Hansen e Birkinshaw (2007).
O tratamento dos dados foi realizado aps
a execuo de cada entrevista, quer dizer, com
perguntas pr-estabelecidas respondidas e gravadas
em formato digital, o passo seguinte consistiu em
escutar repetidamente e com ateno as gravaes, e
desta forma, transcrever as palavras dos entrevistados.
No total, os pesquisadores transcreveram novecentos
minutos de gravaes, resultando num volume de
informaes de cento e setenta pginas.
Segundo recomendao de Yin (2005) e Bardin
(2000), para a apresentao e comparabilidade
dos dados obtidos em cada caso, foi preparado um
conjunto de categorias de anlise para dispor as
evidncias coletadas. Essas categorias de anlise
derivaram dos roteiros de pesquisa aplicados. Como
exemplos de categorias de anlises desenvolvidas pelos
autores destacaram-se: i)exemplos de inovaes em
servios; ii)estrutura da empresa para a inovao;
iii)detalhamento do processo da inovao rastreada.
A preparao das categorias de anlise uma das
tcnicas de pesquisa denominada anlise de contedo.
Segundo Malhorta (2004), a anlise de contedo
possibilitou interpretar e fazer uma leitura adequada e
dinmica das questes colocadas nas entrevistas. Ela
foi particularmente til neste trabalho por permitir
que os dados obtidos das transcries das gravaes

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

452 Vasconcellos et al.

Tabela 3. Caracterizao das empresas estudadas nos estudos de caso.

Empresa

Servio oferecidos

N aproximado
de clientes

N de
funcionrios

Beta

Telefonia Celular;
Rdio; Acesso Internet
Telefonia Fixa e
Acesso a Internet
(banda larga e acesso discado)
Provedor de Internet;
Site de Contedo
Telefonia Celular;
Acesso Internet
TV por assinatura;
Acesso Internet (Banda Larga)
e Telefonia Fixa

2 milhes

Gama

Delta
Kappa
Zetha

4.000

Faturamento
aproximado
em 2008
R$ 1 bilho

Relao
faturamento
por cliente
500

48 milhes*

20.000

R$ 8,2 bilhes

171

1,74 milhes

2.400

R$ 802 milhes

461

46 milhes

5.300

R$ 3,8 bilhes

83

8,10 milhes**

4.500

R$ 2 bilhes

247

* Inclui Clientes de Telefonia Fixa e Banda Larga no Estado de So Paulo. ** Inclui clientes de TV por assinatura, Banda Larga e
Telefonia Fixa. Fonte: Empresas estudadas.

fossem ordenados e interpretados para formulao

de premissas analticas sobre as variveis de anlise.

2.4 A validao dos casos

Depois de redigidos os casos individualmente, o
pesquisador os enviou por e-mail para os profissionais
entrevistados de maior nvel hierrquico de cada
empresa. Dessa forma, se numa empresa foram
entrevistados um supervisor, um gerente e um diretor,
os dados consolidados das trs entrevistas foram
destinados ao nvel de diretoria. Objetivou-se com
esse procedimento corrigir possveis equvocos
obtidos nas informaes coletadas nos casos, alm de
propiciar uma viso ampla sobre quais informaes
seriam utilizadas pelo pesquisador no trabalho.
Ficou acertado entre o pesquisador e os
entrevistados que os nomes das empresas estudadas,
bem como os nomes dos entrevistados no estariam
explcitos neste trabalho.

3Apresentao e discusso
dos resultados
3.1 Exemplos de inovaes em servios
encontradas nos casos
O Quadro2 sintetiza as inovaes encontradas pelo
pesquisador nos casos estudados, bem como a origem
e os benefcios gerados para os usurios da inovao
escolhida em cada empresa para aprofundamento ao
longo da entrevista, conforme definio proposta
no item1.1.
Analisando-se o conjunto das inovaes pesquisadas
nos casos, fcil perceber o forte vis tecnolgico
encontrado nas inovaes estudadas. Casos como

