1.

Presentacin
2. Introduccin
3. Antecedentes Marco Referencial
3.1.1. Nivel internacional.
3.1.2. Nivel Nacional.
3.1.3. Nivel local.
4. Marco Conceptual
4.1. Competitividad.
4.2. Ceo.
4.3. Infraestructura Hotelera.
4.4. Inversin.
4.5. Negocio.
4.6. Servicio Hotelero.
4.7. Procesos5. Importancia del Negocio Hotelero enfoque sustentable
5.1.1. Econmica
5.1.2. Sociocultural
5.1.3. Medioambiental
5.1.4. Turstico
6. Marco Terico
6.1. Negocio Hotelero
6.2. Conocimiento del Negocio Hotelero
6.3. Enfoque del negocio hotelero al cliente
6.4. Enfoque del negocio sobre los procesos hoteleros
6.5. Enfoque del negocio a las finanzas de la empresa
6.6. Procesos de la Cultura de servicio en el negocio hotelero
7. Casos ejemplos
8. Herramientas de Evaluacin
9. Bibliografa

1. Presentacin

El realizar un manual acerca del Negocio Hotelero, correspondiente al VIII

semestre del IV nivel de la carrera Profesional de Turismo de la Facultad de
Ciencias Sociales de la universidad Nacional del Altiplano Puno, es una
oportunidad para aprender todo lo que concierne sobre el Negocio Hotelero,
Gerencia, Operatividad y toma de decisiones entre otro aspectos, los cuales
ara un futuro prximo sern un arma fundamental, ya que nos permitir
enfrentar a un mundo globalizado y competitivo. En el presente documento
pretendemos dar a conocer los aspectos ms resaltantes, as como
describir las actividades ms usuales que se dan, por lo que esperamos sea
de satisfaccin ara sus lectores.
Debido a la necesidad de la formacin terica en Hotelera requerida por el
plan de Estudios de la Escuela Profesional de Turismo, y para una
adecuada formacin profesional ya que como alumnos debemos tener
vastos conocimientos en todo lo que concierne a hoteles dentro de los
campos tecnolgico, administrativo, financiero, productivo, logstico o de
comercializacin, entre otros.
La que a su vez permitir el enriquecimiento de conocimiento aportando al
sector y proyectndonos en el mbito local, nacional e internacional

2. Introduccin
Este trabajo manual del negocio hotelero es el resultado del arduo trabajo y
esmero en la investigacin realizada por el grupo, contiene datos clasificados
2

como fuentes orales y escritos que consideramos importantes, que puedan

servir al estudiante, al maestro, al profesional, al empresario hotelero o a
cualquier investigador como medio de consulta y ayuda, motivado por la
necesidad tiene como objetivo dar a conocer ms acerca del negocio hotelero,
puesto que sin duda el negocio hotelero es una de las ramas ms significativas
para el sector turstico.

3. Antecedentes Marco Referencial

3.1. A nivel internacional:

En la tesis, Ramn Rodrguez Ana Beln, en el ao 2000 para optar su

doctorado, en la Facultad de Ciencias Econmicas Empresariales de la
universidad
el
Alicante,
con
la
tesis
denominada
la
internacionalizacin de la industria hotelera espaola estableciendo
los siguientes objetivos generales y objetivos:

El conocimiento de los factores que determinan la

internacionalizacin de la industria hotelera espaola. El anlisis
del proceso de internacionalizacin de la empresa hotelera
intentara dar respuesta a las siguientes cuestiones: por que se
internacionaliza la empresa hotelera? Cmo se internacionaliza?
Y Dnde localiza sus actividades en el exterior? Se trata, por
tanto,

Llegando a las siguientes conclusiones:

La presente investigacin ha llevado a cabo un estudio aplicado a

las empresas hoteleras espaolas con la presencia internacional
para examinar sus principales rasgos distintivos y los de procesos
de internacionalizacin en el que se encuentran inmersas. El
propsito de ello ha sido, por un lado, descubrir cules son las
pautas que definen el comportamiento de las empresas
espaolas en su expansin internacional y analizar si este
proceso viene explicado convenientemente por los actuales
cuerpos tericos que abordan la internacionalizacin empresarial;
y por todo, investigar si las estrategias seguidas por las cadenas
espaolas se ajustan a los procesos de internacionalizacin de la
industria hotelera internacional, y en su caso analizar el origen de
las principales diferencias.
Para la consecucin de nuestro objetivo varias han sido
herramientas metodolgicas utilizadas. En primer lugar, se
mantiene un contacto directo con las empresas hoteleras
espaolas con presencia en el exterior, fundamentalmente por
medio de entrevistas de campo con los responsables de
expansin de las cadenas. Esta aproximacin a la realidad
empresarial y a la unidad de decisin en el compromiso de
recursos internacionales nos ha permitido ahondar en los
pormenores del proceso, y conseguir una valiosa informacin
cualitativa expresada a lo largo de todo el estudio.
En segundo lugar, la opinin del empresario hotelero se ha
plasmado en la cumplimentacin de un cuestionario que, por un
lado y bajo el marco de la teora eclctica, desvela en qu medida
los factores que esta promulga se ajustan a los determinantes de
internacionalizacin de la industria hotelera; y por otro, analiza los
factores especficos que motiva la salida al exterior de la industria
espaola.

3.2. A nivel nacional:

4

En la tesis, el bachiller Urpi Taype Elizabeth Pealosa, en el ao 2011

con la tesis denominada estudio demanda del negocio hotelero
estableciendo los siguientes objetivos generales y especficos:
El sector hotelero en el Per, durante la dcada del noventa ha
mostrado un gran crecimiento debido al mayor flujo de turistas al
Per. Entre los factores que han contribuido a este crecimiento
estn, la estabilizacin econmica y tributaria, las leyes de
fomento a la inversin privada y a la pacificacin al pas. En 1993
el gobierno otorgo beneficios durante dos aos e las empresas
que invirtieran en el sector hotelero, esta medida atrajo muchos
inversionistas y la infraestructura creci significativamente. A
pesar de las inversiones realizadas el sector hotelero no sea
cubierto la demanda de los alojamientos debido al continuo
crecimiento del turismo. Ante esta problemtica se ha planteado
de Cmo se puede lograr el fomento sostenido de las
inversiones nacionales y extranjeras en el sector hotelero
mediante mecanismos tributarios? Como propuesta se establece
la necesidad de otorgar una exoneracin del impuesto a la renta
de un periodo de cinco aos, adems la exoneracin de derechos
aduaneros a las importaciones de equipos y artculos para el
equipamiento de hoteles.
Llegando a las siguientes conclusiones:

El crecimiento del flujo de turistas en el Per durante la ltima

dcada, se ha caracterizado por un aumento considerable a partir
de 1993 en que se estabilizo la economa y se pacifico al pas,
adems se garantiz la estabilidad y la seguridad tributaria.
El sector hotelero no ha crecido al ritmo del crecimiento de la
demanda hotelero, existiendo una mayor demanda que la oferta
de servicios tursticos.
Para fomentar las inversiones en el sector hotelero en el Per se
propone la exoneracin tributaria del impuesto a la RENTA por un
periodo de cinco aos, adems de una exoneracin de los
derechos.

3.3. Nivel Local:

En la tesis, la bachiller Ochoa Chipana, Edna Isabel, en el ao 2012, para
optar el ttulo de licenciado en turismo, situado en la facultad de ciencias
sociales, de la escuela profesional de turismo de la universidad nacional del
altiplano, con la tesis denominada niveles de gestin medioambiental en
los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Puno. Estableciendo los
siguientes objetivos generales y especficos:
Determinar los niveles de gestin medioambiental en los hoteles de
tres estrellas de la ciudad de Puno
5

Plantear lineamientos prioritarios en la gestin medioambiental de los

hoteles de tres estrellas que permitan reducir su impacto en la ciudad
de Puno.
Llegando as a las siguientes conclusiones.
Para el 57% los clientes de tres estrellas de la ciudad de Puno la
gestin medioambiental no fue un factor determinante a la hora de
elegir el hotel, pero estn sensibilizados y dispuestos a contribuir
medianamente con el uso sostenible de los recurso del hotel, con
acciones como el ahorro del agua en un 80% consumir
adecuadamente la energa elctrica en un 75% y una adecuada
seleccin de sus desperdicios y basura si el hotel facilita los
contenedores adecuados en un 78%. En cuanto a su percepcin de
los hoteles de la ciudad de Puno, podemos concluir que la gestin de
ruidos esta mediamente controlada, as como un control medio de las
emisiones vertidas a la atmosfera, los establecimientos hoteleros,
cuentan con pocas reas verdes y no le dan la importancia
necesaria, por lo que califica la gestin medioambiental
medianamente desarrollada, finalmente, el 56% de sus huspedes
no recomendaran al hotel por su gestin medioambiental a pesar de
las medidas amigables que estos tienen para con el medioambiente.
Debido a que en estos hoteles no se ha desarrollado un sistema de
gestin medio ambiental formal y, que adems, los huspedes no
son ntegramente participes de las medidas de proteccin
medioambiental que el hotel est llevando.

En la tesis, la bachiller Guerra Lima Sheyla Betty y Mamani Quispe Elena

Zenaida, en el ao (2011) para optar el ttulo de licenciado en turismo, situado
en la facultad de ciencias sociales, de la escuela profesional de turismo de la
universidad nacional del altiplano, con la tesis denominada anlisis
estructural del mercado hotelero de la ciudad de Puno 2010 estableciendo
los siguientes objetivos generales y especficos:

Identificar las caractersticas estructurales, presenta el mercado

hotelero; en el marco normativo vigente; desarrollando un anlisis de
mercado hotelero, determinando caractersticas de la oferta y de la
demanda; su perfil de medios de informacin, sus expectativas y su
percepcin de la calidad, a travs de determinar las brechas de
satisfaccin en las empresas hoteleras de la cuidad de Puno.
Caracterizar el mercado hotelero de la ciudad de puno; en el marco
normativo vigente.
Desarrollar un anlisis del mercado hotelero de la ciudad de Puno,
determinado las caractersticas de la oferta y los servicios adicionales
de los agentes del sector.
Desarrollar un anlisis de demanda; su perfil, medios de informacin,
sus expectativas y su percepcin de la calidad, a travs de

determinar las brechas de satisfaccin y mercados relevantes en las

empresas hoteleras de la cuidad de Puno.
Llegando as a las siguientes conclusiones:

El sector hotelero se encuentra vinculado tanto a los factores de

soporte como a los de atraccin de un destino turstico. Por lo tanto la
relacin es biunvoca, el potencial de un destino que facilita el
crecimiento del sector hotelero y, simultneamente, la competitividad
del sector hotelero es un recurso de capital importancia para un
destino.
Normativa en lo que respecta a la normativa, la actividad hotelera se
encuentra
fuertemente
reglamentada.
Reglamento
de
establecimientos de hospedaje decreto supremo n 029-2004mincetur para operar en el mercado de puno las empresas hoteleras
deben cumplir una serie de condiciones mnimas indispensables que
les permita obtener las licencias oportunas y acceder a las diferentes
categoras y tipologa de hoteles establecidas en la normativa.
Los requisitos administrativos y tcnicos establecidos en la normativa
hotelera estn plenamente justificados. La asimetra informativa entre
proveedores y clientes que caracteriza la prestacin de servicios
hoteleros impone la necesidad de una regulacin bsica del ejercicio
de estas actividades, para que un establecimiento con las garantas
de calidad que habitaciones y
requiere el mercado turstico
desarrollado.

4. Marco conceptual:
4.1. Competitividad:
Competitividad es un concepto al cual se hace referencia y sobre
el cual se debate de manera usual, tanto en el mbito acadmico
como en el poltico. Si bien en general se asigna a la
competitividad gran relevancia en el crecimiento de los pases, ya
que la misma impacta sobre la capacidad de firmas o economas
de insertarse en los mercados, no est clara y unvocamente
definida, sino que existen numerosos factores que se conjugan
bajo esa denominacin. De hecho, en la literatura se encuentra
consenso acerca de que no existe una definicin nica de
competitividad, constituyndose la misma en un concepto algo
difuso y de compleja medicin. Por ejemplo, Mller (1994)
describe que existen palabras que tienen el don de ser
excepcionalmente precisas, especficas y, al mismo tiempo,
extremadamente genricas, ilimitadas; altamente operacionales y
medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y
extensas. Sin embargo, cualquiera que sea el caso, estas
palabras tienen el privilegio de moldear conductas y
perspectivas, as como, parecindose ms a herramientas de
7

evaluacin, ejercer influencia en la vida prctica. Una de estas

palabras es competitividad. En ese sentido, la Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, 1995)
destaca que en la mayora de los casos, no se da una definicin
muy exacta de competitividad y no se hace nfasis en el trabajo
de medicin ni en la importancia de los indicadores utilizados.
De manera similar, Porter (1990) afirma que no existe una
definicin de competitividad ni una teora de la misma para
explicarla que sean generalmente aceptadas. Asimismo,
reconoce que su significado puede ser diferente cuando se habla
de una empresa, una nacin o tambin de acuerdo con la
especialidad o enfoque que lo defina. Por su parte, para
Chudnovsky y Porta (1990) la competitividad internacional es un
concepto muy utilizado en la discusin corriente para referirse al
desempeo de una firma, una industria o un pas en la economa
internacional. Sin embargo, un concepto aparentemente tan
obvio ha dado lugar a las ms variadas definiciones, lo cual pone
de relieve no slo la falta de consenso acerca del concepto en la
literatura econmica sino tambin la ambigedad y dificultades
que el mismo encierra. Est documentada ambigedad o
diversidad del trmino demanda, a los efectos de este trabajo,
una exploracin minuciosa, con el objeto de esclarecerlo, puesto
que esto es un requisito fundamental para la posterior medicin
del concepto y para la elaboracin de guas de polticas de
competitividad derivadas. (aires, 2015)
Competitividad es una medida de la capacidad inmediata y futura
de los industriales de disear, producir y vender bienes cuyos
atributos en trminos de precios y ms all de los precios se
combinan para formar un paquete ms atractivo que el de
productos similares ofrecidos por los competidores; el juez final
es entonces el mercado. (Forum, 1980)
Competitividad es la capacidad de una industria o empresa de
producir bienes con patrones de calidad especficos, requeridos
por mercados determinados, utilizando recursos en niveles
iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias
semejantes en el resto de mundo utilizados para alcanzar esos
fines (otros, 1988)
Competitividad es la capacidad de un pas o grupo de pases de
enfrentar la competencia a nivel mundial. Incluye tanto la
capacidad de un pas de exportar y vender en los mercados
externos como su capacidad de defender su propio mercado
domstico respecto a una excesiva penetracin de las
importaciones (Chesnais, 1981)
Competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la
participacin en los mercados internacionales, con una elevacin
paralela del nivel de vida de la poblacin. El nico camino slido
8

