Diaz Glenda

Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIN DE

PERSONAL (ESTUDIO REALIZADO EN EMPRESAS
QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE ACABADOS DE
CONSTRUCCIN, EN EL MUNICIPIO
DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Glenda Ileana Daz de Len
Carn 1646008
Quetzaltenango, julio de 2013

Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIN DE

PERSONAL (ESTUDIO REALIZADO EN EMPRESAS
QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE ACABADOS DE
CONSTRUCCIN, EN EL MUNICIPIO
DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Presentada a Coordinacin de Facultad de
Humanidades
Por:
Glenda Ileana Daz de Len
Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Licenciada
El ttulo de:
Psicloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, julio de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

del Campus Central
Rector
Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Acadmica
Doctora Lucrecia Mndez de Penedo
Vicerrector de Investigacin
y Proyeccin Social
Padre Carlos Cabarrs Pellecer S. J.
Vicerrector de Integracin Universitaria Padre Eduardo Valds Barra S. J.

Vicerrector Administrativo
Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana
M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano
M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria
M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girn
Directora del Departamento

de Psicologa
M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento

de Educacin
M.A. Hilda Daz de Godoy
Directora del Departamento de

Psicopedagoga
M.A. Romelia Irene Ruiz de Godoy
Directora del Departamento de

Ciencias de la Comunicacin
M.A. Nancy Avendao Maselli
Director del Departamento

de Letras y Filosofa
M.A. Eduardo Blandn Ruz
Representantes de Catedrticos
ante Consejo de Facultad
M.A. Marlon Urizar Natareno

Licda. Leslie Sachel Vela
Miembros del Consejo

Director de Campus
Arquitecto Manrique Senz Caldern
Subdirector de Integracin
Universitaria
Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.
Subdirector de Gestin General
Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J.
Subdirector Acadmico
Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo
MBA. Alberto Axt Rodrguez
Asesor
Doctor Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Revisora de Fondo
Magister Stella Bauer Walter de Mndez
Agradecimientos
A Dios:
Porque a l le debo todo lo que soy.
A mis Padres:
Por su confianza y amor.
A mis Hermanos:
Por su cario y apoyo.
A mis Cuados y Cuadas:
Por cada palabra de nimo.
A mi Asesor:
Por su apoyo durante la elaboracin de

tesis y toda mi carrera.
A mis Amigos:
Por cada palabra de nimo y su apoyo

incondicional.
A la Institucin de Estudio:
Por su colaboracin y participacin el

proceso de estudio.
Dedicatoria
A Dios:
Por ser la luz que siempre gua mi vida, por

bendecirme con una familia hermosa y por
permitirme concluir
mi Carrera con xito y
alegra.
A la Virgen Mara:
Por ser mi ejemplo de mujer.
A mis Padres:
Por
su
ejemplo de vida,
incondicional
su
apoyo
les dedico con todo mi corazn
este logro alcanzado.
A mis Hermanos:
Por su alegra y su apoyo en cada momento

difcil de mi carrera.
A las Personas que me

Aprecian:
Por estar siempre junto a m.
ndice
Pg.
I.
INTRODUCCIN.
1.1
Identidad organizacional.
1.1.1
Definicin...
1.1.2
Motivacin.... 9
1.1.3
Motivacin humana... 11
1.1.4
Ciclo motivacional.. 10
1.1.5
Filosofa institucional..... 12
1.1.6
Compromiso laboral.. 13
1.1.7
Clima organizacional......... 15
1.1.8
Cultura organizacional 16
1.1.9
Comportamiento organizacional. 16
1.1.10
Satisfaccin laboral.. 17
1.1.10.1 Insatisfaccin laboral.. 18

1.1.11
El mobbing... 19
1.1.12
Comunicacin interna 19
1.1.12.1 Aspectos a tomarse en cuenta en la comunicacin interna
20
1.1.13
Reciprocidad entre individuo y organizacin. 21
1.1.14
Empoderamiento 21
1.2
Rotacin de personal... 22
1.2.1
Definicin 22
1.2.2
Desvinculacin por iniciativa del empleado 22
1.2.3
Desvinculacin por iniciativa de la organizacin
1.2.4
Ventajas de la rotacin. 24
1.2.5
Causas de la rotacin
24
1.2.6
Entrevista de salida
26
1.2.7
ndice de rotacin.. 27
1.2.8
Como combatir la rotacin 28
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...
23
30
2.1
Objetivo general. 31
2.2
Objetivos especficos.
2.3
Variables de estudio. 31
2.4
Conceptualizacin de variables 31
2.5
Operacionalizacin de variables..
32
2.6
Alcances y lmites...
32
2.7
Aportes 33
III.
MTODO 34
3.1
Sujetos 34
3.2
Instrumento. 34
3.3
Procedimiento 35
3.4
Diseo estadstico . 36
3.5
Metodologa estadstica 36
IV.
PRESENTACIN DE RESULTADOS 38
V.
DISCUSIN DE RESULTADOS 47
VI.
CONCLUSIONES.. 54
VII.
RECOMENDACIONES. 55
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 56
31
ANEXOS I. 59
ANEXOS II 63
Resumen
El Trabajo de investigacin a continuacin presentado tiene como objetivo principal

determinar de qu manera influye la identidad organizacional en la rotacin de
personal, estudio que se realiz en empresas que se dedican a la venta de acabados
de construccin de Quetzaltenango.
La investigacin fue de tipo descriptivo, los sujetos estaban conformados por 60

colaboradores, de gnero masculino y femenino. A quienes se les administro una
escala de likert, con la cual se pretenda conocer el nivel de identidad de los
colaboradores y las posibles causas de rotacin de personal.
De acuerdo a los resultados obtenidos se indic que la manera como la identidad

organizacional influye en la rotacin de personal es por medio de la motivacin
personal y de observacin, comunicacin formal e informal, trato y responsabilidad
de los colaboradores.
Por lo que se concluy que muchos de los colaboradores se encuentran

desmotivados y con falta de identidad con la empresa.
Finalmente se recomienda crear un plan de estrategias para mejorar la identidad de

los colaboradores, el cual ayudar a motivar al personal, por lo tanto a que se
identifiquen ms con la empresa.
I. INTRODUCCION
La identidad organizacional es la formacin de un compromiso que tiene en cuenta

los objetivos contradictorios de los miembros de la empresa. Es un producto de la
cultura organizacional, de su historia, de la psicologa de sus miembros y de la
psicologa de los lderes actuales, los pasados y los que vendrn. Representa un
medio mediante el cual los colaboradores se orientan a s mismos a cumplir con
excelencia a sus obligaciones en la empresa. Esto nicamente se logra cuando el
trabajador adquiere su propio sentido de seguridad e identidad como miembros de la
empresa.
La identidad de una organizacin no la constituye un hecho aislado, sino que forma

parte de un proceso que lo conforman tres elementos, la empresa, lo que es en s y
su identidad corporativa,
la comunicacin corporativa de la
empresa, lo que la
empresa dice de s misma en sus diferentes manifestaciones, el resultado de dicha

comunicacin y el comportamiento de los empleados, que configuran la realidad
empresarial.
La rotacin de personal se define como el intercambio de personas entre la

organizacin se mide por el volumen de personas que ingresan a la empresa y el de
las que salen de ella. Por lo general, la rotacin de personal se expresa mediante
una relacin porcentual entre las admisiones y los retiros con relacin al nmero
promedio de trabajadores de la organizacin en el curso de cierto periodo. Casi
siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnsticos, promover disposiciones, inclusive con
carcter de prediccin.
En la actualidad uno de los problemas que preocupa al rea de recursos humanos es

el aumento de salidas o prdida de recurso humano, situacin que hace necesario
compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir los retiros del personal
deben de ser compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de
1
recurso humano en proporciones adecuadas para cumplir los objetivos de la

organizacin.
Sin embargo a veces la rotacin escapa del control de la organizacin cuando el

volumen de retiros aumenta por decisin propia de los empleados, y en la mayora
de casos se debe a la falta de identidad con la empresa, la cual debe crear el sentido
de pertenencia en los trabajadores, para lograr la permanencia de los mismos en
largos periodo de tiempo pues si existe un alto ndice de rotacin puede provocar
inestabilidad laboral e incumplimiento de objetivos y metas a nivel empresarial.
Por esta razn es necesario
el conocimiento de otros estudios guatemaltecos
relacionados con el tema, los cuales son de utilidad para esta investigacin.
Paredes (2011) en la tesis Rotacin de personal en una empresa de venta al detalle

de calzado de Guatemala; estudi que realiz con 77 colaboradores distribuidos en
22 ubicaciones, del total de personas que integran esta unidad, 53 son mujeres y 24
son hombres , se propuso determinar los factores que inciden en los ndices de
rotacin de personal.
El diseo fue descriptivo y utiliz un cuestionario de 10 preguntas dirigido a gerentes

y una entrevista de 6 interrogantes dirigido a supervisores, con los que busc
conocer los posibles problemas que causan rotacin de personal, en donde concluy
que los factores que inciden en los ndices de rotacin de personal en una empresa
que se dedica a la venta de calzado al detalle en Guatemala son los salarios que
perciben los vendedores de tienda ya que no cumplen con las aspiraciones; al mismo
tiempo determin que la imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de
trabajo que deben cumplir, son factores determinantes para que los empleados
decidan dejar la empresa, por lo que recomienda desarrollar un programa de
idealizacin de los colaboradores para reducir la rotacin.
Guzmn (2005) en la tesis Elementos de direccin que deben considerarse para

minimizar la rotacin de personal en los departamentos de atencin al cliente de las
empresas de servicio telefnico, estudio que realiz con tres empresas de telefona
celular, en donde participaron 114 asistentes de servicio al cliente en la primera
etapa y 126 en la segunda.
Se propuso determinar los elementos de direccin que contribuyen a minimizar la

rotacin de personal en el departamento de Atencin al Cliente en las empresas de
servicio telefnico de Guatemala. En este estudio se evaluaron dos etapas, una en
septiembre del 2002 y la otra se realiz pasado un ao.
La investigacin fue de tipo descriptivo y utilizo 3 instrumentos, un cuestionario para

asistentes, otro para jefes y una entrevista estructurada para gerentes, en la que
concluy que los elementos de direccin que ayudan a minimizar la rotacin de
personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de servicio
telefnico, son la motivacin, capacitacin, desarrollo, liderazgo, comunicacin y
trabajo en equipo.
Por lo que recomienda realizar actividades motivacionales,
ofrecer entrenamiento tcnico, crear un programa de promocin y ascenso de

puestos para que los empleados se sientan interesados en laborar en la empresa, al
mismo tiempo realizar un anlisis peridico de los ndices de rotacin.
Lacanal (2005) en la tesis diagnstico de las posibles causas de la rotacin de

personal, investigacin que realiz en el departamento de ventas y
recursos
humanos, en donde participaron nicamente los gerentes, su objetivo era identificar

los factores a considerar para determinar las principales causas de la rotacin de
personal en la empresa comercializadora de medicamentos.
La investigacin fue de tipo descriptivo y se utilizaron dos cuestionarios, uno para el

gerente de ventas y otro para el gerente de recursos humanos, para describir las
herramientas necesarias que utiliza la empresa y las que puede utilizar para detectar
las causas de rotacin de personal, siendo estos cuestionarios la fuente de
3
informacin, para concluir que si existe una herramienta, la que utilizan actualmente
como lo es el cuestionario para determinar las causas de salida de personal, pero no
realiza una entrevista de salida y ambas herramientas van ligadas para tener un
buen resultado y poder combatir el alto ndice de rotacin de personal.
Por lo que se recomienda crear una gua o un plan para la realizacin de la entrevista
final de salida, para conocer las posibles causas de rotacin de personal y de esta
forma minimizar el alto ndice de rotacin de personal que tiene la empresa en la
actualidad.
Leiva (2005) en la tesis Influencia del proceso de reclutamiento y seleccin en la

rotacin de personal, investigacin que realiz con 440 personas pertenecientes a un
nivel de trabajo operativo de una maquila de Guatemala.
Su propsito era
determinar si el proceso de reclutamiento y seleccin influye sobre la rotacin de

persona.
La investigacin fue de tipo experimental, y el clculo de rotacin de personal se hizo

por medio de un procedimiento de formulas especificas destinadas para mediar la
misma, durante los meses de enero a octubre de 2004. Al mismo tiempo se elaboro
un manual de descripcin de puestos y un instrumento destinado a medir otros
factores. Por lo que se concluye en que el reclutamiento y seleccin de personal si
influye en la rotacin de personal por lo que recomienda contar con un manual de
reclutamiento y seleccin donde se muestre los pasos a seguir para que el personal
que ingrese est acorde al puesto, a los valores y a los objetivos organizacionales.
Pensabene (2010) en la tesis factores motivacionales que influyen en la identidad

organizacional del personal perteneciente al centro de servicios compartidos de una
industria Guatemalteca de alimentos, investigacin que realiz con 69 trabajadores
de la misma, donde su objetivo principal era conocer los factores que influyen en la
identidad organizacional del personal perteneciente al centro de servicios
compartidos de una industria guatemalteca de alimentos.
4
La investigacin fue de tipo descriptivo y utiliz un instrumento elaborado acorde al

objetivo de la presente investigacin que consisti en 41 preguntas de opcin
mltiple. El instrumento pudo medir aspectos como cultura corporativa, identidad
organizacional, orgullo laboral e identificacin con la empresa, servicios y productos.
Por lo que se concluy que los trabajadores conocen la informacin e historia de la

empresa misin, visin, valores, centros de trabajo, productos y servicios, asimismo,
se identificaron los aspectos fuetes y dbiles dentro de la organizacin, por ltimo se
estableci que los colaboradores
nacional.
consideran la organizacin como lder a nivel
Por otro lado, se recomienda fortalecer la comunicacin interna para
enfatizar datos importantes de la organizacin como lo son los beneficios adicionales

de ley, marcas, proyectos, promociones y dems.
Zaldaa (2004) en la tesis la imagen corporativa como uno de los factores que
pueden generar identificacin con la empresa, estudi que realiz con 149 empresas
de servicios litogrficos de las cuales 10 escogidas aleatoriamente fueron la muestra,
en donde se buscaba determinar que si los empleados se identifican ms con la
empresa, harn su trabajo con ms entusiasmo y dedicacin debido al sentimiento
de pertenencia.
La investigacin fue de tipo descriptivo y se utilizaron 100 encuestas de las cuales

