Instituto Tecnolgico de Mrida

Departamento de Ciencias
Econmico-Administrativa
Licenciatura en Administracin
Materia
Taller de Simulador de negocios.
Grupo.
9D2.
Tema.
Estrategias.
Equipo:
Magaa Castillo Marisol
Medina Escalante Karen Amayrani del S.
Salazar Madera Anel Gabriela
Sansores Varguez Jos Alejandro
Sarabia Azcorra Yaritza Maricruz
PROFESOR:
LAE. IVN R. RUIZ NOVELO. M.A

Mrida, Yucatn, a 16 de Marzo de 2016

Introduccin
En el siguiente trabajo se presentan la estrategia
empresa, la cual se llev a cabo y fue dirigida

que se

implement en la

por el gerente durante los ocho

trimestres en que estuvo al mando de la organizacin, esto con el fin de analizarla y

tomar la decisin de seguir con la estrategia

que se ha

aplicado hasta el octavo

trimestre; o definir y formular estrategias las cuales se llevaran a cabo a partir del
noveno trimestre para determinar las acciones y actividades que se van a implantar
para el desarrollo de la empresa con el fin de que sea la ms competitiva en el mercado.
Es importante definir la estrategia a seguir, debido a que

sta nos da una ventaja

competitiva, la cual nos hace crecer y expandir el mercado reduciendo el impacto de los
competidores.

Objetivo general
Elaborar las estrategias que se llevaran a cabo al iniciar el noveno trimestre.

Objetivos especficos.

Definir las estrategias que se implantaron hasta el octavo trimestre por el

gerente.
Formular las estrategias que se van a utilizar a partir del noveno trimestre
Presentar las estrategias a utilizar para plan de accin de la empresa.

Marco Terico
Estrategia empresarial
Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la
empresa necesita una direccin de expansin y mbito bien definidos, que los objetivos
no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisin adicionales si la
empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empez a tener
inters esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro mtodo que
dej de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenan como no
perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el ltimo
momento se enfrentaban a los inconvenientes de una bsqueda insuficiente de
oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de
control sobre el patrn general a seguir para la asignacin de recursos.
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la
existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta
a la revolucin industrial.
Podemos hablar de dos grandes personajes, John von Neumann y Oskar
Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and
Economic Behavior. Con su teoria de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo
de los negocios.

Las estrategias de Marketing

Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realizacin de un proceso de
planificacin o Plan Estratgico realizado sistemticamente, que facilite la definicin
posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratgica(largo y medio plazo) y
operativa (corto plazo o anual).
Realmente lo fundamental consiste en realizar una buena estrategia corporativa,
dentro del plan estratgico, que defina la misin, visin y negocio, para seguidamente
definir las estrategias genricas, competitivas y funcionales
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:

Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben

ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos (Eficacia).
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor

tiempo posible (Eficiencia)

Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Para una PYME los enfoques estratgicos normalmente ms idneos consiste en
fijar como objetivo estratgico prioritario la fidelizacin del cliente, por lo que las empresas
debern trabajar los dos pilares bsicos de la estrategia de fidelizacin; el marketing
relacional manteniendo una buena estrategia de relacin con la clientela y la gestin del
valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al
de los competidores.
Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratgica
adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando
la visin de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una
gama de factores clave que servirn de plataforma de lanzamiento de los nuevos
productos y servicios, a saber.

Internacionalizacin con Unidades de Negocio reinventando las industrias y regenerando

las estrategias
Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniera de Procesos y tcnicas

de Mejora Contina.
Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y reduciendo el
tamao de la misma.

Clasificacin de las estrategias empresariales.

Estrategia corporativa

Una Estrategia Corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance

sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las
tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica.
Estrategia de Integracin vertical
La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben
llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones
estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a
cabo por la empresa y cules no
Consiste en la agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos
productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para la
produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la
realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de
las materias primas y finaliza con la distribucin de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio,
competencias personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia.
En cuanto a la orientacin de la integracin hay dos tipos, a saber:

Integracin vertical hacia atrs: realizacin de actividades de la

cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como

plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias
prima, etc.

