UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

CONTADURA PBLICA Y AUDITORA
AUDITORA V

LABORATORIO DIRIGIDO I
CASO: LA TUNERA, S. A.
DESCRIPCION DEL CASO
La Compaa La Tunera, S. A., cuya actividad comercial y mercantil es la fabricacin de muebles finos de maderas
exticas. Durante todo este tiempo ha evolucionado desde la industria fabricante de muebles para hoteles,
propiedad de una sola familia hasta llegar a construir una empresa de mucha importancia dentro del ramo de
mueblera de hoteles de lujo.
Durante los ltimos aos la direccin ha tenido un giro diferente como resultado del retiro del ltimo accionista
mayoritario. La nueva direccin decidi llevar a cabo una auditora de procesos y controles, por lo que decidieron
contratarlo a usted como auditor independiente experto en riesgos. La administracin actual le brinda algunos
datos como parte del proceso de familiarizacin inicial del trabajo a ejecutar:
a) Las ventas se efectan de manera detallista en forma directa (60%) y a travs de vendedores externos
(40%).
b) Muchos vendedores externos manejan lneas competidoras.
c) El tiempo de entrega no constituye un elemento de primordial importancia de una venta de detalle, pero si
en el caso de ventas al por mayor.
d) La mercadera de los competidores talves sea exhibida por ventaja en la sala de exposicin de los
detallistas.
Se tom la decisicin de que la oportuna adquisicin, manejo, control de toda clase de informacin administrativa,
era indispensable para una eficaz penetracin en el mercado, por lo que esperaban implementar los
procedimientos, y controles adecuados en cada departamento para el buen funcionamiento de la fbrica.
Durante del proceso de auditora se entrevist y cambi las impresiones con los gerentes de ventas, produccin y
finanzas.
Con el propsito de llevar a cabo la labor de auditora, los auditores decidieron investigar los sistemas y procesos
principales vigentes en la empresa, con el propsito de documentar y con base a ellos determinar los riesgos de
negocio, y preparar sus programas de trabajo. A continuacin brindamos un resumen del resultado que se obtuvo
en la evaluacin de controles vigentes por cada proceso:
GESTIN DE PEDIDOS

Los pedidos ingresaban a la fbrica por va fax, telfono, email y facebook (100 mil anulaes)
La secretaria de ventas era la encargada de recibir, clasificar y enviar las rdenes de compra a los
facturadores, quienes verificaban el estatus del cliente con el departamento de crditos y cobros, para dar
si el procedimiento adecuado en cada caso. Si era un cliente nuevo, el departamento de crditos y cobros

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conlleva a cabo el proceso para ver si el cliente calificaba para el crdito o no. Si el cliente estaba dentro de la
lista morosa, no se daba trmite al pedido hasta que el cliente cancelaba su cuenta, y se le notificaba
envindole una carta, sin embargo el encargado del rea de crditos poda autorizar algunos casos si el
gerente de ventas se lo requera, aunque su jefe inmediato era el gerente de finanzas.

Las rdenes de compra se presentaban al bodeguero, quien verificaba en el sistema de existencia los
artculos solicitados. En el caso que algunos de los artculos solicitados no estuvieran en existencia, se
haca la indicacin correspondiente en el perodo y se retornaba a los facturadores, quienes deban
corroborar con el gerente de produccin o al jefe de importaciones la fecha en que iba a estar disponible
los artculos solicitados por el cliente.
ALMACEN

Una vez facturado los artculos, el facturador llevaba las copias al encargado de exportaciones, quienes
procedan a separar las dos copias superiores de la factura y la colocaba en sobre marcado contiene
factura, y una con una grapa el sobre por detrs del grupo de papales de facturacin. La fecha y hora se
estampaban en la copia de embarque superior; la ruta se escriba en esta copia empleando una gua
estndar de ruta como referencia. Los embarques se hacen con base al nmero correlativo de la factura y
no por razones de zona geogrfica para facilitar el control de los envos.

Todos los documentos de embarque se entregaban al encargado de exportaciones y la lista de empaque

se dejaba pendiente para entregar al transportista (el flete era pre-pagados por la Compaa)

El bodeguero proceda a despachar los pedidos y llevarlos hasta la plataforma de embarque (todos los
paquetes o bultos grandes eran atados). Cada artculo era identificado y dado de baja en el sistema. La
lista de empaque era entonces firmada y sellada de recibido. El sobre con la factura original era
desprendido y engrapado al paquete ms grande de la orden. Si la compaa no poda surtir todo el
pedido, se tachaba el rengln correspondiente en lista de empaque y el sobre con la factura no
acompaaba el envi, sino que se quedaba adjunto al legajo. Todas las listas de empaque eran
recolectadas peridicamente por el encargado de control. El sistema actual no permite llevar el detalle de
los saldos pendientes de embarcar pero informacin que estn trabajando en ello fuertemente.
VENTAS

Diariamente se revisaban las facturas de ventas como de fletes del da anterior para verificar si los
cdigos, precios y cantidades de artculos coincidan con las rdenes de compra y las salidas de bodega.
En caso de haber algn error se pasaba al departamento correspondiente para que rectificaran el error.

