Metodologia Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) PDF

Metodologa para el diseo de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Jorg...
Page 1 of 16
Jorge Ivn Meza Martnez
Metodologa para el diseo de

un Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard)
Objetivos del CMI.
Representar de manera concisa los objetivos
estratgicos.
Facilitar la comunicacin de la estrategia y los
objetivos.
Controlar el grado de consecucin de los objetivos
establecidos.
Planificar las acciones de mejoramiento.
Documentar las acciones necesarias para alcanzar
las metas.
Permitir el anlisis bajo mltiples dimensiones.
Descubrir las fortalezas y ventajas de la
organizacin para maximizarlas.
Determinar las debilidades y riesgos antes de que
estas tengan un impacto financiero.
http://blog.jorgeivanmeza.com/2009/05/metodologia-para-el-diseno-de-un-cuadro-de-ma...
25/04/2016
Metodologa para el diseo de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Jorg... Page 2 of 16
Procedimiento.
Obtener el compromiso de la organizacin.
Compromiso y patrocinio de la alta gerencia.
Definicin del objetivo del CMI: para qu se
desarrolla ?
Conformacin del equipo de trabajo.
Gerentes o directores de rea.
Facilitador del CMI: coordinador del proceso.
Entrenamiento sobre CMI para el equipo de
trabajo.
Definir y dar a conocer la metodologa de
desarrollo.
Definir la arquitectura de medicin.
Establecer el conocimiento de la organizacin:
diagnstico -> estructura, clientes, competencia,
situacin de mercado, aspectos financieros ->
unidades de negocio y sus relaciones.
Seleccionar las perspectivas.
Definir los modelos para cada perspectiva.
Definir el ltimo modelo financiero.
Definir el formato de presentacin del CMI.
Revisar la visin, misin y estrategias: si
nuestra visin y estrategias tienen xito, cmo
se diferenciar mi desempeo frente a mis
accionistas, clientes, procesos internos del
negocio y mi habilidad para crecer y mejorar ?.
Definir los objetivos estratgicos.
25/04/2016
Identificarlos para cada perspectiva, en orden:

financiera, cliente, interna y de aprendizaje.
Definir la diferencia (gap o brecha) que se desea
obtener: Aumentar 5% en las ventas.
Documentarlos.
Agruparlos en temas o vectores estratgicos.
Encontrar sus relaciones a travs de enlaces
causa-efecto (mapa estratgico).
Definir los indicadores estratgicos.
Definir indicadores para cada objetivo.
Validacin preliminar de alto nivel del CMI.
Desarrollo del plan de implementacin.
Obtener el consenso de la visin, objetivos y su
respectiva medicin.
Validar las metas propuestas.
Validar el plan de implementacin.
Validar el plan de comunicacin para difundir
el proyecto.
Definir el sistema de informacin para dar el
soporte.
Definir las etapas del plan de manera que se
est generando valor dentro de los primeros 60
dias.
25/04/2016
Esquema de
implantacin propuesto.
Fase inicial.
Comprender el negocio.
Definir la orientacin estratgica.
Establecer roles.
Mapa estratgico.
rbol de medicin.
Proyectos e iniciativas de impacto.
Agrenda estratgica.
Fase final.
Plan de implantacin.
Reunin de socializacin.
Fase inicial.
Consenso acerca de la misin y la visin de la
organizacin.
Obtener los siguientes productos.
Validacin del plan de proyecto.
Definicin de temas estratgicos.
Consenso en la alineacin de los socios respecto
a estos temas.
25/04/2016
Mapa estratgico.
Establecer objetivos estratgicos.
Establecer las relaciones de causalidad entre estos
objetivos.
Llegar a un consenso conceptual entre el equipo
ejecutivo.
rbol de medicin.
Asociar los objetivos a las diferentes lneas
estratgicas.
Establecer fuentes de informacin, metas y
responsables.
Verificar la viabilidad de las mediciones,
frecuencia, flujo de informacin, responsables y de
la posible automatizacin en la adquisicin del
indicador.
Proyectos e iniciativas de
impacto.
Determinar los medios a travs de los cuales la
organizacin planea alcanzar sus metas.
25/04/2016
Su ejecucin permite alinear a cada uno de los