o Sistema de Reconhecimento de Voz, o Controle

Remoto Infantil, ou o Localizador de Frotas somente
foram possveis de serem levados a cabo graas ao
uso intensivo de tecnologia.
Embora o pesquisador tenha sempre tomado
cuidado para no induzir os entrevistados a responder
sob esse ponto de vista (jamais citando a palavra
inovao tecnolgica durante as entrevistas), a questo
da tecnologia permeou todas as inovaes encontradas.
Mesmo no caso da inovao do empacotamento dos
servios de TV por assinatura, internet banda larga
e telefone fixo apresentado pela empresa Zetha, o
que poderia ser interpretado inicialmente como uma
inovao de marketing segundo a OCDE (2005),
tambm foi, na realidade, uma inovao tecnolgica,
j que foi a tecnologia que permitiu o oferecimento
do chamado triple-play.
A possvel causa deste vis foi a natureza dos
servios pesquisados. Conforme apresentado
anteriormente, um dos critrios adotados pelos
pesquisadores para selecionar os casos a serem
pesquisados foi o de buscar empresas que fossem
inovadoras em servios, fato que direcionou os estudos
para atividades de informtica e telecomunicaes,
nas quais o componente tecnolgico determinante.
Esse fato complementa o que foi proposto por
Sundbo e Gallouj (1998). Segundo esses autores, as
inovaes em servios so, em sua maioria, adies de
novos conhecimentos ou informaes disponibilizadas
para consumidores. A tecnologia pode ser encarada
como o meio de adio, isto , um fio condutor que
possibilita que essas informaes ou conhecimentos
sejam incorporados aos servios dessa natureza. Logo,
no foi propriamente uma surpresa identificar que,
para as atividades de informtica e telecomunicaes
selecionadas, a vertente tecnolgica florescesse nas
inovaes detalhadas nos casos.

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

453

Quadro 2. Resumo das inovaes investigadas na pesquisa.

Empresa
Beta

Gama

Delta

Kappa

Zetha

Inovao
Origem
Benefcios aos consumidores
Comunicao
Sistema desenvolvido por empresa
Possibilidade de conversao via rdio
por ondas de
parceira (tecnologia iDEN). J
sem limitaes de tempo e sem tarifaes
rdio acoplada ao oferecido aos clientes desde o incio
para todos os aparelhos telefnicos da
telefone celular.
das operaes no Brasil (1997).
empresa no Brasil e exterior.
Implementao
Times de Trabalhos (QATs).
Informaes mais geis, sem a
de URAs
Soluo encontrada para o problema
necessidade do usurio interagir com o
(Unidades
do aumento do tempo mdio de
operador. Reduo das filas para
de Respostas
atendimento em virtude da expanso
atendimento nos horrios de pico.
Automticas)
do nmero de clientes.
Necessidade identificada pela rea
Possibilidade de rastreamento do veculo
Localizador
de Produtos e Servios. A demanda
da frota da seguradora, alm do traado de
de Frotas
partiu de um cliente especfico
histricos de percursos. O sistema fornece
(empresa seguradora).
localizao exata a cada cinco minutos.
Equiparao das operaes de
Reduo do tempo necessrio para obteno
Sistema de
atendimento com outros pases
das informaes. O reconhecimento de voz
Reconhecimento
onde a empresa atua e necessidade
tambm direciona as chamadas para ilhas
de Voz
de melhoria operacional para
de atendimento especficas, conforme a
direcionamento das chamadas.
necessidade especfica dos usurios.
Ilha de
Ao conjunta entre as
Maior possibilidade para uma soluo efetiva
Reiterao
vice-presidncias jurdica e de
dos problemas dos usurios. Os operadores
atendimento visando reduzir o
entram em contato com os consumidores
nmero de processos judiciais
aps estes estabelecerem quatro contatos sem
pelos clientes.
obter sucesso na tratativa de problemas.
Servio de
Iniciativa da presidncia da
Possibilidade do cliente ouvir msicas e
Rdio pela
empresa h nove anos.
notcias e realizar downloads atravs do
Internet
computador em qualquer parte do mundo
com acesso internet.
Oportunidade identificada pela rea Suporte total para usurios atravs de uma
Assistncia
de Atendimento que no conseguia
equipe de tcnicos especializados que pode
Tcnica
resolver todas as solicitaes dos
se deslocar para o domiclio do cliente com
Domiciliar
clientes de forma remota (telefone
agendamento de dia e horrio. Os tcnicos
ou acesso remoto). Foi um trabalho
so habilitados para solucionar uma ampla
conjunto com o Setor de Inovao. gama de problemas (instalao de softwares
e hardwares, cabos, redes, etc).
Iniciativa da presidncia da empresa
Atendimento direto e pessoal,
Ilha de
que almejava um atendimento
ausncia de URA, operadores mais
atendimento
qualificados e com maior autonomia.
especfica para diferenciado para esse segmento de
mercado (usurios do iPhone).
usurios do
iPhone
Sistema de
Usurios no precisavam ser transferidos
Demanda interna da rea do Call
Faturamento
do atendimento bsico para rea de
Center para a rea de sistemas.
Unificado
faturamento para obteno de informaes
sobre valores das faturas.
Utilizao do
Proposta da Diretoria de
Possibilidade dos usurios
Windows Live
Marketing e Inovao.
utilizarem o hotmail, o msn-messenger e
Messenger
acessar o orkut via celular.
Replicao do modelo de uma
Reduo do valor pago
Triple Play - TVs
dos trs servios que formam
por assinatura, empresa similar norte-americana que
j operava dessa forma.
um pacote combinado.
internet banda
larga e telefone
num s cabo.
Banda Larga
Conexo com a internet com uma velocidade
Benchmarking conduzido pela
Ultra-Rpida
de at trezentos megabytes por segundo.
rea de Produtos e Servios com
empresas similares de outros pases.
Aumento das reclamaes
Simplificao do uso do aparelho de controle
Controle
dos usurios pela alta complexidade
remoto e limitao das possibilidades
Remoto
do novo controle remoto da
para crianas selecionarem apenas canais
Infantil
televiso digital.
apropriados a esse pblico.