10 fueron para cada empresa y los resultados se elaboraron por medio del mtodo
de tabulacin y son presentados por medio de graficas de pie, se dividieron en
empresas que cuentan con polticas de imagen corporativa y las que no la tienen
para su anlisis y comparacin.
Concluy que efectivamente la imagen corporativa es esencial para crear el

sentimiento de pertenencia con los empleados de la empresa, siendo una
herramienta que ha sido utilizada dbilmente por las empresas litogrficas, por lo que
se recomienda la implementacin de un buen programa de polticas de imagen
corporativa, que se puede convertir en una fortaleza para la empresa.
5
Tambin a nivel internacional se han realizado diversas investigaciones, las cuales

se considera importante presentarlas a continuacin.
Reyes (2009) en el articulo
La Rotacin de personal cuesta caro, de la revista
Expansin disponible en internet, explica que se considera que la rotacin de

personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitacin. Adems,
a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad
de crecimiento y desarrollo profesional. Si un empleado permanece en una empresa
durante aos y nunca crece y adems, se siente mal pagado o mal apreciado, pero
sigue ah por miedo o falta de decisin a la bsqueda de un empleo diferente. Este
es el momento en el que la permanencia en un trabajo por mucho tiempo puede
tener un contexto negativo.
El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que

se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde estn.
Las
polticas de recursos humanos en las empresas son la solucin, segn los expertos.
Las principales razones por las que los trabajadores piensan en cambiar de rumbo
antes de cumplir un ao en empresa para la que trabajan son, que el empleado haya
tomado el empleo mientras encontrara algo mejor simplemente por urgencia de un
ingreso o porque buscar trabajo con trabajo es ms fcil, que no se identifique con la
cultura de la organizacin y/o con el liderazgo, que alguna promesa no se haya
cumplido y se sienta defraudado. Hay que proveer a los empleados de mejores
oportunidades, desarrollo profesional, salarios competitivos o beneficios y un
adecuado clima laboral.
Paez (2012) en el articulo rotacin de personal de la revista Inter-Forum disponible

en internet describe que anteriormente las organizaciones dejaban al factor humano
en la segunda lnea de importancia sin embargo en la actualidad con una realidad
totalmente cambiaria en donde el factor humano ha demostrado ser importante para
la organizacin se ha convertido en un elemento estratgico e inestimable para las
6
empresas, que tiene la obligacin de desarrollarlo para reafirmar la ventaja

competitiva de la organizacin.
As mismo describe la rotacin de personal como la cantidad de movimiento de

trabajadores que entran y salen de una organizacin. Se tom como base opiniones
de expertos en administracin de personal, se ha llegado a la conclusin que la
sustitucin de un trabajador consume mucho tiempo, dinero y los costos por
remplazo por lo general se dividen en 3 categoras, costos de separacin del
trabajador, costo de reclutar y seleccionar , costo de capacitar al nuevo trabajador.
Rosales (2009) en el artculo comunicacin estratgica para promover los valores y

cultura corporativa disponible en internet enmarca la importancia que tiene la
comunicacin como herramienta de gestin para promover la cultura e identidad en
las organizaciones, que le garantice un sentido de perennidad en tanto compromete
valores organizacionales e individuales. Para lo cual se hace una reflexin apoyada
en diferentes tericos en relacin a la importancia que tiene la gestin del sistema
comunicacional en la proyeccin y desarrollo de la identidad organizacional.
En este sentido se plantean estrategias de comunicacin que involucran el papel de

los valores como herramientas valiosas de la alta gerencia para el desarrollo de la
identidad corporativa. Se concluy que la puesta en prctica de los mismos permitir
enfocar principalmente la identificacin de la organizacin, para fomentar la
percepcin en el pblico y con ello lograr los objetivos planteados.
Baird (2009)
en el articulo cambie un problema de rotacin de personal por
empleados partidarios de su empresa disponible en internet describe que el salario y

sus beneficios no son la raz que causan la mayora de la rotacin. Segn Baird una
de las claves para reducir la rotacin se lleva a cabo mucho antes que un empleado
sea contratado. Se basa en realizar una serie de pruebas a los candidatos, en la
que se incluyen 4 preguntas de las cuales se debe comunicar el resultado a los
empleados de lnea, as como a los gerentes y supervisores, esto quiere decir que se
debe devolver informacin.
Cuando se busca informacin del empleado se deben hacer preguntas que le

obliguen a arriesgar su reputacin, ya que cuando se le aade riesgo a las preguntas
la gente piensa y por lo tanto son mas dados a dar una respuesta verdadera.
Se
descubri que la mayora de empleados quieren saber que piensan sus compaeros
ya que esto los hace sentirse.
Por ltimo, se debe crear partidarios mediante la
mejora interna.
1.1
Identidad organizacional
1.1.1 Definicin
Scheinsohn (2011), explica que est conformada por todos aquellos rasgos mas all
de los soportes grficos, que permiten distinguir a la organizacin como diferente y
singular; todo aquello que, si desaparece, afecta decisivamente su continuidad. La
identidad es un conjunto de caractersticas invariantes que constituyen a una
organizacin y la hacen nica.
La identidad representa en su aspecto esencial a la organizacin y posee capacidad

generativa, su reconocimiento un impacto ms all de lo racional.
La identidad organizacional de las empresas est sujeta a un proceso continuo de

conformacin o re-construccin debido a que las exigencias del entorno cambiante
en el que se encuentra, las empresas internacionales adems de las exigencias del
entrono local procuran apegarse a los estndares que establece la globalizacin la
cual implica cambios tecnolgicos, industriales, econmicos e ideolgicos, entre los
que se incluye distintos modelos culturales que general cambios en la identidad
organizacional, estos cambios se manifiestan en acciones y comportamiento de los
empleados que repercuten en el logro de los objetivos institucionales, obtencin de
resultados y alcance de metas.
8
Gonzlez (2008) la define como la personalidad de la entidad. Esta personalidad es

la conjuncin de su historia, tica y su filosofa de trabajo, pero tambin est formada
por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin, hecho
que le otorga un carcter estratgico, as mismo indica que la identidad en una
empresa la constituye todo aquello que permita distinguir a la empresa como singular
y diferente al resto.
En la actualidad se ha incrementado el inters por los aspectos culturales en las

organizaciones donde se busca los elementos que le permitan contar con su
identidad organizacional fuerte y pretende solucionar en gran parte los problemas de
identidad vulnerables, annimos y hasta cierto punto fragmentadas.
Las empresas requieren contar con un modelo cultural propio en el que estn
definidos los aspectos bsicos como misin, visin, valores, filosofa que permitan a
los empleados contar con una identidad organizacional fuerte y la manifiesten en
acciones como compromiso, pertenencia, y flexibilidad para aceptar los cambios.
El sentido de la identidad organizacional es la bsqueda de la legitimidad interna de

sus acciones y procesos, la legitimidad interna es la aceptacin por parte de los
empleados de las practicas y procesos establecidos dentro de la organizacin as
como valores y filosofa institucional, con lo cual se pretende que dichas practicas los
beneficien y beneficie a la empresa.
1.1.2 Motivacin
Chiavenato (2007) explica, que existe en los seres humanos la necesidad de formar
sociedades para logar en conjunto satisfacer sus necesidades bsicas, las cuales
influyen una diversa gama de factores que inciden en la motivacin de cada persona.
As mismo define que Maslow en su escala de las necesidades describe a menudo
como una pirmide que consta de cinco niveles.
Autorrealizacin, se refiere a las necesidades ms elevadas, estas se encuentran en

la cima de la jerarqua. Cuando se llega a satisfacer se encuentra un sentido a la
vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Una vez todos los niveles
anteriores se han alcanzado y completado se logra encontrar este sentido.
Autoestima, se describe dos tipos, la estima alta concierne a la necesidad del respeto
a uno mismo; confianza, potencia y logros; la estima baja concierne al respeto de las
dems personas la necesidad de atencin, aprecio y reconocimiento.
Afiliacin y afecto, estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. Son
las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin.
Estas se satisfacen
mediante las de servicio y prestaciones que incluyen actividades deportivas,

culturales y recreativas.
El ser humano por naturaleza debe de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran, la

amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se formar a partir del esquema
social.
Necesidades de seguridad y proteccin, esta surge cuando las necesidades

fisiolgicas se mantienen estables.
Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido, incluso desarrollan ciertos lmites en cuanto al orden, dentro de ellas se

encuentra, seguridad fsica y salud, seguridad de empleo, de ingresos y recursos,
seguridad moral, familiar y de propiedad privaba.
Por consiguiente Chiavenato (2004) explica, que las personas buscan la asociacin y
participacin con otras personas, as como la aceptacin de parte de algn grupo. Y
esto
como se ha mencionado anteriormente se crean a partir de personas que
comparten intereses comunes y objetivos ya sean de diversin, acadmicos o

laborales.
1.1.3 Motivacin humana

La motivacin es uno de los factores internos que requieren mayor atencin. Sin un
mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible
10
comprender el comportamiento de las personas. Motivo es aquello que impulsa a

una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos que origina una
propensin hacia un comportamiento especifico.
Este impulso a actuar puedo provocar un estmulo externo o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo.
La motivacin se explica en
funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras

como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento
social y las amenazas a su autoestima. Adems la motivacin establece una meta
determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano.
En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes y las necesidades varian
de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento.
Los
valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son
diferentes.
No obstante estas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es mas o

menos semejante en todas las personas.
En otras palabras aunque varen los
patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para

todas las personas.
1.1.4 Ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es una fuerza
dinmica y persistente que origina comportamiento.
Cada vez que aparece una
necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de

tensin, insatisfaccin, inconformidad y desequilibrio.
eficaz, el individuo satisfar la necesidad y
Si el comportamiento es
por ende descargar la tensin
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad el organismo recobra su

estado de equilibrio anterior y su manera de adaptarse al ambiente.
11
1.1.5 Filosofa institucional

Vias (2004), explica que los postulados fundamentales de la filosofa institucional
tienen que ser ubicados principalmente dentro del contexto nacional, de los derechos
universales del hombre, la bsqueda del desarrollo integral de los pueblos, el
fortalecimiento de los valores de la verdad, la justicia, la responsabilidad, el bien
comn, la honestidad, el progreso de la ciencia y el saber, el servicio de la
comunidad y la autonoma institucional.
Misin
Es el espacio filosfico y social en el cual la institucin se ubica a si misma, se

destacan sus prioridades e intereses. La misin deber de ser coherente con la
filosofa y la visin que tiene la institucin de la realidad que conoce y dentro de la
cual se ubica.
Este espacio filosfico y social define la razn de ser de la
institucin, su importancia en trmino de contribuir a los postulados filosficos que

ella ha expresado.
Objetivos
Los objetivos son una descripcin de los logros que deber alcanzar y cuyos
cumplimientos la institucin entender que se cumple con su misin y filosofa.
Estos objetivos se deben definir y justificar as como determinar el resultado

esperado de los mismos. Deben ser coherentes entre si, sin contradicciones,
omisiones o duplicaciones.
Deben ser mensurables cualitativamente y en lo posible establecer en funcin de

ellos metas cuantitativas.
12
Metas
Son las acciones que se piensan tomar para cumplir con los objetivos, misin y
filosofa institucional.
Es necesario que las metas sean coherentes con todo el
postulado
de
filosfico
la
institucin.
Debern
de
ser
mensurables
cuantitativamente e identificables cualitativamente y de cuya evaluacin se

determine si se alcanza o no los objetivos establecidos por la organizacin.
1.1.6 Compromiso Laboral