Las facturas de fletes que requeran de una re-facturacin se tramitaban como ya se dijo, salvo que todas
las copias, excepto la principal se destruan.

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CUENTAS POR COBRAR - INGRESOS

Los reportes de cuentas por cobrar (400 diarias) eran ingresados diariamente al sistema. El contador
general, por ser el empleado mas antiguo, tiene el password de supervisor en los sistemas, por lo que
revisa las cuentas ingresadas en el da, al igual que lo puede hacer con todos los dems mdulos
administrativos. El nmero de cuentas abiertas era de 20,000. Cada factura promedio asciende a Q 90
mil (sin incluir impuestos).

Diariamente se haca un corte de caja y se proceda a llenar la boleta de depsito para el banco prescrito
por el Jefe de Tesorera. El depsito lo realizada el piloto repartidor quien se lleva todo el dinero al banco
en efectivo en una bolsa de papel muy bien resguardada y a diferentes horas del da.

Luego se preparaban una lista de los pagos que no coincidan con su respectivo soporte a la seleccin de
crditos como aviso para que se comunicasen con los clientes y verificaran la cantidad correcta. El
encargado de cobros afortunadamente puede cambiar la base de datos y corregir los errores directamente
en el sistema, lo nico que tiene que hacer es solicitar acceso a travs del contador general quien
consciente de esa funcin inmediatamente permite el ingreso al encargado de cobros.

Se preparaban estados de cuentas mensuales y un balance de comprobacin. Luego se imprima un

reporte con el estatus de los clientes y los pagos realizados durante el mes.
COBROS, REFERENCIAS Y CUENTAS NUEVAS

Los cobros y pagos de la clientela que no igualaran el saldo abierto de las cuentas por cobrar, se anotaban
en un informe del departamento de crditos. Esos renglones no igualados se examinaban comparndolos
con la balanza de comprobacin mensual y el archivo corriente de correspondencia. Si la diferencia no
era aclarada pronto el departamento de crditos contactaba al cliente, solicitando el pago adecuado. Si la
suma en cuestin era de magnitud grande con relacin a la lnea concedida a la cuenta, se colocaban al
cliente en la lista de referencias.

Los pagos recibidos por el departamento de crditos, se enviaban al departamento de cuentas por cobrar,
con una copia de la carta del cliente. En el caso de las cuentas que no hubiesen podido ser cobradas, se
proceda a indagar la correspondencia hasta llegar a un resultado satisfactorio y al tener mas de dos aos
de no cobrada la factura se enviaba al departamento jurdico de la compaa. La gerencia financiera no
tiene la poltica de estimar reservas sobre incobrabilidad desde el origen de su operacin a la fecha.

No existe un procedimiento definido de cmo autorizar crditos, el encargado se basaba ms en

apreciaciones y en la confianza ms que en cumplir con un procedimiento, pero hay que recordar que la
experiencia y la confianza son factores de xito segn expertos en motivacin personal.

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INFORMES DE VENTAS E INVENTARIOS

Diariamente a travs del sistema, se emita un reporte de ventas, y mensualmente se preparaban informes
de ventas por cliente, haciendo figurar la cantidad y valor de los productos por cliente, dentro de cada
territorio de ventas. Se preparaban resmenes de la actividad de ventas tanto al extranjero como
nacional.

De modo semejante, se computaban saldos de inventarios correspondientes a los mismos perodos. Los
informes de inventarios comprendan asignaciones cubriendo los pedidos recibidos, pero no surtidos
debido a la falta de existencia. Estos saldos se registraban como cantidades negativas.
CONTROL DE INVENTARIOS

Los reportes de existencias se actualizaban cada semana. Se reciba un aviso cuando ocurr una carencia
por ms de veinticuatro horas de tramitacin de los pedidos. En este caso, era responsabilidad de la
seccin de inventarios asegurar una fecha de produccin definida (coordinadamente con la funcin de
programacin) o tratar de surtir la mercanca, faltante, tomndola de la bodega de algn cliente que las
tuviese en exceso (pedidos en stock).

