La Administracin de los nuevos productos

Organizacin y estructuras
El proceso de desarrollo: visin global
Decamos que los nuevos productos traen consigo un riesgo ineludible que podemos disminuir
con estructuras convenientes, y especialmente mediante procedimientos adecuados.
Naturalmente, los procesos utilizados en la ejecucin de programas de desarrollo pueden variar
entre las organizaciones, pero hay algunos esquemas lgicos y secuenciales que pueden
constituir una interesante gua para tal efecto.
Diferentes autores se han preocupado del asunto y proponen esquemas muy similares, siendo
sus diferencias ms de forma que de fondo. Cualquiera de estos procesos, en la medida en que
se adopten, son valiosos e importantes, no slo para las grandes empresas sino en especial para
las pequeas, porque los efectos de un fracaso pueden tener mayores proporciones relativas que
en una compaa grande.
Se ha planteado que como producto de la planeacin estratgica, la empresa decide sus
estrategias corporativas. Algunas de ellas se centran en mejorar la gestin actual y otras se
centran en el crecimiento, que a su vez presentan varias opciones (figura 3.2).
La expansin geogrfica es una alternativa y otras de relativo corto alcance son obtencin de
licencias, franquicias, adquisiciones, etc., las que se resumen a continuacin (vase figura 3.3).
Por ello, si se desea incrementar los beneficios a mediano o a largo plazo, las organizaciones se
ven forzadas a introducir nuevos productos, ya sea para los mercados actualmente atendidos
(mejoras) o hacia nuevos mercados (innovaciones).
Por otra parte, aunque hay ciertas diferencias entre productos industriales de consumo masivo e
intangibles, los procesos son los mismos, presentndose slo ciertas diferencias en la ejecucin
de las etapas o subetapas.
Figura 3.2
OPCIONES ESTRATGICAS

Figura 3.3
POSIBILIDADES PARA PENETRAR MERCADOS INTERNACIONALES

Oportunidad

Comprar

Licencias

Imitacin

Acceso rpido

Acceso rpido

Mejora

Diversas
alternativas

Riesgo
no financiero

Solucin
probada

Exclusividad
Riesgos

Dependencia

Dependencia

Barreras de entrada

Sin exclusividad

Costos altos

Opinin de
los clientes

Resistencia

As, para Philip Kotler, las principales fases en el desarrollo de un nuevo producto son: generacin
de ideas, tamizado preliminar, desarrollo y pruebas del concepto, anlisis financiero, desarrollo
del producto y comercializacin1. William Stanton indica los siguientes pasos: generacin de
ideas, discernir y valorar ideas, anlisis del negocio, desarrollo del producto, prueba de mercado y
comercializacin2.
Segn Guiltinan y Paul, el proceso contempla: generacin de ideas, seleccin, prueba de
1
2

Philip Kotler. Op. cit., p. 325.

William Stanton. Op. cit., p. 199.

concepto, anlisis de factibilidad tcnica, prueba del producto, anlisis de rentabilidad, mercadeo
de prueba e introduccin al mercado3. El modelo para el desarrollo de un nuevo producto
industrial para Robert Cooper implica: idea, evaluacin preliminar, concepto, desarrollo, prueba,
experimento y lanzamiento4.
El desarrollo de intangibles (servicios), presenta un esquema similar; sin embargo, debido a las
caractersticas inherentes a los servicios, el proceso de desarrollo requiere algunas adaptaciones.
Zeithaml y Bitner5, plantean las siguientes etapas: generacin de la idea, tamizado, desarrollo y
evaluacin del concepto, prueba del concepto con clientes y empleados, anlisis del negocio,
estudio de rentabilidad y viabilidad, desarrollo y prueba del servicio, conduccin de la prueba del
prototipo del servicio, prueba del mercado, prueba del servicio y otros elementos de mezcla de
marketing y comercializacin.
Las diferencias que se pueden suscitar entre productos de consumo masivo, industriales y
servicios al analizar cada una de las etapas.
Como se puede apreciar, el proceso es bsicamente el mismo; las diferencias estn en cundo
realizar el estudio de rentabilidad o programar la estrategia de mercadeo.
Qu debera ser primero, el estudio tcnico o la investigacin de mercados? Sera una
prdida de tiempo encontrar un gran mercado para un producto que no podemos fabricar...
pero lo es ms establecer al detalle el producto que nos encantara fabricar, pero que nadie
quiere comprar...
David Hughes ha llegado a proponer para un nuevo producto de consumo tres trayectorias
diferentes: desarrollo de la comunicacin, planeacin estratgica y desarrollo del producto. Para
productos industriales plantea dos flujos: uno de mercadeo y otro de ingeniera6.
Este esquema es similar al usado por Eric Vernette, que habla de un terreno de la tecnologa y un
terreno del marketing7, que son paralelos, segn se muestra en la figura 3.4.
En todo caso, no debe olvidarse que el proceso no es algo necesariamente lineal y que pueden
realizarse actividades en forma simultnea ya que el sistema se retroalimenta a s mismo,
llegndose incluso a decir que este puede adoptar la forma de una espiral interactuante, como se
aprecia en la figura 3.5.