Integracin vertical hacia delante: realizacin de actividades de la

cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse

si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc.

Estrategias genricas

Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se

establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios
financieros, posicin en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que
definen lneas estratgicas.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar tres
estrategias genricas para crear una posicin competitiva, hacerla defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector.
Se pueden clasificaren funcin de la ventaja competitiva perseguida (costos o
diferenciacin) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa (todo o solo
algunos segmentos).De esta forma se determinan las tres clases de estrategia genricas:
Liderazgo General en Costos, Diferenciacin y Alta Segmentacin o Enfoque.
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con xito a las cinco fuerzas
competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
La estrategia de liderazgo en costos
Se origina cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un
excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente
inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto
con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio
ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
Realmente esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo.
En un sector en el que los ingresos econmicos estn estancados y los precios de
las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posicin
de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio. Esto le permitir fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la
competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, as como la

atencin de la Direccin debern estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor

estriba en que los cambios tecnolgicos anulan rpidamente la ventaja obtenida y la
tecnologa de bajo costo se difunde rpidamente entre los competidores. Requiere la
construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma
eficiente, con gran reduccin de costos basados en la experiencia, con controles de
costos en gastos indirectos, de I+D, etc.
Se apoya en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a las
economas de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta
participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia. El objetivo de esta estrategia
es obtener un costo unitario bajo en relacin a los competidores.
La estrategia de bajos costes no se trata slo de reducir algunos costes sino que
se trata de aplicar la reduccin de costes en casi todas las reas de la empresa, pero eso
s, sin deteriorar la expectativa que el propio cliente tiene, ni la esencia del negocio en s.
La estrategia de diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la
estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba
negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la
competencia.
Esta estrategia de diferenciacin se utiliza cuando una empresa es capaz de crear
ms valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con
unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est dispuesto a pagar ese
sobreprecio.

Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como nica
en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciacin un
aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafo est en que cuando un producto
deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciacin. Las imitaciones tambin
reducen el impacto de esta estrategia.
La estrategia de enfoque o alta segmentacin
La tercera estratgica, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. Es decir,
se enfoca en las necesidades de un solo segmento de mercado, en un segmento de la
lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Se fundamenta en la premisa, que se
puede servir a un objetivo estratgico estrecho (nicho), con ms efectividad o eficacia,
que los competidores que compiten de forma ms general
La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma
que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos.
Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se
dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el
segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.
La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones
de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender
mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a
se mercado, o ambas cosas.
Estrategias Competitivas
Los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones
estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de
cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear
y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo.
La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva.
Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al

crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente

equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio.
Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido
por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede
crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el
beneficio percibido por el consumidor.
El anlisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja
competitiva en relacin a los competidores ms peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.

Desarrollo del tema

Estrategias implementadas en la gerencia anterior de Tempomatic.

