LA PLANEACION

1.- CONCEPTO DE PLANEACIN. NATURALEZA

1.1.

CONCEPTO DE PLANEACION

Antes

de

iniciar

cualquier

accin

administrativa,

es

imprescindible

determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como

las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione
eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de
estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y
de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas
del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las
decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el
futuro.

La

planeacin

establece

las

bases

para

determinar

el

elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en

gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se
logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de
emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por
los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a
dicho concepto:
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros
necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de
los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y
uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos,

un mtodo de retroalimentacin de informacin

cuenta
para

con
adaptarse

cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos
"Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es
la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin
de la decisin ms adecuada.
* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
1.2.

NATURALEZA DE LA PLANEACION

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus

cuatro aspectos principales:

La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del
propsito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la
naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propsito
de grupo mediante la cooperacin deliberada.
Primaca de la planeacin
Ya

que

las

operaciones

administrativas

organizacin, integracin de personal, direccin y control estn

en la
diseadas

para apoyar el logro de los objetivos de la empresa, la planeacin

lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems funciones
administrativas. Aunque en la prctica todas las funciones se combinan
como un sistema de accin, la planeacin es nica en el sentido de que
implica establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de grupo.
Adems, un gerente debe planear con el fin de saber qu tipo de relaciones
de organizacin y aptitudes personales se necesitan, junto con los cursos
que los subordinados seguirn y que tipo de control deber aplicarse. Y, por
supuesto, todas las dems funciones administrativas deben planearse para
que sean eficaces.

La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la

administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido,
ya que no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin
correcta (resultado de la tarea de control), a no ser que primero sepan a
dnde quieren ir (parte de la tarea de planificacin). As, los planes
proporcionan los estndares de control.
Generalizacin de la planeacin
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el
alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los
gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y
responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender
por qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de
polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un
gerente debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer
ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien, la
planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms
grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes
(desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta
el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de
obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y
procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un
factor principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la
organizacin era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los
supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por
los gerentes de alta direccin.

Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de

producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos
de alto nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes
a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los
propsitos generales de la organizacin.

2.- IMPORTANCIA DE LOS PLANES O PLANEACION

La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite
asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el

futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y

un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

Reduce

al

oportunidades.

mnimo

los

riesgos

aprovecha

al

mximo

las

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las

bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al

administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

3.- TIPOS DE PLANES. PROPSITOS O MISIONES. OBJETIVOS O

METAS. ESTRATEGIAS. POLTICAS. PROCEDIMIENTOS. REGLAS.
PROYECTOS Y PROGRAMAS. PRESUPUESTOS.
Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las
actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como
se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo,
"cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos
de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la
planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y
equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura
tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso
de accin futura, puede verse que los planes son variados.
Aqu se les clasifica como:

XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas
tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El
propsito

de

un

negocio

generalmente

es

la

produccin

y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de

carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de
carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as
como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se
expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio
de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de
vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o
alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de
cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos

como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la

accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se
presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de

los dems elementos.

Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos

numricos; permanentes.

Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.

Son

semipermanentes,

porque

pueden

abarcar

un

periodo

determinado
La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los
dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de
planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso
de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa
ante el personal y la sociedad.
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia
el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y
control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un
departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa,
pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un
mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un
gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos:
1.

Meta,

2.

mbito

3.

Carcter definitivo y

4.

Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una
meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el
nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue
est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que
debern observarse.
As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos
declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn
valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con
frecuencia el resultado es confusin y disturbio.
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados
que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los
cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse
para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la
actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas.
Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros
de la administracin y sus subordinados para saber cules son sus
objetivos actuales, identificndolos

tanto

para

ellos

como

para

sus

asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo

administrativo.
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes
a todas las organizaciones incluyen los que siguen:

1.

Proporcionar

buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y desarrollo

servicios,

a los empleados,

2. Estar adelante de la competencia,

6.

3. Crecer,

y estructura organizacional

4.

Aumentar

aumentando

las
las

Mantener

operaciones

utilidades satisfactoria,
ventas

y/o 7. Ser un ciudadano empresarial

disminuyendo los costos,

socialmente responsable,
8.

Desarrollar

el comercio internacional
Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las
cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su
realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company
identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de
liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posicin en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pblica,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar
los

resultados

logrados

son

partes

importantes

de

los

esfuerzos

administrativos de la compaa.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La
meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao
de 2014 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes
de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano

plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a
largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas
regionales de 2019 a 2020 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que
buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2024 es un
objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas
La administracin

por

objetivos tambin

puede

dividirse

en

cuatro

clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa,
no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado
realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales
bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se
pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea
de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria
de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de
partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede
seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo
ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e

identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia
y

la

economa en

organizacionales.