para lograr esto se basa en el aumento de la productividad

(Porter, 1990)
4.2. Ceo:
CEO (Chief Executive Officer). Consejero delegado o Director
ejecutivo, es el mximo responsable de la gestin y direccin
administrativa de la empresa. Podra decirse que el CEO es el
pilar de la empresa, ya que es el fundador y quien formula el
propsito, la visin y la misin de la compaa. Asimismo,
conecta el negocio con el mercado, tiene la ltima palabra en
cuanto a decisiones de presupuestos e inversiones y dirige las
estrategias de la empresa para que alcance sus objetivos. La
palabra que ms le define sera probablemente lder, ya que
gua al equipo, remueve obstculos y provee recursos. (More,
2015)
Las siglas CEO significa Chief Executive Officer. Se trata de un
trmino que originariamente se utilizaba en el mundo anglosajn
en la esfera del mundo empresarial, pero que en la actualidad se
emplea de manera global. Esta denominacin equivale a otras,
siendo consejero delegado o presidente ejecutivo las ms
comunes.
El CEO es un cargo de responsabilidad en el organigrama de
compaas o multinacionales, ya que es la persona que tiene las
funciones de presidir una entidad con una dimensin ejecutiva.
En otras palabras, es quien ostenta la direccin de una empresa.
En este sentido, el CEO es el lder de una corporacin y su
funcin prioritaria es optimizar todos los procesos de una entidad
con el fin de lograr la mxima rentabilidad. De esta manera,
podramos comparar sus funciones con las de un director de
orquesta, pues el CEO coordina las distintas reas de una
empresa: los recursos humanos, el marketing, la produccin, las
relaciones internas y externas, etc.
4.3. Infraestructura Hotelera:
La infraestructura es la base material de una sociedad y la que
determinar la estructura social, el desarrollo y el cambio social de la
misma, incluyndose en estos niveles las fuerzas productivas y las
relaciones de produccin que en la misma se dan.
De la Infraestructura depende lo que se conoce como superestructura,
que es el conjunto de elementos de la vida social, entre ellos: la religin,
la ciencia, la moral, el arte, el derecho, la filosofa y las instituciones
polticas y jurdicas.
La infraestructura que presente una sociedad determinada despliega un
rol fundamental en lo que respecta al desarrollo y cambio social de la
misma, porque cuando cambia la infraestructura, indefectiblemente,
9

cambia la sociedad en su conjunto, las relaciones de poder, las

instituciones y obviamente tambin los elementos de la superestructura.
Una infraestructura tambin es importante, porque como mencionamos,
a la misma, la componen los medios de produccin, tanto los recursos
naturales como los medios tcnicos y las fuerzas de trabajo, los cuales
unidos conforman las fuerzas productivas.
En tanto, otro de los usos del trmino infraestructura es para designar a
aquella parte de la construccin que se encuentra bajo el nivel del
suelo.
Otra de las referencias que presenta la palabra habla del conjunto de
estructuras de ingeniera e instalaciones, generalmente de larga vida
til, que constituyen la base sobre la cual se produce la prestacin de
servicios que se consideran necesarios para el desarrollo de fines
productivos, personales, polticos y sociales.
La infraestructura urbana es aquel trabajo llevado a cabo por la
actividad humana y que fuera dirigido por profesionales de la
Arquitectura, Urbanistas e Ingeniera civil, que servir de soporte para el
desarrollo de otras actividades, siendo su funcionamiento muy
necesario para la organizacin de la ciudad en cuestin. (Definicin
ABC, 2015)
4.4. Inversin
Las empresas industriales para poder llevar a cabo con eficacia su
proceso de produccin, necesitan utilizar maquinaria, instalaciones
tcnicas, equipos informticos y otros tipos de activos. Este conjunto de
elementos diversos constituye sus recursos de capital, y la inversin
recoge los incrementos anuales de esos bienes que se hayan llevado a
cabo a lo largo del ao. La inversin mide, pues, la variacin producida
en el stock de bienes de capital de una empresa. Segn la naturaleza
de los bienes adquiridos, se puede dividir la misma en material e
inmaterial. La inversin material incluye la inversin realizada por la
empresa en terrenos, construcciones, instalaciones tcnicas,
maquinaria, utillaje, elementos de transporte y otros activos materiales,
mientras que la inmaterial recoge la inversin realizada en aplicaciones
informticas, gastos de I+D activados, concesiones, patentes y
licencias, etc. La Encuesta Industrial de Empresas proporciona
informacin de la inversin material para el conjunto de las empresas
industriales, y datos adicionales de la inversin inmaterial para el
colectivo de empresas con 20 y ms personas ocupadas. Con
independencia del carcter de los bienes adquiridos, el anlisis de la
inversin puede a su vez realizarse considerando como variable de
referencia la inversin bruta (slo se consideran las adquisiciones y
10

mejoras de activos, sin tener en cuenta las posibles ventas a terceros

de los mismos) o la inversin neta (en la que s se tienen en cuenta las
posibles ventas). A lo largo de este captulo, al hablar de la inversin
nos referiremos en la mayora de las ocasiones, y si no se indica lo
contrario, a la inversin neta, que puede definirse, de una manera ms
precisa, como la diferencia entre los incrementos reales en el valor de
los recursos de capital y las ventas realizadas de esos mismos tipos de
recursos durante el ao de referencia. El incremento real de los
recursos productivos de las empresas puede ser consecuencia tanto de
las posibles adquisiciones a terceros de bienes de capital nuevos o
usados, como de la produccin propia de esos mismos tipos de bienes,
as como de los trabajos realizados por la propia empresa o por
terceros sobre elementos ya existentes, al objeto de aumentar su
capacidad productiva, su rendimiento o su vida til. (INE. Panormica
de la industria, 2015)
Si la independencia financiera es su destino, entonces la inversin es
su medio de transporte. Usted puede convertirse en un inversor muy
exitoso aprendiendo los conceptos bsicos, comprometindose con el
proceso y ajustando peridicamente su plan para cumplir con sus
necesidades cambiantes. Este programa cubre los aspectos
fundamentales de invertir, entre ellos: El poder de la inversin
Consideraciones sobre la inversin Tipos de inversin Manejo de
riesgos El proceso de inversin (Balance Track a division of balanc,
2015)
4.5. Negocio:
Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de
obtener dinero, a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras
personas. Un ejemplo de creacin de una pgina web en donde
brindemos asesora gratis sobre negocios, y ganemos dinero por la
publicidad que coloquemos en ella. Otro ejemplo podra ser el solicitar
un financiamiento, viajar a un pas extranjero, comprar un lote de autos
usados, y luego venderlos en el pas de uno. Pero tambin, un negocio
consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de obtener
dinero a cambio de realizar actividades de produccin (por ejemplo, una
fbrica de muebles), comercializacin (por ejemplo, una tienda de
repuestos de autos o una distribuidora) o prestacin de servicios (por
ejemplo, un restaurante o un taller de mecnica), que beneficien a otras
personas (Crece Negocio, 2015)
4.6. Servicio Hotelero:
el servicio hotelero es una actividad intangible y tiene como objetivo
satisfacer las necesidades de alojamiento de un husped o turista, para
ello debe tener unos requisitos mnimos para ser homologado como:
"Hotel", "Hotel de turismo", "Hostelera" y "Motel", por ende su
11

clasificacin y categorizacin depende de las estrellas que obtenga

cada establecimiento, variando segn los pases (en Argentina cuando
el establecimiento obtiene tan solo una estrella su descripcin es
estndar-turista, cuando obtiene dos estrellas su descripcin es
estndar-superior, cuando obtiene tres estrellas su descripcin es
primera-estndar, cuando obtiene cuatro estrellas su descripcin es
primera-superior y cuando obtiene cinco estrellas su descripcin es de
lujo.) Contando tambin con diferentes tipos de tarifas:
Tarifa rack: De mostrador o tablero-tarifa publicado.
Tarifa grupo: Por cantidad de personas-se establece con reserva
previa y mediante un cabeza de grupo.
Tarifa cooperativa: Destinada a organizaciones o empresas.
Tarifa promocionales: Se ofrecen para temporada baja o media.
El hotel debe contar con una entrada de pasajeros "turistas"
independiente a la de servicios, telfono pblico ubicada
preferentemente en un local destinado en recepcin o portera, debe
contar con salones para reuniones sociales o convencionales precedidos
de un vestbulo de recepcin con guardarropas e instalaciones sanitarios
independiente para cada sexo, locales que difundan msica, los mismos
debern estar aislado acsticamente salvo que sea de tipo ambiental (de
fondo). Los ascensores no tendrn una capacidad menor de cuatro
personas, los cuales debern cumplir con el reglamento para su
habilitacin.
Tambin contara con un mnimo de diez habitaciones que debern estar
identificadas en la parte anterior de la puerta con un nmero cuya
primeras cifras correspondern al nmero de piso. Las cuales estarn
equipadas con muebles e instalaciones, camas individuales, una mesa
de noche, lmpara, en la cabecera de cada cama un pulsador de
llamada al personal de servicio, un silln, una mesa de escritorio, un
porta maletas, un armario, alfombre de pie de cama excepto si la
habitacin est totalmente alfombrada, un suministro de agua con un
mnimo de 200 litros por persona y otros servicios complementarios tales
como: Piscina, Restaurante, Bar, Centro nocturno, Casino, Agencias de
viajes, Saln de belleza, Peluquera, Tiendas especializadas, Agencia de
cambio de monedas y sucursales de correos, con recintos destinado a
vestuarios y servicios sanitarios para el personal diferenciado para cada
sexo.
4.7. Procesos:
Este concepto describe la accin de avanzar o ir para adelante, al paso
del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas advertidas en un
fenmeno natural o necesario para concretar una operacin artificial,
segn (real academia espaola)

12

5. Importancia del Negocio Hotelero

5.1. Econmica:
Los ingresos por turismo (excluido el transporte) suponen un tercio del
valor de los intercambios mundiales, lo que en cifras representa el 8%
del total mundial de exportaciones de bienes y ms del 35% del total
mundial de exportaciones de servicios. Esto pone de manifiesto la
importancia econmica del sector a nivel mundial.
En 1997, los ingresos por turismo (438.000 millones $EEUU)
representaron cerca de un tercio del valor de los intercambios
mundiales. Esto supone algo ms del 8% del total mundial de
exportaciones de bienes, y ms del 35% del total mundial de
exportaciones de servicios.
Son los pases en desarrollo los que presentan en la balanza total por
turismo (incluyendo el transporte internacional) los mayores supervits.
(LA IMPORTANCIA ECONOMICA DEL TURISMO, 2015)
5.2. Sociocultural:
La hotelera contribuye con el desarrollo social de los pobladores de los
atractivos y destinos tursticos a llegados a ellos, propiciando la
introduccin de los servicios bsicos de energa elctrica, agua potable,
servicio telefnico, as como servicios secundarios como internet y
servicio de televisin por cable.
Otro aspecto relevante relacionado con los hoteles es el desarrollo
social a nivel personal de los habitantes, brindndose oportunidades de
empleo y superacin dentro de esta actividad, generando con esto un
incremento en la calidad de vida de sus trabajadores y sus familias.
Muchos de los destinos tursticos tambin ofrece a los turistas la
oportunidad de comprar artesanas y conocer muy de cerca los talleres
donde los artesanos confeccionan obras, esta actividad tambin
contribuye al progreso social, dndole a los artesanos la oportunidad de
mejorar sus condiciones econmicas y sociales desempendose como
micro empresarios y contribuyendo con esto al desarrollo de los pases.
Algunos destinos cuentan en sus ciudades con mercados de ventas
artesanales, las cuales generan fuente de empleo tanto para los
artesanos que fabrican el producto como para los vendedores, quienes
logran a travs de su trabajo y esfuerzo mejorar sus condiciones de
vida.
Identidad.
5.3. Medio ambiental.La actividad hotelera genera una serie de repercusiones en el entorno
agotamiento de recursos, generacin de residuos, ruido, por lo tanto es
muy importante que este sector establezca un compromiso con el
medio ambiente con el fin de minimizar y reducir el impacto de su
actividad sobre este; ya que hay que tener en cuenta que aunque los
principales atractivos de un destino turstico se basan en su riqueza
patrimonial y artstica y en el desarrollo econmico.
13

La sociedad ha asumido como una de sus prioridades el inters por el

medio natural como un bien comn a preservar, lo que provoca que las
empresas, como las pertenecientes al sector hotelero, deban adoptar
una serie de medidas, que garanticen que sus actividades se
desarrollan bajo criterios de una buena gestin ambiental, teniendo
como herramienta primordial para conseguir este objetivo la
sostenibilidad.
El desarrollo de una poltica ambiental de proteccin, cuyo fin sea
conseguir un desarrollo econmico, social y ambiental equilibrado, que
permita a las generaciones futuras disfrutar de un entorno natural
deberan, por lo tanto, ser actuaciones prioritarias del sector hotelero,
con el fin de mejorar su competitividad, imagen y calidad de sus
servicios.
5.4. Turstico.El desarrollo del sector hotelero en el Per est ligado ntimamente al
desarrollo del turismo. Uno de los aspectos fuertes del Per es que en
"Estudios realizados en el pas coinciden en sealar que el Per es
visto por los extranjeros como un destino turstico histrico
arqueolgico". Por tanto mantenemos un atractivo importante para el
turismo mundial. El sector hotelero ha crecido junto al turismo. Si
revisamos la evolucin del turismo en el Per en relacin al sector
hotelero, se puede afirmar que ambos han crecido casi al mismo
ritmo. Durante la dcada de los ochenta el desarrollo del turismo fue
prcticamente nulo. En efecto, entre 1980 y 1990, el nmero de turistas
extranjeros se redujo de 373 mil a 352 mil visitantes, esto se explica
principalmente por el clima de inestabilidad econmica y de violencia
terrorista que vivi el pas en dicha dcada. El flujo de turistas tuvo su
punto ms bajo en 1991 y 1992, pero a partir de la poltica
de promocin del gobierno, principalmente a la pacificacin del pas y el
ingreso de nuevas lneas areas, el flujo de turistas aument de
considerablemente superando en 1998 la cantidad de 800 mil turistas. A
partir de 1999 hasta la fecha la tendencia ha sido menos
pronunciada. La dcada de los 90 se presenta como una situacin de
transicin en la que se ha llegado a construir "un consenso por
oposicin" (C. Monge, 1997), donde el Estado aparece replegado, y el
mercado potenciado. En esta etapa de transicin, el Estado intenta
cumplir su rol en los siguientes temas-objetivo:
El Estado como constructor de oportunidades de mercado.
El Estado como actor central de la lucha contra la pobreza.
El Estado como promotor del Desarrollo sostenible.
Esta tendencia tambin se ha reflejado a nivel internacional. Segn la
Organizacin Mundial del Turismo (OMT), el turismo internacional no
solo ha crecido a tasas fenomenales en la presente dcada sino que en
los siguientes podra mejorar an ms.
El turismo se viene convirtiendo en una de las principales actividades
econmicas del Per y poco a poco se viene acercando a la pesca como
14

la segunda actividad comercial ms importante del pas. Un gran

ejemplo de esto es que Lima fue la ciudad ms visitada de
Latinoamrica en el 2014 y que Per subi 15 posiciones en el ndice de
Competitividad de Viajes y Turismo (TTCI, por sus siglas en ingls),
siendo la posicin ms alta que ha obtenido en dicho listado.
En el mismo sentido, en el primer trimestre (enero, febrero, marzo) de
este ao, el turismo receptivo creci 8,3%, en comparacin al mismo
periodo del 2014, totalizando 867 mil 503 turistas. Para este ao, segn
estimaciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur, se
espera que cuatro millones de turistas ingresen al pas dejando U$S
4,000 millones de dlares en ingresos.