Se presentan unas grficas en el anexo, las cuales nos permitirn analizar las
fluctuaciones de los trimestres 5 al 8 a cargo de la gerencia anterior para poder
determinar sus estrategias empleadas.
Grfica 1. Se aprecian los Costos de manufactura, el costo total de productos y el
costo total de manufactura en unidades del trimestre 5 al 8, por lo que se puede
observar que hay una variacin del trimestre quinto al sexto una diferencia de 1627
unidades por lo que en el trimestre sptimo hay una disminucin de 1989 unidades y para
el ltimo trimestre hay un aumento de ms de mil unidades. Teniendo los siguientes a
continuacin:
TRIMESTRE
5
6
7
8
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA
15600
14400
14400
18000
COSTO TOTAL DE PRODS.
17428
17088
15121
18743
COSTO MANU. DE PT.
14740
16367
14378
15554
Grafica 2. Son los costos de manufactura, el costo total de productos y el costo
total de manufactura en costos unitarios del trimestre 5 al 8, en el quinto trimestre mi
costo de manufactura y el costo total de produccin es el mismo por lo que para el sexto
trimestre hay una disminucin de $.15 y para el prximo trimestre mis costos aumentan un
$8.27 y sucede una disminucin para el trimestre 8 de un $7.74, lo mismo sucede en mi
costo total de manufactura. Teniendo los siguientes a continuacin:
TRIMESTRE
5
6
7
8
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA
$
23.82 $
27.05 $
35.19 $
26.62
CTO TOTAL DE PRODS.
$
23.66 $
26.51 $
34.78 $
27.04
CTO MANU. DE PT.
$
23.66 $
26.51 $
34.78 $
27.04
Grafica 3. Costos de manufactura, el costo total de productos y el costo total de
manufactura en costos totales del trimestre 5 al 8.En mis cosotos totales hay
variaciones, ya que en el trimestre 5 al 7 hubo un aumento y para el 8 se tiene una
disminucin de nuestros costos totales. Teniendo los siguientes a continuacin:
TRIMESTRE
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA
CTO TOTAL DE PRODS.
CTO MANU. DE PT.

$
$
$

5
371,636 $
412,341 $
348,744 $

6
389,456 $
453,053 $
433,937 $

7
506,776 $
525,892 $
500,951 $

8
481,033
506,874
420,633

Grafica 4. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de

productos en unidades del trimestre 5 al 8. El inventario inicial en el trimestre 5 al

7 hubo una disminucin y para el trimestre 8 hay un aumento del inventario inicial
de ms del triple del trimestre anterior en unidades. Y en el inventario final, para el
6 trimestre hubo un aumento por lo que en el siguiente trimestre se disminuyen
los inventarios para lo que en el 8 trimestre hay un mnimo aumento.
TRIMESTRE
INV. INIC. PRODS. TERM.
INV. FINAL DE PRODS.

6
1828
2688

7
2688
721

8
743
3189

721
743

Grafico 5. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de

productos en costos unitarios del trimestre 5 al 8. Los costos unitarios varan en

el trimestre 5 al 6 un $.15 para lo que para el prximo trimestre hay un aumento de
$8.27 y en el ltimo hay una disminucin.
TRIMESTRE
INV. INIC. PRODS. TERM.
INV. FINAL DE PRODS.

5
$
$

22.27
23.66

6
$
$

23.66
26.51

7
$
$

26.51
34.78

8
$
$

34.78
27.04

Grafica 6. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de

productos en costos totales del trimestre 5 al 8. Los costos totales del trimestre 5
al 6 hay una gran disminucin de $44,481 y en el prximo se registra un aumento
de ms $6,000 y en el 8 se nota un gran incremento del inventario en los
inventarios finales.
TRIMESTRE
INV. INIC. PRODS. TERM.
INV. FINAL DE PRODS.

$
$

5
40,705 $
63,597 $

6
63,597 $
19,116 $

7
19,116
25,841

$
$

8
25,841
86,241

Grafica 7. En el trimestre octavo hay un aumento de la capacidad de la planta de

5,000 unidades de ms, por lo que el gerente adquiri una ampliacin en su capacidad.
Trimestre
CAPACIDAD DE LA PLANTA

5
13000

6
13000

7
13000

8
18000

La estrategia en diferenciacin segn Juan Carrin es aquella que busca crear

singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionndole alguna
caracterstica de valor que el cliente percibe como nica. La ventaja competitiva en
diferenciacin permite que un cliente est dispuesto a pagar ms por un producto o
servicio que por otro de precio inferior, siempre que sean comparables.
Podemos observar que la estrategia en diferenciacin no se implement por la
gerencia anterior ya que conforme a los datos presentados, no se gestion ningn tipo de
mejora al producto, si no, hasta el trimestre 8 cuando se realiz la primera mejora en el
producto, en la cual se observa que las ventas en el trimestre numero 7 aumentaron de
$575,120 a $622160 en el trimestre que se hizo la mejora a un precio de venta de $40 por
unidad.

