Qu son los Crculos de Calidad

Los crculos de calidad son equipos integrados por un pequeo nmero de

personas que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su
supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios
de su actividad y elaborar soluciones.
El origen de los crculos de calidad se encuentra en Japn y en el movimiento
de la Calidad Total que se desarroll en ese pas. Esta perspectiva pone el
nfasis en la participacin total; en la cooperacin de todos los departamentos
y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la inspeccin, para
evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los departamento
de produccin, sino que ha de extenderse a todas las actividades de la
organizacin: desde el diseo de productos, hasta la fabricacin, la garanta
posventa, los subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte,
como la contabilidad o la administracin del personal. Un planteamiento en el
que puede reconocerse lo que ms tarde se denominar Gestin de la Calidad
Total.
La gestin de la calidad total tiene como principios:
Centrarse en el cliente y en los grupos de inters.
Participacin y trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin.
La mejora continua.
Para canalizar la participacin se impuls la creacin de crculos de calidad. En
este sentido el hito inicial fue la publicacin del primer nmero, en abril de
1962, de la revista Gemba-To-QC (control de calidad para supervisores), cuyo
consejo editorial estaba presidio por Kaoru Ishikawa, cuyo fin era instruir a los
supervisores en el control de calidad.
Ya que los trabajadores no estaban acostumbrados a leer, se tom la
alternativa de que los trabajadores leyeran la revista en grupo en reuniones
donde se discutan y analizaban los problemas que surgan en el trabajo a fin
de no volverlos a cometer y se analizaban los mtodos estadsticos
susceptibles de ser aplicados en los anlisis. Este fue el inicio de los crculos de
calidad.
Un crculo de calidad es: Un grupo pequeo que desarrolla actividades de
control de calidad dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo
continuamente, como parte de las actividades de control en toda la empresa,
autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejora dentro del taller utilizando
tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros
(Ishikawa, 1980).
PROCEDIMIENTO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
Los crculos de calidad se renen peridicamente, durante una hora a la
semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de
horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios componentes del crculo
quienes seleccionan el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que
habr de tomar el equipo.
Obtienen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con
tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.
La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo
del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las
reuniones.

Antes de iniciar las reuniones, los componentes reciben capacitacin sobre

diversos temas:
Participacin en crculos de calidad.
Cmo dirigir reuniones.
Tcnicas para analizar problemas y tomar decisiones.
Presentacin de resultados a la direccin.
Habitualmente los crculos de calidad cuentan, al menos en los primeros
momentos, con el apoyo de un facilitador, que no pertenece al grupo y cuyo
cometido es mltiple:
Promover dinmicas de grupo efectivas.
Sugerir herramientas y tcnicas de anlisis y solucin de problemas, as como
proporcionar asesoramiento sobre ellas.
Asegurar la participacin equilibrada de todos los miembros del grupo.
Regular el proceso de equipo en general, es decir el cmo trabaja el grupo
para alcanzar el objetivo.
Una vez decidido el problema sobre el que se va a trabajar, y analizado ste, el
crculo presenta la propuesta de solucin a la gerencia. La conclusin debe
estar fundamentada en un completo estudio sobre su impacto, mejoras, costes
asociados, beneficios a obtener y otras consecuencias derivadas de su
adopcin.
Presentada la propuesta, reciben reconocimiento por su labor. El mismo hecho
de realizar la exposicin ante la direccin, ya es una oportunidad para ello.
Asimismo, los trabajos son difundidos y, en su caso, publicados en el boletn o
revista de la organizacin. Tambin se conceden premios, diplomas,
menciones, En algunas organizaciones se recibe alguna compensacin
econmica.
Los crculos de calidad son grupos relativamente estables. Evidentemente
dependen de la voluntariedad de los empleados para formarlos, pero una vez
resuelto un problema, el crculo se mantiene reiniciando el proceso de eleccin
de otra dificultad, su anlisis, solucin y correspondiente propuesta. Y as
sucesivamente.
Estos grupos se estructuran paralelamente a la organizacin formal, hasta
abarcarla completamente. De este modo, los trabajadores de lnea se
organizan en crculos y, en un nivel superior, sus supervisores lo hacen a su vez
en otro crculo. As hasta los niveles superiores. Puede existir una oficina de
crculos de calidad que organiza y sirve de apoyo a todo el proceso. Esto da
una idea de la complejidad que significa implementar esta modalidad de
trabajo, que exige un grado muy desarrollado de madurez en cuanto al trabajo
en equipo.
Qu es reingeniera?
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de
los procesos se puede entender como una comprensin fundamental y
profunda de los procesos de cara al valor aadido que tienen para los clientes,
para conseguir un rediseo en profundidad de los procesos e implantar un
cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad,
rapidez, ) modificando al mismo tiempo el propsito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas
nuevas estrategias corporativas. (Alarcn, p.15)