sistemas organizacionales.
Realizar un inventario de las iniciativas y
proyectos propuestas y en ejecucin.
Relacionar los proyectos e iniciativas obtenidas
con el logro de las metas y objetivos de la
organizacin.
Priorizar las opciones con mayor impacto.
Identificar por cada uno la siguiente informacin:
objetivo impactado, productos, metas, recursos
requeridos, alcance, responsables, beneficios y
cronograma.
Agenda estratgica.
Permite realizar el seguimiento de resultados
mediante reuniones mensuales del equipo
directivo.
Verifica la gestin de la empresa: indicadores de
resultados, y el logro de los objetivos: semforos.
Con una menor frecuencia es conveniente revisar
los vectores estratgicos y la vigencia de sus
objetivos.
25/04/2016
Fase final.
Plan de comunicacin y
socializacin.
Plan de formacin del personal en la metodologa
utilizada (alto nivel).
Comunicacin y socializacin con el personal (bajo
nivel): alcance del proyecto, las metas, los planes y
sugerencias.
Reuniones semestrales de comunicacin: dos al
ao con informes de resultados y logros obtenidos,
y retos planteados.
Desarrollo del modelo de

negocios.
Hace referencia al modelo de desempeo del
negocio, es decir, a las relaciones entre las acciones
y los resultados del mismo.
25/04/2016
Modelo simple.
Calidad -> Satisfaccin del cliente -> Rentabilidad ->
(1)
Se deben aclarar las siguientes preguntas.
Qu tanto las mejoras en la calidad conducen a
incrementar la satisfaccin de los clientes ?
Qu tanto tiempo le toma a las mejoras en la
satisfaccin del cliente manifestarse con
incrementos en las utilidades ?
Hay un punto en el cual las mejoras en la
satisfaccin del cliente no conducen a mejoras
en la rentabilidad ?
Conclur con las respuestas a las siguientes
preguntas.
Cul es la meta con respecto a la satisfaccin del
cliente que debo establecer para maximizar la
rentabilidad ?
Cules son las mejoras de calidad que debo
realizar para obtener el nivel de satisfaccin del
cliente requerido.
Qu tan costoso/eficiente es alcanzar esas metas
propuestas ?
25/04/2016
Desarrollo de los
modelos de las
perspectivas.
Perspectiva financiera: valor
para el accionista.
Preguntas para definir estos objetivos estratgicos.
Quin es su accionista ?
En qu etapa del ciclo de vida del negocio se
encuentra la empresa ?
Qu espera su accionista ?
Cul es su fin ltimo financiero ?
Cul es su gran brecha ?
Cul es el modelo financiero ?
Cmo se puede medir el progreso de cada uno de
los objetivos ?
Ciclo de vida del negocio.

Crecimiento:
Crecimiento se deben dedicar recursos al
desarrollo e intensificacin, invertir en sistemas,
infraestructura y nutrir las relaciones con los
25/04/2016
Metodologa para el diseo de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Jo... Page 10 of 16
clientes por lo que es probable que se presenten

flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre
el capital.
Sostenimiento:
Sostenimiento se continan atrayendo inversiones
y reinversiones pero se exigen excelentes
rendimientos sobre el capital.
Recoleccin:
Recoleccin no se requieren inversiones
importantes, slo de mantenimiento. El objetivo
principal de la etapa es el de aumentar al mximo
el retorno del flujo de caja en periodos cortos y
definidos.
Perspectiva del cliente: valor

para el cliente.
Quines son sus clientes ?
Cules son mis productos/servicios ?
Cul es el mercado ?
Cules son los segmentos del mercado ?
Qu quiere mi cliente segn su segmento ?
Cules son mis objetivos estratgicos respecto al
cliente ?
Cul es el modelo del cliente ?
Cul es la propuesta de valor del cliente ?
25/04/2016

los objetivos ?
Propuesta de valor del cliente.