Al recibir el aviso de algn faltante, el gerente de produccin peda una investigacin comprobatoria al jefe
de bodega. Tambin se interrogaba al supervisor de programas, para saber si la mercanca faltante poda
recibirse dentro de las veinticuatro horas siguientes. Si ambas fuentes daban una respuesta positiva, se
ordenaba que el pedido siguiera delante en su trmite; si por el contrario, las respuestas eran negativas,
se consultaban los reportes de exigencias de clientes (trimestrales). En caso que no pudieran recurirrse o
no diera resultado ninguno de estos procedimientos, se solicitaba el plazo ms corto posible al supervisor
para tener lista de mercanca en cuestin y esta fecha se pasaba al supervisor de procesamiento de
pedidos para que le notificara al cliente.

Ahora bien, las situaciones insolubles se hacan de conocimiento del gerente de produccin, responsable
del control de inventarios; trfico y programacin.

Cada diez das se reunan los supervisores de inventarios y programacin con el objeto de examinar las
prioridades de produccin, utilizacin para ello los informes decenales de ventas e inventarios. Se elabora
un informe de pedidos pendientes especificando la cantidad y fecha de programas para los distintos
productos.
COMPRAS

Las compras se dividen en dos categoras bsicas: materias primas y semiterminadas y artculos de
oficina.

Las materias primas y semi-terminadas se compraban mediante el sistema de concurso. Todas las
rdenes de compra mayores de Q 50 mil requeran tres cotizaciones. La orden tpica importaba alrededor
de Q 88 mil. Aproximadamente se enviaban 450 solicitudes de cotizaciones por semana y estas se
concentraban en 150 ordenes de compra por semana (salvo artculos de oficina). Haba dos
compradores, dos ayudantes, un encargado de control y dos secretarias para el rengln de compras de
materias primas (aunque cabe aclarar que la misma secretaria preparaba tambin las rdenes de compra).
El jefe de compras tena su propia secretaria y opin, al entrevistrsele que necesitaba un comprador y un
encargado de control adicionales. El jefe de compras estableca la poltica de compras, labor que se le

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haba encomendado por delegacin de la misma Gerencia General y que no poda realizar con mucha
efectividad debido a que sus negocios personales le ocupan parte del tiempo de trabajo, labor personal
con la que estaba de acuerdo el Gerente Financiero.

Los compradores reciban un reporte semanal de las existencias de materias primas y semi-terminadas
por el sistema de cmputo.

Dicho reporte era estudiado por el encargado de control (2,800 artculos) para ver si reunan las
condiciones del saldo mnimo, e informaba lo correspondiente al comprador respectivo para que
procediera a comprar.

Adems se presentaban requisiciones para renglones especiales o bien si se hacan notificaciones

telefnicas o por via correo electrnico, en el caso de una falta total de existencia. Si el comprador
estimaba que por el momento no era necesario reponer existencia, detena la orden de compra a efecto de
asegurarse mediante una revisin fsica o una mejor evaluacin de las necesidades.

Si el pedido era menor de Q 30 mil, proceda a aprobar la requisicin (si es que haba sido expedida) a
tomar la nota de la cantidad, descripcin, vendedor y precio en una hoja de papel que pasaba a las
secretarias que redactaban las rdenes de compras.

Si se sealaba ms de un vendedor, la secretaria preparaba una forma de requisicin que constaba de

cuatro copias, las hojas uno, dos y tres eran despachadas por correo electrnico a los proveedores (solo
un proveedor figuraba en cada una de dichas copias), y las otras dos hojas se dejaban pendientes. Las
cotizaciones recibidas en contestacin se anexaban a la quinta copia (archivo) y la cotizacin aprobada (o
requisicin o nota del comprador) se empleaba para redactar una orden de compra compuesta de original
y cinco copias (original para el proveedor, una receptora, una a contabilidad, una al generador y otra al
archivo). Las copias de cotizaciones se anexaban a la copia de la orden de compra en el archivo y se
dejaban pendiente, por nombre de proveedor, en espera del acuse de recibido y la factura.

Al recibir la factura del proveedor, se comparaba con la copia pendiente de la orden de compra, y en su
caso se firmaba de aprobado, pasando el original de dicha factura a cuentas por pagar con la copia
nmero cuatro de la cotizacin (el duplicado de la factura se conservaba en el departamento de compras).
Cualquier discrepancia en el precio aclaraba antes de pasar al documento o cuentas por pagar.