Grajales (2003), lo define como el esfuerzo por observar y medir el grado de
compromiso de los profesionales respecto a su trabajo, surge como unas
necesidades en una poca en las que se valora el papel de las personas en el
desarrollo y xito de una empresa.
Segn Porter, citado por Grajales (2000), el compromiso se define por tres aspectos,
un fuerte deseo de ser un miembro de la organizacin, una disposicin de hacer
grandes esfuerzos a favor de la misma y una creencia slida y aceptacin de los
valores y objetivos de esta; segn dicho autor menciona
a Naisbitt y Saunders
describe que el nivel de compromiso se ve reflejado en varios aspectos de la vida

laboral.
La calidad, los empleados se preocupan por la calidad de los bienes y servicios

ofrecidos por la institucin. Aportan ideas creativas para mejorar productos, sistemas
y servicios.
Las organizaciones de calidad atraen a empleados talentosos que
desean dedicarse a una institucin y sentirse orgulloso de ella.
Cuando el
compromiso est bajo, decae el inters por la calidad de los bienes y servicios de la
institucin. Los empleados temen los riesgos y se abstienen de dar sugerencias en
posibles mejoras y la calidad sufre.
Rendimiento, los empleados comprometidos se preocupan por los objetivos y metas

institucionales y hacen esfuerzos adicionales, si es necesario, para aumentar el
13
rendimiento. Cuando el compromiso es bajo el empleado se satisface con hacer un

mnimo, lo suficiente para sobrevivir y no ser despedido. Las metas institucionales
estn muy lejos y no les importan.
Asistencia y permanencia, los colaboradores comprometidos tendrn a mostrar alto

porcentaje de asistencia, ausentndose poco, e incluso se desecha otras
oportunidades ms lucrativas de trabajo, se tiende a permanecer en la institucin.
Cuando el compromiso es bajo se produce un aumento en la inasistencia y a la
primera posibilidad desertan o se retiran de la instruccin.
Los empleados estn comprometidos hablan positivamente de la institucin en

reuniones de trabajo y con sus amigos en la comunidad; de esta manera ayudan a
tener una reputacin institucional frente a otros.
Los no comprometidos
desprestigian y la reputacin corporativa disminuye. Los empleados comprometidos

tienen la moralidad alta, estn contentos en sus trabajos. Esto se manifiesta en el
nmero de enfermedades que se presentan, en cantidad de accidentes, en
relaciones de camaradera y en el ambiente que se vive en la institucin.
Segn Robbins (2004), el compromiso organizacional se define como un estado en el

que el empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir
siendo parte de ella. Consiste en identificarse con la compaa con la que se trabaja.
El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona

tiene relacionada con su trabajo. Es el grado con que un empleado se identifica con
la organizacin y desea seguir siendo parte activamente en ella. Se refiere a que el
empleado se idntica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello
como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el
servicio personal a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con
su labor especifica.
14
1.1.7 Clima organizacional

Chiavenato (2001) explica que los seres humanos estn obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin,
el cual no solo se refiere a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, si no tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad
de autoestima y de autorrealizacin.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causan muchos

problemas de adaptacin. Puesto que la satisfaccin de ellas depende de otras
personas, en especial de aquellas que tienen autoridad.
Es importante que la
administracin comprenda la naturaleza de la adaptacin o de des adaptarse de las

personas.
La adaptacin varia de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a

otro. Una buena adaptacin denota salud mental. Una manera de definir salud
mental es describir las caractersticas de una persona mentalmente sana, estas
caractersticas son
Sentirse bien consigo mismas.
Sentirse bien con respecto a los dems.
Ser capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente

entre los miembros de la organizacin, el cual esta estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados.
Cuando tienen una gran motivacin, el clima
motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters,

colaboracin, etc.
Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimento para la

satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen
15
estados de depresin, desinters, apata, descontento y otros, hasta llegar al estado

de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caracterstico de situaciones en la que
los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de

la organizacin, esta estrechamente ligado al grado de motivacin de los empleados
e indica de manera especifica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan
diversos tipos de motivacin entre los miembros.
Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades

personales y la elevacin de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no
logra satisfacer esas necesidades.
El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas, y viceversa.
1.1.8 Cultura organizacional

Fernandez (1997), se refiere a un conjunto de artefactos, creencias, normas, valores
y premisas que tienen los miembros respecto a la organizacin y que permiten
distinguirla de otras. Estos contenidos de la cultura representan diferentes niveles de
anlisis y permiten los supuestos epistemolgicos desde los que se han desarrollado
el estudio de la cultura.
A grandes rasgos, estos supuestos giran en torno a la organizacin como cultura o la

cultura organizacional como algo que tienen las organizaciones. El primer supuesto
es el que se ha definido. Es segundo considera la expresin cultura organizacional
como un atributo o cualidad interna de la organizacin, una variable a aadir a los
elementos de contingencia organizacional como puede ser el entorno, la estructura,
la estrategia o la tecnologa.
Pero mas que ver estos dos supuestos como
contradictorios o, en el mejor de los casos como alternativos, hay que considerarlos

como complementarios.
16
Una vez que la cultura organizacional este asentada existen fuerzas dentro de la
organizacin que actan para mantenerlas. Tres son las fuerzas que actan en el
mantenimiento de una cultura, las practicas de seleccin de la organizacin, las
acciones de alta direccin y los mtodos de socializacin de la organizacin.
Entonces la organizacin no es solo un conjunto de individuos, tambin es un

entremado de subgrupos que, como cualquier grupo humano posee un conjunto de
normas y reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones y de
respuestas, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad.
1.1.9 Comportamiento Organizacional

Amoros (2000) explica que la mayora de la gente nace y muere en una o varias
organizaciones. Se les educan y trabajan en ellas. Durante la vida son formados,
controlados e inclusive la gente es castigada en las organizaciones.
Define organizacin como una unidad social coordinada de forma consciente,

conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para
llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organizacin no basta con el
conjunto de personas, ni siquiera es suficiente que todos posean un propsito en
comn.
Lo que realmente es decisivo es que dichas personas se organicen, o
coordinen sus actividades, dando orden a la accin conjunta hacia el logro de unos
resultados que aunque sea por razones diversas estimen todas ellas que les interesa
conseguir.
En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los
individuos que supervisan las actividades y logran determinar metas por medio de las
dems personas, a las que se les denomina subordinados.
1.1.10 Satisfaccin laboral
Prez ( 2006) la define como un factor que determina el grado de bienestar que un
individuo experimenta en su trabajo. La satisfaccin laboral es uno de los elementos
de la calidad laboral que ha captado mayor inters.
17
La satisfaccin en el trabajo est fundamentada en gran medida en la valoracin que

la persona realiza de su contexto personal , se puede entender la intima vinculacin
que se establece entre satisfaccin y clima, que como hemos visto no es sino la
percepcin de las caractersticas que el individuo tiene de su organizacin.
Mientras que Londy y Conte (2005) , exponen que la satisfaccin es aquella

sensacin que el individuo experimenta al logro del restablecimiento del equilibrio,
entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que la reducen.
El trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral, por lo tanto el
nivel de satisfaccin de la necesidad influye en la motivacin.
Cada individuo puede tener cientos de actitudes pero el comportamiento

organizacional se concentra en el muy limitado nmero de las que se refieren al
trabajo; la satisfaccin laboral y el compromiso con el puesto y con la organizacin
como muestran. Existen mltiples formas de satisfaccin e insatisfaccin laboral, se
espera que solo en algunas de ellas se correlacione con conductas de trabajo
particulares. En los mltiples tipos de satisfaccin existen muchas oportunidades
para reportar la experiencia satisfactoria, lo que justifica los altos niveles que se han
encontrado regularmente.
1.1.10.1 Insatisfaccin laboral

La insatisfaccin laboral expresa en que medida se acomodan las caractersticas de
los trabajo realizados a los deseos, aspiraciones, expectativas o necesidades del
trabajador. Las caractersticas que mas se valoran con respecto a la satisfaccin
laboral son el contenido del trabajo, la organizacin del trabajo, el salario, la
promocin, las relaciones humanas, el conocimiento que el individuo obtiene y el
estilo de mando.
Cuando existe un malestar respecto al trabajo realizado, se dice que existe una baja
satisfaccin laboral o una insatisfaccin laboral. De entre los factores que influyen en
18
la insatisfaccin laboral destacan el salario, la falta de responsabilidad e iniciativa; las

malas relaciones con superiores compaeros o subordinados.
1.1.11 El mobbing
Cabaleiro (2010) explica que hace referencia en una situacin en la que se origina
una serie de actuaciones hostiles hacia una persona de forma continuada.
Se
entiende que este tipo de acciones son continuadas cuando se produce con
frecuencia de, por lo menos una vez a la semana y durante al menos 6 meses.
Las situaciones de un trato incorrecto hacia una persona son muy diversas y hacen
referencia a atentados contra la reputacin o dignidad del sujeto, la posibilidad o la
necesidad de comunicarse, su capacidad profesional, sus cualidades fsicas o
morales o contra su estilo de vida privada.
El mobbing pude ser considerado como una forma caracterstica de estrs con la
particularidad de que no se produce por causas relacionadas con el contenido o la
organizacin del trabajo, sino que tiene su origen en la dinmica relacional que se
establece en cualquier empresa entre las personas y los grupos.
1.1.12 Comunicacin interna

Diez (2006) La define como un conjunto de acciones que se emprenden y consolidan
para entablar vnculos entre los miembros de una organizacin, con el objetivo de
comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realizacin de un proyecto comn.
En la actualidad, la comunicacin interna esta considerada como una herramienta

muy eficaz para la gestin de las organizaciones debido a que se puede utilizar para
analizar la realidad concreta que existe en ella, un realidad que pudo ser medible de
forma objetiva, mediante cuestionarios y escalas de valoracin, o de forma mas
subjetiva a travs de entrevistas, conversaciones o estudios de la documentacin
interna que circula por toda la empresa.
19
1.1.12.1 Aspectos a tomarse en cuenta en la comunicacin interna

El grado de permeabilidad entre los diferentes departamentos.
El respeto a directivos y trabajadores en todos los procesos de comunicacin que
se Produzcan.
Los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de los trabajadores,
as
como, las estrategias definitivas o las que estn pro trazar.
Las medidas de informacin y tcnicas de motivacin para alcanzar la cohesin en

los equipos de trabajo.
La delimitacin de las reas de responsabilidad asignadas, para lograr la calidad
en todos los niveles.
Los canales de participacin de todos los departamentos de la empresa, incluida
la direccin o gerencia.
Los flujos de comunicacin entre los directivos, mandos intermedios y niveles
operativos.
Los soportes que agilizan la informacin interna.
La gestin participativa del todo el personal.
La comunicacin interna es necesaria porque los trabajadores, el publico interno,

tiene una necesidad de informacin que debe de ser atendida por las empresas.
Ademas es un elemento fundamental de refuerzo a la identidad organizacional.
Sobre la personalidad de la empresa tienen mucho que decir los empleados, ya que
contribuyen a crearla e influyen en ella a travez de sus emociones, estereotipos,
tradiciones, rumores, entendidos, tabes y otros elementos psicolgicos.
La comunicacin interna juega un papel decisin en la competitividad de la empresa.

Si logramos que sea efectiva conseguiremos la colaboracin, motivacin e
involucracin de todos los empleados, que su trabajo sea mejor y que ofrezca una
imagen positiva y coherente de la empresa, donde se contribuye a alcanzar los
objetivos de negocio.
20
Deben encuadrarse dentro de un plan de comunicacin mas o menos establecido,

con objetivos y normas que marquen el cambio a los mltiples mensajes internos
que, a diario se dan en una organizacin.
1.1.13 Reciprocidad entre individuo y organizacin

Chiavenato (2001) La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un
proceso de capacidad. La organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para
el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo el empleado
responde con trabajo y desempeo de tareas.
La organizacin espera que el
empleado obedezca su autoridad y, a su vez el empleado espera que la organizacin

se comporte correctamente con el y obre con justicia.
La organizacin refuerza sus expectativas mediante el uso de la autoridad y el poder

de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza sus expectativas mediante
ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las dos
partes de la interaccin estn guiados por directrices que definen lo que es correcto y
equitativo y lo que no es. Todo contrato presenta dos partes fundamentales.
1.1.14 Empoderamiento
Mndez (2009) Explica que faculta al individuo para que tome decisiones y asuma
responsabilidades mediante el desarrollo y aplicacin de sus competencias
conocimientos y habilidades.
Contrario a comportamientos de la estructura
burocrtica, que propicia el conformismo y la resistencia al cambio, permite a las

personas utilizar su conocimiento y experiencia motivndolas para que asuman un rol
activo en su accin y de esta manera aporten con mayor intensidad a los objetivos
personales y de la organizacin.
Por lo tanto, es un modo de vida que requiere de valores y principios, tales como el
respeto y la confianza, como parte importante de la cultura de la organizacin.
Implica un compromiso y participacin creciente, en el cual hay conocimientos
compartidos y toma de decisiones con responsabilidad.
21
1.2
1.2.1
Rotacin de Personal
Definicin
Chiavenato (2002) la define como la salida de algunos empleados y la entrada de

otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso
continuo y dinmico de entalpia, es decir, entropa negativa para mantener su
integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre se pierde energa y recursos, y
requieren alimentarse de ms energa y recursos para garantizar su equilibrio. La
rotacin se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organizacin, es
decir, las entradas de personas para compensar las salidas de personas de las
organizaciones. A cada desvinculacin, casi siempre corresponde la admisin de un
sustituto como reposicin.
Esto significa que el flujo de salidas deben compensarse con flujo equivalente a
entradas. La desvinculacin ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una
organizacin. Existen dos tipos de desvinculacin
1.2.2 Desvinculacin por iniciativa del empleado

Ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar
la relacin de trabajo con el empleador. La decisin de desvincularse depende de
dos percepciones, la primera es el nivel de insatisfaccin del empleado con el
trabajo, y la segunda, el nmero de alternativas atractivas que ve fuera de la
organizacin, es decir, en el mercado laboral.
El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en s, con el ambiente de trabajo

o con ambos. Muchas organizaciones han establecido incentivos financieros para
que la desvinculacin sea ms atractiva, como los planes de dimisin espontanea,
cuando pretenden reducir el tamaa de su fuerza laboral sin mostrar los factores
negativos asociados a una reduccin unilateral. Estos planes incluyen el pago de
algunos meses de salario, donde depende el tiempo en la empresa y la extensin de
beneficios de asistencia medico-hospitalaria durante algunos meses.
22
1.2.3 Desvinculacin por iniciativa de la organizacin

Ocurre cando la organizacin decide despedir empleados, sea para sustituirlos por
otros mas adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de seleccin
inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseo de
los cargos producen trasferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reduccin de
horas de trabajo y despido de empleados. Para deducir el impacto de estos cambios
organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, la congelacin de
contrataciones, la reduccin de la jornada de trabajo, el trabajo en casa y sobre todo,
el reciclaje profesional a travs del entrenamiento continuo e intensivo.
Cuando el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y

negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reduccin
de la moral y lealtad que afecten la productividad, minimizar posibles accione
judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la bsqueda de puestos semejantes
en el mercado laboral a travs del outplacement.
El outplacement es un proceso de reubicacin dirigido por empresas de consultora

contratadas por la organizacin para asesorar a los empleados que estn en proceso
de desvinculacin en al bsqueda de un nuevo empleo en el mercado laboral.
La rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.