Todos estos factores han ocasionado que el potencial de la industria

hotelera en el pas salga a flote. En esta lnea, las inversiones hoteleras
entre el 2015 y 2021 ascendern a U$S 2,500 millones. El 65% de estos
negocios sern de 1 a 3 estrellas, siendo inversiones de entre U$S 6
millones a U$S 10 millones, ya que en la actualidad hay un crecimiento
de la pequea hotelera enfocada en el turista de gasto medio.
Del total de las inversiones hoteleras, U$S1, 500 millones de dlares
corresponden a Lima. Sin embargo, los grandes proyectos en provincias
no se quedan atrs. En el interior del pas hay importantes cadenas con
proyectos a desarrollar. (hotelera, 2015)
6. Marco Terico
6.1. Negocio Hotelero:
El negocio hotelero es el conjunto de todos aquellos establecimientos
comerciales que, de forma profesional y habitual, prestan servicio de

15

hospedaje y restaurantes, ya sea habitaciones o apartamentos con o

sin otros servicios complementarios. (Arrillaga)
Las atracciones y servicios que ofrecen los diferentes destinos tursticos
hacen que las personas se involucran a realizar viajes. Estas
atracciones van de la mano con las facilidades que tenga el lugar, por
ejemplo: atracciones eventos, recursos de hospitalidad, infraestructura,
transporte entre otros. Gracias a esta mezcla, se hace posible que la
gente viaje y conozca diferentes lugares con propsitos distintos.
6.2. Conocimiento del Negocio Hotelero:
Cuando se decide crear un negocio hotelero hay muchas cosas en la
que se debe prestar atencin. Primero que nada hay que hacer una
investigacin para conocer los estndares del sector y las tendencias
de los hoteles parecidos al negocio hotelero que va a emprender.
(Diario del Hotelero, 2015)
El negocio Hotelero en Per:
El crecimiento de la industria hotelera influye no solo en los destinos
tursticos, sino tambin en la posibilidad de convertir al Per en un Hub
de negocios. Como lo menciona Paul Ingebregggtsen, las
oportunidades son variadas y amplias. Se dice que la industria hotelera
crecer aproximadamente un 10% por los prximos diez aos, lo cual
garantiza un abanico de oportunidades profesionales que los jvenes
tienen para desarrollarse profesionalmente, ya sea en carreras de
gestin, humanidades, ingenieras e incluso carreras de salud. (Boom
del sector Hotelero, 2015)
La infraestructura hotelera Juega un papel importantes pues de la
calidad de los servicios hoteleros va a depender la buena imagen que
se haga el turista del Per. Una de las caractersticas del sector
hotelero es que su crecimiento ha sido claramente ms lento que el de
la demanda, lo que se evidencia en el dficit de oferta habitaciones en
las regiones de ms afluencia turstica. Si consideramos que los turistas
prefieren los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas, se puede decir que en 1990 la
oferta turstica nacional estaba preparada para recibir a unos 519 mil
turistas y solo llegaron al pas unos 352 mil. Por lo tanto haba un
exceso de oferta de casi 170 mil camas. Luego de 7 aos (en 1997) la
oferta disponible de camas poda atender a 550 mil turistas y llegaron al
pas unos 649 mil turistas.
Por tanto existi un dficit de aproximadamente unas 100 mil camas al
ao. Este dficit es evidentemente un acumulado anual y, debido a la
estacionalidad del turismo, es probable que en algn periodo del ao,
algunos establecimientos de hospedaje especialmente los de mayor
calidad y precio- muestren niveles importantes de subutilizacin. En todo
caso, el dficit anualizado est desigualmente distribuido. As, mientras
que en Lima y Cuzco el dficit es bastante notables, en ciertos lugares
del pas existe exceso de oferta. El crecimiento reciente ha estado
16

concentrado en Lima y Cuzco. El crecimiento promedio para la ciudad

de Lima en categoras de 5 y 4 estrellas es del orden del 80% en 1998
con relacin a la planta instalada que se tena hasta el ao 1990. Por su
parte en la ciudad del Cuzco el crecimiento en estos mismos aos en la
misma categora ha sido de un 40% aproximadamente. A pesar de ello,
el dficit de oferta hotelera no solo se mantiene en ciertas ciudades sino
que, por el incremento del nmero de turistas, se ha ampliado en ciertas
zonas. Es decir, an existen importantes limitaciones en la planta
hotelera, y existen muchos establecimientos que operan con
infraestructura muy limitada, por debajo de estndares a los cuales
estn acostumbrados los turistas internacionales.
El hecho que la oferta reaccione lentamente es consecuencia que en
este sector gran parte de la estructura de costos es dependiente de
inversin fija, usualmente costosa. As, el crecimiento de la demanda
habra sido cubierto en un primer momento con la gran capacidad
instalada ociosa que se tena. Slo a partir de la segunda mitad de la
dcada es que se empiezan a realizar inversiones cuantiosas en nuevos
hoteles y establecimientos de hospedaje. Se espera que estas
inversiones logren, reducir este dficit generado por la gran afluencia de
turistas internacionales, aunque en este caso, la diversificacin de las
atracciones tursticas sera til. Un aspecto importante que debe ser
destacado es que el reciente desarrollo de la oferta hotelera expresado a
travs de inversiones en nuevos hoteles y compromisos de inversin
para los prximos aos se debe en gran medida a la participacin de
inversionistas extranjeros - principalmente cadenas de establecimientosque cuentan con una importante ventaja competitiva con respecto a sus
competidores nacionales. Estos inversionistas cuentan con una
tecnologa que les permite superar a los empresarios nacionales en
aspectos de gestin y organizacin del negocio, adems de una enorme
capacidad financiera que les permite posicionarse fuertemente en sus
respectivos sectores en forma ventajosa. Los empresarios nacionales
haban concentrado sus inversiones en el proceso de privatizacin de la
cadena estatal de hoteles de turistas cuya modernizacin an est en
proceso. Este tipo de crecimiento, a travs de la inversin extranjera
tiene lados positivos y negativos. Entre las ventajas es claro que se
ampla genuinamente la oferta de hospedajes de calidad con lo cual es
probable que los establecimientos netamente nacionales se vean
obligados a adecuarse a la competencia de estos inversores extranjeros,
a exigirse ms en aspectos como eficiencia administrativa, comercial y
calidad de sus respectivos servicios. La principal desventaja es que
usualmente las utilidades generadas por empresas multinacionales se
filtran hacia el exterior de la economa limitando as el efecto
multiplicador del turismo sobre el resto de la economa. Se puede decir
es que el sector se encuentra en una etapa de transformacin y
adecuacin a los requerimientos del mercado internacional.
Brechas Hoteleras en 7 ciudades del Per
17

Dimensionar la oferta y demanda de infraestructura hotelera en 7

ciudades seleccionadas, y las caractersticas que fortalezcan y fomenten
un desarrollo hotelero turstico en el Per. Dicho dimensionamiento se
hace para el corto, mediano y largo plazo, es decir, al 2017, 2022 y 2027
respectivamente; y parte de la necesidad de cubrir la demanda que
vienen creciendo sostenidamente en los ltimos aos. Objetivo General
Las 7 ciudades seleccionadas son:
Arequipa Ciudad de Arequipa, Yura y Chivay.
Cusco Ciudad de Cusco y Valle Sagrado.
Lima Distritos de Miraflores, San Isidro, Magdalena, Surco,
Barranco, Chorrillos, San Borja y Centro
. Piura Ciudad de Piura. Costa: Coln, Talara, Lobitos, El Alto,
Los rganos y Mncora.
Lambayeque Ciudades de Chiclayo (capital) y Lambayeque.
Costa: Pimentel. Bosque seco: Pmac.
La Libertad Ciudad de Trujillo. Costa: Huanchaco, Chicama y
Pacasmayo. Recurso Cultural: Huacas del Sol y la Luna.
Loreto: Ciudad de Iquitos, Lodges a las orillas del Amazonas y
Cruceros en el Amazonas.
Competitividad de la Industria
La industria hotelera nacional ha experimentado su periodo de mayor
expansin a nivel histrico en la ltima dcada. Hasta el ao 2005, el
nmero de marcas hoteleras internacionales presentes en el mercado
peruano alcanzaba apenas la docena, mientras que al 2015 ese nmero
se ha ms que duplicado.
Pocos hubisemos podido imaginar el tremendo impulso del sector
hotelero en un ambiente econmico internacional prolongadamente
adverso y con pronsticos poco positivos para el desempeo de las
economas desarrolladas, de las cuales existe una importante
dependencia, ms an cuando a fines de los aos noventa e inicios de
los aos 2000 la hotelera peruana padeci los efectos de una
sobreoferta de habitaciones, con tarifas y niveles de ocupacin bajos.
Mercado consolidado
En efecto, el Per pas de cerca de un milln de turistas internacionales
para finales del ao 2002 a ms de 3.2 millones para el ao 2014, lo que
implica una tasa de crecimiento anual de aproximadamente 10%.
Asimismo, con relacin a las divisas generadas por la actividad turstica,
se pas de US$ 837 millones en el 2002 a cerca de US$ 4 mil millones
en el 2014, creciendo a razn del 12% anual, con lo cual no solo se
increment el nmero de turistas internacionales, sino tambin su nivel
de gasto individual, pasando de un promedio de US$ 786 a US$ 1,216
en el mismo periodo.

18

Sobra decir que el crecimiento econmico del pas durante el periodo en

mencin hara lo propio con el mercado turstico interno y sobre todo con
el desarrollo del segmento corporativo, con mencin aparte sobre el
desarrollo de grandes eventos internacionales en el pas, que segn
estadsticas del International Congress and Convention Association
(ICCA), presentaron al 2013 como el ao con el mayor nmero de
eventos internacionales a nivel histrico.
Como consecuencia de este robusto crecimiento, el nivel de inversin
hotelera tuvo un claro despegue. Las tasas de retorno exhibidas por los
proyectos hoteleros empezaran, luego de muchos aos, a ser bastante
atractivas y, con ello, muchas marcas hoteleras de renombre buscaran
posicionarse en el mercado hotelero peruano. As, cadenas hoteleras
tales como Hilton, Accor, Marriott, Starwood, Radisson, entre otras,
poseen a la fecha por lo menos un hotel operativo, proyectos en
construccin y todas sin excepcin estn a la bsqueda de nuevas
ubicaciones en diferentes partes del pas. Y es esto ltimo el aspecto
ms notable de este boom hotelero: su alcance nacional.
El incremento de la oferta hotelera, tal como se ha descrito, no ha sido
un fenmeno nico de los mercados hoteleros tradicionales, tales como
las ciudades de Lima o Cusco, sino adems en mercados secundarios
del norte, centro y sur del pas. Muestra de ello es la incursin de
marcas locales como Casa Andina en destinos como Pucallpa, Tumbes
y Trujillo, o de otro lado, marcas internacionales como Hilton (Double
Tree) y Starwood (Luxury Collection) en Paracas.
Actualmente, un claro indicador del potencial hotelero de las provincias,
adems del auge comercial suscitado en muchas de ellas, es el franco
incremento en el nivel de arribo de pasajeros por va area. De hecho, si
se comparan datos provistos por la Corporacin Peruana de Aeropuertos
y Aviacin Comercial (CORPAC) del ao 2009 con los del ao 2014, se
tiene que muchas ciudades del interior del pas poseen incrementos
respecto del ao 2009 del orden de 2.9 veces (Tarapoto), 2.6 (Piura), 2.3
(Arequipa), 2.2 (Chilcayo), entre otras ciudades.
De esta forma, considerando que una de las principales motivaciones de
viaje de los pasajeros responde al desarrollo de negocios (con
excepcin de destinos tursticos consolidados), se posee un claro
indicador de lo que representa este segmento para la hotelera en
diferentes ciudades y que de hecho est teniendo eco en el desarrollo
de nuevas propuestas de hospedaje. (negocios, 2015)
Informe de competitividad de Viajes y Turismo del 2015
El World Economic Forum (WEF) publica en Ginebra el Informe de
Competitividad de Viajes y Turismo (TTCR) el cual mide el conjunto de
factores y polticas que permiten el desarrollo sostenible del sector
19

Viajes y Turismo (T&T), y su contribucin al desarrollo y la

competitividad de un pas.
Publicado cada dos aos, el TTCR evala en esta edicin la
competitividad de 141 economas. El informe est estructurado en cuatro
subndices, 14 pilares y 90 indicadores, distribuidos entre los diferentes
pilares:
El Informe ofrece una herramienta estratgica de evaluacin
comparativa para empresas inversionistas y gobierno.
Espaa encabeza la edicin 2015 ocupando el lugar (1) en el
ranking, seguido de Francia (2), Alemania(3), Estados Unidos (4),
el Reino Unido (5), Suiza (6), Australia (7), Italia (8), Japn (9) y
Canad (10).
En Amrica, Estados Unidos (4) y Canad (10) son seguidos por
Brasil (28), Mxico (30) y Panam (34). Per ocupa la posicin
(58). El WEF seala diferentes desafos para la regin. En Centro
y Sur Amrica, el desarrollo del sector est limitado por brechas
de infraestructura, seguridad y entorno de negocios como
principales obstculos.
Resultados clave
El Informe incluye captulos adicionales escritos por destacados
expertos sobre: Industria Hotelera, Turismo, Inestabilidad poltica y
mercados de pasajeros en periodos de turbulencia.
Cuatro principales conclusiones surgen de los resultados del TTCR de
2015 en combinacin con otros anlisis cuantitativos y cualitativos de
datos.
El sector Viajes y Turismo sigue creciendo ms rpidamente que la
economa mundial en su conjunto. Como prueba de su resiliencia, el
anlisis muestra que el crecimiento del sector, bien sea en trminos de
trfico global de pasajeros areos, tasas de ocupacin o llegadas
internacionales, tiende a volver a la tendencia rpidamente despus de
un shock.
a. Los pases que se desempean con ms fuerza en el TTCR son los
que estn mejor preparados para capturar las oportunidades de las
nuevas tendencias: creciente demanda de los pases emergentes y
en desarrollo; las diferentes preferencias de los viajeros procedentes
de poblaciones de edad mayor y una nueva generacin de viajeros
jvenes; y la creciente importancia de los servicios y comercializacin
en lnea, especialmente a travs de internet mvil.
b. El desarrollo del sector de T & T ofrece oportunidades de crecimiento
y beneficios sociales para todos los pases, independientemente de
su riqueza. Varias economas en desarrollo y emergentes se
encuentran entre las 50 economas ms competitivas en T&T. Un
fuerte sector de T&T se traduce en oportunidades de trabajo en todos
los niveles de habilidad.
c. El desarrollo de la industria de T&T es complejo, y requiere la
coordinacin
interministerial
y
a
menudo
asociaciones
20

internacionales y pblico-privadas para superar los obstculos

financieros, institucionales y organizacionales.
d. El objetivo del ndice es proporcionar una herramienta estratgica
integral para medir el conjunto de factores y polticas que permiten el
desarrollo sostenible del sector Viajes y Turismo, que a su vez,
contribuye al desarrollo y la competitividad de un pas. Al
proporcionar detalladas evaluaciones de los ambientes de T&T de los
pases en todo el mundo, los resultados pueden ser utilizados por
todas las partes interesadas para trabajar en forma conjunta y
mejorar la competitividad de la industria en sus economas
nacionales, contribuyendo con ello al crecimiento y la prosperidad
nacional. Tambin permite a los pases realizar un seguimiento de su
progreso en el tiempo en las distintas reas medidas
Situacin competitiva del Per

El Turismo en el Per viene creciendo de forma sostenida los ltimos

aos y se prev que dicho crecimiento sea positivo de cara al 2021.
Existen mltiples oportunidades de inversin, las cuales, se presentan
de distintas maneras acorde a las fortalezas de cada uno de los destinos
analizados.
En el escenario base, con una ocupacin 5pp superior a la de
hoy, la brecha de inversin asciende a casi 5,000MUS$,
repartidos en ms de 30,000 habitaciones.
US$ 903 millones al 2017 US$ 1,554 millones adicionales al
2022
US$ 2,364 millones adicionales al 2027
En el escenario optimista, con una ocupacin 5pp superior a la de
hoy, la brecha de inversin asciende a ms de 6,000MUS$
repartida en ms de 41,000 habitaciones.
US$ 1,145 millones al 2017
US$ 2,092 millones adicionales al 2022
21