Estrategia que implementaremos en TEMPOMATIC y nuestra manera de

aplicacin.
Implementaremos la estrategia de diferenciacin dejando transcurrir un trimestre
para determinar el comportamiento del mercado con respecto a la mejora aplicada en el
trimestre 8 para poder determinar la factibilidad de seguir trabajando sobre las mejoras
en el producto y su imagen, y si analizar si es factible o no dicha inversin. Buscaremos
satisfacer siempre las necesidades del cliente, dndoles una imagen de agrado he
innovando la presentacin de nuestros productos y empaques, buscando del mismo sacar
la mayor ventaja de dicha estrategia, la cual nos pueda permitir el poder posicionarnos
junto con su imagen y precio, esto haciendo referencia al poder incrementar en un
porcentaje razonable los precios del producto y que aun as nuestros clientes sigan
reconociendo a Tempomatic como un producto innovador y de calidad.
Buscamos el poder crear un valor sobre el producto, dndole una identidad bien
definida para que este sea percibido como nico por el cliente, buscar mediante la
publicidad difundida el enfatizar nuestra calidad y el diseo, que los consumidores nos
identifiquen, en comparacin con la competencia, y que estos estn dispuestos a pagar
nuestros precios a deferencia de los otros.
Por otra parte utilizaremos una de las cinco fuerzas de Michael Porter, nos ayudara
a determinar o conocer el grado de competencia que existe en la industria. Las cinco
fuerzas que nos da esta herramienta son la rivalidad entre competidores, amenaza de

estrada de nuevos competidores, amenaza de ingresos de productos sustitutos, poder de

negociacin de los proveedores y la del poder de negociacin de los consumidores.
Con dicha herramienta podremos utilizar la prevencin para la amenaza de
entrada de nuevos competidores y a su vez la de productos sustitutos para ello tendremos
que mantener precios coherentes al mercado, aumentar nuestros canales de ventas,
tener la publicidad adecuado en los mercados adecuados y ofrecer financiamientos
atractivos.
Y por ltimo tenemos el poder de negociacin de los consumidores, el cual hace
referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Podemos implementar las estrategias de siempre
buscar nuestra diferenciacin respecto a la competencia ya que no podemos influir por el
momento en los precios de venta se podran implementar las promociones en la
publicidad y de igual manera comprando informacin para identificar las demandas
solicitadas por el mercado y su comportamiento.

Cul ha sido la estrategia corporativa y la competitiva.?

Las estrategias corporativas es aquella que se extiende a nivel de toda la
empresa, se compone de las medidas a tomar en las distintas industrias en que
participan, y se pretende determinar en qu negocios debe o quiere estar una compaa.
Esta se puede distinguir en cuatro estrategias las cuales son: Estrategia de estabilidad,
estrategia de crecimiento, estrategia de contratacin, estrategia de combinacin.
Podemos observar que la gerencia anterior utilizo una de las estrategias
corporativos como lo fue la estrategia de crecimiento, ya que esta nos dice que se
caracterizan por buscar elevar las operaciones de la empresa, y se puede lograr con
integracin vertical, cooperacin, diversificacin, franquicias y licencias.
El gerente anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblajes
de Tempomatics, ya que considero comprar a sus proveedores para incorporar las
ganancias de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio de Tempomatic.
Sobre las cinco fuerzas de Michael Porter podemos distinguir la diferenciacin que
intentaba implementar la gerencia, como hemos mencionado. Trabajaba sobre los
cambios en imagen pero que si bien nos encontramos limitados a tres cambios por

trimestre y con un costo de $10,000 c/u, es aqu donde se debe analizar qu impacto fue
el que causaron dichas modificaciones en la imagen y que tan redituable fue esta.