Los

el

desempeo

objetivos

que

del
se

trabajo
refieren

de
a

los

miembros

anlisis,

consejo

e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan

las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza
impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el
mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria
que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el
mercado realizando una utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una
base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que
se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o
secundariosde la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en
forma realista la realizacin de los objetivos individuales.
La

mayora

de

los

objetivos

necesidades materiales),

individuales

psicolgicos

son

(status

econmicos

(dinero,

reconocimiento),

recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de

tiempo, habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las
contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se
discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al
mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una
posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son
ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo
particular en una organizacin.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos

establecidos

por

la

comunidad

otras

agencias

gubernamentales, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales,

reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen

las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de la

comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin contribuye a
numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de
caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus
metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades
creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los
grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario
podra

hacer

o no.

Aunque

el

trmino

"estrategias"

todava

tiene

usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez
ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:
1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos
usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la
adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y
3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para
lograr estas metas.
As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es
una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante de

recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de

crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas
tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo
mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una
lnea completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace
muchos aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a
travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de
qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden
describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que
sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores.
Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y
la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para
orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un
tipo de plan con fines de anlisis.

Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son
"declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica

de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como

poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de
los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn
destinadas a servir de patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya
a su cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados.
Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir
terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo
de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento
de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a
la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de
control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e

incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos
hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la
organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y
finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo
para afrontar una competencia especfica.

Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para

contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para
estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para
hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un
estndar

elevado

de

tica en

los

negocios,

para

escoger

precios

competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los

costos.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se
desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo
contrario

seran

reglas.

Con

demasiada

frecuencia

las

polticas

se

interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al

individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces
puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al
postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la
cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a
un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera
una regla.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro
de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la
poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El
presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de
precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y
aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente
regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones
hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional
de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la
autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo
pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una
reduccin del 10% para enfrentar la competencia.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo
bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan
implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una
participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con
variaciones casi seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real
puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea
clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin.
El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a
los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por
procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la
organizacin.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una
organizacin, aun cuando, como cabra esperar, se vuelvan ms rigurosos y
ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad
de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en
detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes
de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con
mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua.
As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado
"prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la
corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin",
y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una
sucursal, una seccin o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por

ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar
pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido
original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de
fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de
contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin
(para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las
existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de
embarque y la ruta).
Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y
polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los
empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se
ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo,
establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento
de registros para

asegurarle

cada

empleado

sus

vacaciones

y descripcin de los medios para aplicarlas.

Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera
especfica.

Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de

relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados;
para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos
tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no
permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una
regla sea o no parte de un procedimiento.
Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn
procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos
puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da
en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso
estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento
para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de
media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de
recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la
orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin
administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que
cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las
polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los
gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de
guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras
organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas
descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente
su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas
y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el

pensamiento;

debemos

usarlos

slo

cuando

no

queramos

que

los

empleados de una organizacin apliquen su criterio personal.

Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con
el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de
una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en
400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford
Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus
miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa
formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores
en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de
maquinaria agrcola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
trminos

numricos.

Se

puede

denominar

programa

con

expresin

numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina

a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en
trminos de horas-hombre, unidades de producto,

horas-mquina o

cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a

operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos
de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede
mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el
instrumento

fundamental

de

planeacin

en

muchas

compaas.

Un

presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una
semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo
esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre
o de horas-mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no

puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los
planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser
tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil
instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo
para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos
en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la
presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est
expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin.
Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una
compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una
empresa.
Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos
varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se
llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales
a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la
institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara
programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada
programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe
hacer una planeacin muy detallada y completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto
variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de
base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los
programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si
los programas comenzaran de nada o de "base cero".

4.- Pasos en la Planeacin.

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de
pasos, y ms si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado
que la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades
futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados,
es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las
personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de
todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir
corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al
funcionamiento de la organizacin.

Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los

compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una
empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado
en quince das, si en esta empresa existe una buena planeacin
probablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se
incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente
la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista de
Gerentes "Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con
posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez
a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar
en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l
aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, le
entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros
clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.
El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero
esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan
presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena
por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de
dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto
produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no
cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio
en quiebra debido al retiro de sus clientes.
Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en
este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos
nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia
prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos
cumplir demanda sin afectar la existente?
Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de
los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin.
Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo
del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin
general.
Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas
importantes y de gran envergadura como para programas pequeos debido
a su importante contenido.