Guiltinan y Paul. Op. cit. , p. 179.

Robert G. Cooper. Op. cit., p. 65.
5
Zeithaml y Bitner. Marketing de servicios. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2001.
6
David Hughes. Op. cit., pp. 336 y 340.
7
Eric Vernette. Marketing fundamental. Ed. Gestin 2000, Espaa, 1994, p. 143.
4

Figura 3.4
ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

En la figura se puede observar claramente que el desarrollo de un nuevo producto puede

analizarse en cuatro dimensiones: la definicin del producto y las variables tcnicas, econmicas
y de mercado, que van determinando el proceso en forma de una espiral continua, en la cual cada
variable influye a las otras.
Otra posibilidad es un sistema PERT (Program Evaluation and Review Technique), es decir,
mostrar actividades simultneas y posibles caminos crticos, como se ejemplifica en la figura 3.6,
o mtodos similares como el CPM (Critical Path Method), donde se muestran grficamente los
proyectos antes de su realizacin, para asignar y calcular recursos y modificar la programacin a
medida que transcurre el tiempo8. El camino crtico es el tiempo acumulado de la serie de eventos
que ms tiempo consumen y que deben ocurrir en forma secuencial para lograr las metas del
proyecto.
Un serio obstculo a la innovacin es el habitual aislamiento de la parte de I&D, produccin y
marketing, lo que ocasiona demoras y costos innecesarios. Esto, en parte, se produce porque se
piensa que ingeniera o produccin deben liderar el asunto, olvidndose que "el marketing
desempea un papel central en el proceso de introduccin de productos nuevos"9

Al respecto se puede consultar Alfredo Velsquez, "Mtodo de programacin y control de proyectos". Documentos
ESAP, Colombia, 1989. Vase tambin Jos Enrique Castro, El gerente de marca. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 2001, p.
29.
9
Stephen R. Rosenthal. Diseo y desarrollo efirorPs del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1997, p. 282.

Figura 3.5
DESARROLLO EN ESPIRAL E INTERACTUANTE

Figura 3.6
DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
UN ESQUEMA PERT

Definitivamente, "el que trabaje en el diseo y desarrollo de un nuevo producto habr de conocer
y entender las funciones que cumplen las personas con formacin especfica y con experiencia en
el marketing. Pero conviene mencionar que, en la generalidad de industrias, la responsabilidad
del nuevo producto se comparte entre las funciones operativas del negocio: marketing, diseo y
produccin. A los participantes ms importantes se les alienta cada vez ms para que piensen
como si ellos fueran los clientes. Aunque el departamento de marketing ya no es el nico que
reclama para s la orientacin al cliente, sigue ejerciendo una gran influencia en la direccin que
tomarn los nuevos productos. El desarrollo de un nuevo producto no puede tener xito sin
informacin, suposiciones, conceptos y retroalimentacin muy slida del mercado"10.
10

Ibid.

Estructuracin del diseo y desarrollo

El proyecto de diseo y desarrollo no slo incide en los costos, tiempo y precio del nuevo
producto, sino particularmente en traducir las necesidades del mercado en especificaciones.
Roseneau11 habla de las siguientes fases: validacin de la idea, diseo conceptual,
especificaciones y diseo, produccin y prueba de prototipos y capacidad de produccin.

Validacin de la idea: es la llamada fase cero, ya que sta realmente precede al proyecto
y abarca la identificacin, seleccin y el refinamiento de la idea.