Fonte: Entrevistas feitas pelos pesquisadores nas empresas objeto dos estudos de casos.

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

454 Vasconcellos et al.

3.2 A estrutura das empresas

para a inovao

3.3 O processo de inovao para as

empresas de servios

Consoante ao que foi apontado por Marklund

(2000) e Bernardes e Bessa (2007), as empresas
estudadas, em sua maioria, no dispunham de uma
estrutura exclusivamente formalizada e dedicada
inovao, de forma semelhante a empresas de
produtos que possuem uma rea dedicada para
atividades de Pesquisa e Desenvolvimento. Ao invs
disto, a inovao em servios nas empresas estudadas
normalmente responsabilidade de reas correlatas
s funes de marketing. O Quadro3 apresenta uma
sntese de como as empresas esto estruturadas para
a Inovao, bem como um breve descritivo de cada
setor responsvel pela gesto da inovao.

A seguir, a partir das inovaes estudadas,

encontra-se uma sntese das etapas da Cadeia de
Inovao conforme estrutura proposta por Hansen
e Birkinshaw (2007).

3.3.1 A gerao da ideia

O primeiro passo para descrever as maneiras
pelas quais as empresas de servios geraram ideias
foi resgatar todas as possveis formas pelas quais as
ideias das inovaes estudadas foram geradas, a saber:
a) Propostas do Setor de Inovao;

Quadro 3. Estrutura das empresas de servio para a inovao.

Denominao N de
interna do pessoas
setor de
inovao

Principal
executivo
da rea/
subordinao

Breve descritivo da rea

Beta

Gerncia
de Novos
Produtos e
Servios

15

Gerente de
A rea coordena os lanamentos (controle de cronograma
Novos Produtos e de custos) de novos produtos e servios. Ela responsvel
e Servios que
pela anlise inicial da viabilidade tcnica, pelo estudo de
responde ao
potencial de mercado e pela preparao de um plano de
Vice-Presidente de
negcios que apresentado para outras reas.
Marketing

Gama

Diretoria de
Inovao
Estratgica

30

Diretor de
Inovao
Estratgica que
responde ao
Vice-Presidente
Tcnico

A rea responsvel pelos lanamentos de novos produtos

e servios e tambm coordena a iniciativa da Incubadora
de Negcios. A Diretoria de Inovao Estratgica
responsvel pela elaborao de estudos de caso que so
apresentados para a Vice-Presidncia Tcnica. As demais
reas no participam da deciso de continuidade dos casos
aprovados. A rea de Marketing responsvel pelo
empacotamento dos produtos (formao de preos).

Delta

Diretoria de
Portiflio
de Novos
Produtos

17

Diretor de
Novos Produtos
e Negcios
subordinado ao
Diretor Geral

uma rea relativamente nova na empresa,

foi criada em 2007 para contrabalanar a perda de
receita (gerada pelo fim da obrigatoriedade de
contratao de provedores). Ela coordena os lanamentos
(controle de cronograma e de custos) de novos produtos
e servios e a preparao de um plano de negcios que
apresentado para o board da empresa.

Kappa

Diretoria
de Novos
Produtos e
Servios

37

Diretor de
Novos Produtos
e Servios que
responde ao
Vice-Presidente de
Marketing

No avaliado.
O pesquisador no conseguiu acesso area.

Zetha

Gerncia de
Produtos e
Servios

35

Gerente de
Produtos e
Servios que
responde ao
Diretor de
Marketing

Ela coordena os lanamentos (controle de

cronograma e de custos) de novos produtos e servios e a
preparao de um plano de negcios que apresentado para
o board da empresa. Todos os projetos de inovao so
liderados pelos coordenadores dessa rea.