Figura. Pasos en la planeacin.

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una
oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, "Se debe conocer la
posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las
debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber
cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista
depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista
de la situacin de las oportunidades".
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades
futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo, un
conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y
comprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo que se
desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a

incursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena
mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora en el
mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de
esta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la
compaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para
cada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los
objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as
como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes
principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez
controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando
la jerarqua organizacional.
3. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de
ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es
"cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que
entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del
proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa".
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de
planeacin, estas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes
existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el
que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta
preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas
manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?,
Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a
largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.
No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del
ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por
consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser
crticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su
operacin.
4. DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente
los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa
razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en
encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms
prometedoras.
5. EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN

Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y

debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin
entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos
para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar,
en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las
tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la
administracin.
6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya
que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. FORMACIN DE PLANES DERIVADOS
Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes
derivados para respaldar el plan bsico.
8. EXPRESIN
PRESUPUESTO

NUMRICA

DE

LOS

PLANES

TRAVS

DEL

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al

establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos
en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma
total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las
principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los
presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos
planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el
avance de la planeacin.

5.- Objetivos, Caractersticas y Clasificacin.

5.1. Objetivos de la Planeacin

Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y por su parte, en la funcin de
control se comparar el desempeo real contra los objetivos.
Sin la planeacin no puede haber control.
Reducir la incertidumbre:

Obliga a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los

cambios, considerar su impacto y desarrollar las respuestas
adecuadas.
Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia:
Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso
para su realizacin sea muy largo, confuso o tardado.
Establecer el esfuerzo coordinado:
Cuando todos lo que estn involucrados sepan hacia dnde se dirige
la organizacin y qu es lo que deben aportar para lograr los
objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus
actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos.

5.2. Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el

siguiente esquema:

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota

en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa.
En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad
orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
2.- La

planeacin

esta

siempre

orientada

hacia

el

futuro: la

planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con

esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el
tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se
encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no
es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones:
al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye
la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido,

la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la

libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de
seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre
varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso
de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las
alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el
curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo
plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada
unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin
de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y
realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el
sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin
como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una
unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa
que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el
rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas
e internas.
6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es
un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado
que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente
flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya
ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y
retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e
inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o
de la unidad.
7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la
plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer
nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As
mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin.
8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con
las

dems: esta

estrechamente

ligada

las

dems

funciones

organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe
influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin.
9.- La

planeacin

es

una

tcnica

de coordinacin e

integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades

para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al
logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y
coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para
conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e
integracin.
10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye
una

de

las

mejores

maneras

deliberadas

de

introducir

cambios

innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y

debidamente programados para el futuro.
5.3 Clasificacin de la Planeacin.

Se presenta a continuacin los criterios de clasificacin que plantean

distintos autores para identificar dicha funcin.
Una forma de identificar la planeacin es por: su tamao, su mbito,
su forma, por su propsito, por su duracin y su curso (Ortega, 1989).
Segn su tamao

Macrospectiva. Abarca una problemtica integral.

Microspectiva. Abarca una problemtica especfica.

Segn su mbito

Integral: Comprende aspectos externos del medio en que se

encuentra el objeto de estudio, internos, es decir el
funcionamiento interno del sistema.

Segn su forma

Programas.

Proyectos.

Segn su propsito

Estratgica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a

cabo planes y programas.

Trascendente. Busca producir cambios significativos en el

sistema casi siempre a largo plazo.

Resolutiva. La planeacin a corto plazo y sus efectos son

inmediatos.

Segn su duracin

Corto plazo. Planeacin a un ao

Mediano Plazo. Planeacin a cinco aos

Largo plazo. Considerar una planeacin con un horizonte

temporal a los diez aos.

Por su curso

(Koontz & O Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que

han de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo
plazo segn el horizonte temporal de la planificacin. La
primera suele tener un horizonte de planificacin no superior a
un ao, Gorostegui agrega adems que esta clasificacin es
denominada por otros expertos por planificacin tctica. A
diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen
un mayor horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor
impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas
planifican a solo dos aos, mientras que otras tienen planes a
veinte o treinta aos, pero el horizonte temporal ms habitual
est comprendido entre tres y cinco aos .La forma ms
extendida de planificacin a largo plazo es la denominada
planificacin estratgica.
OTRA CLASIFICACION

Planes por su mbito de influencia

Planes estratgicos: buscan lograr las metas generales de la

organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a
todas las reas funcionales.

Planes operacionales. Son aquellos que especifican los detalles

respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la
organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.
Planes por su horizonte temporal

Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un ao.

Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y tres aos.

Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres aos.

Los

planes

estratgicos

se

establecen

largo

plazo

los

operacionales a mediano y corto plazo.

Planes por especificidad

Planes especficos. Son aquellos que estn claramente definidos y

no dan lugar a interpretaciones.

Planes direccionales. Son flexibles y se establecen como patrones

generales. Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de accin.

6.- DIFERENCIA CONCEPTUAL ENTRE ESTRATEGIA Y POLTICA.

Se entiende como poltica los planes, prcticas, criterios elegidos para

alcanzar un objetivo de terminado.
Como estrategia, entiendo el conjunto de acciones encaminadas a
lograr un objetivo.
Por ejemplo. Es una poltica de una empresa el prestar el mejor
servicio a sus clientes. Para lograr el cumplimiento de esa poltica
requiere de una serie de estrategias, entre las que se podra

considerar el ofrecer una atencin personalizada, una lnea de

comunicacin directa con el cliente, etc.
La poltica es como el objetivo macro, en cambio las estrategias son
las formas de llegar a cumplir con esa poltica.
Una poltica requiere necesariamente de un conjunto de estrategias
para ser alcanzada, de lo contrario la poltica no dejar de ser letra
muerta [como todos los programas de campaa de nuestros
polticos], lo siente no puede evitar hacer la comparacin.

8.- PREMISAS DE LA PLANEACIN. CONCEPTO Y CLASES.

Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn
los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras
conocidas que afectarn la operacin de los planes.
La tcnica ms conocida para elaborar las premisas es el S.W.O.T. o
F.O.D.A.:
fortalezas,
oportunidades,
debilidades y
amenazas.
Esto es parte del anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin.
9.- PRONOSTICO AMBIENTAL. LA PROSPECTIVA, CONCEPTO.
El diagnstico en el presente estudio, implica conocer las causas de tipo
estructural que determinan las condiciones presentes en que se encuentran
los diferentes componentes del complejo sistema sociedad-naturaleza,
asimismo, se pretende definir cules son los agentes causales sociales o
econmicos, que determinan la dinmica de los procesos de desarrollo y la
generacin de la problemtica ambiental, partiendo de la premisa de que
todo est permeado por las relaciones sociales de produccin, distribucin,
cambio y consumo. En buena parte de los casos, es difcil discernir entre la
causa y el efecto, pero lo que es evidente que la degradacin del medio
ambiente es slo un efecto de las condiciones estructurales del sistema
econmico en que se desarrolla la sociedad.
La prospectiva es la identificacin de un futuro probable y de un futuro
deseable, diferente de la fatalidad y que depende nicamente del
conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera
emprender.
Bertrand de Jouvenel (1964), uno de los iniciadores en Francia y en el
mundo de la reflexin prospectiva, explicaba que haba dos maneras de
comprender el futuro:
- Como una realidad nica.
- Como una realidad mltiple.

Lo atienden como una realidad nica: los adivinos, los profesores, los
orculos y todos los que consideran que existen destino que decide y marca
los hechos de la vida el cual es inviolable, ciego e inmodificable. As lo crea
Sfocles, o por lo menos Edipo, el protagonista de la clebre tragedia Edipo
Rey, cuando el orculo de Delfos revelo las desgracias que se cean contra
l y su descendencia, como matara su padre y esposar a su propia madre.
Edipo no poda sustraerse a los flagelos vaticinados por el orculo, por dos
razones: primero porque era el personaje de una tragedia griega y en las
tragedias griegas todos los personajes sufren calamidades; segundo, porque
simplemente su destino haba sido trazado de esa manera.
La segunda forma de concebir el futuro es como una realidad mltiple. Esto
quiere decir que un hecho del presente puede evolucionar de diversas
maneras y presentarse de diferentes formas en el futuro. Estas formas son
los futuros posibles que Bertrand de Jouvenel denomin futuribles.
Entre esta variada posibilidad de futuros hay unos pocos que tienen mayor
opcin de suceder: los futuros probables. Pueden acontecer con mayor
certeza que los futuribles, no porque el destino as lo quiere, sino porque de
esa manera lo determnale hombre que es el nico protagonista de los
hechos y el nico responsable de su propio futuro.
Para determinar los futuros probables, la prospectiva se vale de tres medios:
los expertos los actores y las leyes matemticas de la probabilidad.
- Los expertos son las personas que conocen a cabalidad los
respectivos problemas.
- Los actores son aquellos que toman las decisiones claves con
respecto al problema que se est estudiando.
- Las leyes de la probabilidad son una herramienta que nos permite
ordenar y manejar mejor la opinin de los expertos.