Entre variables externas estn la situacin de oferta y demanda del mercado de
recursos humanos, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleaos en el
mercado laboral, etc.
Entre las variables internas esta la poltica salarial y de
beneficios que ofrece la organizacin, el estilo gerencial, las oportunidades de

crecimiento interno, el diseo de los cargos, las relaciones humanas, las condiciones
fsicas y psicolgicas de trabajo. La estructura y la cultura organizacional tienen que
ver con gran parte de estas variables internas.
La informacin acerca de estas variables internas y externas se obtiene de la

entrevista de desvinculacin realizada con los empleados desvinculados de la
23
organizacin, despus de hacer efectiva la desvinculacin, para evitar cualquier

compromiso personal. La entrevista de desvinculacin la realiza un especialista en
recursos humanos o el gerente de lnea.
1.2.4 Ventajas de la rotacin

Reyes (2006) agrega a la rotacin de personal lo siguiente, la rotacin tiene en cabio
entre sus principales ventajas,
La empresa cuenta siempre con personal mas joven lo cual, sobre todo tratndose
del que est en contacto con el pblico, principalmente cuando se trata de personal
femenino puede ser una razn importante para aceptar una rotacin mayor que la
normal. El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene
ms antigedad.
Por otra parte se tiene personal cuyos derechos de antigedad son menores para
los casos de retiro.
Debe considerarse que a pesar de estas ventajas las desventajas de la falta de

rotacin suelen ser mayor lo importante no es tener falta ni baja de rotacin, si no
que esta no puede valorarse, mientras no se determine cual debe de ser la rotacin
normal y conveniente. Esto no se hace de ordinario, solo para el conjunto de la
empresa, sino adems para cualquier nivel, sector, departamento o puesto, como se
ha sealado en la definicin.
1.2.5 Causas de la rotacin

Pueden ser divididas en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin voluntaria
entre las primeras cabe mencionar
Por muerte, es obvio que al morir un trabajador, normalmente hay que sustituirlo
por otro.
24
Por jubilacin, las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o
en ciertos casos que obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha
cumplido cierto nmero de aos de trabajo, ordinariamente combinadas con cierta
edad independientemente de que se estudie este aspecto conviene recordar que el
empleado, cuando es jubilado forzosamente en cierta edad recibe un golpe que lo
lesiona psquica y moralmente.
Por incapacidad permanente, el trabajador que se incapacite para poder trabajar
debe de ser sustituido por otro.
Por enfermedad, hay ocasiones que en las que no se trate precisamente de la
incapacidad, en trminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al
trabajador a dejar su puesto de trabajo.
Entre las casas de rotacin que de algn modo dependen del trabajador podemos
sealar
Por renuncia del trabajador, esta es quizs la causa que mejor puede controlarse y
por ellos deben investigarse las verdaderas casusas de la renuncia.
Por despido, cuando existe una razn que justifica la recisin del contrato de un
trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir de el aunque tenga
que sustituirlo.
Por mala seleccin y acomodacin, cuando la seleccin del personal se ha hecho
inadecuadamente se presenta en su trabajo razones de descontento tanto para el
como para la empresa que tiene la rotacin.
Razones familiares o personales, muchas veces no puede sealarse una causa
propiamente de descontento del trabajador con su puesto sino, con su salida se debe
a problemas tales como, cambio de domicilio.
25
Por inestabilidad natural, existen trabajadores, que por razones sociolgicas,

psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una
empresa si no que constantemente estn en busca de cambiar de una a otra, esto
debe de vigilarse en la eleccin del personal por lo dicho anteriormente, causaran
gastos innecesarios a la empresa.
Chiavenato (2000), expone las distintas causas de la rotacin de personal, como

ocurre con todos los sistemas, la organizacin tiene uno o varios objetivos
por
alcanzar. El sistema es eficaz en la medida en que alcanza esos objetivos con un

mnimo de recursos, esfuerzo y tiempo.
En la medida que los resultados de un sistema no sean satisfactorios, que sus

recursos no se utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a
corregir los inconvenientes y ajustar su funcionamiento. La rotacin de personal no
es una causa, si no un efecto de ciertos fenmenos producidos en el interior o
exterior de la organizacin, que condicionan la actitud y el comportamiento del
personal. Por lo tanto es una variable dependiente de los fenmenos internos o
externos de la organizacin.
1.2.6 Entrevista de Salida

Otros tipos de entrevista muy recomendados, es la que se realiza cuando un
trabajador renuncia a su puesto por cualquier motivo anunciado antes. Es importante
tenerla aunque sea la propia empresa quien despide.
Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas dadas esta forma
de comunicacin se puede sealar lo siguiente
Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que a

nuestro juicio, conviene a esta tratar de convencerla pues muchas veces los
trabajadores se van por malos entendidos, faltas en la comunicacin y otros.
26
Sirve sobre todo para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el
trabajador sale, y no asumir o creer las que son aparentes.
La entrevista de salida sirve para conocer defectos que, de otra manera solo se
sabrn probablemente ya que fuera de tiempo. El trabajador que va a continuar en la
empresa tiene temor a veces a represalias, y oculta muchas circunstancias, aquel
que se va, si conducimos la entrevista en forma adecuada, estar dispuesta a
decirnos muchas cosas que nos interesaran conocer.
Por lo menos la entrevista de salida debe de atender a las quejas del trabajador que
se sale, quizs no se logre detenerlo o no convenga hacerlos pero si se podr borrar
la mala imagen de empresa o al menos visualizar las causas que lo motivan a
separarse para que no influya negativamente en las relaciones publicas de la
empresa.
1.2.7 ndice de Rotacin

Chiavenato (2000), manifiesta que el clculo del ndice de rotacin de personal se
basa en la relacin porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos
humanos disponibles en la organizacin durante cierto periodo.
El clculo del ndice de personal para efectos de la planeacin de recursos humanos,

se realiza la ecuacin
A+D*100
PE
2
Donde
A=
Admisiones de personal durante el periodo considerado.
D=
Desvinculacin de personas durante el periodo considerado.
27
PE=
Promedio efectivo dentro del periodo considerado.
Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividindolo

entre dos.
El ndice de rotacin de persona expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organizacin con relacin al promedio de empleados, entre ms
elevado sea el porcentaje, mayor ser el nmero de empleados que necesite
contratar la empresa.
Como se seala lo ms importante en materia de rotacin es llevar ndices para toda

la empresa y por cada uno de sus sectores, categoras de personal y quizs para
cada uno de los puestos que tienen un nmero mayor de empleados, a fin de
conocer cules son las razones a las que obedece la rotacin, y fijar cual es la
deseable en cada grupo o tipo de trabajo.
1.2.8 Como combatir la rotacin

La rotacin de personal es un problema grande en todas las organizaciones, ni un
programa de incentivos, induccin acorde con el clima organizacional o polticas
salariales evitaran que este problema disminuya lo nico que se puede hacer es
controlarlo para que no aumente y se salga de control.
Cortes (2003) las empresas no pueden intervenir en las causas externas como la
oferta y la demanda del recurso humano, pero si en las internas, como cultura
organizacional, polticas salariales e incentivos laborales. Las pequeas y medianas
empresas tienen ms riesgo a enfrentar problemas de este tipo, ya que las personas
se dirigirn a las instituciones por la reputacin que estas tienen dentro del mercado.
Por lo tanto para poder disminuir la rotacin de personal es necesario en primer

lugar, elaborar un cuestionario y revisar el historial del trabajador, los resultados que
ha obtenido en las evaluaciones de rendimiento y su trayectoria profesional dentro de
la empresa. Cuanto ms se conozca sobre l, ser mas fcil realizar la entrevista.
28
La entrevista de salida es para obtener informacin, por lo que la mayor cantidad del
tiempo debe hablar el empleado, es por esto que el cuestionario, debe de ir
acompaado de la entrevista. Se crea un clima agradable y cmodo que facilite la
comunicacin y el desarrollo de la entrevista. Toda empresa busca conservar a los
colaboradores buenos, donde ha invertido considerables cantidades de formacin e
integracin a la empresa y de cuya colaboracin, capacidad e imaginacin depende
la futura marca del equipo de trabajo.
29
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La falta de identidad organizacional en los trabajadores influye en la rotacin de

personal de diferentes maneras, lo que hace que muchos colaboradores trabajen da
a da sin objetivos fijados, nicamente buscando obtener una remuneracin mensual
y se olvidan de dar el extra a la empresa y no proporcionan un valor agregado a su
trabajo.
Contar con personal identificado y orgulloso es la clave del xito en las empresas. Si
existe compromiso por parte de los colaboradores con la organizacin, sus labores
diarias no estn enfocadas nicamente en devengar un salario para satisfacer sus
necesidades, sino estarn enfocadas en realizar sus tareas cumpliendo con los
objetivos de la empresa.
De la misma manera es importante que la empresa se comprometa con los

trabajadores desde el primer da a brindarles la informacin necesaria para que ellos
conozcan mas de la empresa. Tambin invertir ms en los colaboradores buscando
que cada da se identifiquen ms con la empresa
Lamentablemente para las empresas la falta de identidad organizacional en los

trabajadores es un serio problema, debido que genera un alto ndice de rotacin de
personal y causa inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas
para
las
organizaciones
posteriormente
se
agudiza
cuando
resulta
extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de

puestos poco atractivos. Lo cual es malo para la empresa ya que aumentan sus
costos y se pierde el cumplimiento de sus objetivos.
Sin embargo muchas empresas no hacen nada por evitar la rotacin de personal, y
los trabajadores cada da esta menos identificados con la empresa y busca encontrar
un lugar de trabajo donde se sienta valorado, cmodo y que al mismo tiempo lo
motive a realizar mejor su trabajo.
30
Por lo anterior descrito surge la siguiente interrogante:
De qu manera influye la identidad organizacional en la rotacin de personal?
2.1
Objetivo General
Determinar de qu manera influye la identidad organizacional en la rotacin de

personal en las empresas que se dedican a la venta de acabados de construccin.
2.2 Objetivos Especficos
2.2.1 Medir la identidad organizacional de los empleados con la empresa.
2.2.2 Determinar las causas de identidad organizacional que influyen en la

rotacin de personal.
2.2.3 Identificar las causas reales de la rotacin de personal.
2.2.4 Elaborar un plan de estrategias para mejorar la identidad organizacional

de los colaboradores.
2.3 Variables de estudio
Rotacin de personal
2.4 Conceptualizacin de variables

Gonzlez (2008) la define como la personalidad de la entidad. Esta personalidad es

la conjuncin de su historia, tica y su filosofa de trabajo, pero tambin est formada
por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin, hecho
que le otorga un carcter estratgico, as mismo indica que la identidad en una
31
empresa la constituye todo aquello que permita distinguir a la empresa como singular
y diferente al resto.
Rotacin de personal
Chiavenato (2000) define
que la rotacin de personal se expresa mediante la
relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores

que pertenecen a la organizacin en cierto periodo. Casi siempre la rotacin se
expresa en ndices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones,
elaborar diagnsticos, dicar disposiciones o establecer predicciones.
2.5 Operacionalizacin de variables

