Observar el nivel de liderazgo en la organizacion Pasadena.

Diagnosticar los diferentes problemas y falencias dentro de la organizacin.

Evaluar el comportamiento del personal dentro de la organizacin con respecto
al desempeo del liderazgo.
Desarrolla un plan de accin para tratar los diferentes problemas y falencias de
liderazgo.

CONCEPTO DE LIDERAZGO Y COMPONENTES

1.1. DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
1.1.1.
Concepto de Liderazgo
El concepto de Liderazgo ha sido estudiado siglos atrs, donde no existe
una nica definicin ya que abarca diferentes puntos de vista u
opiniones. El Liderazgo es uno de los aspectos ms importantes que en
la actualidad requiere toda organizacin, donde el Directivo sea quien
ejerza las funciones administrativas.
El liderazgo se soporta en una serie de habilidades humanas que le
facilitan el lograr que sus colaboradores compartan objetivos comunes y
estn dispuestos a dar lo mejor de cada uno para lograr la
perdurabilidad rentable, tica y socialmente responsable, de la
organizacin. (Mintzberg, Kotter, & Zaleznik, 2004, pg. 28).
Por su parte, tal y como lo afirman (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012),
el liderazgo es influencia, esto es el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales.
1.1.2. Caractersticas del liderazgo
El liderazgo Organizacional se caracteriza por su alto nivel de
orientacin, visin, coordinacin de personas y equipos de trabajo, as
como la adaptacin al cambio. Todo lo anterior, por intermedio de un
lder, quien se encargar de mantener el cumplimiento de los objetivos a
travs de una autoridad rigurosa, motivacin e inspiracin, consiguiendo
que las personas que hacen parte de la organizacin, avancen en la
direccin adecuada, a pesar de los obstculo y a su vez se atrevan a
asumir riesgos y responsabilidades donde intervengan las necesidades,
emociones y valores humanos.

El liderazgo debe comprender las siguientes caractersticas para un

ptimo desempeo, desarrollo organizacional, desarrollo humano y alta
competitividad:
Capacidad para definir y desarrollar una visin establecida (fijando
una orientacin y estrategias).

Capacidad para formar un grupo de trabajo (consiguiendo que las

personas que lo conforman trabajen en la direccin adecuada).

Capacidad de iniciativa, gestin, motivacin e influencia a un

grupo o equipo de trabajo.

Pasin por lo que se hace (deseo de anteponer las metas de la

empresa a todo lo dems).

Disciplina y constancia para establecer prioridades (en tareas,

habilidades, roles directivos, delegacin y generacin de espacios
para que los integrantes del equipo se desarrollen).
Buena actitud, dedicacin y compromiso (con la supervivencia a
largo plazo y la prosperidad de la organizacin).
Credibilidad (Coherencia en las palabras y las acciones, as como
honestidad en general).
Aptitudes extraordinarias (El lder deber ser el mejor en algn
aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esa cualidad
en algo realmente diferente).

1.1.3. Importancia del Liderazgo

Estos aspectos a considerar son:
a. El liderazgo es importante por ser la capacidad de un directivo para
guiar y dirigir.
b. El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
c. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
d. Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.2. ESTILOS DE LIDERAZGO
En un ambiente organizacional es propio pensar que el lder tiene sus
propias caractersticas y acostumbra a actuar de acuerdo con ellas. Es

por esto, que cada uno tiene un estilo predominante. Sin embargo, es
importante aprender y aplicar los diferentes estilos actuales que se
mencionarn a continuacin, con el fin de que pueda adaptarse de
acuerdo con las situaciones que deba enfrentar dentro de su proceso
directivo.
Dentro de los principales estilos mencionados en el liderazgo actual, se
tiene seis estilos desarrollados por Daniel Goleman, doctor en psicologa
de la Universidad de Harvard y autor de artculos y libros sobre
psicologa y ciencias del cerebro, los cuales son:
Coercitivo:
Este tipo de liderazgo se caracteriza principalmente por demandar de
sus colaboradores el acatamiento inmediato de las rdenes que impone.
Suelen ser lderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo
de liderazgo obtiene sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando
se trata de reestructurar o de tratar con empleados problemticos,
aunque generalmente tiene un impacto negativo en el clima laboral
(Vzquez, 2010, pg. 129).
En este tipo de liderazgo es importante que se tenga en cuenta que si el
lder tiene este estilo como caracterstica predominante, emplendolo
despus de la situacin de crisis solucionada, el impacto de su falta de
sensibilidad, a la final ser perjudicial o devastador. Es por esto, que slo
debe usarse en verdaderas emergencias y estrictamente cuando sea
necesario.
Autoritario:
El liderazgo autoritario es muy til cuando tratamos de movilizar a la
gente en una nueva direccin. Estos lderes tienen una buena habilidad
para promover el cambio, son muy empticos. El lder autoritario suele
ser un buen generador de visin, y al contrario que el coercitivo, no
afecta el clima laboral. (Vzquez, 2010).
Afiliativos:
Este estilo de liderazgo se fundamenta en el comportamiento de la
persona, donde lo ms importante es la creacin de armona y la
construccin de lazos emocionales dentro de la organizacin. Como lo
enuncia (Gaudencio , 2009), las competencias en que se basa este tipo
de liderazgo son: empata, comunicacin y capacidad para construir
relaciones y por supuesto, funciona mejor cuando es necesario resolver
problemas con el clima laboral o para motivar a la gente en situaciones
estresantes.