Fonte: Entrevistas feitas pelos pesquisadores nas empresas objeto dos estudos de casos.

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

b) Demanda de um cliente externo diretamente

para o Setor de Inovao;
c) Demanda interna (normalmente uma rea da
empresa solicitou a inovao);
d) Iniciativa da alta administrao (usualmente
do prprio presidente da empresa);
e) Sugestes ou crticas captadas pelo Call Center
e que foram direcionadas ao Setor de Inovao;
f) Processo de benchmarking com outras empresas
do grupo ou com concorrentes;
g) Ideias que foram geradas por um fornecedor e
foram propostas para o Setor de Inovao.
Listadas as possveis formas de gerao de ideias,
o passo seguinte foi relacion-las com as inovaes
propriamente ditas. A finalidade desse cruzamento
foi possibilitar a determinao sobre qual seria a
forma mais frequente de uma ideia ser gerada para
as inovaes em servios, conforme o Quadro4.
Como se pode perceber pelo Quadro4, h casos
de inovaes em que as ideias foram geradas por
meio de mais de uma fonte. Tome-se como exemplo
o controle remoto infantil gerado pela empresa Zetha.
Foi por meio do Call Center que as reclamaes dos
usurios pela dificuldade de operao do controle
remoto da nova televiso digital foram captadas e
direcionadas ao Setor de Inovao (denominado na
empresa de Gerncia de Produtos e Servios) para,
posteriormente, a ideia ser desenvolvida.
As principais formas de gerao de ideias foram
propostas pelo Setor de Inovao via ideias oriundas
de processos de benchmarking com concorrentes ou
outras empresas do grupo. Juntas, estas duas formas
estiveram presentes em 40% dos casos estudados.
Num patamar ligeiramente inferior quanto forma
de gerao de ideias empregadas nas inovaes dos
casos, esto as ideias que nasceram de demandas
internas de outras reas; as ideias que nasceram de
sugestes captadas pelo Call Center; e as ideias que
foram derivadas do prprio Setor de Inovao das
empresas.

3.3.2 Converso da ideia em inovao

3.3.2.1 A seleo das ideias
As inovaes rastreadas e estudadas nos casos
trouxeram uma descoberta importante que dissonante
com o que foi proposto por Bernardes e Bessa (2007).
Esses autores propuseram que o desenvolvimento das
inovaes em servios no possua uma regularidade
sistemtica. Na maioria dos casos estudados, o
processo de seleo de ideias e sua converso para
uma inovao propriamente dita passa por um processo
sistemtico estruturado, com apresentaes rotineiras
incluindo a preparao de um plano de negcios e

455

apresentaes formais para vrios nveis hierrquicos

de aprovao, como a diretoria do prprio Setor de
Inovao, ou sua aprovao pelo board da empresa,
como na empresa Delta.
De modo geral, a ideia selecionada pelo Setor de
Inovao (que, na maior parte dos casos, pertence
rea de marketing das empresas) aps uma investigao
preliminar. O critrio mais comum para o Setor de
Inovao selecionar a ideia uma anlise de potencial
de mercado e projees futuras acerca dos potenciais
ganhos que a inovao trar.
Uma vez selecionada a ideia, comum a preparao
e a apresentao de um plano de negcios formalizado.
Algumas informaes em comum dos planos de
negcios so estudos de potencial de mercado,
custos associados s inovaes, projeo de vendas/
receita das inovaes e cronograma de aes. A
ideia que foi previamente selecionada pelo Setor de
Inovao apresentada para um frum de deciso
que pode validar ou rejeitar a proposta. Caso ela seja
aprovada, o processo de seleo se encerra e inicia-se
o desenvolvimento das aes necessrias para levar
a cabo a inovao selecionada. Caso a ideia seja
rejeitada, ela normalmente arquivada no prprio
Setor de Inovao.

3.3.2.2 Financiamento da ideia

Foram constatadas nos casos estudados duas
possveis formas de financiamento das ideias, a saber:
O Setor de Inovao da empresa possui um
oramento que renovado a cada perodo
contbil adotado pela empresa. Neste caso,
fica a cargo do gestor do Setor de Inovao a
liberao financeira para custear as inovaes
que sero lanadas no mercado;
Caso a inovao demande um montante
financeiro que no esteja contemplado no
oramento inicial, normalmente o gestor do
Setor de Inovao apresenta uma proposta para
o board da empresa a fim de angariar fundos
para financiar a inovao.