 US$ 3,422 millones adicionales al 2027

(Mincetur, 2015)
Cesar Ritz
El "padre" de la hospitalidad moderna. Desde muy temprana edad se
llev todos los trabajos posibles en un hotel hasta que llegue el gerente
de uno de los hoteles ms grandes de su tiempo. La mejora de todos
los servicios del hotel, creado la figura sommelier, entr en el cuarto de
bao en la creacin de unidades de vivienda suites, revolucionando la
administracin. .
La Hospitalidad en Portugal
El Pousadas de Portugal Grupo, privatizada en 2003 y adquirida por el
Grupo Pestana, controla hoteles histricos en territorio portugus.
Otro famoso grupo de hoteles en Portugal y Brasil es el Grupo Vila
Gal. Actualmente cuenta con 17 hoteles en territorio portugus y 6
hoteles en Brasil. Todos los hoteles Vila Gal, en Portugal son 4
estrellas, excepto el hotel Vila Gale Paco de Arcos. En Brasil podemos
encontrar hoteles Vila Gale de 5 estrellas, por ejemplo, el Vila Gale
Mares en la playa de Guarajuba, cerca de Salvador.
La industria hotelera en Brasil
La industria hotelera en algunas regiones de Brasil, como Ilhabela,
Fernando de Noronha y playas del Nordeste, es un sector econmico
22

fuerte debido al alto movimiento turstico. En Ro de Janeiro, por

ejemplo, el Copacabana Palace, un hotel de lujo ubicado frente a la
famosa playa de Copacabana, es reconocida internacionalmente y
recibe turistas de todo el mundo. En So Paulo, el hotel destaca los
servicios de negocios y servicios de oficina para las personas de
negocios que viajan all. Adems de los hoteles de cinco estrellas, de
fama internacional por sus servicios, suites y sofisticados restaurantes,
posadas, albergues y pequeos hoteles que cobran al da redujo en
cualquier parte del territorio brasileo.
La industria hotelera en los Estados Unidos
En los Estados Unidos, el hotel es de gran importancia debido a la gran
afluencia de turistas, hombres de negocios, convenciones y eventos
durante todo el ao. Las regiones que se destacan en la industria son
las grandes ciudades como Nueva York, Los Angeles, Chicago,
Houston, Las Vegas, que adems de los resultados financieros y
centros de negocios, tienen varias opciones tursticas. Ya en Orlando,
Miami, Long Beach, el estado de Hawai, que son regiones
administrativas ms pequeas se destacan ms por el potencial
turstico debido a las playas, parques como el Magic Kingdom, y
diversas formas de entretenimiento. Sin embargo, estas reas no estn
a la altura en el distrito financiero.
Debido a estos factores, hoteles de Estados Unidos estn bien
diversificados, o incluso que se caracteriza, como un hotel para eventos
de negocios grandes en Nueva York, hoteles con diferentes tipos de
entretenimiento, tales como Las Vegas, o incluso para albergar a miles
de los turistas, como en Orlando.
Puntos Importantes para un Negocio Hotelero en Internet:
Toda persona que dirige un hotel quiere que tenga presencia en las
Redes Sociales, pero la mayora lo hace sin ningn plan previo. Y de
ah, vienen los mayores fracasos. Por esto, les vamos a contar los ocho
puntos que debes tener en cuenta antes de introducirte en el mundo de
la web 2.0. Queremos que sepas cmo posicionar tu establecimiento
sin morir en el intento.
stos son los ocho pasos que hay que seguir si quieres que tu hotel
tenga xito en Internet:
Disear un Plan de Redes Sociales: Lo primero que debes
hacer es definir objetivos, estrategias y acciones que vas a llevar
a cabo en las redes. Sin embargo, si realizas acciones aisladas
sin una idea clara de qu haces o por qu lo haces, slo
conseguirs transmitir una imagen de incoherencia que puede
23

tener consecuencias negativas. Es necesario, por tanto, que

antes de lanzarte a tener actividad en las Redes Sociales,
establezcas un plan de accin que te ayude a obtener el xito
que pretendes y se vea reflejado en el aumento de reservas de
tu hotel.
Tener una presencia activa en las redes: Uno de los mayores
errores que se puede cometer es el estar por estar. Debes
escuchar, participar de la conversacin y demostrar que te
preocupas por tu comunidad. Mantn actualizado tus perfiles y
aporta contenido relevante. Habla sobre tu hotel pero tambin
publica informacin que interese a tus seguidores.
Hacer caso de las interacciones: Responde a todos los
comentarios, no importa si son positivos o negativos. Obtendrs
elogios pero tambin quejas sobres tus instalaciones y servicios.
Contesta siempre e intenta que una opinin negativa se convierta
en una oportunidad para que ese cliente insatisfecho vuelva a tu
hotel. De lo contrario, el descontento de los usuarios puede ir en
aumento y decrecer as su grado de confianza y lealtad hacia
tu establecimiento.
Responder con prontitud: Ya que uno de los rasgos
caractersticos de las Redes Sociales es la inmediatez, no te
demores a la hora de contestar a tus seguidores. Revisa
diariamente los comentarios o menciones y responde a todos los
usuarios que necesiten tu ayuda.
Monitorizar: Es muy importante hacerlo bien porque si no
llegars a conclusiones errneas, tomars decisiones
equivocadas y no podrs gestionar la reputacin de tu hotel
correctamente. Necesitas saber qu se dice de tu hotel, quin lo
dice y dnde lo est diciendo.
Revisar el Plan: El Plan de Redes Sociales debers revisarlo
cada cierto tiempo. Esto depender del tamao de tu hotel, de
tus necesidades y posibilidades. Los plazos ideales son cada
ao, pero en determinados casos puede hacerse necesario una
revisin cada seis meses o una de urgencia cuando se han
superado las expectativas u observas que la consecucin de los
objetivos est siendo demasiado lenta.
Tener preparado un Plan de Crisis: Si tu reputacin peligra, es
necesario tener previsto un Plan de Crisis. La nica forma de
24

gestionarla de forma eficiente es estando preparado. No podrs

prever todos los ciclos bajos por los que pueda pasar la imagen
de tu hotel, sin embargo, debes reconocer que todas los
establecimientos cuentan con una o varias debilidades que
pueden provocar una situacin de descontento generalizado
entre los usuarios.
Saber quin va a gestionar el Plan de Medios Sociales:
Selecciona a la persona concreta. Tan importante es definir las
Redes Sociales en los que estars presentes y las acciones que
ejecutars, como las personas que estarn implicadas en el
proyecto. Una de las decisiones ms importantes que hay que
tomar es si externalizars el desarrollo de tu Plan o lo pondrs en
marcha desde el hotel. (Mundo Hotelero, 2015)
9.1. Enfoque del negocio hotelero al cliente
El producto hotelero est formado por el conjunto de bienes y servicios que
se ofrecen en el mercado, para el confort material y espiritual, en forma
individual o en una gama muy amplia de combinaciones resultantes de las
necesidades y deseos del consumidor al que le llamamos turista.
Un producto, o una marca desde el punto de vista del comprador puede
definirse como un conjunto especfico de atributos que aporta al comprador,
no nicamente el servicio de base propio de la clase de producto, sino
tambin un conjunto de servicios secundarios o aadidos, que constituyen
elementos distintivos, susceptibles de influir en las preferencias de los
compradores. El conjunto de estos servicios aportados constituye un
conjunto de atributos del cual se describirn aqu los componentes.
(lambin, 1995)
El servicio de base define el mercado de referencia al cual se dirige el hotel
en razn a los siguientes hechos:
Lo que el turista busca no es el producto como tal, sino el servicio
de base procurado por el bien;
Productos tecnolgicamente diferentes pueden aportar el mismo
servicio de base al turista;
Las tecnologas son cambiantes y sufren variaciones rpidas y
profundas, mientras que las necesidades a las que responde el
servicio de base permanecen relativamente estables en el tiempo.
(Prez., 1999)
Qu debemos tener en cuenta para mejorar la calidad del
servicio al cliente en nuestro hotel?
Cliente externo (los huspedes del hotel)
1. Aprende a escuchar a tus clientes
25

El escuchar lo que dicen del hotel tus clientes es el paso ms importante

en la prevencin de futuros problemas y la mejor manera en que podrs
resolver las quejas o crticas que se van presentando lo ms
satisfactoriamente posible.
2. Haz las preguntas correctas
Debes preguntar a tus huspedes qu puede hacer tu hotel para
ayudarles a disfrutar mejor de su estada. sta es una forma sencilla de
obtener valiosa informacin que nos sirva para adaptar nuestros
servicios.
3. Monitoriza las redes sociales
Estar atento a lo que se habla de tu hotel en los diferentes foros
tursticos de opinin y, sobre todo, en redes sociales, es necesario para
despejar las dudas de tus clientes potenciales o solucionar los
problemas que puedan haber generado crticas de tus anteriores
huspedes.
4. Toma la crtica como una oportunidad
Mira todas las quejas sobre los servicio del hotel como una oportunidad
para mejorarlos. Siempre debes apuntar, contestar y resolver cualquier
queja de la manera ms rpida y eficiente posible.
5. Fomenta embajadores de la marca
Desarrolla campaas y estrategias en redes sociales o en el mismo
establecimiento dirigidas a fidelizar a tus clientes. (facchin, 2014)
Ofrecer servicios de calidad
Componentes del servicio Componentes que intervienen en un servicio de
calidad Servicios de Calidad Cliente Soporte fsico Personal de contacto
Servicios Sistemas de organizacin interna Los dems clientes Una
prestacin de calidad integra todos los componentes que intervienen en un
servicio. Para entender mejor el servicio que ofrecemos, y de esta manera,
ofrecer un verdadero servicio de calidad, este debe ser entendido,
englobando a todos los diferentes elementos que intervienen en su
prestacin. Los componentes en un servicio son: Para entender mejor el
servicio que ofrecemos, y de esta manera, ofrecer un verdadero servicio de
calidad, este debe ser entendido, englobando a todos los diferentes
elementos que intervienen en su prestacin. Los componentes en un
servicio son:

El cliente: Es la razn de ser del servicio, por lo tanto, y en la medida

de lo posible, el servicio debe ser hecho a su medida para ajustarse
a sus deseos y satisfacer sus necesidades.
El soporte fsico: Constituido por todos los elementos materiales
necesarios para la prestacin del servicio. Puede ser de dos tipos:
26

1. Instrumentos necesarios para prestar el servicio. Como por

ejemplo
muebles, enseres y mquinas.
2. Entorno: Todo lo que se encuentra alrededor, tal como
localizacin, edificios, decorado, facilidades.
El personal de contacto: Son las personas encargadas del contacto
directo con el cliente. Muchas veces son la cara del servicio por lo
que tienen que ser debidamente capacitadas para poder satisfacer
las necesidades de cada tipo de cliente.
El servicio: Es el resultado de la interaccin entre el cliente, el
soporte fsico y el personal de contacto que, adicionalmente, es lo
que hace distintiva a la empresa que lo presta, ya que producir la
satisfaccin de una necesidad y el cumplimiento de una expectativa.
El sistema de organizacin interna: Es la base de la empresa y lo
constituye todas las funciones organizativas clsicas tales como
finanzas, contabilidad, personal y suministros entre otras. Estas
funciones son de suma importancia ya que si bien no son percibidas
en forma directa por el cliente, su correcto desenvolvimiento permite
que la cara visible constituida por el personal de contacto y el soporte
fsico interacten en forma eficiente con el cliente, produciendo un
servicio integral de calidad.
Los dems clientes: En la prestacin de un servicio no slo se
atiende a un cliente a la vez, sino que hay muchos clientes que
coinciden en un momento determinado. Esto hace necesario que la
empresa trate de que las relaciones entre ellos sean armoniosas
para no crear un ambiente que pueda producir quejas, al presentarse
desavenencias entre ellos. (larson, 2004)

9.2. Enfoque del negocio sobre los procesos hoteleros

Las organizaciones son un fenmeno muy antiguo que ha ido
evolucionando a lo largo de la historia. Agruparse fue la solucin de las
personas para vencer sus limitaciones individuales en la bsqueda de
metas cada vez ms complejas. Stoner y Wankel (1989: 4) definen las
organizaciones como .dos o ms personas que trabajan juntas en forma
estructurada para alcanzar un objetivo especfico o un conjunto de
objetivos.
El enfoque de procesos y la satisfaccin de los
clientes.
El xito de las organizaciones posee una relacin directamente
proporcional con el grado en que la misma logre alcanzar la satisfaccin
de sus clientes, puesto que esta ltima constituye una variable clave
para determinar los comportamientos que desarrolla el consumidor
despus de su experiencia (Moliner, 2003). As como la satisfaccin del
individuo favorece la repeticin de la compra, la difusin de comentarios
boca-oreja positivos y la lealtad del consumidor (Fornell y Wernerfelt,
27

1987), las consecuencias de la insatisfaccin pueden resultar

perjudiciales porque es ms probable que el consumidor desarrolle una
respuesta de queja, cambie de producto o marca, o difunda su
insatisfaccin. La satisfaccin surge de la diferencia entre lo que el
cliente percibe del servicio ofrecido, una vez que la experiencia ha tenido
lugar, y las expectativas que se genera antes de contratarlo (Gabriel,
2003). La relacin entre percepciones y expectativas es relativa a cada
cliente en particular, y es importante reconocer que es l mismo quien la
determina, no el prestador del servicio. Sin embargo, el proveedor puede
influir al intentar cumplir con las expectativas de los consumidores.
Segn Gallego, (2007) la satisfaccin de los clientes es generalmente
consecuencia de diversos factores organizacionales, entre los que
menciona: la existencia de una misin y visin que compartan todos los
integrantes de la empresa, servicios claramente definidos y
correctamente diseados, trabajo en equipo, organizacin ms
horizontal que vertical y la participacin de todos los miembros. El
enfoque de procesos refuerza en las organizaciones cada uno de estos
aspectos. Entre sus premisas se pueden citar la definicin de
lineamientos estratgicos efectivos, la identificacin de necesidades de
las partes interesadas y el consecuente diseo de procesos que
satisfagan dichas expectativas, la formacin de equipos de trabajo
donde se vinculen miembros de diferentes reas funcionales y la
determinacin de estructuras organizacionales menos jerrquicas.
Por su parte, Ulacia (2008b) refuerza la afirmacin anterior al plantear
que el enfoque de procesos posee la cualidad de orientar todos los
componentes de la organizacin al logro de la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores, lo que traduce en los siguientes
aspectos:

El diseo de los procesos del negocio garantiza, ms que el

incremento de utilidades, la maximizacin del mercado mediante
la entrega de valor al cliente y la organizacin.
El tratamiento del personal, y en particular el personal de
contacto, se orienta a crear un compromiso con la creacin de
valor para el cliente. Como se puede deducir de estas
enunciaciones, el propsito de la organizacin se convierte en la
entrega de valor al cliente.
El trmino valor es definido por Ulacia (2008b: 96) como .la
capacidad que posee el servicio de satisfacer la necesidad bsica
del consumidor., remarcando que esta categora incide de
manera proporcional en el logro de la satisfaccin de los clientes.
Con el establecimiento del enfoque de procesos en las
organizaciones, adquiere gran significacin la prdida del
razonamiento econmico en su rol protagnico; se abre paso un
pensamiento ms abarcador e inclusivo, donde la calidad
percibida por los clientes es el centro de atencin, puesto que
ellos son la mayor fuente de ingresos.
28