Los artculos de oficina se compraban con bases a una requisicin de compras debidamente firmada (dos
copias a compras, una al archivo). El comprador de artculos de oficina aprobada la requisicin, sealaba
el precio (despus de consultarlo por telfono cuando fuese necesario) y el proveedor. La redaccin y
trmite de las rdenes de compra (cien por semana) era la misma que hemos descrito para materias
primas y semi-terminadas, salvo que se enviaba una copia al proveedor (no se requera una para acuse de
recibido).
CUENTAS POR PAGAR

Las copias de las rdenes de compra se ingresaban diariamente al sistema. Al recibir la factura aprobada
por el departamento de compras, se comparaba con las rden de compra pendiente.

Si el recibo y la fecha fuesen por un motivo parcial a la orden, un duplicado de la orden de compra (y la
requisicin en caso de haberla) serva de documentacin de respaldo, quedndose los originales al
archivo. Si la factura fuese por la cantidad total y el recibo solo por una cantidad parcial, la cantidad real
pagada se anotaba en la factura. Si la factura no pudiese ser aprobada a su recibo, tena que pasar al

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departamento de origen antes de pasar adelante. En caso que hubiera varios pagos a efectuarse a un
proveedor, todos se procesaban juntos.

Para validar un pago era necesario que cumpliese con los siguientes requisitos:
i.
ii.
iii.
iv.

Las claves estuviesen completas y correctas

Que los descuentos fuesen lo que deban de ser
Que hubiese coincidencia entre el importe del cheque y el de la factura
En el caso de pago con fotocopias que llevara el visto bueno del contador general.

EGRESOS - DESEMBOLSOS

La seccin de egresos separaba el original del cheque del comprobante de pago aprobado y proceda a
recabar la firma autorizada, que en este caso tena el gerente general, el contador general y el tesorero.
Todos los documentos de respaldo se cancelaban y retornaban a la seccin de pagos para ser archivados.
Se llevaba un registro diario de los cheques firmados o transferencias directas va on line. Los originales
de los cheques cancelados eran archivados en la seccin de egresos con posterioridad a su cancelacin.

Trimestralmente la seccin de pagos desprenda de los documentos cancelados comprobatorios de pagos,

con ms de dos aos de antigedad y nicamente quedaba un reporte en el sistema. Los registros se
devolvern para ser archivados y eventualmente destruidos despus de haber sido conservados por un
perodo de tres aos sin tener en cuenta los aos que establece la ley tributaria en cuanto a la prescripcin
de documentos. El tesorero era responsable del mas alto nivel de los egresos, as como de las mas
actividades de crdito.
PROCESAMIENTO DE INFORMACIN Y RESULTADOS

Por medio del contador general quien es la persona de elaborar estados financieros mensuales, el pago de
impuestos correspondientes. Este reportaba al contador y tenia bajo su cargo al facturador, bodeguero y
auxiliares de contabilidad. El contralor era responsable de la preparacin de informes financieros as
como de las cuentas por pagar, cuentas por cobrar, procesamiento de datos y seccin de corre
electrnico.

Los anlisis no repetitivos se preparaban segn fuese necesario. Esta clase de informes sola analizar el
rendimiento sobre las inversiones en equipo e instalaciones, as como de la utilidad de fabricar
determinados productos. Se efectuaban tambin comparaciones de rendimientos y posibles utilidades
sobre nuevos desembolsos de importancia.

Naturalmente los escenarios brindados y todos los elementos de los diferentes procesos de la Compaa, responde
a la evidencia recopilada y el funcionamiento del ciclo de transacciones y operacional de la misma. Evidentemente
existen situaciones de riesgo potenciales que pudieran afectar la situacin financiera de la Compaa y mostrar
incidencias de errores e irregularidades e incluso asuntos de fraude.
Adicionalmente se evidencian los estados financieros que prepara la Compaa previo a la ejecucin de su trabajo,
siendo estos los siguientes:

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LA TUNERA, S. A.
ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
En Quetzales
DESCRIPCIN

PARCIAL

SUB-TOTAL

TOTAL

ACTIVO
CORRIENTE
Caja y bancos
Documentos por cobrar comerciales

761,180.00
35,000.00

Cuentas pro cobrar comerciales

750,000.00

Estimacin para cuentas incobrables

(23,550.00)

Deudores empleados

761,450.00
15,000.00

Otros cuentas por cobrar comerciales

115,000.00

Inventarios

2,120,000.00

Gastos pagados por anticipado

145,000.00

ISO por acreditar

200,000.00

ISR pagos a cuenta

75,000.00

ISR pagos en exceso (2013)

15,000.00

ISR pagos en exceso (2012)

120,000.00

4,327,630.00

NO CORRIENTE
Invesriones

400,000.00

Terrenos
Edificiios

2,000,000.00
3,000,000.00

Vehiculos

300,000.00

Maquinaria

600,000.00

Mobiliario y equipo
Depreciacin acumulada

240,000.00
(920,000.00)