3.4 Difuso da ideia

Para a difuso externa das inovaes estudadas
foram realizadas campanhas publicitrias, combinando
vrias mdias possveis, como propagandas em
canais de televiso, mensagens em celulares, e-mails
enviados para usurios e, em alguns casos, ofertas
realizadas pelo prprio operador de Call Center aos
clientes potenciais (como na inovao da assistncia
tcnica domiciliar da empresa Delta).
J no caso da difuso interna, h casos como os da
empresa Zetha, em que as inovaes so apresentadas
para todos os funcionrios da empresa em encontros

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

456 Vasconcellos et al.

Quadro 4. Formas possveis de gerao de ideias.

Beta

Gama

Delta

Formas de gerao de ideias

A B C
D
E
F
G
Comunicao por

ondas de rdio
Implementao
de URAs

Localizador de
Frotas

Sistema de
Reconhecimento
de Voz
Ilha de
Reiterao

Servio de Rdio
pela Internet

Assistncia
Tcnica
Domiciliar

Kappa

Zetha

Ilha de
atendimento
iPhone
Sistema de
Faturamento
Unificado

Utilizao do
Windows Live
Messenger

Triple Play

Banda Larga
Ultra-Rpida
Controle Remoto
Infantil

Total
%

Justificativa
A tecnologia iDEN que permite a comunicao
por ondas de rdio foi desenvolvida por um
fornecedor e proposta para o Setor de Inovao.
Em virtude do aumento expressivo do
n de clientes sem aumento proporcional do
n de operadores, as reclamaes captadas
pelo Call Center em relao ao tempo mdio
para o atendimento cresceram. A rea de
Customer Care solicitou a adoo de URAs
para reduzir o problema.
A gerao da ideia partiu de uma
demanda de um cliente especfico do ramo de
seguros para o Setor de Inovao.
O presidente da empresa desejava equiparar as
operaes de atendimento s melhores prticas de
outras empresas do grupo no mundo.
A Diretoria Jurdica solicitou
Diretoria de Atendimento uma forma
para reduzir o n de processos judiciais.
O presidente da empresa props a criao da rdio
para equiparar o servio do provedor a outras
empresas similares do mundo.
Como muitos atendimentos no podiam ser
solucionados pelo atendimento humano pelo
Call Center ou pelo acesso remoto, o Setor
de Inovao (Diretoria de Portiflio de Novos
Negcios) props a criao de um novo
servio de assistncia tcnica domiciliar.
O presidente da empresa solicitou a
criao de uma ilha de atendimento
especfica para os usurios de iPhone.
A rea de Atendimento solicitou uma
alterao no sistema para poder informar valores
relativos s faturas sem haver necessidade de
transferncia de chamadas telefnicas.
A Diretoria de Novos Produtos e
Servios solicitou a um fornecedor o
desenvolvimento de uma verso adapatada
do sistema operacional Windows para
utilizao nos aparelhos telefnicos.
A ideia foi gerada pelo Setor de Inovao
(Gerncia de Produtos e Servios) baseada em
modelos similares norte-americanos.
A ideia foi gerada atravs de um
benchmark com concorrentes.
A ideia foi gerada a partir do aumento de
reclamaes captadas pelo Call Center em relao
a complexidade de operao do novo controle
remoto da TV Digital.

20% 5% 15% 15% 15% 20% 10%

Legenda: (A) Ideias que foram geradas atravs de propostas do Setor de Inovao; (B) Ideias que nasceram atravs de uma demanda
de um cliente externo diretamente ao Setor de Inovao; (C) Ideias que nasceram de uma de- manda interna (normalmente uma
rea da empresa solicitou a inovao); (D) Ideias que nasceram atravs da iniciativa da alta administrao (usualmente o prprio
presidente); (E) Ideias que nasceram de sugestes ou crticas capta- das pelo Call Center e que foram direcionadas ao Setor de
Inovao; (F) Ideias que nasceram de um processo de benchmarking com outras empresas do grupo ou com concorrentes; (G)Ideias
que foram geradas por um fornecedor e propostas ao Setor de Inovao. Fonte: Empresas estudadas.