Otro aspecto interesante del enfoque de procesos es el estrecho

vnculo que posee con los modelos ms difundidos para la gestin
de la calidad, entre ellos el conjunto de normas ISO que lo
establece como cuarto principio. Dicho modelo enuncia que un
resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos se gestionan como un proceso. Adems, considera el
enfoque como una va para la obtencin de mejores resultados
relativos a la satisfaccin del cliente y de las restantes partes
interesadas de la organizacin. Por otro lado, el enfoque de
procesos contribuye a elevar el nivel de servicio, o sea, la
percepcin del cliente sobre la calidad del mismo (Ulacia, 2008b).
Esto resulta vital para el logro de la competitividad de las
organizaciones y por ende para la fidelizacin de sus
consumidores, lo que asegura una mayor permanencia en el
mercado dadas las condiciones actuales. Este modelo de gestin
enfatiza la importancia del conocimiento y la comprensin de los
requisitos de los grupos de inters de la entidad, principalmente
de los clientes, lo que resulta imprescindible para alinear la
estrategia y objetivos de la organizacin con las verdaderas
necesidades de las partes interesadas. Esto permite la obtencin
de resultados ms eficaces y eficientes. Por otra parte, aumenta
significativamente las oportunidades estratgicas de la
organizacin, al favorecer la toma de decisiones ms acertadas
sobre futuras mejoras o cambios. Tambin facilita la anticipacin
cabal de resultados, lo que elimina la incertidumbre en un mayor
grado. El enfoque de procesos permite ejercer un control perenne
sobre cada uno de los procesos y sus vnculos dentro del sistema,
lo que facilita el conocimiento de los resultados que obtienen y
cmo contribuyen al logro de los objetivos generales de la
organizacin. A travs de la mejora continua, la organizacin se
autorregula constantemente y se ajusta a las necesidades del
mercado.
Aplicacin del enfoque de procesos en la hotelera.
Los hoteles resultan organizaciones que requieren un alto grado de
coordinacin entre la totalidad de sus reas, tanto administrativas
como operativas. Su naturaleza obliga al establecimiento de una
dinmica relacin interna a travs de adecuados flujos de
informacin, con el objetivo de alcanzar una real orientacin hacia los
resultados organizacionales.
Otros aspectos que justifican la necesidad de la coordinacin en la
hotelera son la diversidad de expectativas de cada cliente y la
pluralidad de situaciones capaces de incidir en su satisfaccin
durante la estancia. Como se ha aludido en el presente trabajo, el
enfoque de procesos refuerza la adecuada aplicacin de los
mecanismos coordinadores existentes; factor que lo convierte en un
sistema de gestin propicio en este tipo de entidades.
La responsabilidad social primaria de un hotel, como toda empresa,
est dada por la obtencin de ingresos que permita recuperar las
inversiones de los propietarios y que genere ganancias. En la
29

consecucin de este objetivo la aplicacin del enfoque de procesos

logra un aporte significativo toda vez que optimiza el tiempo y los
recursos disponibles en funcin de una mayor efectividad de los
procesos organizacionales, sin afectar la calidad del servicio. Por otra
parte, mediante la mejora continua que genera el enfoque los hoteles
pueden autorregularse constantemente, y perfeccionar as sus
procesos y sus mecanismos de control. La cualidad de este modelo
de gestin de orientar las organizaciones al logro de la satisfaccin
de los clientes es de gran importancia para las instalaciones
hoteleras. Este aspecto puede influir positivamente en su
competitividad pues, en dependencia del grado en que sus servicios
se correspondan con las necesidades y expectativas de sus clientes,
lograrn mantenerse o no en la preferencia de los consumidores.
En el caso de Cuba acorde a lo planteado por Yez (2010), hotelero
de gran experiencia contactado, la mayora de las iniciativas para la
aplicacin del enfoque de procesos en la gestin hotelera han sido
impulsadas por el creciente inters del Ministerio de Turismo en la
implementacin de Sistemas de Gestin de la Calidad,
especficamente el propuesto por la familia de normas ISO:9000.
Como se ha referido anteriormente, dicho sistema concibe el enfoque
de procesos como uno de sus pilares fundamentales. Pese al auge
alcanzado por este sistema, la autora de la presente investigacin
considera, sobre la base de su experiencia pre-profesional, que el
conocimiento, tanto de directivos como de trabajadores, del enfoque
de procesos resulta an insuficiente de manera general. Por ltimo,
se puede afirmar que las diferentes cadenas hoteleras del pas han
dado pasos significativos en la incorporacin de este modelo, aunque
su correcta aplicacin a la gestin es un aspecto que todava no
alcanza los resultados deseados
9.3. Enfoque del negocio a las finanzas de la empresa

LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO HOTELERO

La rentabilidad del negocio hotelero en el Per se ha ido convirtiendo
cada vez ms rentable, puesto que el incremento del arribo de turistas al
Per en estos ltimos periodos permite que haya una mayor rentabilidad
para los empresarios hoteleros, por ende

COMO INICIAR UN NEGOCIO HOTELERO

Si usted est pensando en iniciar su propio negocio de hotel, entonces
usted debe saber que a pesar de negocio hotelero es un negocio
rentable con una gran cantidad de oportunidades para la expansin, se
trata de una gran cantidad de tecnicismos y no es tan fcil para
empezar.
El
procedimiento
para
iniciar
un
negocio
de
hotel es bastante tcnico e implica una gran cantidad de planificacin y
la estrategia. Adems, quiero sealar que un hotel de negocios va ms
30

all de levantar un edificio, sino que implica un manejo intensivo y

requiere innovacin constante.
Por qu usted debe comenzar un Hotel?
Si usted tiene la oportunidad de visitar Owerri ( una ciudad en el estado
de Imo ) durante el fin de semana ( viernes, sbados y domingos ), se le
sorprendi al descubrir que a pesar de la enorme cantidad de hoteles
que salpican la ciudad, no hay ningn espacio de alojamiento en
cualquier de los hoteles. Y sorprendentemente, Owerri no es ni siquiera
entre los diez principales ciudades de Nigeria (Lagos, Kano, Port
Harcourt, Ibadan, Ogun, Enugu, Abuja debera estar a la cabeza), con
respecto a la poblacin y el nivel de industrializacin. Lo que esto
demuestra es que el hotel y la hospitalidad de negocio es un negocio
rentable en cualquier momento de cualquier da, siempre y cuando estn
situados en una buena ubicacin. Ahora, independientemente de su pas
de residencia, puede iniciar un hotel, ya sea en gran o pequea escala.
As que si usted vive en Nigeria, Estados Unidos, Canad, Ghana, etc;
debe:
Decidir sobre el tipo de instalacin hotelera que desea abrir En primer
lugar, usted tiene que decidir sobre el tipo de hotel que desea abrir. Los
hoteles estn clasificados de acuerdo a una serie de factores. Algunos
de estos factores incluyen: El tamao del hotel, donde se encuentra el
hotel, tipo de los servicios ofrecidos y el nmero de habitaciones
disponibles. Algunos tipos populares de hotel incluyen:

Hoteles alojamiento y desayuno: Alojamiento y desayuno en general

tienen unas 20-30 habitaciones. Por lo general son casas de las
personas convertidas en instalaciones del hotel. Estos hoteles son
ms baratos y ofrecen servicios limitados. Alojamiento y desayuno
hoteles suelen ser gestionados por los propietarios de la instalacin,
que tambin sirve el desayuno a los huspedes.
Hoteles econmicos: hoteles ofrecen alojamiento barato a los clientes
con servicios limitados.
Resort Hoteles: Hoteles de centro turstico por lo general cuentan con
instalaciones de ocio como un campo de golf, una playa o una isla
donde los huspedes pueden disfrutar de estas instalaciones
mientras se visita.
Airport Hoteles: Hoteles cerca del aeropuerto ofrecen alojamiento
para viajar a los pasajeros a pasar la noche. Por lo general, estn
ubicados cerca del aeropuerto.
Suite Hoteles: hoteles Suite estn volviendo cada vez ms popular en
la industria hotelera. Ofertas hotel ofrecen habitaciones que tambin
tienen un saln adjunto y, a veces, una pequea cocina donde los
huspedes podrn preparar sus comidas
Hoteles de negocios: Hoteles para negocios en general se
construyen con el viajero de negocios en mente. Ellos disponen de
31

peridicos gratuitos, acceso a internet, centros de negocios y

servicios de fax para los huspedes.
Crear un concepto innovador La industria del turismo es muy
competitivo, con varios hoteles que salte al ao. No es suficiente con
slo iniciar un hotel. Usted debe llegar a un concepto que hara su hotel
extraordinario y notable de tal manera que cuando los clientes visitan, no
pueden esperar para relatar la experiencia a sus amigos y saltar a la
oportunidad de visitar de nuevo. Usted debe crear un servicio
excepcional para mimar a sus clientes. Usted puede ofrecerles el
desayuno gratuito, piscina, jacuzzi, gimnasio, servicio de masajes,
parking con asistencia y servicios de internet. Usted puede incluso
ofrecer posibilidades para modificar sus habitaciones despus de una
noche para disfrutar de las diferentes salas que tiene. Su edificio del
hotel tambin se debe construir con calidez y serenidad en la mente.
Llevar a cabo un estudio de viabilidad Un negocio de hotel no es algo
que slo puede acometer en sin ser armado con la cantidad adecuada
de informacin. Es importante llevar a cabo un estudio de viabilidad de la
zona en la que desea el sitio de su hotel. Un estudio de viabilidad
ayudara a determinar si se trata de un negocio que vale la pena y que
tan rentable el negocio sera. Tambin ayudara a encontrar el lugar ms
adecuado para su hotel. Es posible realizar el estudio de factibilidad,
visitando la ubicacin, los hoteles alrededor, repartiendo cuestionarios y
haciendo preguntas. Si no puede realizar el estudio de factibilidad a ti
mismo, puedes contratar a un experto o consultor que lo haga por usted.
Determine su Estructura de Propiedad Dueo de Hotel requiere una gran
inversin de capital, por tanto, puede que tenga que traer a uno o dos
inversores. Es importante que usted decida sobre la estructura de
propiedad de su negocio antes de empezar. Quieres ser el nico
propietario de su negocio? O ms bien prefieren ejecutarlo como una
sociedad con otras personas?
Franquicias Una forma popular de iniciar un negocio de hotel es para
comprar la franquicia de un negocio hotelero de renombre existente.
Tambin debe decidir si usted quiere construir su hotel desde cero o
comprar y renovar.
Preparar un Plan de Negocios Kick-culo En esta etapa, usted debe tener
su plan de negocios preparado profesionalmente preparados, porque
esto es lo que se mostrar al banco o inversionistas potenciales. Su plan
de negocios debe estar preparado profesionalmente e incluir toda la
informacin necesaria para que muestre sus inversores cmo viable es
el negocio. Un negocio mal preparado puede desalentar a los inversores
por lo que es importante que usted se pone suficiente esfuerzo en la
preparacin de su plan de negocios o conseguir a alguien para
prepararlo para usted.

32

Asegurar la financiacin o la inversin Puede no ser capaz de llevar a

cabo un proyecto tan grande de por s solos sus ahorros, y como tal, es
posible que tenga que acercarse a su banco para un prstamo o buscar
inversores que estn dispuestos a invertir algo de dinero en el proyecto.
Obtener permiso y la licencia comercial necesaria Usted tendra que
registrar su negocio y obtener todos los permisos necesarios en la
oficina de licencias. Esto evitara que cualquier forma de hostigamiento
por parte de funcionarios del gobierno para dirigir un negocio ilegal.
Contratacin de personal Si usted nunca ha trabajado en un hotel o si
usted no tiene absolutamente ninguna idea acerca de cmo ejecutar un
hotel, usted debe emplear a un directivo con experiencia para manejar el
negocio para usted. Esto se debe a actividad hotelera es de carcter
tcnico y que puede arruinar el negocio y ejecutar en prdidas si usted
no tiene los conocimientos y la experiencia necesaria para manejar el
negocio de manera excelente.
Tambin tendra que contratar otro personal de apoyo. Es importante
llevar a cabo entrevistas, y capacitar adecuadamente a su personal. Su
personal debe ser amable y corts con los clientes y deben ser personas
que estn siempre dispuestos a echar una mano y resolver problemas
con una sonrisa en sus rostros. Seis Desafos de Inicio de un hotel de
negocios
a. La actividad hotelera es intensiva en capital, ya que puede tener que
construir su propia estructura o tener un contrato de arrendamiento a
largo plazo. Incluso despus del montaje de la estructura, que
todava se necesita un trozo de dinero en efectivo para llegar al hotel
en servicio (registro, operaciones, marketing, obtener una licencia, la
seguridad, etc).
b. Ejecucin de un hotel es un manejo intensivo. Usted tendr manos a
la mano de obra 24/7 para garantizar un buen funcionamiento y el
xito del hotel.
c. Hoteles son sensibles ubicacin. Lo que esto significa es que si el
sitio de su hotel en una mala ubicacin, lo que ya es un fracaso
desde el principio. Los factores que usted debe considerar cuando la
localizacin de su hotel incluyen la proximidad a las zonas
comerciales, la enorme poblacin, su proximidad al aeropuerto,
buena red de carreteras, los servicios sociales como fuente de
alimentacin, el agua, etc, la cercana a los organismos e
instituciones gubernamentales, etc.
d. Las obligaciones legales de un negocio hotelero es bastante
engorroso y costoso. Usted tendr que asegurarse de que su hotel
cumple con las normas de regulacin y est cubierta legalmente.
Incluso conseguir una cobertura de seguro del hotel no es barato.
33

e. Hoteles son tendencia sensible: Lo que esto significa, en esencia, es

que a medida que nuevos hoteles con todas las comodidades
modernas surgen, habr menos clientes a su establecimiento
hotelero. Para combatir, debe actualizar regularmente su hotel y
buscar formas innovadoras de mejorar su hotel para la mxima
satisfaccin del cliente. Puede agregar un bar, discoteca, piscina, etc.
f. clima econmico y poltico: Hotel de negocios es muy sensible a las
situaciones ambientales y polticos. La inestabilidad poltica,
disturbios, malos vecindarios pueden arruinar su negocio, incluso
antes de configurar. Por lo que debe asegurarse de que encuentre su
empresa en un pueblo y el ambiente de negocios. .
g. La falta de suministro de energa: Si su hotel est situado en un pas
o ciudad que est experimentando problemas de energa, entonces
su costo de operacin puede ser invariablemente alto como usted
tendra que proporcionar su propia fuente de alimentacin mediante
la ejecucin de los generadores. Sin embargo, usted puede reducir el
gas mediante la instalacin de los inversores y el sistema solar en su
hotel.
En la definicin de las tarifas hoteleras se toman en cuentas dos
elementos: los costos y los mrgenes de ganancia. La variacin de uno
afecta directamente al otro. En tal sentido, hoy la hotelera se enfrenta a
una cada de la rentabilidad por un incremento sostenido de los costos y
por la presin del mercado.
La asignacin al precio a las habitaciones es uno de los puntos crticos y
ms relevantes en el negocio hotelero. Del anlisis de los precios de las
habitaciones se desprenden dos ejes fundamentales: los costos y la
rentabilidad. Tal como explic Oscar Souto, director ejecutivo de la
Federacin Empresaria Hotelera Gastronmica de la Repblica
Argentina (Fehgra), "la forma de definir la tarifa hotelera depende de
cada empresa y de las circunstancias por las que est pasando. No
obstante, entre los factores determinantes se encuentran la situacin del
mercado, el posicionamiento, la calidad, la demanda y variedad de
servicios -en este segmento estn en el mismo plano las instalaciones y
los recursos humanos-. Adems, un buen anlisis de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) tambin ayuda a tomar
decisiones".
LOS COSTOS.
Asimismo, realizando un anlisis de la situacin actual, (souto,
2000)expres: "Hay un incremento de los costos ao a ao y las tarifas
hoteleras no aumentan en la misma proporcin. Lejos de ser un
34

problema argentino, se trata de una situacin globalizada, salvo

excepciones como Alemania, los pases escandinavos, Asia y Oceana".
En esta misma lnea est (Paniego, 2009) "Una parte importante de los
costos fijos la conforma el personal. Adems, estn los gastos por
mantenimiento. No nos olvidemos que la inversin es un activo fijo
relevante
para
que
un
hotel
siga
funcionando".
Por su parte, Pablo Goldszier, presidente de la Asociacin de Hoteles de
Turismo de la Repblica (AHT), seal que "intentar subir la tarifa en
relacin a lo que crecen los costos es casi imposible. La clave est en
optimizar los recursos, tratando de economizar. Pero no hay duda de
que se corrigieron los valores del agua, la energa o, como es el caso de
Buenos Aires, el ABL. Eso significa un mayor costo que no se puede
trasladar. Si bien la voluntad del empresario es seguir creciendo, se hace
cuesta arriba. Estos son momentos para ser equilibrados y cuidadosos".
En cuanto a la plaza hotelera de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires,
Graciela Fresno, presidenta de la Asociacin de Hoteles, Restaurantes,
Confiteras y Cafs (Ahrcc), describi: "Una baja de la demanda cuando
existe un exceso de oferta hace que haya que bajar los precios, an ante
la suba de los costos. Esto se hace de arriba para abajo: si los
establecimientos 5 estrellas bajan las tarifas, obligan a las otras
categoras a hacerlo, como un efecto cascada. Adems, si el que est
arriba baj mucho, hace que en algn momento se achaten las
diferencias. Por ejemplo, entre un hotel 3 estrellas y uno de 2 los costos
fijos son similares. Y tienen una base de la cual no se puede bajar el
precio porque trabajaran a prdida".
Finalmente, Jorge Almirn, director de Ventas del Sofitel Buenos Aires
Arroyo y coordinador de Ventas regional de Sofitel, agreg: "En
Argentina los costos laborales y los costos directos de operacin se
incrementan ao a ao, y no es posible incrementar la tarifa a la par de
los mismos. Esta situacin se percibe en los ltimos cuatro aos. Si bien
la demanda de viajes creci en lneas generales, no lo hace en la misma
tasa que los costos internos de Argentina. De hecho, en Chile, Colombia
y Brasil, pases donde operamos, los aumentos no tienen la misma
incidencia que aqu".
LOS MARGENES DE GANANCIA.
Tal como se explic anteriormente, el segundo eje que define una tarifa
hotelera es la rentabilidad; uno de los puntos ms crticos y que mayores
mrgenes perdi en los ltimos aos. Segn Souto, "inevitablemente
est cayendo, lo que obliga a trabajar mucho ms sobre los costos,
automatizar y tercerizar servicios, y exigirle excelentes resultados al
revenue management, una estrategia comercial que tiene como objetivo
vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento
correcto".
35