Conclusin
Llegamos a la conclusin que la estrategia ms conveniente para implementar en
la empresa, es la de diferenciacin, ya que sta supone que la empresa se debe
especializar en algn aspecto concreto que la haga nica (mejoras en el producto en
general) y que sea valorado por la totalidad del mercado, ya que se trata de conseguir el
liderazgo en la calidad, la tecnologa, innovacin, servicio, entre otros, obteniendo as una
ventaja competitiva.
De igual manera se pretende con sta, evaluar la factibilidad y la respuesta del
mercado hacia nuestro producto en el lapso de un trimestre, que sera el noveno
trimestre, para compararla con la respuesta obtenida en el octavo trimestre y que tan
factible es seguir trabajando en todo lo relacionado con mejoras del producto y de la
inversin realizada para llevar a cabo este proceso.
Tambin podremos ver resultado a travs de la implementacin de las 5 fuerzas de
Michael Porter, ya que con stas se pretende prevenir a la empresa ante la amenaza de
competidores que tengan el mismo giro, es decir, que manejen productos similares.

Anexo.
Graficas de la 1 al 3 estn enfocadas a los costos, en unidades, costo unitario y
costos totales en los trimestres del 5 al 8.
Graficas de la 4 al 8 estn enfocadas a los inventarios, en unidades, costo unitario
y costos totales en los trimestres del 5 al 8.

Unidades
114740

216367

17428

17088

415554

314378
18743

COSTO TOTAL DE PRODS.

15600

COSTO M ANU. DE PT.

14400

15121
COSTO TOTAL DE M ANUFACTURA
18000
14400

Grafica 1. Costos de
manufactura, el costo total de productos y el costo total de manufactura en
unidades del trimestre 5 al 8

Costo Unitario

COSTO TOTAL DE M ANUFACTURA

CTO TOTAL DE PRODS.
CTO MANU. DE PT.

Grafica 2. Costos de manufactura, el costo total de productos y el costo total de

manufactura en costos unitarios del trimestre 5 al 8

Costo Total

COSTO TOTAL DE M ANUFACTURA

CTO TOTAL DE PRODS.
CTO MANU. DE PT.

Grafica 3. Costos de
manufactura, el costo total de productos y el costo total de manufactura en costos
totales del trimestre 5 al 8

Unidades.

INV. INIC. PRODS. TERM .

INV. FINAL DE PRODS.

Grafica 4. Inventario inicial de productos terminados y inventario final de

productos en unidades del trimestre 5 al 8

Costo Unitario

INV. INIC. PRODS. TERM.

INV. FINAL DE PRODS.

Grafica 5. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de productos

en costos unitarios del trimestre 5 al 8

Costo Total

INV. INIC. PRODS. TERM.

INV. FINAL DE PRODS.

Grafica 6. Inventario inicial de productos terminados e inventario final de productos

en costos totales del trimestre 5 al 8

CAPACIDAD DE LA PLANTA
4
18000
13000
1

13000
2

13000
3

CAPACIDAD DE LA PLANTA

Grafica 7. Capacidad de la planta en los trimestres del 5 al 8.

Referencias
Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep: Estrategia y Sistemas de Informacin,
Ed. Mc Graw Hill, 1996.
Drucker, Peter F.: La Administracin en una poca de Grandes Cambios, Ed.
Sudamericana, 1996.
Eiglier, Pierre & Langerard, Eric: Servuccin, Ed. Mc Graw Hill, 1989.
Gates, Bill: Los Negocios en la Era Digital (Business at the Speed of Thought), Ed.
Sudamericana, 1999.
Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniera, Ed. Norma, 1994.
Harvard Business Review: Cmo medir el rendimiento de la empresa, Ed. Deusto,
1999.
Kaplan, Robert S. & Norton, David P.: Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard), Ed. Gestin 2000, 1997.