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

peridicos de grandes propores (alguns com mais

de dois mil funcionrios presentes). Nessas reunies,
o prprio Vice-Presidente de marketing e o Gerente de
Produtos e Servios demonstram os novos produtos e
servios desenvolvidos pela empresa para o pblico
em geral.
Houve tambm casos de difuso interna para os
quais foi criada uma estratgia de divulgao por meio
de campanhas internas com a utilizao de mbiles,
faixas e folhetos que so expostos nas varias reas da
empresa. Um exemplo dessa aplicao foi o ocorrido
na empresa Delta para comunicar aos operadores a
inovao do servio de assistncia tcnica domiciliar.
Quando o pesquisador esteve na empresa para as
entrevistas, uma Diretora da empresa fez questo de
mostrar as faixas desenvolvidas e fixadas em todas
as ilhas de atendimento para fcil a visualizao dos
operadores.

4Concluses
4.1 Aderncia das proposies tericas
realidade das empresas estudadas
Neste ponto do trabalho conveniente resgatar as
proposies anteriormente expostas, contrapondo os
dados encontrados nos casos para auxiliar na discusso
dos resultados. A seguir se encontram as proposies,
bem como as discusses e justificativas adotadas
pelos pesquisadores para embasar suas respostas.
P1: As empresas de servios estudadas possuem
uma lgica estruturada para desenvolvimento
da inovao, tal como a lgica dos Stage-Gates
apresentada por Cooper (1993) para o setor de
produtos.
Resultado: Aceita.
Para ilustrar a convergncia entre os casos estudados
e a referncia dos stage-gates foi desenvolvido o
Quadro5, no qual se procurou identificar a presena
dos cinco estgios propostos pela estrutura nas
inovaes estudadas nos casos, a saber: i)Investigao
Preliminar; ii)Investigao detalhada e preparao
de um plano de negcios; iii)Desenvolvimento
da inovao; iv)Teste e validao da inovao; e
v)Produo em massa. As evidncias encontradas
nos casos foram explicitadas em cada uma das fases
da estrutura proposta por Cooper (1993) contidas
no Quadro5.
Analisando-se o Quadro5, nota-se uma clara
aderncia aos estgios da estrutura de Cooper (1993)
na forma pela qual as empresas inovaram nos casos
estudados (representada pela cor clara). Com exceo
da empresa Kappa (que no foi avaliada nessa categoria
de anlise), a quase totalidade das empresas apresentou
uma lgica de gesto da inovao baseada nas fases e
mecanismos de deciso propostas por Cooper (1993).

457

As excees em relao aderncia s etapas

da estrutura de Cooper foram devidas a algumas
particularidades dos casos estudados. Primeiro, no
caso da inovao do Rastreador de Frotas, pareceu
no fazer sentido a sua produo em massa, posto
que se tratou de uma inovao desenvolvida para
um cliente em particular a partir de uma necessidade
especfica. Segundo, nos casos das empresas Delta
e Zetha, a ausncia da fase da produo em massa
deveu-se principalmente ao momento em que o
pesquisador esteve nas empresas. muito provvel
que estas fases at existam na lgica do processo
inovativo das empresas, mas elas no puderam ser
confirmadas nos casos estudados, pois, na ocasio
em que o pesquisador realizou as entrevistas, as
inovaes ainda no tinham chegado a esta fase.
P2: O padro de inovao em servios das
empresas estudadas apresenta caractersticas
similares aos sistemas abertos, tal como
proposto por Chesbrough (2006).
Resultado: Aceita.
Conforme j mostrado no Quadro4, algumas
fontes geradoras das inovaes em servios estudadas
foram o prprio Setor de Inovao, fornecedores,
benchmarking com concorrentes, clientes e a alta
administrao. O uso de mltiplas fontes de inovao
em servios acabou convergindo com os resultados
encontrados para a indstria apresentados pela Pintec
de 2004, segundo a qual as empresas industriais de
bens fsicos esto empregando em seus processos de
inovaes, fontes no apenas internas desenvolvidas
por cientistas dedicados nas reas de Pesquisa e
Desenvolvimento, mas tambm conhecimentos
oriundos de fontes diversas. Conforme apontado
pela pesquisa conduzida pelo IBGE:
No processo de inovao tecnolgica, as
empresas podem desenvolver atividades que
produzam novos conhecimentos (P&D) ou
utilizar conhecimentos cientficos e tecnolgicos
incorporados nas patentes, mquinas e
equipamentos, papers, softwares, etc. Neste
processo, as empresas utilizam informaes
de uma variedade de fontes e a sua habilidade
para inovar, certamente, influenciada por
sua capacidade de absorver e combinar tais
informaes. (INSTITUTO..., 2004, p.27).