"Llegamos a un momento en que el precio no se puede ajustar a la suba

de los costos porque te queds afuera del mercado. La consecuencia
directa es que se achica el margen de ganancia. En 2007 y 2008 la
rentabilidad era un poco ms amplia, pero en 2009 comenz a caer,
cuando se desencaden la crisis financiera internacional e internamente
tuvimos el problema de la Gripe A, y comenzaron a subir los costos
internos y los salarios", manifest Fresno. Mientras que Rolando
Domin, gerente del Gran Hotel Continental de Mar del Plata, manifest:
"Desde 2008 hasta hoy la rentabilidad viene cayendo, con riesgo de
desaparecer. La tarifa no puede aumentar porque el cliente no la acepta.
Por lo tanto, los incrementos de costos los absorbe el empresario".
A lo que Sergio Gonzlez, director ejecutivo de la AHT, adicion: "Si la
gerencia de un hotel se gua por nmeros de gastos y por porcentajes de
aumento, debera establecer una tarifa que no va a pagar nadie. Por otra
parte, si ofrece una tarifa vendible en un mercado que quizs est
deprimido, generar un gasto y ningn beneficio de rentabilidad. En esa
compleja situacin est la industria hotelera en Argentina. Y ante esa
encrucijada habr que buscar, de forma inteligente, una estructura
tarifaria acomodada a cada segmento. Hoy el objetivo de un hotel es
vender la mayor cantidad posible de habitaciones, la mayor cantidad de
tiempo posible, de manera sostenida durante todo el ao. Esa ecuacin
es compleja".
Mientras que Fernando Salas, director de FS Consultores Hotelero
Gastronmicos, detall: "Aunque haya diferentes mtodos para la
fijacin de la tarifa hotelera, siempre la termina definiendo el mercado.
Cuanto la tarifa promedio del establecimiento se acerca demasiado a la
mnima, est ms cercana al punto de equilibrio; es decir que se trabaja
sin rentabilidad. Esa es una situacin que venimos observando desde
hace unos cuantos aos. Pero hablar de la rentabilidad del sector no
implica solamente el dinero que el empresario se lleva al bolsillo, sino de
lo que necesita invertir para que su soporte fsico sea vendible y
competitivo. Un hotel requiere permanente modernizacin, cambio de
alfombras, de vajillas, de cortinas o de blanco; adems de
remodelaciones, como puede ser incorporar un spa". Y agreg: "Cuando
asesoramos hacemos un control presupuestario mensual, con un anexo
que compara ese mes con el del ao anterior. En ese ejercicio se toman
criterios, que no son precisamente el aumento oficial. Por ejemplo, se
evalan los costos en insumos, alimentos y bebidas, y mano de obra.
Ah se nota que la tarifa queda deprimida porque esas variables subieron
por encima del factor de ajuste que se proyect. Evidentemente, esto
trae una prdida de la rentabilidad".
RESPUESTAS INMEDIATAS.

36

En este contexto, cul sera la salida en el corto plazo a esta

encrucijada? Domin indic que una posibilidad es contar con un
programa de incentivos. "Nuestras operaciones generan empleo. Ms
an, en pequeas localidades son la base ocupacional de la poblacin.
Por tal motivo, algunas pymes son merecedoras de algn incentivo de
tipo tributario, previsional, fiscal o financiero que mejore sus costos de
manera indirecta. No estoy hablando de un subsidio sino de mejorar la
estructura de costos."
Por su parte, Gonzlez declar que los contextos econmicos
cambiantes y la elevacin de los costos que se da en el pas demandan
una gerenciamiento inteligente. Esto significa trabajar detalladamente
cada canal de comercializacin y articular la estructura del equipamiento
y los recursos humanos. "Lo que cada empresa debera pensar es cmo
salir a ofrecer sus servicios a un mercado que puede estar recalentado,
y cmo sostenerse a lo largo del ao tratando de que la tarifa promedio
sea lo ms alta posible, entregando mayor valor al menor costo. sa es
la gran ecuacin terica, muy difcil de llevar a la prctica." Con la
mirada puesta en el husped, Almirn reconoci que "modificar una
tarifa es un tema muy sensible porque afecta directamente a la
valoracin del producto y de la marca. En mi caso hablo de Sofitel, una
marca de lujo reconocida en el mundo. Cada fijacin de tarifa (ya sea
para disminuir o aumentar) se analiza muy en detalle. Ante este
panorama tratamos de analizar el comportamiento de los viajeros de
distintos mercados y a las empresas corporativas. Lo que percibimos es
que nuestros clientes estn ms atentos a un aumento de valor que a un
cambio de tarifa. Por eso trabajamos muy fuerte en mejorar el servicio.
se es el recurso ms inmediato que tenemos. Sin embargo, dado que
nuestros estndares de calidad son tan altos, el aumento de los costos
incide directamente. Obviamente que vamos a tener que hacer ajustes y
adaptarnos, tratando de minimizar el impacto negativo. Pero no es fcil".
En el mismo sentido, Diego Coll Benegas, gerente general de Algodn
Mansin, aadi: "Cuando te enfrents a variables que bajan la
rentabilidad entra a operar la creatividad para seguir ofreciendo los
mismos servicios y ahorrando costos. Una de nuestras decisiones es
tener una poltica mucho ms agresiva de upselling dentro del hotel. Si la
rentabilidad en el cuarto baj, tenemos que asegurarnos la compra de
otros servicios. Por ejemplo, a un husped que se queda dos noches
tentarlo a que se quede una noche ms, a que utilice el spa, a que se
quede a almorzar en nuestro restaurante o que realice aqu sus
reuniones. Vale aclarar que se trata de estrategias factibles de realizarse
en nuestro segmento, que es la hotelera boutique de lujo".
DECISIONES DIFICILES.
Analizando las plazas hoteleras de los destinos tursticos nacionales se
observa que en los ltimos dos aos hubo una desaceleracin en las
37

inversiones y las aperturas. Una situacin que se agravara ms an si

comenzaran a producirse cierres de establecimientos. Sin embargo,
Domin indic que "en el caso de Mar del Plata todos los
establecimientos estamos intentando permanecer abiertos. Lo que
sucede es que aquellos que tenan previstos planes de expansin
tuvieron que postergarlos o restarle velocidad a la obra".
Respecto a la Ciudad de Buenos Aires, Fresno indic que "lo que se
est dando frecuentemente en la hotelera ms clsica son los cambios
de propietarios. En todas las crisis siempre alguien sale beneficiado y
otro perjudicado. Hay inversores que aprovechan esta situacin para
hacerse de los inmuebles o activos porque tienen espalda para esperar
los momentos favorables o de mayor rentabilidad. Eso es lo que sucede
ms a menudo en la hotelera clsica. En el caso de los establecimientos
ms chicos, que abrieron aprovechando la situacin econmica o la
coyuntura turstica, es posible que cierren con ms facilidad".
MERCADOS INTERNACIONALES.
La pregunta que surge de este panorama es si las tarifas hoteleras
siguen siendo atractivas para los mercados internacionales. En el caso
de Souto, consider que Argentina sigue siendo un destino con tarifas
competitivas: "El crecimiento que registra el turismo receptivo ao a ao
as lo demuestra, aun en un contexto mundial poco favorable". En la
misma lnea Paniego indic que "nuestra tarifa sigue siendo razonable.
Adems, tenemos una oferta hotelera muy variada que permite atacar
los distintos segmentos del mercado, desde hostels para mochileros
hasta hoteles de primera lnea. Si no somos tan atractivos como hace
dos o tres aos es por los costos asociados, como la gastronoma o las
compras". Fresno agreg que "Buenos Aires tiene una tarifa competitiva
a nivel internacional. Si uno compara los precios de las capitales del
mundo -que es con las que deberamos compararnos-, las tarifas de los
hoteles no son altas, y quizs s otros items de consumo". A este
escenario se sum la reflexin de Gonzlez: "Segn los datos que
brinda el Ministerio de Turismo, con su Sistema de Informacin y
Estadstica Turstica (SIET), las proyecciones de los mercados
emergentes y los prioritarios estn respondiendo segn lo esperado. Sin
embargo, lo que no se puede predecir en este ltimo tiempo es el
comportamiento del consumidor. A lo mejor uno detecta un mercado y lo
aborda, pero pasan cosas en el mundo que modifican el comportamiento
de los turistas; no su poder adquisitivo pero s su consumo. El contexto
actual es muy cambiante, para bien o para mal, y esto hace que haya
que ir a buscar mercados de ms largo plazo y con ms volumen de
demanda".
En tanto, Coll Benegas detall cules son los mercados que mejor
responden al segmento de hotel boutique de alta gama: "En una primera
38

instancia tuvimos muy buena recepcin en el mercado estadounidense.

Hoy combinamos un 60% de huspedes de esa procedencia y un 40%
de europeos. Adems, la crisis de Europa sumada al crecimiento de
Amrica Latina hizo que nos interesemos en Brasil, Chile, Colombia y
Mxico, mercados que en un principio no fueron pensados".
A este anlisis Goldszier agreg que "hoy la competencia est dada por
hoteles de otros destinos. Por el tipo de cambio que tenemos estamos
siendo menos atractivos. No hubo una merma significativa de los
brasileros que venan al pas, pero hay menos. Debido a un aparente
retraso en el tipo de cambio, dejamos de ser tan atractivos como hace
uno o dos aos atrs. De hecho, el Caribe y Estados Unidos se hicieron
bastante accesibles"

.
INDICADORES DE RENTABILIDAD
( ESPAA)

DEL SECTOR

HOTELERO

El principal objetivo de los indicadores de rentabilidad del sector hotelero

es elaborar dos indicadores que faciliten al sector la toma de decisiones.
Estas son el ADR, average Dayli Rate o Tarifa Media Diaria, y el
RevPAR, Revenue per Available Room o ingresos por habitacin
disponible.
Estas dos variables, junto con el grado de ocupacin por habitaciones,
constituyen una fuente importante de informacin para los
establecimientos hoteleros que les permite evaluar su poltica de precios
o revenue management.
El valor de estas variables esta sobre todo en el nivel a partir del cual los
establecimientos establecen su poltica de precios, por tanto la
informacin debe permitir la comparabilidad con los hoteles de su
entorno o de sus competidores directos.
El INEI recoge mensualmente informacin relativa a los precios que los
empresarios hoteleros aplican a sus clientes por el servicio de
alojamiento en una habitacin doble con bao, sin incluir impuestos ni
ningn otro servicio. Esta informacin se solicita en el cuestionario de la
Encuesta de Ocupacin Hotelera (en adelante, EOH).
Hasta el ao 2007, se solicitaron los precios, distinguiendo las siguientes
tarifas: normal, fin de semana, tour operadores y agencias de viajes,
grupo y empresas. Debido los cambios acaecidos en el sector debido,
entre otras cosas, a la introduccin de las nuevas tecnologas en los
procesos de venta, a partir de 2008 se modific la pregunta relativa a los
precios, pasando a solicitar de manera explcita el ADR POR habitacin
doble con bao, sin incluir impuestos ni ningn otro servicio, y
distinguiendo entre distintos tipos de clientes y canales de venta:

Tour operador tradicional

Agencias de viaje tradicional
39

Empresas
Grupos
Contratacin directa en la web del hotel o en la cadena hotelera
Tour operador on-line
Agencia de viajes on-line

Esta informacin se utiliza para calcular el IPH (Indice DE Precio

Hoteleros). El clculo y difusin de los dos nuevos indicadores ampliara
la informacin que demanda el sector, ampliando asi gran utilidad que ya
tiene la EOH. No responden, por tanto a una nueva exigencia
reglamentaria por parte de la UE, si no a las necesidades de informacin
manifestadas por el propio sector. La gran cobertura de la EOH va a
poner a disposicin de los usuarios datos homogneos y comparables a
un nivel de detalle muy amplio.
Si para el clculo del IPH y del IIH, por ser ambos ndices, se ha de
mantener una estructura fija que permita la comparacin coherente entre
dos periodos de tiempo distintos (en estos ndices se mantienen
invariables ciertas estructuras en el mismo mes de dos aos
consecutivos, ya que se hacen comparaciones interanuales y no
intermensuales), para el ADR y el RevPAR no se hade actuar as, ya que
han de recoger la situacin real en un momento de tiempo determinado.
Esto implica que se pueden calcular tasas de variaciones interanuales e
intermensuales, pero teniendo siempre presente que las fluctuaciones
estn provocadas por cambios en diversos factores: variacin en
precios, oferta y ocupacin.
2. definicin de los indicadores.
El ADR o Tarifa Media Diaria son los ingresos medios diarios obtenidos
por habitacin ocupada.
El RevPAR, por otro lado, son los ingresos medios por habitacin
disponible.
En ambas definiciones los ingresos hacen referencia a aquellos
percibidos por los hoteleros por la prestacin del servicio de
alojamientos, como pueden ser servicios de restauracin, minibar, spa,
gimnasio, organizacin de reuniones o eventos.
Entre ambos indicadores existe la relacin:
RevPAR= ADR*grado de ocupacin por habitacin es.
Nota: la igualdad no es exacta debido a que el grado de ocupacin por
habitaciones se calcula segn criterios en la Encuesta de Ocupacin
Hotelera, no siendo exactamente iguales en la estimacin del ADR y
RevPAR por razones metodolgicas.
3. mbito