Para operacionalizar la investigacin se utiliz una escala de likert la cual mide
identidad organizacional en empleados que permanecen dentro de la empresa, as
mismo mide posibles casusa de rotacin, tomando en cuenta la razn por la cual los
empleados estaran dispuestos a cambiar de trabajo. La escala se formo con 25
preguntas las cuales cuentan con 4 criterios de evaluacin en donde los empleados
seleccionaron segn su criterio la mejor respuesta.
2.6 Alcances y lmites
Alcances
La investigacin se realiz con el personal de una empresa que se dedica a la

venta de acabados para construccin de Quetzaltenango, donde laboran hombres
y mujeres de edades diferentes.
Se busca conocer como esta su identidad
laboral con la empresa.
Lmites
En la presente investigacin no se encontraron lmites.
32
2.7 Aporte
Los beneficios que la investigacin brind fueron:
A la empresa donde se realiz el estudio dando a conocer de que manera influye

la identidad organizacional en la rotacin de personal.
Creando un plan de
estrategias de identidad organizacional para los colaboradores.
Se aport a Guatemala principalmente a la ciudad de Quetzaltenango dando a

conocer la importancia de que los empleados se identifiquen en sus empresas
para disminuir el ndice de rotacin en las mismas.
A la Universidad Rafael Landivar, principalmente a la carrera de Psicologa

industrial para que sirva como base a prximas investigaciones relacionadas con
el tema.
Personalmente es enriquecedor para la carrera y para la vida profesional ya que

por medio de ella se conoci aspectos importantes relacionados con la identidad
organizacional y de que manera influye en la rotacin de personal.
33
III. METODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio lo conformaron 70 personas quienes conforman la totalidad de
los empleados de la empresa donde se realiza el estudio, se tomo una muestra del
total de los sujetos segn procedimiento estadstico que corresponde a 60
empleados los cuales estn incluidos 42 hombres y 18 mujeres que pertenecen a
diferente nivel socioeconmico, sus edades oscilan entre 19 a 60 aos, de diferente
nivel acadmico y diferente estado civil.
3.2 Instrumento
Debido a las caractersticas del estudio se elabor una escala de likert que tena
como objetivo conocer la identidad de los colaboradores hacia la empresa y de qu
manera influye la identidad organizacional en la rotacin de personal.
La escala de tipo likert es una escala psicomtrica comnmente utilizada en

cuestionarios y es la escala de uso ms amplio en encuestas para la investigacin.
Al responder a un elemento de un cuestionario elaborado con la tcnica de likert, se
hace especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaracin. La escala
se llama as, por Rensis Likert, que publico en 1992 un informe describiendo su uso.
La escala se conform de 25 preguntas con 4 diferentes opciones de respuesta, las

cuales fueron ponderadas de 1 a 4 segn consideraba cada colaborador.
Fue
validada por medio del juicio de 3 expertos profesionales en el rea, la aplicacin de

la misma fue individualmente, fuera del horario laboral en un saln facilitado por los
dueos de la empresa.
En dicha escala se midieron los siguientes aspectos:
Motivacin
34
Satisfaccin y trato
Comunicacin informal
Pertenencia
ndices de rotacin de personal
Compromiso
Responsabilidad
Todas las respuestas fueron tabularon y se unificaron en estos diferentes aspectos

para obtener el resultado final.
3.3 Procedimiento
Para la ejecucin del anteproyecto de tesis, se realizaron una serie de pasos:
Presentacin de tres temas de investigacin, las cuales permitieron el desarrollo

de las actividades para su culminacin. son las propuestas que llevan al tema
principal de la tesis.
Seleccin y aprobacin del tema por terna evaluadora, segn la opcin relevante
de las tres, se perfecciona el nombre del tema y se da seguimiento con el
procedimiento.
Investigacin de antecedentes, se realiza la bsqueda en las diferentes fuentes

de estudio, para encontrar temas relacionados con las variables de estudio.
Elaboracin del marco terico, donde se redactan los temas y subtemas que se
enfocan directamente en el estudio a realizar.
Administracin de encuesta, el instrumento fue distribuido a los 60 colaboradores

seleccionados de muestra.
Tabulacin de datos. Seguidamente de la distribucin de las encuestas se

cuantifico las respuestas del instrumento para dar los resultados finales.
35
Proceso estadstico para la conformacin de resultados e interpretacin de los

mismos.
Conclusiones. Se elaboraron cinco prrafos en donde se lleg a la culminacin

del tema principal.
Recomendaciones. En base a las cinco conclusiones se determinaron las

recomendaciones que se le darn a la empresa para su mejoramiento.
Referencias bibliogrficas. Se hace una lista de las referencias donde se adquirio

la informacin requerida para la realizacin de la investigacin.
Anexos. Se adjuntaron algunos documentos que son de importancia para la

investigacin.
Entrega de informe final. Se presenta impresa la investigacin completa al revisor

de fondo.
3.4 Diseo estadstico

Achaerandio (2000), explica que la investigacin descriptiva estudia, interpreta y
refiere.
Es un campo de estudio amplsimo; utiliza relaciones, correlaciones
estructuras, variables independientes, y dependientes. Este tipo de investigacin

hace uso de todos los pasos cientficos para la obtencin de datos, desde el
ordenamiento, tabulacin, interpretacin y evaluacin de los mismos.
3.5 Metodologa estadstica

El procedimiento estadstico que se utiliz para esta investigacin es significacin y
fiabilidad de proporciones.
Alderson (2005), explica que la fiabilidad estadstica, es el resultado que se
denomina cuando no es probable que haya sido debido al azar, una diferencia
estadsticamente significativa solamente significa que hay evidencias estadsticas de
36
que hay una diferencia; no significa que la diferencia sea grande, importante, o
significativa en el sentido estricto de la palabra. El nivel de significacin de un test es
un concepto estadstico asociado a la verificacin de una hiptesis.
La fiabilidad es una de las dos cualidades bsicas que debe poseer todo instrumento
de medida. El concepto designa la estabilidad que proporciona ese instrumento en la
obtencin de resultados. Por lo que se usar una escala de liker, ya que permitirn
verificar la
influencia de
la capacitacin en la obsolescencia humana de los
colaboradores del segundo registro de la propiedad de Quetzaltenango.
Formula de muestra
384.16/total de empleados+1
Las Frmulas que fueron utilizadas para la fiabilidad y significacin de proporciones

del anlisis estadstico son
Significacin
1.
Hallar el nivel de confianza
2.
Hallar el error tpico de la proporcin

=(p*q)
N
3. Encontrar la razn critica

R.C= __p_
p
4. Comparar R.C. con N.C
Fiabilidad
1.- N.C
2.- = ( p * q )
N
3.- E=N.C*p
4.- I.C=p+E
p-E
37
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
Las siguientes graficas muestran los resultados obtenidos del trabajo de campo de la
presente investigacin. (ver anexo 2)
Se identifica usted con la misin y visin de la empresa?
Grafica No. 2 Visin
Grafica No. 1 Misin

%, Lo
desconoz
co, 3%,
3%
%,
Necesita
Mejorar,
42%, 42%
%, Lo
desconoz
co, 3%,
3%
%,
Siempre,
37%, 37%
%,
Necesita
Mejorar,
40%,
40%
%,
Regular,
18%, 18%
%,
Siempre,
35%,
35%
%,
Regular,
22%,
22%
Fuente: Trabajo de campo (2013)
Cuando se evala al colaborador sobre misin y visin se refiere a saber si conoce el

objetivo principal de la empresa, lo que busca hacer con su trabajo y principalmente
a dnde quiere llegar como organizacin. Las graficas anteriores fueron unificadas
debido a su informacin, sin embargo tuvieron que evaluarse por separado para
conocer la discrepancia entre cada una. Se puede demostrar que en las dos el
porcentaje de personas que no conocen sobre la misin y visin de la empresa es el
3%, sin embargo en las dos se concluye que el 40% y 42% indica que necesita
mejorar, esto porque si la conocen, pero no la ponen en prctica da con da y se
vuelve necesario para los colaboradores.
38
Cmo es su motivacin personal dentro de la empresa?
Series1,
Necesita
Mejorar,
18%, 18%
Grafica No. 3
Series1,
Excelente,
17%, 17%
Series1,
Bueno, 22%,
22%
Series1,
Regular,
43%, 43%
En la grafica anterior se muestra como est la motivacin personal de cada

empleado, lo que muestra que el porcentaje ms bajo tiene motivacin personal
excelente, que se refiere al 17% mientras que el 43% presenta una motivacin
regular, el 22% bueno y el 18% indica que necesita mejorar su motivacin personal
en la empresa.
39
Cree que sus compaeros de trabajo se encuentran desmotivados?
Series1,
Grafica
Nadie, 10%,
10%
No. 4
Series1,
Totalmente,
20%, 20%
Series1,
Casi
nadie,
22%, 22%
Series1,
Algunos,
48%, 48%
En la grafica anterior se describe como se encuentra la motivacin de los

colaboradores segn la percepcin de sus compaeros. El 20% de los encuestados
indica que la totalidad de sus compaeros se encuentran desmotivados, el 48% dice
que algunos estn desmotivados, el 22% indica que casi nadie se encuentra
desmotivado, mientras que nicamente el 10% de los encuestados expresan que
nadie esta desmotivado.
40
Cree que sus compaeros de trabajo hablan mal de usted?
Grafica No. 5
Series1,
Siempre, 2%,
2%
Series1, No
hablan de
mi, 15%,
15%
Series1,
A
veces,
35%,
35%
Series1,
Casi
siempr
e, 48%,
48%
En la grafica anterior se mide la comunicacin informal dentro de la empresa, en la

pregunta realizada el 2% contestaron que siempre, mientras que el 48% dijo que casi
siempre consideran que sus compaeros hablan de mal de ellos, el 35% contesto
que a veces, mientras que el 15% de los encuestados dijo que no hablan de ellos.
41
El trato que recibe de parte de su jefe inmediato es?
Grafica No. 6
Series1,
Necesita
Mejorar, 8%,
8%
Series1,
Regular,
45%, 45%
Series1,
Excelente,
15%, 15%
Series1,
Bueno, 32%,
32%
En la grafica anterior se mide el trato de los jefes inmediatos hacia los colaboradores.
Los resultados fueron que el 15% considera que su jefe inmediato le da un trato
excelente, el 32% dice que es bueno, el 45% afirma que el trato que les dan es
regular, mientras que el 8% indica que el trato que reciben necesita mejorar.
42
La informacin que recibe dentro de la empresa es?
Grafica No. 7
Series1,
Necesita
Mejorar, 8%,
8%
Series1,
Excelente,
17%, 17%
Series1,
Regular,
40%, 40%
Series1,
Bueno, 35%,
35%
Tambin se evalu como califican los colaboradores la forma como reciben la

informacin en la empresa y lo efectiva que puede llegar a ser. El 17% afirmo que
era excelente, el 35% dijo que es buena, el 40% respondi que es regular y
nicamente el 8% de los colaboradores respondi que necesita mejorar.
43
Por qu motivo cambiaria su trabajo?
Series1,
Grafica No. 8
Instalaciones
Series1,
, 2%, 2%
Nula, 5%, 5%
Series1,
Horario,
10%, 10%
Series1,
Trato,
40%, 40%
Series1,
Salario,
43%, 43%
En la grafica anterior se muestran los resultados de uno de los tems claves para
conocer las posibles causas de rotacin. En donde el 43% indico que por salario,
mientras que el 40% indico que por el trato que recibe, el 10% indico que por horario
y nicamente 2% indico que dejaran el trabajo por insatisfaccin con las
instalaciones. El 5% dejo como nula su respuesta.
44
Si trabaja fuera del horario laboral para usted es?
Grafica No. 9
Series1, No
satisfactorio,
5%, 5%
Series1, Muy
satisfactorio,
13%, 13%
Series1,
Regular
, 42%,
42%
Series1,
Satisfactorio,
40%, 40%
En la grafica anterior se evalu el compromiso que tienen con la empresa, en donde

se realizo una pregunta clave, para conocer la disposicin y compromiso que los
colaboradores tienen con la empresa, para dar un poco ms de su tiempo. El 5%
indico que no era satisfactorio, el 13% afirmo que es muy satisfactorio dar un poco
ms de tiempo a la empresa, el 40% respondi que era satisfactorio y el 42% dijo
que era regular.
45
Cmo considera que es su responsabilidad en la empresa?
Grafica No. 10
Series1,
Necesita
Mejorar, 3%,
3%
Series1,
Nula, 2%, 2%
Series1,
Regular
, 47%,
47%
Series1,
Excelente,
18%, 18%
Series1,
Bueno, 30%,
30%
En esta grafica se presenta el resultado de cmo califican los colaboradores la

responsabilidad que tiene para la empresa. El 47% dijo que su responsabilidad es
regular, el 30% afirma que es buena, el 18% dice que es excelente, el 3% de los
colaboradores indican que su responsabilidad necesita mejorar, mientras que el 2%
dejo su respuesta nula.
46
V. DISCUSIN DE RESULTADOS
Las organizaciones se interesan porque el ndice de rotacin disminuya y una de las

formas para que esto suceda es trabajar con los colaboradores, aumentar su
identidad organizacional para que permanezcan en la empresa y a su vez, su trabajo
sea de excelencia.
Algunos autores han destacado la importancia de tener identidad con la empresa en

un nivel adecuado, Scheinsohn (2011), explica que sentido de la identidad
organizacional es la bsqueda de la legitimidad interna de sus acciones y procesos.
Es por ello que la presente investigacin se plante como objetivo, determinar de que
manera influye la identidad organizacional en la rotacin de persona. Se informa de
lo recopilado a travs del trabajo de campo realizado con los empleados de las
empresa que se dedica a la venta de acabados de construccin de Quetzaltenango,
por medio de un instrumento el cual midi el nivel de identidad en los colaboradores
hacia la empresa, las posibles causas de rotacin y su influencia en el aumento de
este.
El ndice de rotacin de la empresa es del 50% anual, el cual se pudo obtener

aplicando la siguiente frmula:
A+D*100
PE
2
Donde
A=
Admisiones de personal durante el periodo considerado.
D=
Desvinculacin de personas durante el periodo considerado.
47
PE=
Promedio efectivo dentro del periodo considerado.
Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividindolo

entre dos.
Uno de los aspectos que sobresalieron en el estudio por medio del cual los
trabajadores no se identifican con la empresa es la motivacin, situacin que se
comprueba segn el estudio realizado por Pensabene (2010) en la tesis factores
motivacionales que influyen en la identidad organizacional del personal donde su
objetivo principal era conocer los factores que influyen en la identidad organizacional
del personal perteneciente al centro de servicios compartidos de una industria
guatemalteca de alimentos.
Concluy que los trabajadores conocen la informacin e historia de la empresa

misin, visin, valores, centros de trabajo, productos y servicios, asimismo, se
identificaron los aspectos fuetes y dbiles dentro de la organizacin, por ltimo se
estableci que los colaboradores
nacional.
consideran la organizacin como lder a nivel
Por otro lado, se recomienda fortalecer la comunicacin interna para
enfatizar datos importantes de la organizacin como lo son los beneficios adicionales

de ley, marcas, proyectos, promociones y dems.
Para que un colaborador se sienta motivado necesita de varios factores, entre estos
conocer la informacin que describe a la organizacin donde labora, saber cules
son sus objetivos principales y que espera la organizacin del l, esto para saber
hacia dnde debe enfocar su trabajo. As como se confirma en la investigacin ms
del 40% indica que necesita mejorar la identificacin que tiene con la filosofa de la
organizacin.
Los colaboradores de la empresa expresan que no se sienten parte fundamental de

la misma, dato que se puede verificar anteriormente con el porcentaje de empleados
que necesitan mejorar la identificacin que tienen con la filosofa. De esta forma
48
podemos darnos cuenta que estos dos aspectos son fundamentales para que los
colaboradores se sientan motivados.
Asi mismo, se comprueba que los empleados no estn motivados y que esto si
influye en la identidad de los colaboradores. As mismo se comprob que segn la
percepcin de los mismos compaeros muchos trabajadores estn desmotivados..
Este dato es alarmante ya que la motivacin es la clave fundamental para que la
identidad de los trabajadores hacia la empresa crezca.
Por consiguiente Chiavenato (2004) explica, que las personas buscan la asociacin y
participacin con otras personas, as como la aceptacin de parte de algn grupo. Y
esto
como se ha mencionado anteriormente se crean a partir de personas que
comparten intereses comunes y objetivos ya sean de diversin, acadmicos o

laborales.
Tal y como muestra el resultado anterior, muchos de los trabajadores piensan que
sus propios compaeros se encuentran desmotivados, esto porque muchos de ellos
sienten que no pertenecen al grupo. Ya que estadsticas de comunicacin informal
muestra que el 48% de los trabajadores piensan que casi siempre sus compaeros
hablan mal de ellos, siendo est otro aspecto importante para que los colaboradores
no se identifiquen con la empresa.
As como lo define Chiavenato (2001) los seres humanos estn obligados a

adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado
de adaptacin, el cual no solo se refiere a la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, si no tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin.
La satisfaccin laboral refirindose al trato que reciben los trabajadores segn el

estudio muestra que est bajo mientras que el trato que recibe de parte de sus
49
compaeros es regular. Al comparar estos dos resultados podemos comprobar lo

que dice Chiavenato anteriormente citado, que en la satisfaccin laboral influye ms
el trato que reciben los colaboradores de parte de sus jefes inmediatos o de los altos
mandos de la empresa.
Otro aspecto a tomarse en cuenta en la investigacin es la comunicacin que reciben

los colaboradores, segn el estudio realizado por Leiva (2005) en la tesis Influencia
del proceso de reclutamiento y seleccin en la rotacin de personal, su propsito era
determinar si el proceso de reclutamiento y seleccin influye sobre la rotacin de
personal.
Concluy en que el reclutamiento y seleccin de personal si influye en la rotacin de

personal por lo que recomienda contar con un manual de reclutamiento y seleccin
donde se muestre los pasos a seguir para que el personal que ingrese est acorde al
puesto, a los valores y a los objetivos organizacionales.
Es de vital importancia que al ingresar los nuevos trabajadores a la empresa, se les
d a conocer los objetivos de la organizacin, para que ellos sepan y conozcan hacia
dnde va la empresa y lo que desean lograr a corto, mediano y largo plazo.
En la presente investigacin algunos colaboradores indican que conocen nicamente

una parte de los objetivos de la empresa.
De esta forma ellos no pueden
identificarse ya que al conocer una parte no saben con exactitud hacia donde va la
empresa, y lo que tienen que alcanzar en determinado momento.
La comunicacin interna es parte fundamental en toda empresa, ya que ayuda a dar

a conocer informacin importante para trabajadores, jefes y altos mandos. Tal y
como lo define Diez (2006) es un conjunto de acciones que se emprenden y
consolidan para entablar vnculos entre los miembros de una organizacin, con el
objetivo de comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realizacin de un proyecto
comn.
50
En la actualidad, la comunicacin interna est considerada como una herramienta

muy eficaz para la gestin de las organizaciones debido a que se puede utilizar para
analizar la realidad concreta que existe en ella, un realidad que pudo ser medible de
forma objetiva, mediante cuestionarios y escalas de valoracin, o de forma ms
subjetiva a travs de entrevistas, conversaciones o estudios de la documentacin
interna que circula por toda la empresa.
Segn el estudio que realizo Guzmn (2005) en la tesis Elementos de direccin que
deben considerarse para minimizar la rotacin de personal, se propuso determinar
los elementos de direccin que contribuyen a minimizar la rotacin de personal en el
departamento de Atencin al Cliente en las empresas de servicio telefnico de
Guatemala. En este estudio se evaluaron dos etapas.
Concluy que los elementos de direccin que ayudan a minimizar la rotacin de

personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de servicio
telefnico, son la motivacin, capacitacin, desarrollo, liderazgo, comunicacin y
trabajo en equipo.
Se comprueba en la presente investigacin que los colaboradores indican que la

informacin que reciben en la empresa es regular, por lo que se confirma que la
comunicacin interna si influye en la satisfaccin laboral y por lo tanto en la identidad
organizacional.
Para que los colaboradores se sientan parte de la empresa debe existir en ellos
satisfaccin laboral. Prez (2006) la define como un factor que determina el grado
de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo. La satisfaccin laboral es
uno de los elementos de la calidad laboral que ha captado mayor inters.
La satisfaccin en el trabajo est fundamentada en gran medida en la valoracin que

la persona realiza de su contexto personal , se puede entender la ntima vinculacin
51
que se establece entre satisfaccin y clima, que como hemos visto no es sino la
percepcin de las caractersticas que el individuo tiene de su organizacin
En este estudio se comprueba que los colaboradores indican que el ambiente de

confianza entre sus supervisores es regular. La satisfaccin laboral muestra gran
influencia en la rotacin de personal.
Paredes (2011) en la tesis Rotacin de personal se propuso determinar los factores

que inciden en los ndices de rotacin de personal.
Concluy que los factores que
inciden en los ndices de rotacin de personal en una empresa que se dedica a la

venta de calzado al detalle en Guatemala son los salarios que perciben los
vendedores de tienda ya que no cumplen con las aspiraciones
Se confirma el estudio de Paredes ya que el 43% de los trabajadores indicaron que

el motivo por el que cambiaran su trabajo es el salario.
Baird (2009) en el artculo cambie un problema de rotacin de personal por

empleados partidarios de su empresa, describe que el salario y sus beneficios no son
la raz que causan la mayora de la rotacin. Segn Baird una de las claves para
reducir la rotacin se lleva a cabo mucho antes que un empleado sea contratado. Se
basa en realizar una serie de pruebas a los candidatos, en la que se incluyen 4
preguntas de las cuales se debe comunicar el resultado a los empleados de lnea,
as como a los gerentes y supervisores, esto quiere decir que se debe devolver
informacin.
Por lo anterior descrito se difiere este estudio, ya que en la presente investigacin el

porcentaje de personas que muestra que cambiaran su trabajo por el salario es alto.
La identidad organizacional hace que los colaboradores tengan un compromiso

laboral con la empresa. Grajales (2003), lo define como el esfuerzo por observar y
medir el grado de compromiso de los profesionales respecto a su trabajo, surge
52
como unas necesidades en una poca en las que se valora el papel de las personas
en el desarrollo y xito de una empresa.
Segn Porter, citado por Grajales (2005), el compromiso se define por tres aspectos,
un fuerte deseo de ser un miembro de la organizacin, una disposicin de hacer
grandes esfuerzos a favor de la misma y una creencia slida y aceptacin de los
valores y objetivos de esta; segn dicho autor menciona
a Naisbitt y Saunders
describe que el nivel de compromiso se ve reflejado en varios aspectos de la vida

laboral.
As como se confirma en la investigacin los colaboradores indican que les da

regular satisfaccin dar un poco mas de tiempo a la empresa. Esto porque el nivel
de identidad en los colaboradores esta bajo, y eso no permite que ellos den un extra
a la empresa y por lo tanto cumplan nicamente lo que se les indica y no tengan
compromiso ni iniciativa.
Cortes (2003) indica que para disminuir la rotacin de personal las empresas no
pueden intervenir en las causas externas como la oferta y la demanda del recurso
humano, pero si en las internas, como cultura organizacional, polticas salariales e
incentivos laborales. Por lo tanto para poder disminuir la rotacin de personal es
necesario en primer lugar, elaborar un cuestionario y revisar el historial del
trabajador, los resultados que ha obtenido en las evaluaciones de rendimiento y su
trayectoria profesional dentro de la empresa. Cuanto ms se conozca sobre l, ser
ms fcil realizar la entrevista.
Tal y como lo indican los colaboradores en comentarios brindados en la encuesta

aplicada, que desean recibir ms charlas motivacionales y que los altos mandos
muestren ms inters por ellos.
53
VI. CONCLUSIONES
Con base en los resultados de la presente investigacin se ha llegado a las

siguientes conclusiones:
La manera cmo influye la identidad organizacional en la rotacin de personal es

por medio de la motivacin personal y de observacin, la comunicacin, el trato,
compromiso y satisfaccin laboral de los empleados hacia la empresa.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, el nivel de identidad

organizacional de los empleados con las empresas que se dedica a la venta de
acabados de construccin es bajo.
Se concluye que los colaboradores se encuentran desmotivados y con falta de

identidad con la empresa, lo que hizo que algunos no quisieran colaborar con la
investigacin.
Las principales causas por la que el personal se retira de la empresa es por

mejora de sueldo y satisfaccin en el trato que recibe de parte de sus superiores
y compaeros.
Se concluye que es importante implementar un plan de estrategias para mejorar

la identidad organizacional de los colaboradores
54
VII. RECOMENDACIONES
Se debe poner mayor atencin a la forma de comunicacin que usa la empresa,

al trato que reciben los colaboradores y a las necesidades de cada uno de ellos.
Esto ayudara a saber en que rea se debe trabajar con determinado grupo.
Se recomienda dar a conocer la filosofa de la empresa al personal nuevo y

recordarla al personal existente, por medio de letreros o charlas donde al inicio se
recalque el objetivo principal de la empresa y hacia dnde quiere llegar.
La clave de una empresa con xito es tener colaboradores motivados y

satisfechos, por lo que se recomienda informar a los jefes inmediatos sobre cmo
debe ser el trato hacia el personal que tienen a su cargo.
Es muy importante que la empresa invierta dinero y tiempo en los colaboradores

para que ellos sientan que cuentan con la empresa en un momento determinado.
Puede ser por medio de bonificaciones extras por cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
Se recomienda poner en prctica la propuesta de implementar un plan de

estrategias para mejorar la identidad organizacional en los colaboradores.
55
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Achaerandio, L. (2000) Iniciacion a la practica de la investigacin (6. Ed.)

Guatemala. Profasa
Amors, E. (2004) Comportamiento organizacional. Per:
USAT Escuela de
Economa .
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Editorial Ideas
propias.
Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos (9. Ed.) Mxico:

McGraw-Hill
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Diez , S. (2006). Tcnicas de comunicacin. Espaa: Ediciones Ideas Propias.
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S.A.
Grajales, T.
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universitarios.
Consultado en abril 2012. (en red) disponible en: http://tgrajales.net/compinstit.pdf.
Guzmn, L. (2005). Elementos de direccin que deben considerarse para minimizar

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56
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Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.
Landy, F. & Conte, J. (2005). Psicologa Industrial. Mxico: McGraw-Hill
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de personal. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.
Mndez, C. (2009). Tecnologas y herramientas de gestin. Colombia:
Editorial
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Paredes, M. (2005). Rotacin de personal en una empresa de ventas al detalle de

calzado de Guatemala. Tesis. Universidad Panamericana. Guatemala.
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organizacional del personal perteneciente al centro de servicios compartidos de una
industria Guatemalteca de alimentos. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala
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Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. (14ava. Ed.). Bogota, Colombia:

Prentice Hall.
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Scheinsohn, D. (2011). El poder y la accin a travs de comunicacin estratgica.

Buenos Aires: Granica.
Vias, J. (2004). El autoestudio y la acreditacin institucional. San Jos C.R.: IICA.