Diseo conceptual: las ideas se hacen ms concretas al irse identificando las

especificaciones comerciales del producto, permitiendo conocer los atributos de forma,
adecuacin y funciones del producto.

Especificacin y diseo: durante esta fase se establecen descripciones detalladas del

producto y del proceso de produccin (ingeniera de diseo). Se miran aplicaciones del
producto, su aspecto y la forma en que ser utilizado.

Produccin y pruebas de prototipo: el producto se fabrica en su totalidad en series

piloto de poco volumen y se prueban en varias condiciones que se asemejan a los
ambientes de utilizacin por parte de los clientes.

Capacidad de produccin: aqu se ve el programa de manufactura para alcanzar los

volmenes proyectados de venta y los costos unitarios, la conformidad de las
especificaciones y otras medidas de calidad.

Con el objeto de mejorar la coordinacin, reducir duracin y costos, surgi la tcnica de la

ingeniera simultnea, buscando el trabajo en equipo y paralelo, oponindose en cierta forma a
los enfoques secuenciales (con reciclaje) que se asemeja a una carrera de relevos: un
departamento termina y le pasa el proyecto a otro.
Enric Barba12 define la ingeniera simultnea como "una tcnica destinada a acortar el tiempo del
diseo del producto mediante la planificacin simultnea del producto y del proceso de
produccin". En Japn se habla de actividades traslapadas, con retroalimentacin continua y
compartida, en un proceso llamado sashimi, empezando cada actividad sucesiva antes de
terminar el paso previo. La figura 3.7 muestra el esquema de la ingeniera simultnea.
La ingeniera simultnea se basa en solapar las diferentes actividades de diseo, desarrollo y
fabricacin de nuevos productos; sin embargo, esta simultaneidad de actividades puede
extenderse al resto de reas funcionales. Yussef la define como "una filosofa de diseo que
promueve esfuerzos colectivos e integrados de un cierto nmero de equipos implicados en la
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades relacionadas con
productos y procesos, desde la generacin de la idea hasta la terminacin del producto o
servicio"13.
Sin embargo, acota Philip Kotler, "el enfoque del desarrollo simultneo tiene ciertas limitaciones.
El desarrollo demasiado rpido de un producto puede ser ms arriesgado y ms costoso que el
enfoque secuencial, ms lento y ms ordenado.

11

Milton Roseneau. Innovacin. Legis, Colombia, 1988, p. 25.

Enric Barba. La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Ed. Eada Gestin, Espaa, 1993, p. 89.
13
M. Yussef. "Design for manufacturability and time-to-market". International Journal of operations & production
management, vol. 154, No. 1, 1995.
12

Figura 3.7
INGENIERA SIMULTNEA
Actividad

Desarrollo del
concepto

Desarrollo del
diseo

Validacin del
diseo

Desarrollo de
produccin

Marketing
Ingeniera
Ensayos
Produccin
Y a menudo crea una creciente tensin y confusin organizacional" 14. Por otra parte, "la
administracin del tiempo en la introduccin de productos nuevos corre hoy el riesgo de una
simplificacin excesiva. Al sentirse los gerentes presionados para obtener mejoramientos notables
en el desarrollo de productos, han quedado absorbidos en el factor de tiempo, olvidando que la
rapidez no es ms que una de las medidas de desempeo que es preciso administrar. Nunca
perdern su importancia los factores de calidad y costo. En el diseo y desarrollo de productos,
para alcanzar la rapidez con un propsito bien definido y evitar la rapidez irresponsable se
requiere una administracin rigurosa del proceso entero"15.
Existen ciertas tcnicas especficas que son alternativas y que se pueden aplicar
combinadamente, que ayudan a este proceso, como el conjoint anlisis (CA), el enfoque del
usuario lder (UL) y el quality function deployment (QFD).
El conjoint anlisis es una tcnica de marketing para obtener informacin sobre las preferencias
del cliente con respecto a los atributos de los productos. Los resultados son estimaciones de las
funciones de utilidad que representa el valor que los consumidores conceden a cada
caracterstica, es decir, el valor relativo que tienen.
El usuario lder, es mirar no el usuario promedio, sino al lder, lo cual aporta informacin valiosa
acerca de las futuras necesidades del mercado, en especial los de rpida evolucin. El desarrollo
de nuevos productos se realiza en estrecha relacin con estos vanguardistas, primeros
adoptantes o expertos.
El quality function deployment es un proceso que nos ayuda a identificar los requisitos de los
clientes y a estructurar el diseo y desarrollo de soluciones que satisfagan estos requisitos. Este
concepto, que comienza escuchando la voz del cliente, se considerar nuevamente en la parte de
desarrollo del producto, ya que es uno de los ms interesantes y prcticos modelos para convertir
las demandas de los clientes en caractersticas concretas de calidad y funcionalidad.
La figura que se presenta a continuacin resume las ventajas de las tres tcnicas de anlisis
descritas y los tipos de beneficios que se pueden tener con cada una de ellas.