40

La recogida de datos para el clculo del ADR y el RevPAR se hace

dentro de la EOH, porque los detalles del mbito y diseo muestral
son los de dicha encuesta.
a. mbito temporal.
La EOH tiene carcter mensual y los datos estimados se refieren a la
actividad desarrollada por cada establecimiento hotelero durante el
mes correspondiente al periodo de referencia.
En la EOH los datos solicitados se refieren a siete das consecutivos,
de tal modo que los establecimientos de la muestra estn repartidas
a lo largo del mes para que cada da del mes de referencia este
suficientemente representado.
a. mbito poblacional.
La poblacin objeto de estudio para la encuesta de ocupacin
hotelera comprende todos los establecimientos en sus modalidades
de hotel, parador, hotel apartamento y motel + sean o no residencia+
con categora de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella y los hostales
+sean o no residencia+ pensiones, fondas y casa de huspedes de
categora nica y de tres, dos y una estrella+ segn normativa de
cada comunidad.
b. mbito geogrfico
Esta encuesta se lleva a cabo en todo el territorio nacional
4. Diseo muestral
Como marco para la seleccin de las unidades informantes se utilizan
los directorios de las consejeras de turismo de las Comunidades
Autnomas y otras fuentes auxiliares, en lo que aparecen. Entre otros,
los siguientes datos para cada establecimiento; denominacin, direccin,
categora, periodo normal de apertura, nmero de plazas, habitaciones,
nmero de apartamentos, parcelas.
Estos directorios se actualizan permanentemente.
El marco se divide en estratos, estando estos definidos por el cruce de
las variables categora/provincia [o categora/ isla en el caso de las
provincias insulares] los establecimientos se ordenan segn el nmero
de plazas, de mayor a menor, seleccionando la muestra mediante un
procedimiento sistemtico con arranque aleatorio en cada uno de los
estratos
5. mtodo general del clculo
a. ADR (average Daily Rate) o tarifa media diaria es la tarifa media
disponible que resulta de todas las tarifas de un establecimiento.
ADR= ingreso total por habitaciones
Total habitaciones ocupadas
41

El RevPAR (revenue per Available Room) o ingresos por habitacin

disponible son los ingresos medias de un establecimiento por habitacin
disponible
RevPAR=ingreso total por habitaciones
Total habitaciones disponibles
Ingreso total por habitacin incluye solo el precio del alojamiento, sin
desayuno, ni media pensin, ni pensin completa, de una habitacin
doble con bao excluyendo los impuestos. Es una medida, por tanto,
basada en el ingreso percibido por el empresario por la prestacin
nicamente del servicio de alojamiento.
El RevPAR es la forma de medir la efectividad de una estrategia
comercial y de precios y lo cerca o lejos que estamos de alcanzar la
rentabilidad en un hotel, ya que permite saber cuntas habitaciones se
han ocupado y cunto dinero se ha ganado por cada una de ellas, en un
mes.
El RevPAR difiere del ADR en que el RevPAR se ve afectado por las
habitaciones disponibles no ocupadas, mientras que el ADR muestra
nicamente la tarifa media de habitaciones que realmente se han
vendido. De esta forma se puede interpretar el ADR como el valor
facturado por el establecimiento mientras que el RevPAR es la realmente
cantidad ingresada. Ambas variables estn vinculadas a travs del grado
de ocupacin por habitaciones. (Europea, 1999)

RevPAR=ADR* Grado de ocupacin

Slo si el negocio es rentable es posible una solucin

financiera para los hoteles:

El sobreendeudamiento de la hotelera urbana y sus posibles

soluciones han sido objeto de debate en una jornada organizada por el
IE Tourism Club y coorganizada por GAT Gestin de Activos Tursticos,
Jones Lang
La Salle y Quetho Finance, en la sede de IE Business School, y que
recientemente recoge la revista Ideas, en espaol y en ingls.
Jornada IE en la Revista IDEAS Financiacin de hoteles se desgran la
situacin de la hotelera urbana en Espaa, su coyuntura de negocio y
las posibilidades de viabilidad operativa y financiera. Se manifest que,
a pesar de la actual coyuntura turstica, el descenso de la rentabilidad
est poniendo en riesgo a un segmento muy importante de la hotelera
urbana, sealando la sobreexposicin de las entidades financieras al

42

sector y resaltando la importancia de la ubicacin, modelo de negocio y

tipo de gestin de los activos.
Ramn Estalella, (CEHAT y Director Programa Turismo IE Business
School); Jos scar Lpez de (GAT, Gestin de Activos Tursticos); y
Guiliano
Gasparini (Jones Lang LaSalles Hotels & Hospitality);
abordaron las claves para mejorar las cuentas de resultados de los
negocios hoteleros, que les permita ser viables desde el punto de vista
financiero y ms atractivo como inversin.
Representantes de diversas en entidades financieras participaron en un
debate moderado por Emiliano Garayar (Garayar Abogados), sobre las
estrategias seguidas frente a las situaciones de estrs financiero a largo
plazo y los diferentes caminos por las que se decantan las entidades.
Finalmente, Luis Arsuaga (Jones Lang LaSalle Hotels & Hospitality
Group) repas la evolucin de la rentabilidad hotelera y la situacin del
mercado de las transacciones; Ismael Clemente (Magic Real Estate)
expuso las condiciones que buscan los inversores (hotelero,
inmobiliario, family offices e inversores circunstanciales); Ramn
Garayar (GAT, Gestin de Activos Tursticos) present los recursos que
ofrece la gestin profesional; e igo Muoz (Quetho Finance) plante
soluciones financieras a la crisis de una empresa hotelera. (Gestion de
Activos Turisticos, 2015)

Qu soluciones hay para el estrs financiero de los

hoteles?
Cules son las estrategias seguidas frente a las situaciones de estrs
financiero a largo plazo, sus dificultades y riesgos, y las diferentes
soluciones por las que se decantan las entidades?
Partimos de la base de que las soluciones de tipo financiero necesitan
de un negocio operativo lucrativo detrs. Este condicionante ha sido
frecuentemente olvidado por las entidades, ms preocupadas por sus
balances financieros que por una solucin a largo plazo.
Sin embargo, para que una refinanciacin pueda ser viable la
modelacin financiera debe basarse en una previsin de los flujos
futuros de caja operativos, y por tanto es muy relevante para este
proceso de refinanciacin el conocimiento de la capacidad de
generacin de caja del negocio, de la capacidad de gestin de los
operadores y de la percepcin de la evolucin futura del sector hotelero
para cumplir con sus objetivos de negocio.
La buena gestin financiera aglutina a la gran variedad de interlocutores
en la bsqueda y la obtencin de la solucin. Tenemos diferentes
perspectivas y
sensibilidades: propietarios, gestores hoteleros,
financiadores, proveedores, abogados, asesores, que deben
coordinarse para alcanzar una solucin. Los intereses contrapuestos y
la fuerza negociadora de cada parte pueden impedir soluciones
globalmente favorables.
Por tanto hay que encontrar una solucin financiera que d viabilidad y
que sea aceptable por todos los interlocutores y esto implica renuncias.
43

Todos tienen que ganar algo con la solucin, o mejor dicho, nadie va a
quedar plenamente satisfecho en la solucin, pero nadie pierde.
Soluciones financieras en la prctica
En Espaa las alternativas se han desarrollado en la medida en que se
ha reestructurado el sector. Desde una clasificacin de menos
participacin orgnica en la empresa a mayor:
o Desinversiones: La ms directa para reduccin de deuda. Y
puede que la ms complicada. Los mejores activos y que
generan mayor retorno son los que mayores posibilidades de
venta y por tanto quedan los menos buenos en nuestro balance.
o Refinanciacin pura. A la antigua. La llamada patada hacia
adelante confiando en la esta vez s, mejora del sector que haga
que se cumplan las premisas de pagos a largo plazo.
Alargamiento de plazos, carencias, ajustes de tipos, etc.
o Sindicacin de deuda: Aglutinar la deuda financiera en unas
condiciones y plazos homogneos.
o Sale and Lease back, arrendamientos financieros: Operaciones
bastante utilizadas en el pasado para dar liquidez a los
propietarios gestores y mantener la gestin del hotel como
arrendatario. En muchas situaciones de operaciones firmadas
hace unos aos, actualmente el valor del pasivo financiero es
muy superior que el valor de negocio del hotel e incluso que el
valor de tasacin del hotel.
o Emisiones de nueva deuda para reestructuracin de la deuda
antigua u obtencin de nuevas disponibilidades. En este
apartado hay grandes cadenas hoteleras que ya han emitido
obligaciones convertibles y deuda (preferencia para el cobro y
menor retribucin para reestructurar deuda.
o Emisin de Deuda Junior, de Obligaciones Convertibles. Nos
vamos acercando al equity. Con mayor retribucin y mayor riesgo
para el inversor.
o Recapitalizacin. Entrada de inversores estables o de
oportunidad.
Y finalmente otros tipos de acuerdos formales pero con menor ambicin
como son los acuerdos Stand Still en los que se busca una plazo de
tiempo de respiro hasta la consecucin de mejores soluciones. Es el
acuerdo del no hay acuerdo.
Los inversores pueden ser la salvacin?
En cuanto a la posibilidad de entrada de inversores, hay que ser
conscientes de lo que buscan, de acuerdo a su tipologa. El inversor
hotelero prefiere producto terminado, con resultados contrastados y
riesgo reducido, principalmente en activos encuadrados en el segmento
alto. La operacin bajo marcas internacionales tiene un peso importante
a la hora de atraer inversores. Adicionalmente ste es un tipo de
inversor que compara ciclos internacionales.
El inversor inmobiliario ms activo est operando a travs de fondos de
inversin, radicando su estructura legal en el extranjero. stos a su vez
44

pueden ser un fondo abierto, con ventanas de liquidez, o un fondo

cerrado o private equity, que busca una mayor rentabilidad con una
liquidez intermedia (pero constante) y una prima por desarrollo. Los
family offices se caracterizan por ser inversores de relacin ms estable
y a largo plazo, pero tambin estn sofisticndose en sus procesos de
inversin. Por ltimo, tambin intervienen en el sector los inversores
circunstanciales, que en bastantes ocasiones se guan por proximidad
geogrfica con el activo de inversin.
La mejor solucin es la que sea ejecutable
Hay muchas opciones pero lo ms importante en este abanico de
soluciones es que sea ejecutable. Para ello no solo es necesario una
voluntad de acuerdo y un encuentro de soluciones adecuadas, sino que
tambin debe ser factible jurdica, operativa, financiera y fiscalmente.
Por ello es tan importante poder tener esa visin global sobre los
procesos de reestructuracin: operativa, legal y financiera.
La crisis exige que nos reinventemos, que nos centremos en lo que
somos capaces de resolver. Este sector, como tantos otros muchos, ha
sufrido de muchos excesos, aunque no por eso debemos dejar de creer
en l. Es un sector puntero, con unas infraestructuras hoteleras
espectaculares, fruto de la sobreinversin pero que pueden y deben
aprovecharse. Para ello es necesario una gestin profesional y un
compromiso de todos los que trabajamos en l para dar soluciones
operativas, viables y compartidas. (Gestion de Activos Turisticos, 2015)

Cinco maneras de dar la vuelta a las finanzas de un hotel

deprimido
La diferencia entre unos resultados rpidos y el negocio habitual en un
hotel es slo una: el dinero. Steve Van, presidente y CEO de la
compaa gestora Prism Hotels, ha escrito para HotelNewsNow un
artculo en el que resume cinco maneras en que un nuevo equipo
gestor puede vigorizar las cuentas de los establecimientos deprimidos.
Van apuesta por soluciones creativas y por implantar ciclos de seis
meses, en lugar de doce, para observar los resultados. Estos son los
cinco puntos crticos destacados por este hotelero:
1. LA VELOCIDAD IMPORTA: el motor de una respuesta rpida es el
impulso. Sin embargo, generar ese impulso es con frecuencia lo ms
difcil. Los equipos de gestin con experiencia conocen la importancia
de implantar la sensacin de urgencia y la energa en un hotel
deprimido. Un hotel angustiado y su plantilla suelen estar estancados;
tpicamente, han vivido un declive lento y agonizante con pocas
esperanzas de cambio. Toda actuacin en estas situaciones debe ser
coreografiada como un drama de accin rpida desde la escena inicial.
2. SON LOS EMPLEADOS, ESTPIDO!: Despirtalos! Muestra a tus
empleados que te importan y haz lo que haga falta para demostrarlo.
Quiz el primer da puedas pintar la cafetera de los trabajadores y
servir pizza para comer. Los ejecutivos encargados de la nueva gestin
deberan mancharse las manos recogiendo colillas del suelo, haciendo
45

camas, ayudando a los huspedes con sus maletas, etctera. No hay

sitio para peces gordos en la urgencia y la energa de un cambio en la
gestin hotelera.
Las pequeas cosas, tales como llamar a los empleados por su
nombre, importan. Ten buena disposicin para aprender de ellos,
especialmente de los que trabajan en el departamento de Ventas.
Recuerda que a nadie le importa cunto sabes, hasta que sepa cunto
te importa lo que pasa. Tambin debes fijar y dirigir las expectativas.
Comunica a tu equipo lo que puede esperar en las siguientes semanas.
Normalmente habr sido ignorado y abandonado durante meses, as
que se agradecern el nuevo apoyo, estructura y asistencia que t
puedas proporcionarle.
3. TEN UN PLAN EFICAZ: Antes de hacerse cargo formalmente de la
gestin, los nuevos ejecutivos deberan tener un plan detallado para
mejorar de inmediato todos los departamentos. Desde un punto de vista
psicolgico, implantar un nuevo tono y lograr un comienzo rpido puede
ayudar a generar un impulso inestimable tanto en tu equipo como en
el mercado ms amplio- que con frecuencia es difcil o imposible de
reconquistar. No pierdas esta valiosa oportunidad.
Usa tu plan para institucionalizar iniciativas operacionales estratgicas y
especficas, tales como ventas agresivas, gestin estratgica de los
ingresos y controles de gastos lo ms rpido posible. Esta forma de
preparacin, estructura y despliegue rpido es la nica y la mejor
manera de hacer que los nmeros empiecen a moverse en la direccin
correcta de una manera oportuna.
4. ES EL DIRECTOR GENERAL, ESTPIDO!: No hay grandes
negocios sin grandes consejeros delegados. El director general es el
CEO del hotel y es una figura de importancia crtica para su xito
operativo y financiero. No tengas miedo de tomar una decisin difcil.
Determina de inmediato si el director general es bueno. En algunos
casos, un director general puede tener el potencial para ser bueno pero
ha tenido poco apoyo emocional, profesional o financiero del anterior
dueo o gestor. Pero si el director no tiene claras habilidades para
sobresalir, sustityelo de inmediato. Dejar una direccin poco productiva
y poco inspiradora es un peso enorme para el impulso necesario.
5. REINICIA, VIGORIZA Y RENUEVA EL ESFUERZO VENDEDOR:
Ningn cambio puede tener xito sin un equipo de ventas con energas
renovadas, motivado y bien entrenado. En un hotel deprimido,
generalmente el equipo de ventas ha sido el ms desmoralizado de
toda la plantilla. Ha estado trabajando duro para intentar vender un
producto hotelero descapitalizado con la amenaza del cierre sobre su
cabeza. Incluso en un hotel estable y con buen desempeo, el cambio y
el miedo a lo desconocido ha retrasado ventas durante un perodo.
En cualquier escenario, lo primero que debes hacer es motivar a tu
equipo de ventas educndolo sobre el futuro. Deja claro que habr
capital nuevo, mejor servicio y servicios que vender, nuevas iniciativas y
mejor apoyo del nuevo equipo gestor. Despus, dale un autntico
46

empujn a la gente de ventas llevando a un grupo de los nuevos

gestores a acompaar a los vendedores en una campaa de marketing
para generar nuevo negocio. De nuevo, el aspecto psicolgico es tan
importante como la estrategia en s: ensea a los trabajadores que te
importan y la mejora habr llegado. (Gestion de Activos Turisticos,
2015)
El CEO y sus principales funciones
Es el responsable de establecer una lnea de actuacin orientada al
xito (es el diseador del plan de empresa o Business Plan).
Supervisa el trabajo de sus colaboradores directos, es decir, de los
distintos responsables de cada rea.
Establece las metas a corto, medio y largo plazo que deben
alcanzarse.
Fomenta los valores de la empresa a la que representa.
Resuelve los conflictos que tienen una dimensin estratgica.
Sincroniza el trabajo en equipo.
Es el nexo de unin entre los inversores de una entidad y un equipo
humano con unas funciones especficas.
El perfil profesional del CEO
No existe un perfil prototipo pero s es posible mencionar algunos
rasgos que son muy convenientes. En primer lugar, debe tener
conocimientos slidos relacionados con la gestin empresarial. Es
recomendable que tenga una formacin global y no excesivamente
especializada. Como es lgico, debe conocer a fondo el sector
empresarial en el que est operando.
As mismo, es imprescindible tener una visin de conjunto de otros
sectores afines y de la evolucin de las TICs. Como se trata de un
cargo de la mxima responsabilidad el CEO debe tener un dominio
del ingls y una mentalidad abierta y con proyeccin internacional (en
la mayora de casos el CEO trabaja en una multinacional).
Al margen de los conocimientos tcnicos acreditados y de una
experiencia suficiente, el CEO tiene que ser alguien con ciertas
cualidades: carisma, empata, compromiso, fiabilidad y autocontrol.
Para que las cuestiones tcnicas y las habilidades personales se
combinen resulta muy conveniente incorporar otra dimensin, la
autoridad moral. (Definicion, 2015)
7 cosas que todo CEO debe saber sobre el contenido de marketing
si quiere ser un verdadero capo
A pesar de la fiebre que se ha desatado en los ltimos tiempos en torno
al contenido de marketing, se trata de algo ms que una moda u otra
de las palabras de moda que engordan el glosario bloger y digital, es
una de las estrategias ms efectivas para hacer crecer su negocio.
47