Reingeniera es el diseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor

agregado -y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organizacin Reingeniera de procesos es la actividad que analiza el
funcionamiento y el valor de los procesos existentes en el negocio y hace
cambios radicales para mejorar espectacularmente sus resultados, a juicio del
cliente.
Es el pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos
y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de
la organizacin, para lograr mejoras en el desempeo organizacional La
reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no
es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer
lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente. (Drucker, citado por Flores y otros, p.3)
Cmo se implementa?
La implantacin de la reingeniera es un proceso que incluye tres cosas.
Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse
de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeos pero
permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con
facilidad.
Reformar a la administracin intermedia para convencerla de la necesidad del
cambio. Los acuerdos adoptados entre la direccin de la empresa y los
empleados de abajo fracasan muchas veces porque pasan por encima de los
directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que
realmente dirige lo que se pens arriba.
Adoptar las tecnologas de informacin como una herramienta inherente a la
empresa. La tecnologa permite acelerar la comunicacin y disminuye el
tiempo usado en trmites y gestiones, permitiendo crear tiempo para
concentrarse en la estrategia.
Las fases bsicas del proceso de
reingeniera. Fuente
Qu beneficios trae?
Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniera son
Cambio positivo a procesos ms eficientes.
Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicndose en la evolucin y mejora de los procesos.
Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
Integracin de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
Una mejor organizacin del trabajo.
Liquidadores de Fonapaz advierten de anomalas por Q60 millones en OIM
En una citacin que la Comisin legislativa Extraordinaria Por la Transparencia,
Hctor Batz, administrador de la Junta Liquidadora del Fondo Nacional para la
Paz, dijo que se encontraron anomalas por mal manejo de Q60 millones en el
programa interno que dicho fondo trabajaba con la Organizacin Internacional
de las Migraciones (OIM).
En un informe que present la Junta Liquidadora a los miembros de la sala de
Transparencia sobre el proceso de liquidacin y traslado de Fonapaz al Fondo
de Desarrollo (Fodes), el administrador liquidador seal la existencia de
demandas de empresarios a integrantes de la OIM.

Las demandas se deben a incumplimientos de pago en contratos que dicha

organizacin trabajaba con dinero del Fondo Nacional para la Paz (Fonapaz).
Segn Batz, los contratos de pago incumplidos por la OIM suman el equivalente
a Q60 millones en proyectos, los cuales presentan orden de embargo. No
obstante, los fondos no se encuentran en las cuentas bancarias en que
deberan de estar, detall.
El administrador agreg que actualmente se encuentran investigando dnde
estn los recursos.
El representante de la junta liquidadora explic que la relacin entre OIM y
Fonapaz era para trabajar varios proyectos, de los cuales an hay algunos
inconclusos, como es el caso de la construccin de la Comisara 15.
Se busc una reaccin de la OIM por medio del Departamento de Comunicacin
de dicha organizacin, pero la solicitud no fue atendida ya que no dieron una
respuesta a las consultas de La Hora.
No es la primera vez que la OIM se encuentra en el centro de la polmica. En
2006, en medio de los sealamientos por los malos manejos en el PACUR, el
responsable de OIM en Guatemala de entonces, Gnther Mssig, expres que
en este pas no hay obra sin sobra, en respuesta a los sealamientos de que
los diputados exigen comisiones (sobornos) a empresas a cambio de adjudicar
obras.
TRASLADO DE FONDOS
En la citacin los miembros de la Junta Liquidadora de Fonapaz indicaron que
ya trasladaron al Fodes dos de los 22 mdulos en que se encuentra divido el
Fondo para la Paz. El primer mdulo es de la reconstruccin por la accin del
terremoto en San Marcos Y Quetzaltenango por Q41 millones.
El segundo mdulo es de infraestructura del 2012 que suma Q.464, 141,333
por 27 proyectos en ejecucin (Q.63, 609,719.02), 26 con contratos sin
ejecucin (Q.72, 362,756.06) y 245 obras aprobadas por el comit (328,
168,858.71).
Batz tambin devel la existencia de 149 denuncias por faltas penales,
laborales y administrativas.
El administrador de la liquidadora detall que ya fueron entregados Q146
millones al Fodes, pertenecientes a los ingresos corrientes de Fonapaz. Y
agreg que la liquidadora cuenta con un presupuesto de Q55.8 millones de los
cuales han ejecutado el 30.8 por ciento.