Gastos de organizacin

115,000.00

Amortizacin acumulada

(68,000.00)

3,220,000.00
47,000.00

SUMA DEL ACTIVO

5,667,000.00
9,994,630.00

PASIVO
CORRIENTE
Cuentas por pagar comerciales

2,759,762.00

Cuentas por pagar no comerciales

377,664.00

Impuesto sobre la renta por pagar

103,965.12

Retenciones ISR por pagar

20,000.00

3,261,391.12

NO CORRIENTE
Provisin para indemnizaciones
Prstamos bancarios

360,050.00
2,900,000.00

3,260,050.00

PATRIMONIO
Capital autorizado y pagado
Utilidades por distribuir

100,000.00
2,600,000.00

Reserva legal

176,409.44

Utilidad del perodo por distribuir

596,779.44

SUMA DEL PASIVO Y PATRIMONIO

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3,473,188.88
9,994,630.00

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LA TUNERA, S. A.
EST ADO DE RESULT ADOS INT EGRAL
POR EL PERODO T ERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
En Quetzales
DESCRIPCIN

PARCIAL

SUB-T OT AL

T OT AL

INGRESOS
Vent as locales

4,040,000.00

Vent as del ext erior

1,520,000.00

S erv icios prest ados

600,000.00

Arrendamient o de bodegas (habit ual)

360,000.00

6,520,000.00

COST O DE VENT AS
Inv ent ario inicial de mercaderias

100,000.00

Compras

380,000.00

Gast os sobre compras

200,000.00

Mercadera disponible

5,000,000.00

(-) Inv ent ario final de mercadera

(2,120,000.00)

Utilidad bruta en ventas

2,880,000.00
3,640,000.00

GAST OS DE OPERACIN
S ueldos y salarios

900,000.00

Bonificacin incent iv o

45,000.00

Indemnizacioes

87,480.00

Aguinaldos

74,970.00

Bonificacin anual

74,970.00

Cuot a pat ronal IGS S , INTECAP e IRTRA

Depreciaciones

98,826.00
378,000.00

Amort izaciones

23,000.00

S erv icios t elefnicos

40,000.00

Mant enimient o y mejora de equipos

50,000.00

Honorarios del ext erior

376,000.00

Regalias

225,750.00

Prima de seguro empleados

Arrendamient o de bodegas

50,000.00
72,000.00

Donaciones

404,750.00

Viat icos

245,850.00

Gast os de v ent as

369,000.00

Ganancia en operacin

3,515,596.00
124,404.00

OT ROS PRODUCT OS Y GAST OS

Productos
Ganancia en diferencial cambiario

150,000.00

Int ereses product o

200,000.00

Div idendos
Ot ros ingresos
Ganancia en v ent a de act iv os

75,000.00
20,000.00
630,000.00

1,075,000.00

Gastos
Prdida por diferencial cambiario

170,000.00

Prdida en v ent a de act iv os fijos

130,000.00

Impuesto sobre la renta de capital

Ot ros gast os
Utilidad antes del ISR

51,500.00
115,750.00

467,250.00
732,154.00

Impuest o sobre la rent a

103,965.12

Utilidad del perodo

628,188.88

Ot ro result ado int egral

Resultado total integral del ao
Reserv e legal
Utilidad del perodo por distribuir

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628,188.88
31,409.44
596,779.44

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a) Identificacin de actividades de control informtico que cubre el riesgo de error;

b) Identificacin de controle automatizados sobre los diversos procesos establecidos;
c) Establecimiento del grado de confianza de los controles sobre la exactitud e integridad de la informacin
producida por la entidad;
d) Verificacin de la evaluacin planeada del diseo e implementacin de controles informticos (si
existieren);
e) Determinar que pruebas de planeadas se implementaran para comprobar la efectividad operativa de los
controles internos informticos;
f)

Documentar los procedimientos realizados con las pruebas de control a ejecutar muestran las
conclusiones obtenidas;

g) Conclusin sobre el diseo e implementacin de los controles establecidos;

h) Conclusin sobre la efectividad operativa de los controles; y
i)

Documentacin del alcance planeado sobre el enfoque de auditora a establecer.

j)

Propuesta de creacin de nuevos controles para la salvaguarda de las operaciones en funcin del rea de
informtica
CHIQUIMULA, 9 DE MAYO DE 2016

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ciudad de Chiquimula, Chiquimula, Guatemala, C. A.. El CUNORI prohbe cualquier forma de reproduccin, almacenaje de la
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