Y una verdadera estrategia en este campo no conlleva publicar de

manera ocasional un post en un blog o en las redes sociales sino que va
ms all, se orienta al largo plazo y si se hace de manera adecuada
puede obtener resultados que le permitan aumentar el trfico web, los
seguidores en redes sociales, los suscriptores por email y los
prescriptores. Y, por supuesto, todo esto tiene como consecuencia el
principal objetivo de todo negocio, las ventas.
Sin embargo, aunque muchos marketeros experimentan ya con el
contenido marketing, son pocos los que consiguen sacar el mximo
potencial. Por este motivo, le ofrecemos 7 cosas que debe saber cmo
el Padre Nuestro si quiere ser el gallo del corral.
a. El contenido debe destacar
He creado una enorme cantidad de contenido, lo he
promocionado a travs de innumerables redes sociales,
influencias y todo tipo de estrategias de visibilidad y, aun as, mi
target no presta atencin a mi mensaje. Quizs esta situacin le
resulte familiar y es que no basta con crear contenido, sino que
ste debe ser de gran calidad y valor para el usuario, sobre todo
porque debe competir con otras compaas que ya lo ofrecen. Por
ello, necesita hacer destacar su contenido sobre todos los dems,
ofrecer al lector o espectador algo que no est acostumbrado.
b. Menos venta directa y ms contenido de utilidad
No se trata de crear publicidad disfrazada de contenido. Recuerde
que la audiencia sabe perfectamente cundo estn engandola y
esto genera prdida de confianza. No persiga las ventas
inmediatas, busque qu puede ofrecerle a su target que le sea til
e interesante que har que poco a poco su pblico le conozca y
confe en usted cuando quieran adquirir productos.
c. El contenido de marketing es clave para el xito del
CEO
En los ltimos aos se ha producido un boom en las empresas de
los departamentos dedicados exclusivamente a mejorar el CEO
como forma de aumentar la visibilidad en el saturado mundo
digital. Sin embargo, son muchas las compaas que ya estn
cambiando sus estrategias hacia una direccin ms efectiva y es
que, el contenido de marketing resulta esencial cuando hablamos
de posicionamiento. De hecho, Google da preferencia a aquellas
pginas con contenidos ms largos, de ms de 1.000 palabras por
lo que, crear contenido amplio y de calidad es la mejor manera
para subir puestos en el ranking.
d. Es un proyecto a largo plazo

48

El cortoplacismo es uno de los mayores problemas que ha trado

el mundo digital y es que, la fuerte competencia ha provocado que
la mayora de las compaas se orienten a conseguir sus objetivos
en el menor tiempo posible. Pero el contenido marketing requiere
todo lo contrario, tiempo, consistencia, coherencia. Los
verdaderos beneficios del contenido de marketing solo se
obtendrn si ste se incluye como parte de la estrategia de
marketing de la compaa a lo largo del tiempo.
e. Probablemente ya haga uso del contenido marketing
(aunque no lo sepa)
Posee un blog corporativo, cuentas en redes sociales o
newsletters? Si la respuesta es s, sepa que ya est haciendo
contenido de marketing. Estos canales son necesarios para
generar trfico, seguidores y ventas pero tambin es
imprescindible que todos estos elementos se inserten en una
estrategia de contenido que cuanto ms detallada sea, mejores
sern los resultados.
f. Calcular el ROI del contenido de marketing es posible
Es una percepcin comn entre los marketeros y es que, la
mayora reconoce no saber cmo medir los resultados en sus
actividades en la social media. Aunque es algo complicado no es
imposible, se trata de analizar los resultados globales y no cada
una de las acciones que se realizan.

g. l contenido visual es obligatorio

Aunque el contenido en texto si es realmente bueno obtendr
resultados, la combinacin con los elementos visuales puede ser
espectacular. Las redes sociales demandan un mayor uso de este
tipo de contenidos y los usuarios tambin. En una era en la que la
rapidez cuenta, las imgenes, vdeos o grficas le ayudarn ms
de lo que cree a conseguir la atencin del pblico. De hecho, los
artculos con imgenes reciben un 94% ms de visitas que
aquellos que no tienen y las fotografas en Facebook incrementan
un 65% el engagement en un mes. (marketing, 2015)
9.4. Procesos de la Cultura de servicio en el negocio hotelero
Una cultura de servicio, en cambio, se cocina a fuego lento, continuo,
con material fresco programado estratgicamente para mantener a todo
el mundo involucrado, en buena forma y con el acelerador a fondo. La
clave es la repeticin espaciada.
49

Disear la experiencia del cliente: La decisin estratgica de hacer

del servicio su negocio tiene que venir de arriba. La alta gerencia tiene
que disear, definir. Articular y hacer explicita en forma totalmente
detallada, la experiencia de servicio que su organizacin quiere
entregar. Primero hay que disear el juego, especificar cul es la guerra
y reescribir las reglas: formular el sueo, La experiencia Nirvana que, si
usted tuviera una varita mgica, quisiera entregar a sus clientes para
irse con la competencia fuera absurdo.
Identificar las Vacas Sagradas: Una vez haya diseado en forma
explcita y detallada la experiencia Nirvana que quiere entregar, toca
descubrir cules son las Vacas Sagradas que lo estn impidiendo.
Las vacas sagradas no son nunca personas sino son aquellas polticas
absurdas y cuellos de botella que entorpecen el entregar una
experiencia deliciosa que pueda ganar fans en vez de clientes: aquellas
normas, polticas, procesos. Procedimientos y sistemas qu0e enojan,
frustran, fastidian, entorpecen y torturan a clientes y colaboradores. La
burocracia.
Son los puntos de friccin que hacen perder tiempo y tirar dinero: todas
aquellas polticas que, desde el punto de vista del cliente, se ven tontas.
La buena noticia es que usted no necesita estudios de mercado
millonarios ni dos toneladas de encuestas de satisfaccin para
descubrirla. Si empieza a ver su negocio desde los zapatos del cliente,
las Vacas sagradas empezaran a asomar la cabeza por si solas.
Empowerment: Una vez descubiertas las Vacas Sagradas, toca
enviarlas al matadero: asarlas, rostizarlas, eliminarlas, hacerlas
hamburguesa, es decir, limpiar la casa. El secreto para pasar de las
palabras a la accin es el Empowerment, o facultamiento: crear el poder
para actuar. Sin ejecucin el mejor de los planes es solo aire. Cada
cabeza de departamento, junto a su equipo, debera ser capaz de listar
varias docenas de vacas sagradas en su rea y formular un plan de
accin detallado con vacas, fechas de ejecucin y nombre del verdugo.
El Empowerment es el antdoto contra la burocracia.
Prepara a los lderes. El alto mando determina cal es la guerra y cul
es la estrategia para pelearla, pero son los capitanes, sargents y la
tropa quienes sudan en el campo de batalla. Si quiere lograr una cultura
de servicio, usted necesita ensear a sus gerentes y manos medios a
convertir a los colaboradores a su cargo en equipos obsesionados con
hacer felices a los clientes.
Cada lder en su organizacin, desde directivos hasta supervisores y
mandos medios, necesita aprender a dirigir el da a da a conveniencia
del cliente, el reconocer/ eliminar polticas estpidas y pulir sus
competencias de liderazgo, Empowerment y coaching.
Una competencia esencial es como celebrar el desempeo cuando un
colaborador ha hecho algo positivo por un cliente o tomado una accin
50

empoderada. Todo jefe necesita aprender a construir confianza a travs

de retroalimentacin positiva.
En las universidades ensean cmo ser gerente, pero no como ser
gerente, pero no como ser un lder. Administrar es controlar a la gente,
optimizar procesos y contar las monedas. Dirigir es inspirar grandeza.
Contagiar a todos: Ya definida la experiencia Nirvana y limpio el
campo de juego, el siguiente paso es ensear el arte del servicio al
cliente a todos sus colaboradores, del primero al ltimo. Nadie debe
quedarse afuera. Todos significa todos: desde el presidente ejecutivo y
el gerente general, hasta el ms humilde de los empleados. La
camiseta deben vestirla todos: si le pagamos a alguien tiene que estar
entrenado en servicio al cliente.
Repetir y reforzar: Los cursos aislados son como echar agua en la
playa. Lo que usted necesita es una metodologa estructurada, con un
currculo a largo plazo que involucre a todos en la organizacin, del
primero al ltimo, para ensear el arte del servicio una y otra vez, desde
todos los ngulos posibles.
Una nueva intervencin cada cuatro a seis meses, con horizonte inicial
de tres aos es crucial para mantener el fuego ardiendo. Mo existe
ninguna pocin mgica que, con una sola aplicacin, vaya a hacer
perfectos a sus empleados para siempre. La receta es repetir y reforzar.
Nuevo cada vez: Si usted repite el mismo tonto programa por segunda
vez, sus empleados morirn de aburrimiento. Cada intervencin debe
tener contenido nuevo y fresco.
Enfocado: El contenido necesita enfocarse en ensear destrezas de
servicio al cliente, como hacer mejor su trabajo y como tratar con
personas. Cada intervencin necesita reforzar el mensaje medular y
luego introducir material nuevo y ms avanzado. Para que su gente
preste atencin, enseles destrezas que les sirvan en su vida
personal: autoestima, comunicacin positiva, trabajo en equipo y como
resolver situaciones difciles.
Herramientas de Calidad: Si usted quiere que sus colaboradores
respeten su programa, asegures que los materiales sean profesionales.
Algunas organizaciones creen que escatimar la calidad de los
materiales de entrenamiento es un buen lugar para reducir costos. Si
sus empleados reciben basura, la trataran como basura.
Acreditacin: Diplomas oficiales que validen el aprendizaje formal y
sirvan como respaldo de carrera a sus colaboradores
Besar muchos sapos: Para mantener viva la cultura es indispensable
poner un estricto filtro de entrada: besar muchos sapos para encontrar a
51

los prncipes y princesas, La mayora de organizaciones suele contratar

al que llega, solo porque tiene pulso y respira. Y como contratan barato,
terminan contratando el doble de empleados y de supervisores.
En una cultura de Servicio usted quiere alto desempeo. El perfil es
personas inteligentes, cariosas y amables por naturaleza, que les
encante tratar con la gente y hacer las cosas bien. Lo que usted
necesita es contratar actitud y tener un sistema disciplinado para
ensear lo dems. Y sobre todo, no contrate empleados que odien a los
clientes.
Enjuague y repita: Una cultura de servicio es un camino, una lucrativa
forma de llevar el negocio. No es un evento, ni se puede decir ya llegue.
Usted debe ver el proceso como un ciclo vivo y permanente. Una vez
alcanzada la meta inicial es indispensable que enjuague y repita, como
muy astutamente dice su bote favorito de champ. Levantar el vuelo
est muy bien pero, si dejas de aletear, te caes.

Ejemplos:
El enfoque del negocio hotelero al cliente-ejemplo
los profesionales del turismo, y entre ellos, los hoteleros de forma especial, se
quejan de que en la actualidad, el cliente no es fiel, hecho cierto, el problema a
mi entender, podra solucionarse, si una parte del tiempo que dedican a
quejarse de la falta de fidelidad de los clientes, lo invirtiesen en pensar en la
mejor forma de satisfacerles, porque honestamente, alguno de los hoteleros
vacacionales e incluso urbanos que lea este post, pensara que con el servicio
que les ofrece, mereces su fidelidad? Basndome en mi experiencia personal
como cliente, visito pocos establecimientos hoteleros que me compensen el
viaje, o restaurantes que me justifiquen el salir de casa, por barato que me
hayan cobrado, as que puedes imaginar las ganas que me pueden quedar de
volver a los mismos, cuando adems, siento que he pagado mucho ms de lo
que merecen los servicios recibidos, as que basndome en mi experiencia
personal, que me hace volver a establecimientos que aunque me cuesten algo
ms, me compensan las molestias del viaje o el posible mayor precio sobre
otras ofertas, con la satisfaccin que me produce el servicio recibido, la he
trasladado a lo largo de mi vida profesional a los establecimientos que he
dirigido, al comprobar como Director de Hotel como cambia el sentimiento de
los clientes hacia el hotel que pasaba a dirigir, al preocuparme por los
sentimientos de stos a los servicios y precios que les venan ofreciendo.
El enfoque del negocio hotelero a los procesos-ejemplo
52

Si todos los colaboradores de un hotel cumplen con sus roles respectivos de

manera eficaz y eficiente, los procesos que se sigue para brindar un buen
servicio en dicho hotel darn buenos frutos, por ejemplo, si al momento de la
llegada del husped el bellboy lo recibi con una sonrisa, que la recepcionista
lo hizo de igual forma y fue rpida en su atencin, que la habitacin no tuvo ni
un inconveniente, que estuvo limpio y ordenado, que durante de la estada del
husped en dicho hotel, el servicio de lavandera y el servicio de alimentacin
fue excelente; y por ltimo que al momento de dejar del hotel fue invitado a que
regrese nuevamente y despedido de la mejor manera, se estar cumpliendo
con el objetivo del todo el proceso en dicho hotel
Enfoque del negocio hotelero a las finanzas de la empresa-ejemplo
Procesos de la Cultura de servicio en el negocio hotelero

Herramientas de evaluacin
EL NEGOCIO HOTELERO
1. A qu cadena productiva pertenece el negocio hotelero?
a) Turismo.
b) Municipio.
c) Mincetur.
d) Negocio.
2. Indique de qu se compone el negocio hotelero?
a) Turismo, establecimientos hoteleros, competencia,
responsabilidad social.
b) Establecimientos hotelero, bar, municipio.
c) Competencia, restaurantes, bar, lavandera.
3. Mencione las cinco maneras de dar la vuelta a las finanzas de un
hotel deprimido.
la velocidad importa, son los empleados, ten un plan eficaz, el
director general, reinicia, vigoriza y renueva el esfuerzo vendedor.
La velocidad importa, el gerente general, los proveedores.
Ten un plan eficaz, los empleados, el contador.
4. Cul de las siguientes opciones estn considerados como algunos
de los puntos importantes para un negocio hotelero en Internet:
53

a Presencia activa en redes, interacciones, comunicacin, plan de crisis,

plan de apoyo, gestin de planes
b Disear plan de Redes sociales, presencia activa en redes,
interacciones, rpidas respuestas, monitorizar, revisin del plan, plan de
crisis, gestin de plan de redes.
c Crear, monitorizar, evaluar, revisar el plan, gestionar, reevaluar,
presencia en redes sociales, comunicacin
d Disear, Interactuar, revisar, gestionar los planes de redes sociales,
crear el plan de crisis.

Bibliografa y fuentes de consulta

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http://clicksdefinicions.com/letra-h/hotel.php

ABC, D. (04 de 09 de 2015). Obtenido de

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