CECAP.
57
Zaldaa, B. (2004). La imagen corporativa como uno de los factores que pueden
generar identificacin con la empresa. Tesis. Universidad Francisco Marroqun.
Guatemala.
58
ANEXOS I
El presente ser utilizado para el trabajo de campo de una

Investigacin de tesis, de la Universidad Rafael Landvar Campus
Quetzaltenango, con el objetivo de dar a conocer la influencia de la falta
De identidad de los empleados de la rotacin de personal. La
Informacin que proporcione ser manejada de manera confidencial.
Sexo:
M ___________ F___________
____________________
Profesin:
___________________________
_______________
Tiempo en
La empresa:
___________________________
Edad:
Estado Civil:
Fecha: ___________________
Instrucciones:
A continuacin se le presenta una serie de cuestionamientos los cuales deber

calificar segn su percepcin, con una X en la casilla que usted considere.
Uso de
No.
Item
Respuesta
Siempre
Casi
A veces
Siempre
Considera usted que es
examinador
Necesita
mejorar
parte fundamental de la
1
empresa donde labora?

Cmo es su motivacin
Excelente
Buena
Regular
mejorar
personal dentro de la
2
empresa?
Siempre
Cree que sus
Necesita
Casi
siempre
compaeros de trabajo
hablan mal de usted?
59
A veces
No hablan
de mi
El trato que recibe de
Excelente
Buena
Regular
Mejorar
parte de su jefe inmediato

4
Necesita
es?
Cmo es el ambiente de
Excelente
Bueno
Regular
Necesita
Mejorar
confianza entre sus

5
supervisores?
Siempre
Regular
Necesita
Lo
mejorar
desconozco
Necesita
Lo
Mejorar
desconozco
Regular
Necesita
Se identifica usted con

la misin de la empresa?
Siempre
Regular
Se identifica con la
7
Misin de la empresa?
Excelente
Bueno
Mejorar
La informacin que
recibe dentro de la
8
empresa es?
Siempre
Casi
A veces
Siempre
Existen oportunidades
Necesita
Mejorar
para dar a conocer sus

ideas dentro de su rea
9
de trabajo
Siempre
El trato que recibe de
Casi
A veces
Siempre
Necesita
Mejorar
parte de susu
10
compaeros es?
Siempre
Considera que la
Casi
A veces
siempre
Necesita
mejorar
empresa le brinda
permisos cuando usted lo
11
necesita?
La Comunicacin que
Excelente
Bueno
Necesita
mejorar
permite el desarrollo de
buenas relaciones
interpersonales con sus
compaeros de trabajo
12
Regular
es?
60
Muy
El salario que recibe es
Satisfactorio
Regular
Satisfactorio
No
satisfactorio
justo con relacin al

esfuerzo y trabajo que
13
realiza?
Esta usted a gusto con
las instalaciones de la
Muy
Satisfactorio
Regular
satisfactorio
No
satisfactorio
empresa y el mobiliario
14
con el que se cuenta?

Se siente con nimo y
Siempre
Casi
A veces
Siempre
energas para realizar
Necesita
mejorar
adecuadamente su
15
trabajo?
Muy
Si trabaja fuera del
Satisfactorio
Regular
satisfactorio
No
satisfactorio
horario laboral para usted

16
es?
Muy
Satisfactorio
Regular
Satisfactorio
No
satisfactorio
El horario que usted

17
tiene es su trabajo es?

Salario
Trato
Horario
Instalaciones
Totalmente
Una parte
Poco
Necesita
Por qu motivo
18
cambiara su trabajo?
Conoce usted los
mejorar
objetivos de la
19
empreresa?
Excelente
Bien
Regular
Necesita
mejorar
Cmo se siente respecto

a las condiciones fsicas
20
de su trabajo?
Exelente
Bueno
Regular
Necesita
mejorar
Cmo califica el trabajo

21
que usted realiza?
61
Cmo considera que es
Excelente
Buena
Regular
mejorar
su responsabilidad en la
22
Necesita
empresa?
Muy
Satisfactorio
Regular
satisfactorio
No
satisfactorio
los beneficios
econmicos que recibe en
su empleo satisfacen sus
23
necesidades bsicas?
Siempre
Casi
A veces
siempre
Necesita
mejorar
se siente usted
comprometido con la
empresa para hacer
24
correctamente su trabajo?
Totalmente
Algunos
cree que sus
nadie
compaeros de trabajo se
encuentren
25
Casi
desmotivados?
62
Nadie
ANEXO II
A continuacin se presenta los resultados estadsticos de la encuesta aplicada a los

colaboradores de la empresa que se dedica a la venta de acabados de construccin
Quetzaltenango.
No.
Item
Siempre
Casi siempre
A veces
27 45 0.45 0.55 0.06 0.12

3
Li
Ls
Rc Sig Fia
Si
SI
5 0.05 0.95 0.03 0.06 -0.01 0.11 1.67 No
SI
27 45 0.45 0.55 0.06 0.12
0.33 0.57 7.50
0.33 0.57 7.50
Si
SI
1. Parte fundamental de la
N. Mejorar
3 0.03 0.97 0.02 0.04 -0.01 0.07 1.50 No
SI
empresa
Nula
2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No
SI
No.
2. Motivacin personal
No.
Item
Li
Ls
Rc
Sig Fia
10 17 0.17 0.83 0.05 0.10
0.07 0.27 3.40
Si
SI
Bueno
13 22 0.22 0.78 0.05 0.10
0.12 0.32 4.40
Si
SI
Regular
26 43 0.43 0.57 0.06 0.12
0.31 0.55 7.17
Si
SI
N. Mejorar
11 18 0.18 0.82 0.05 0.10
0.08 0.28 3.60
Si
SI
Item
Casi siempre
3. Compaeros hablan mal A veces
No hablan de mi
No.
Excelente
Siempre
de usted
Item
Excelente
f
1
Li
Ls
Rc
Sig Fia
2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No
SI
29 48 0.48 0.52 0.06 0.12
0.36 0.60 8.00
Si
SI
21 35 0.35 0.65 0.06 0.12
0.23 0.47 5.83
Si
SI
9 15 0.15 0.85 0.05 0.10
0.05 0.25 3.00
Si
SI
Li
Ls
Rc
Sig Fia
9 15 0.15 0.85 0.05 0.10
0.05 0.25 3.00
Si
SI
Bueno
19 32 0.32 0.68 0.06 0.12
0.20 0.44 5.33
Si
SI
4. Trato que recibe de su
Regular
27 45 0.45 0.55 0.06 0.12
0.33 0.57 7.50
Si
SI
jefe inmediato
N. Mejorar
0.00 0.16 2.00
Si
SI
No.
Item
Excelente
5
f
Li
Ls
Rc
Sig Fia
8 0.08 0.92 0.04 0.08
0.00 0.16 2.00
Si
SI
Bueno
16 27 0.27 0.73 0.06 0.12
0.15 0.39 4.50
Si
SI
5. Ambiente de confianza
Regular
24 40 0.40 0.60 0.06 0.12
0.28 0.52 6.67
Si
SI
entre sus supervisores
N. Mejorar
15 25 0.25 0.75 0.06 0.12
0.13 0.37 4.17
Si
SI
No.
Item
8 0.08 0.92 0.04 0.08
Li
Ls
Rc
Sig Fia
6. Identificacin con la
Siempre
22 37 0.37 0.63 0.06 0.12
0.25 0.49 6.17
Si
SI
misin
Regular
11 18 0.18 0.82 0.05 0.10
0.08 0.28 3.60
Si
SI
63
N. Mejorar
25 42 0.42 0.58 0.06 0.12
Lo desconozco
Item
No.
3 0.03 0.97 0.02 0.04

%
0.30 0.54 7.00
Si
SI
0.01 0.07 1.50 No
SI
Li
Ls
Rc
Sig Fia
Siempre
21 35 0.35 0.65 0.06 0.12
0.23 0.47 5.83
Si
SI
Regular
13 22 0.22 0.78 0.05 0.10
0.12 0.32 4.40
Si
SI
7. Identificacin con la
N. Mejorar
24 40 0.40 0.60 0.06 0.12
0.28 0.52 6.67
Si
SI
visin
Lo desconozco
3 0.03 0.97 0.02 0.04 -0.01 0.07 1.50 No
SI
No.
Item
2
f
Li
Ls
Rc
Sig Fia
Excelente
10 17 0.17 0.83 0.05 0.10
0.07 0.27 3.40
Si
SI
Bueno
21 35 0.35 0.65 0.06 0.12
0.23 0.47 5.83
Si
SI
8. Informacion que recibe
Regular
24 40 0.40 0.60 0.06 0.12
0.28 0.52 6.67
Si
SI
en la empresa
N. Mejorar
0.00 0.16 2.00
Si
SI
No.
Item
5
f
8 0.08 0.92 0.04 0.08

%
Li
Ls
Rc
Sig Fia
Siempre
13 22 0.22 0.78 0.05 0.10
0.12 0.32 4.40
Si
SI
Casi siempre
12 20 0.20 0.80 0.05 0.10
0.10 0.30 4.00
Si
SI
9. Oportunidad para dar a
A veces
22 36 0.36 0.64 0.06 0.12
0.24 0.48 6.00
Si
SI
conocer sus ideas
N. Mejorar
13 22 0.22 0.78 0.05 0.10
0.12 0.32 4.40
Si
SI
No.
Item
Li
Ls
Rc
Sig Fia
Excelente
12 20 0.20 0.80 0.05 0.10
0.10 0.30 4.00
Si
SI
Bueno
21 35 0.35 0.65 0.06 0.12
0.23 0.47 5.83
Si
SI
10. Trato que recibe de
Regular
22 37 0.37 0.63 0.06 0.12
0.25 0.49 6.17
Si
SI
sus compaeros
N. Mejorar
0.00 0.16 2.00
Si
SI
No.
Item
5
f
8 0.08 0.92 0.04 0.08

%
Li
Ls
Rc
Sig Fia
Siempre
12 20 0.20 0.80 0.05 0.10
0.10 0.30 4.00
Si
SI
Casi siempre
16 27 0.27 0.73 0.06 0.12
0.15 0.39 4.50
Si
SI
11. Permisos cuando
A veces
20 33 0.33 0.67 0.06 0.12
0.21 0.45 5.50
Si
SI
usted lo necesita
N. Mejorar
12 20 0.20 0.80 0.05 0.10
0.10 0.30 4.00
Si
SI
No.
Item
12. Comunicacin que
Excelente
permite buenas relaciones

con sus compaeros
No.
f
5
Li
Ls
Rc
Sig Fia
8 0.08 0.92 0.04 0.08
0.00 0.16 2.00
Si
SI
Bueno
29 48 0.48 0.52 0.06 0.12
0.36 0.60 8.00
Si
SI
Regular
23 39 0.39 0.61 0.06 0.12
0.27 0.51 6.50
Si
SI
N. Mejorar
3 0.03 0.97 0.02 0.08 -0.05 0.11 1.50 No
SI
Nula
2 0.02 0.98 0.02 0.08 -0.06 0.10 1.00 No
SI
Item
13. salario justo con
Muy satisfactorio
relacion a su esfuerzo
Satisfactorio
Li
Ls
Rc
Sig Fia
7 0.07 0.93 0.03 0.06
0.01 0.13 2.33
Si
SI
18 30 0.30 0.70 0.06 0.12
0.18 0.42 5.00
Si
SI
64
No.
Regular
21 35 0.35 0.65 0.06 0.12
0.23 0.47 5.83
Si
SI
No satisfactorio
17 28 0.28 0.72 0.06 0.12
0.16 0.40 4.67
Si
SI
Item
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
14. Estar a gusto
Muy satisfactorio
11
18
0.18
0.82
0.05
0.10
0.08
0.28
3.60
Si
SI
con las
Satisfactorio
23
38
0.38
0.62
0.06
0.12
0.26
0.50
6.33
Si
SI
instalaciones y
Regular
19
32
0.32
0.68
0.06
0.12
0.20
0.44
5.33
Si
SI
12
0.12
0.88
0.04
0.08
0.04
0.20
3.00
Si
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
22
37
0.37
0.63
0.06
0.12
0.25
0.49
6.17
Si
SI
13
0.13
0.87
0.04
0.08
0.05
0.21
3.25
Si
SI
20
33
0.33
0.67
0.06
0.12
0.21
0.45
5.50
Si
SI
10
17
0.17
0.83
0.05
0.10
0.07
0.27
3.40
Si
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
13
0.13
0.87
0.04
0.08
0.05
0.21
3.25
Si
SI
24
40
0.40
0.60
0.06
0.12
0.28
0.52
6.67
Si
SI
25
42
0.42
0.58
0.06
0.12
0.30
0.54
7.00
Si
SI
0.05
0.95
0.03
0.06
-0.01
0.11
1.67
No
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
mobiliario de la
empresa
No satisfactorio
No.
Item
Siempre
15. Animo y
Casi siempre
energa para
A veces
realizar su trabajo N. Mejorar