De fato, essa descoberta apresenta tambm forte

relao com a estrutura proposta por Chesbrough
(2006) com seu conceito de inovao aberta. Esse autor
defende a ideia de que a inovao no deve ser mais
alavancada exclusivamente por grandes investimentos
em laboratrios de Pesquisa e Desenvolvimento,
sendo que a empresa deve buscar caminhos internos
e externos para auxiliar no seu processo inovativo.
A heterogeneidade das fontes para gerao de ideias
encontradas nas empresas estudadas pode, ento, ser

Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 3, p. 443-460, 2011

458 Vasconcellos et al.

Quadro 5. Evidncias encontrados nos casos das fases da estrutura dos Stage-Gates de Cooper (1993).
Empresa

1: Investigao
preliminar

2: Investigao
3: Desenvolvimento
detalhada e preparao
da inovao
de um plano de negcios

4: Teste e
validao da
inovao

5: Produo
em massa

Beta

No caso do Localizador
de Frotas a rea de
Marketing conduziu
um estudo preliminar
para analisar, num
primeiro momento, a
questo da viabilidade
tecnolgica da
inovao.

Aps a sinalizao
Uma vez aprovado
positiva, foi preparado
o plano de
um plano de negcios
negcios, a rea
contendo informaes
de Marketing
como o custo da inovao
elabora um
e o potencial de mercado.
cronograma de
Este plano foi apresentado aes e o valida
formalmente pela rea
junto a todas as
de Marketing s reas de reas envolvidas.
Finanas e de Operaes.
Toda gesto do
cronograma
centralizada na
rea de Marketing.

Foi realizado um
teste piloto num
nmero restrito
de clientes com
a finalidade
de identificar
possveis falhas
e solucion-las
antes de
disponibilizar a
inovao para
uma base de
clientes maior.

A inovao do
Localizador
de Frotas foi
desenvolvida
para um cliente
especfico e no
foi produzida em
massa.

Gama

A rea de Inovao
Estratgica foi
encarregada de
preparar um estudo
inicial da viabilidade
da inovao. No
caso do Sistema de
Reconhecimento de
voz foram investigadas
as operaes de
outros pases que
j utilizavam esta
tecnologia e que
pertenciam ao mesmo
conglomerado de
empresas.

usual a preparao
Ficou sob a
A realizao
Aps a validao
de um estudo de caso
responsabilidade
de teste ou
do sistema de
(plano de negcios) para
da Viceprottipo do
reconhecimento
aprovao junto ao board
Presidncia de futuro produto ou de voz para uma
da empresa. No Sistema de Atendimento a
servio foi uma rea restrita, ele foi
Reconhecimento de Voz, a identificao e o das fases citadas disponibilizado para
informao de reduo de desenvolvimento
pela empresa. todos os clientes do
custos foi fundamental para dos potenciais
O sistema de
estado.
a aprovao.
fornecedores
reconhecimento
do sistema
de voz foi
para a Lngua
implementado
Portuguesa.
inicialmente
apenas para uma
rea geogrfica
de atuao da
empresa.

Delta

A diretoria de
Portiflio de
Novos Negcios
juntamente com a
rea de atendimento
conduziram um
estudo preliminar para
levantar a existncia
de servios similares
disponveis no mercado
para o Servio de
Assistncia Tcnica
Domiciliar.

Aps levantamento inicial,

responsabilidade da
Diretoria de Portiflio
de Novos Negcios a
elaborao e a apresentao
de um plano de negcios
que contm informaes
como i) a motivao da
oportunidade, ii) a prova
de que o servio ainda no
fornecido pelo mercado,
iii) o desenvolvimento
do fluxo financeiro e do
retorno projetado em cinco
anos; iv) a apresentao
das aes necessrias
com reas e recursos
envolvidos.

Zetha

A rea de Produtos e
Com o aval da Diretoria
Servios preparou um de Marketing para o prpr-projeto do Controle projeto, partiu-se para a
Remoto infantil que
elaborao de um estudo
continha informaes
formal num formulrio
preliminares em
especfico que foi
relao aos potenciais apresentado para o board
retornos (financeiros
da empresa.
e no-financeiros) da
inovao.

Fonte: Empresas estudadas.

Uma vez
Como teste
aprovado o plano piloto, o servio
de negcios,
de Assistncia
a diretoria de
Tcnica
portiflio de
Domiciliar foi
Novos Negcios oferecido apenas
coordenou as
para as regies
aes necessrias de Campinas e
para levar a cabo
Curitiba.
a inovao. No
caso estudado, a
etapa mais crtica
foi a seleo do
parceiro que iria
atuar em todo
territrio nacional.