14
15

Kotler y Armstrong. Fundamentos de mercadotecnia. Ed. Prentice Hall, Mxico, 1998, p. 297.
Stephen Rosenthal. Diseo y desarrollo del nuevo producto. Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1998, p. 5.

Figura 3.8
VENTAJAS COMPARATIVAS DE LAS TCNICAS DE ANLISIS
Beneficios

Conjoint

Identificacin de ideas para nuevos

productos
Reduccin de la incertidumbre del mercado
para nuevos productos

Quality Function
Deployment

Reduccin de la resistencia contra los

nuevos productos dentro de la empresa

Aumento de la validez de las

prospecciones de mercado

Mejor toma de decisiones con respecto al

marketing mix

Reduccin del tiempo de desarrollo y de

los costos de desarrollo
Reduccin de la incertidumbre en la
planificacin, mejor toma de decisiones

Usuario lder

Reduccin de los problemas de interfaz

Mayor calidad de producto

Pero no slo se requiere una organizacin ad hoc para el desarrollo y diseo del nuevo producto,
sino tambin una planificacin cuidadosa de cada una de las etapas, reiterndose que se trata de
actividades no slo relacionadas sino definitivamente interactuantes. Es decir, no van en orden
cronolgico y los resultados de una etapa pueden modificar a otra. Es ms, el desarrollo de
nuevos productos depende mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan
sobre todo entre la gente de diseo e ingeniera y la de mercadeo y otros departamentos de la
organizacin, ya que, despus de todo, estas actividades son responsabilidad de toda la
organizacin. La figura 3.9 muestra una posible participacin interfuncional en los diferentes
aspectos y pasos involucrados en la creacin, desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo.
Con fines didcticos y teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, nuestro anlisis se har
de acuerdo con el esquema que aparece en la figura 3.10, en donde se muestran los distintos
pasos involucrados en la creacin, desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto. Insistimos en
que no se trata de algo secuencial, sino simultneo e interactuante.

Figura 3.9
PARTICIPACIN INTERFUNCIONAL EN EL DESARROLLO

Alta gerencia

Finanzas

Marketing

I&O Ingeniera

Produccin

Otros deptos

Evaluacin

Introduccin

Produccin

Plan comercial

X
X

Autorizacin

Propuesta

Planeacin

Especificaciones

Atributos

X
X

Revisin

Prototipo

Investigacin de mercado

Aprobacin inicial

Estudio de factibilidad

Revisin

Concepto

Necesidad

Oportunidad

DEL NUEVO PRODUCTO

X
X

La figura muestra bsicamente dos lneas de accin, a partir de las primeras etapas de objetivos,
generacin de ideas, seleccin y prueba de concepto, que normalmente seran secuenciales.
En efecto, como se indic, el proceso debe comenzar con una clara determinacin de objetivos,
seguido de una bsqueda de ideas en el campo definido, seleccin de las ms atractivas y
pertinentes y un primer examen de las escogidas (ms adelante se explican las etapas con cierto
detalle).
Despus est el anlisis del negocio (variables tcnicas, econmicas y de mercado), que es un
estudio de factibilidad preliminar, y del cual se derivan una senda de estrategias de mercadeo y
otra de producto, que deben retroalimentarse, ser simultneas y estar listas en el momento del
lanzamiento.
En cualquier momento se puede volver a una etapa anterior, cambiar, revisar, modificar, mejorar,
postergar o abandonar el proyecto.

Figura 3.10
PASOS EN EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO NUEVO

Schnarch Kirberg, Alejandro. (2005). Libro: Desarrollo de nuevos productos. Cmo crear y lanzar
con xito nuevos productos y servicios al mercado. McGraw-Hill Interamericana, 4 ed. India.