Atributos:
Atributos caractersticas como funcionalidad,
precio, calidad y cantidad.
Relacin con el cliente:
cliente como se siente el cliente con
la compaa.
Personal con conocimiento.
Facilidad de acceso.
Rapidez en el servicio.
Imagen y reputacin:
reputacin factores intangibles que
atraen a los clientes y generan lealtad por parte de
los mismos.
Perspectiva interna: cadena de

valor agregado.
Identifica los procesos crticos para alcanzar los
objetivos financieros y de los clientes.
25/04/2016
Considerando los objetivos financieros y del

cliente, cules son los procesos internos mas
crticos para alcanzar estas metas ?
Por cada proceso, qu se debera hacer bien para
que esto suceda ?
Cmo se puede medir el progreso en el
mejoramiento de estos procesos ?
Cadena de valor de los procesos de

negocio internos.
Es el conjunto de procesos para la creacin de
valor para sus clientes y producir resultados
financieros.
La cadena inicia con las necesidades del cliente
identificadas y debe finalizar con la satisfaccin de
estas necesidades.
El modelo genrico suministra una plantilla
basada en 3 procesos de negocio principales.
Innovacin:
Innovacin investigacin y desarrollo.
Identificar el mercado.
Crear el producto o servicio ofrecido.
Operacin:
Operacin inicia con la recepcin de la solicitud
de produccin y finaliza con la entrega del
producto o servicio al cliente.
Elaborar el producto o servicio.
Entregar el producto o servicio.
25/04/2016
Servicio postventa:
postventa incluye garantas,
actividades de reparacin, soporte tcnico,
manejo de defectos, devoluciones y el
procesamiento de pagos entre otras cosas.
Servicio al cliente.
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento: aprendizaje
organizacional.
En qu reas las personas deberan aprender y
mejorar para conseguir los objetivos de la
perspectiva interna ?
Que debera hacerse bien para tener xito en las
reas identificadas con brechas ?
los objetivos ?
La infraestructura necesaria para lograr el
aprendizaje organizacional se soporta sobre tres
categoras.
Habilidades y competencias: capacidades de los
empleados.
25/04/2016
Participacin activa de empleados capacitados.

Conocimientos y activos tecnolgicos:
infraestructura tecnolgica.
Disponer de informacin sobre clientes,
procesos internos y consecuencias financieras
de las decisiones.
Retroalimentacin rpida, oportuna y fiable ->
mejoras continuas.
Clima para la accin.
Empleados motivados para actuar en bien de la
organizacin.
Libertad e informacin suficiente para tomar
decisiones y actuar.
Los tres indicadores genricos de esta perspectiva
(empleados): satisfaccin, retencin y
productividad tienen como objetivo la
maximizacin de resultados.
Referencias.
Metodologa para disear el balanced scorecard en
una empresa de telecomunicaciones.
Ricardo Martnez Rivadeneira.
Scorecard: construr el Cuadro de Mando Integral
(CMI).
Miguel ngel Blanco.
25/04/2016
Como construr el Balanced Scorecard (CMI). Un

caso prctico.
Gonzalo Prez.
El modelo de negocio en el balanced scorecard
(BSC).
Gua para el diseo de las perspectivas del
balanced scorecard.
May 28, 2009
Jorge I. Meza
Gerencia de Proyectos
BSC, Gerencia
One thought on Metodologa para el

diseo de un Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard)
Scorecard)
juan
August 12, 2009 at 21:59
gracias
25/04/2016
Previous Tcnicas para recopilar informacin previa a la

elaboracin de un Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard)
Next Instalacin de Icecast2 en Linux Ubuntu 9.04
Proudly powered by WordPress
25/04/2016

Metodologia Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Metodologia Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Metodologa para el diseo de un Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) Jorg...

Jorge Ivn Meza Martnez

Metodologa para el diseo de

Identificarlos para cada perspectiva, en orden:

Su ejecucin permite alinear a cada uno de los

Desarrollo del modelo de

Ciclo de vida del negocio.

clientes por lo que es probable que se presenten

Perspectiva del cliente: valor

Cmo se puede medir el progreso de cada uno de

Propuesta de valor del cliente.

Perspectiva interna: cadena de

Considerando los objetivos financieros y del

Cadena de valor de los procesos de

Participacin activa de empleados capacitados.

Como construr el Balanced Scorecard (CMI). Un

May 28, 2009

One thought on Metodologa para el

Previous Tcnicas para recopilar informacin previa a la

Potrebbero piacerti anche