Durante a
elaborao do caso,
a empresa ainda
no tinha chegado
a esta fase, mas
os entrevistados
ressaltaram que
aps alguns ajustes
nos casos piloto, a
inovao do servio
de Assistcia
Tcnica Domiciliar
ser oferecida
nacionalmente.

Uma vez aprovado

o projeto no board
da empresa, a
rea de Produtos
e Servios ficou
responsvel pelo
gerenciamento das
aes necessrias
para o lanamento
do Controle
Remoto Infantil.

Durante a
elaborao do caso,
a empresa tambm
no havia chegado
a esta fase, pois os
ajustes no aparelho
ainda estavam
sendo efetuados
pelo fornecedor.
Entretanto,
os executivos
entrevistados
garantiram que
a inovao seria
produzida em massa
num momento
posterior.

O Controle
Remoto
Infantil foi
disponibilizado
gratuitamente
para um grupo
especfico
de clientes,
determinado pelo
valor da fatura,
rea geogrfica
e quantidade de
filhos.

Como ocorrem as inovaes em servios? Um estudo exploratrio de empresas no Brasil

fruto de tentativas das empresas de servio estudadas

para compensar a falta de grandes investimentos em
Laboratrios de Pesquisa e Desenvolvimento. Dessa
forma, pelo que foi encontrado nos casos, no seria
demasiadamente arriscado afirmar que a inovao
em servios segue a lgica proposta por Chesbrough
(2006), da inovao aberta.

4.2 As limitaes do trabalho

A escolha pelo mtodo do estudo de caso foi
impulsionada por uma constatao j apontada
pelos pesquisadores e que foi identificada durante
a fase de levantamento bibliogrfico: a maioria dos
trabalhos existentes tratou a questo da inovao
sob uma perspectiva econmica, utilizando bases de
dados secundrias como pesquisas produzidas pela
OECD, Pintec ou PAEP; poucos trabalhos trataram
a questo da inovao sob outro ponto de vista, isto
, investigar como a inovao ocorre sob a tica
da empresa, quais reas so mobilizadas, quais os
critrios empregados pela empresa para avaliar e
levar a cabo a inovao propriamente dita.
A primeira limitao deste artigo decorre desta
escolha, aproveitando a lacuna de pesquisa identificada,
e optando por estudar casos de empresas reais que
colocaram suas inovaes no mercado. sabido que,
em estudo de casos, os resultados da pesquisa so de
difcil generalizao. Desta forma, os pesquisadores
tm plena cincia dos limites deste trabalho, na
medida em que ele foi um estudo de caso mltiplo,
sendo seu poder de generalizao restrito.
Todavia, a metodologia escolhida foi determinante
no sentido de promover uma melhor compreenso
sobre o modelo de gesto de inovao das empresas
de servio.
Isto no significa em absoluto que outras empresas
de servio inovem da mesma forma que as empresas
pesquisadas. Seria conveniente e necessrio, em
termos de generalizao de uma teoria, que outros
servios fossem estudados.

4.3 Consideraes finais

Pode-se destacar que uma contribuio fundamental
deste trabalho foi estudar o fenmeno da inovao
em servios sob um ponto de vista distinto de
trabalhos anteriores que utilizaram dados agregados
de pesquisas setoriais como Gallouj (2007), Tidd
e Hull (2005), Miles (2005), Bernardes e Kallup
(2006) ou Kubota (2000). Diferentemente desses
trabalhos, que abordaram a questo da inovao sob
uma tica exgena empresa, este trabalho optou
por seguir uma linha de pensamento segundo a qual,
para se estudar e compreender o funcionamento do
processo inovativo, primeiramente se deve entrar nas

459

organizaes e investigar com maior profundidade

os casos individuais.
Estudando-se os casos de inovaes das empresas
de servios, percebeu-se que a Inovao segue uma
lgica similar em relao s inovaes encontradas
na literatura para bens fsicos. Mas isso no que dizer
que a lgica absolutamente idntica. H nuances.
Para exemplificar, nos casos estudados no foram
encontrados departamentos especficos de pesquisa
e desenvolvimento, com a presena de cientistas e/
ou tcnicos exclusivamente dedicados s atividades
que promovam a inovao. Contudo, as empresas
de servio possuam sempre um Setor de Inovao
com pessoas trabalhando para essa finalidade. Esse
setor normalmente esteve associado s reas de
marketing das empresas. Tambm foi encontrada nas
organizaes de servio a funo de um executivo
que centralizou as principais decises dos projetos de
inovaes, usualmente apresentados para um comit
decisor. Estas descobertas contriburam para uma
melhor compreenso da inovao no setor de servios.

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