No.
Item
Muy satisfactorio
Satisfactorio
16. Trabajar fuera Regular

del horario
No satisfactorio
Muy satisfactorio
15
25
0.25
0.75
0.06
0.12
0.13
0.37
4.17
Si
SI
Satisfactorio
21
35
0.35
0.65
0.06
0.12
0.23
0.47
5.83
Si
SI
21
35
0.35
0.65
0.06
0.12
0.23
0.47
5.83
Si
SI
0.05
0.95
0.03
0.06
-0.01
0.11
1.67
No
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
No.
Item
17. El horario que Regular

tiene
No satisfactorio
Salario
26
43
0.43
0.57
0.06
0.12
0.31
0.55
7.17
Si
SI
Trato
24
40
0.40
0.60
0.06
0.12
0.28
0.52
6.67
Si
SI
No.
Item
18. Motivo para
Horario
10
0.10
0.90
0.04
0.08
0.02
0.18
2.50
Si
SI
cambiar su
Instalaciones
0.02
0.98
0.02
0.04
-0.02
0.06
1.00
No
SI
trabajo
Nula
0.05
0.95
0.03
0.06
-0.01
0.11
1.67
No
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
Totalmente
19
32
0.32
0.68
0.06
0.12
0.20
0.44
5.33
Si
SI
Una parte
25
42
0.42
0.58
0.06
0.12
0.30
0.54
7.00
Si
SI
Poco
12
20
0.20
0.80
0.05
0.10
0.10
0.30
4.00
Si
SI
No.
19. Conoce los
Item
objetivos de la
empresa
SI
N. Mejorar
0.06
65
0.94
0.03
0.06
0.00
0.12
2.00
Si
Excelente
12
20
0.20
0.80
0.05
20. Condiciones
Bien
23
38
0.38
0.62
fsicas de su
Regular
21
35
0.35
trabajo
N. Mejorar
No.
Item
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
0.10
0.10
0.30
4.00
Si
SI
0.06
0.12
0.26
0.50
6.33
Si
SI
0.65
0.06
0.12
0.23
0.47
5.83
Si
SI
0.07
0.93
0.03
0.06
0.01
0.13
2.33
Si
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
Excelente
10
17
0.17
0.83
0.05
0.10
0.07
0.27
3.40
Si
SI
21. Calificacin
Bueno
22
36
0.36
0.64
0.06
0.12
0.24
0.48
6.00
Si
SI
del trabajo que
Regular
28
47
0.47
0.53
0.06
0.12
0.35
0.59
7.83
Si
SI
realiza
N. Mejorar
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
No
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
No.
Item
Excelente
11
18
0.18
0.82
0.05
0.10
0.08
0.28
3.60
Si
SI
Bueno
18
30
0.30
0.70
0.06
0.12
0.18
0.42
5.00
Si
SI
22.
Regular
28
47
0.47
0.53
0.06
0.12
0.35
0.59
7.83
Si
SI
Responsabilidad
N. Mejorar
0.03
0.97
0.02
0.04
-0.01
0.07
1.50
No
SI
en la empresa
Nula
0.02
0.98
0.02
0.04
-0.02
0.06
1.00
No
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
No.
Item
No.
Item
23. Beneficios
Muy satisfactorio
econmicos
satisfacen sus
0.08
0.92
0.04
0.08
0.00
0.16
2.00
Si
SI
Satisfactorio
22
37
0.37
0.63
0.06
0.12
0.25
0.49
6.17
Si
SI
Regular
27
45
0.45
0.55
0.06
0.12
0.33
0.57
7.50
Si
SI
10
0.10
0.90
0.04
0.08
0.02
0.18
2.50
Si
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
28
47
0.47
0.53
0.06
0.12
0.35
0.59
7.83
Si
SI
0.05
0.95
0.03
0.06
-0.01
0.11
1.67
No
SI
23
38
0.38
0.62
0.06
0.12
0.26
0.50
6.33
Si
SI
10
0.10
0.90
0.04
0.08
0.02
0.18
2.50
Si
SI
Li
Ls
Rc
Sig
Fia
Totalmente
12
20
0.20
0.80
0.05
0.10
0.10
0.30
5.00
Si
SI
25. Compaeros
Algunos
29
48
0.48
0.52
0.06
0.12
0.36
0.60
8.00
Si
SI
de trabajo
Casi nadie
13
22
0.22
0.78
0.05
0.10
0.12
0.32
4.40
Si
SI
desmotivados
Nadie
10
0.10
0.90
0.04
0.08
0.02
0.18
2.50
Si
SI
necesidades
bsicas
No satisfactorio
No.
Item
24. Compromiso
Siempre
con la empresa
Casi siempre
para realizar el
A veces
trabajo
N. Mejorar
No.
Item
66
PROPUESTA
Plan de estrategias para mejorar la identidad organizacional
Introduccin
En toda empresa contar con estrategias claras para aumentar la identidad
organizacional en sus colaboradores es de vital importancia, por lo tanto existen
aspectos que hacen que ellos sientan que la empresa los valora y se preocupa por
ellos. Dichas estrategias deben de estar a cargo de la encargada de Recursos
Humanos y los directivos de la organizacin.
Este plan va dirigido a los empleados, ya que se basara en las necesidades de cada
colaborador. No por esto significa que unos tendrn ms que otros, sino que sern
compartidos, segn los siguientes aspectos, edad, estado civil, nivel acadmico.
Esto para ayudar al colaborador en las reas donde ms necesite. Se busca as,
incremente la identidad de los empleados hacia la empresa y ellos a su vez estn
motivados en su rea de trabajo.
Justificacin
En un entorno que cambia muy de prisa, la lucha por la retencin del talento humano
es el factor clave en cualquier compaa. Por esta razn es importante crea un plan
de estrategias para mejorar la identidad organizacional en los colaboradores, para
que estn satisfechos en su trabajo. Disponer de personal motivado, fiable y
responsable es vital para este fin.
Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramientas que una

organizacin puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, para esto se debe
desarrollar estrategias las cuales puedan permitir una retencin de personal
beneficiosa tanto para la organizacin como para el empleado, tomando en cuenta
67
que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el

crecimiento corporativo.
Objetivos
Incrementar la identidad organizacional en los empleados para la empresa,

creando en ellos satisfaccin laboral y compromiso para realizar adecuadamente
su trabajo.
Mejorar el ambiente de confianza entre jefes, mandos medios y subordinados.
Aumentar la motivacin en los colaboradores.
Descripcin de la propuesta
No es fcil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento en los en
los seres humanos es un factor escaso, que hay que saber buscar, captar y sin duda,
retener.
Debido a esta carencia no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan
en muchos casos elevados ndices de rotacin y vayan cambiando de empresa a
medida que surgen propuestas ms tentadoras.
En este escenario los
departamentos de recursos humanos se convierten entonces en piezas centrales, a

la hora de mantener entre sus filas a los mejores.
Por esta razn, se propone implementar un plan de estrategias para mejorar la

identidad organizacional el cuales ayuda a que los colaboradores se sientan
identificados y motivados con la empresa, ya que no se sentirn uno ms en la
planilla, sino sentirn que son parte de la empresa. Esto har, que al tener otras
oportunidades de trabajo, piensen en la empresa como la parte humana y no
econmica y as, se podr disminuir la rotacin e incrementar la identidad
organizacional.
Por lo que se recomienda implementar lo siguiente:
68
Cartelera
La cartelera de informacin es importante para toda empresa, ya que es una forma
de comunicarse con el personal de manera creativa.
En esta se debe incluir,
cumpleaeros del mes, trabajador destacado, anuncios o memorandos, organigrama

y otra informacin importante. Debe de ser llamativa y estar en un lugar visible, se
aconseja que sea en la cafetera para que el personal pueda verla con calma.
Encargado Frecuencia
Jefe RRHH
Mensual
Recursos
Responde a
Memorandos, fotos, papeles
Todo el personal de la
creativos
empresa
Fuente: Elaboracin propia (2013)
69
Vida social en la empresa
Todo el personal dentro de la empresa necesita de un momento para compartir, y

poder relacionarse con sus compaeros fuera del mbito laboral, por lo que se
recomienda
Utilizar un da al mes, para celebrar los cumpleaeros y brindarles una pequea

refaccin, para que ellos se sientan importantes y puedan salir un poco del estrs
del trabajo.
Celebrar el da del cario, haciendo que participen todos los colaboradores en un

intercambio de regalos, esto hace que ellos se vayan conociendo mas y
compartan con todos. As tambin, brindarles una pequea refaccin, para que
se comparta en armona este da especial.
Festejar el convivio navideos, en donde se les brinde un almuerzo o cena

especial a los colaboradores para que puedan estar felices y compartiendo con
todos.
Ese da ser importante para la empresa ya que se puede plantear
nuevos objetivos para el prximo ao y darlos a conocer, as tambin reconocer a

los empleados destacados de todo el ao.
Encargado
Jefe RRHH
Jefe RRHH
Jefe RRHH
Actividad
Cumpleaeros
Da del cario
Convivio
Navideo
Frecuencia
Mensual
Anual
Anual
Recursos
Saln,
refaccin,
tarjeta de
felicitacin
saln,
refaccin,
recuerdo para
el personal
Saln,
refaccin,
regalo para
colaboradores
70
Presupuesto
Responde a
Q600.00
Todo el
personal de
la empresa
Q800.00
Todo el
personal de
la empresa
Q1,200.00
Todo el
personal de
la empresa
71
Implementar bonificacin extra
Segn como este los ingresos de la empresa, es muy motivacional para el personal
recibir cada cierto periodo una bonificacin extra, la cual no este presupuestada y
puedan disfrutar, se proponen las siguientes
Bono vacacional, este ser un bono extra que los colaboradores recibirn una
vez al ao, para que puedan compartir con su familia. Este se fijara segn la
siguiente tabla.
Aos
% sobre
Laborando
Salario
25%
40%
50%
75%
10 en adelante
100%
Bono educativo, este se dar cada 6 meses y ser nicamente estipulado para
estudios, y lo recibirn los colaboradores contra factura del centro educativo
donde estudia. Se les apoyara con Q500.00. Lo recibirn en los meses de enero
y julio de cada ao.
Bono educativo para hijos, este se dar una vez al ao, y ser nicamente para
colaboradores con hijos en edad escolar. Constara de Q500.00 por hijo, el cual
servir para apoyo en tiles escolares.
Se recibir al presentando recibo de
inscripcin por hijo los primeros 15 das del mes de enero.
72
Flexibilidad de horario
Tener flexibilidad de jornadas laborales, esto ayudara al colaborador a saber que

cuenta con la empresa por si existiera una emergencia, un compromiso de estudios o
familiar.
Capacitacin Motivacional Laboral
Resultara redundante exaltar la importancia de la capacitacin en la bsqueda de la

excelencia y la competitividad: Los directivos tienen la obligacin de buscar los
mecanismos necesarios que permitan a sus colaboradores estar en constante
capacitacin, buscando ser competentes ellos y despus los colaboradores de la
empresa.
73
Es impredecible que los colaboradores se sientan parte importante de la institucin,

eso aumentara su autoestima, los har sentir parte de ella y adems los har sentir
importantes sabiendo que su labor y su preparacin laboral ayudan al crecimiento de
la empresa.
Recursos
Estos beneficios sern para los 70 colaboradores de la empresa. nicamente se

debe cumplir con los requisitos estipulados anteriormente.
Evaluacin
Observacin directa
Se aplicara una boleta usando la tcnica PIN (Positivo, interesante y negativo) la

cual nos servir para conocer si a los colaboradores les gusta las nuevas
actividades en la empresa y de qu manera se pueden ir mejorando.
74

Diaz Glenda

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Universidad Rafael Landvar

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIN DE

Glenda Ileana Daz de Len

Quetzaltenango, julio de 2013

Universidad Rafael Landvar

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIN DE

Glenda Ileana Daz de Len

Previo a conferirle en el grado acadmico de:

Quetzaltenango, julio de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landvar

Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Doctora Lucrecia Mndez de Penedo

Padre Carlos Cabarrs Pellecer S. J.

Vicerrector de Integracin Universitaria Padre Eduardo Valds Barra S. J.

Licenciado Ariel Rivera Irias

Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

M.A. Hosy Benjamer Orozco

M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girn

Directora del Departamento

M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento

M.A. Hilda Daz de Godoy

Directora del Departamento de

M.A. Romelia Irene Ruiz de Godoy

Directora del Departamento de

M.A. Nancy Avendao Maselli

Director del Departamento

M.A. Eduardo Blandn Ruz

M.A. Marlon Urizar Natareno

Miembros del Consejo

Arquitecto Manrique Senz Caldern

Msc. P. Jos Mara Ferrero Muiz S. J.

Subdirector de Gestin General

Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Sols S. J.

Ingeniero Jorge Derik Lima Par

MBA. Alberto Axt Rodrguez

Doctor Carlos Dionisio Ovalle Gramajo

Magister Stella Bauer Walter de Mndez

Porque a l le debo todo lo que soy.

Por su confianza y amor.

Por su cario y apoyo.

A mis Cuados y Cuadas:

Por cada palabra de nimo.

Por su apoyo durante la elaboracin de

Por cada palabra de nimo y su apoyo

Por su colaboracin y participacin el

Por ser la luz que siempre gua mi vida, por

mi Carrera con xito y

Por ser mi ejemplo de mujer.

les dedico con todo mi corazn

este logro alcanzado.

Por su alegra y su apoyo en cada momento

A las Personas que me

Por estar siempre junto a m.

1.1.10.1 Insatisfaccin laboral.. 18

1.1.12.1 Aspectos a tomarse en cuenta en la comunicacin interna

Reciprocidad entre individuo y organizacin. 21

Desvinculacin por iniciativa del empleado 22

Desvinculacin por iniciativa de la organizacin

Como combatir la rotacin 28

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...

El Trabajo de investigacin a continuacin presentado tiene como objetivo principal

La investigacin fue de tipo descriptivo, los sujetos estaban conformados por 60