Democrtico:
En este tipo de liderazgo, los lderes fomentan la comunicacin dentro
de la organizacin, creando consenso por medio de la participacin. Su
impacto en el clima laboral generalmente es positivo y por lo tanto, es
esencial en la conquista del compromiso de los colaboradores. Unas de
las competencias ms representativas son: poder de escucha en el acto
participativo, colaboracin, confianza, comunicacin, liderar equipos de
forma excelente y eficaz y la obtencin de datos de los empleados.
Imitativo:
Este estilo de liderazgo se caracteriza en que el colaborador haga lo que
el lder hace. Es necesario para obtener resultados de un equipo en poco
tiempo aunque su impacto es negativo en el clima laboral. Aqu, el
modus operandi del lder va dirigido hacia patrones altos de desempeo
y puede resumirse con la frase: haga las cosas como las hago yo
(Gaudencio, 2009, p.83).
Coaching:
Este liderazgo es muy til para desarrollar a la gente de cara al futuro,
con una empata que contribuya a la formacin de los dems y ayude al
desarrollo de fortalezas para sacar proyectos adelante. (Vzquez, 2010,
pg. 130).
Un punto importante a destacar en ste estilo, es que adems de
mejorar el desempeo del equipo y el ambiente laboral, tiene como
tarea fundamental el estar en constante dilogo, donde el lder est en
capacidad de ayudar a sus colaboradores a identificar su puntos dbiles
y fuertes para relacionar las aspiraciones personales con las laborales.
De igual forma, como lo afirma (McManus, 2009), el coaching es una
relacin recproca en la cual tanto el lder como sus colaboradores
comparten conocimiento y experiencias con el fin de maximizar el
potencial para el logro de sus metas.
1.3. PERSPECTIVAS TERICAS DEL LIDERAZGO
Diferentes teoras, desde el principio del siglo XX hasta la actualidad,
han tratado de estudiar qu es lo que convierte al lder y cmo ser el
liderazgo en un futuro, es un tema obligado en las recientes teoras
generales sobre el comportamiento organizacional, la psicologa
organizacional y la direccin y administracin de organizaciones. Es por
esto que se hace necesario estudiar integralmente las perspectivas
tericas principales del liderazgo actual, donde se pueda identificar y

desarrollar un exitoso direccionamiento y se estudie todo lo referente a

las personas de la organizacin.
Antes de la identificacin de estas perspectivas, se hace importante
definir que es la teora del liderazgo para familiarizarse con ste
concepto en el transcurso de sta leccin, para un mejor aprendizaje y
comprensin. Segn como lo describe (Lussier & Achua , 2005).
Figura 1 Rasgos del lder

Fuente: (Lussier & Achua , 2005).

Comportamiento
Esta teora del comportamiento, parte bsicamente de lo que dicen y
hacen los lderes. Aqu, es importante tener en cuenta que no puede
desligarse de la teora de rasgos ya que la conducta del lder se funda en
sus rasgos y destrezas, donde el mejor indicador de permanencia de los
colaboradores es la relacin entre jefe y subordinado. Es por esto, que
hoy en da se observa al interior de las organizaciones que los
empleados que sostienen una mala relacin con su superior, son los que
renuncian con mayor frecuencia.
As las cosas, usted como directivo al momento de asumir un liderazgo
efectivo, debe tener presente enlazar los rasgos de personalidad y las
actitudes de liderazgo directamente con el comportamiento del
empleado, donde sea posible determinar la conducta y el desempeo de
sus seguidores. En definitiva, recuerde que el trato dado por parte del
jefe a sus subordinados, depende netamente de los rasgos, las
expectativas de actitud y el buen trato, donde la conducta de los lderes
determina su efectividad.

Desde la perspectiva integral del liderazgo, se aprecia dentro de sta

teora del comportamiento, que con ella es posible explicar los estilos
distintivos de los lderes, o definir la naturaleza de su labor dirigiendo
con ejemplo.
Contingencia
Esta perspectiva terica se orienta bsicamente en el uso de modelos en
una situacin determinada que surja al interior de la organizacin con el fin
de mejorar el desempeo de los lderes, los seguidores o ambos. El factor
relacionado con el lder en esta teora, se funda en los rasgos de
personalidad, el comportamiento y la experiencia; lo que significa, que si el
lder logra identificar y diagnosticar en forma adecuada estos aspectos, es
muy probable que sus resultados sean competitivos. Dentro de sta se
destaca la importancia de factores situacionales, la naturaleza del trabajo
realizado, el ambiente externo y las caractersticas o rasgos de los
seguidores.
De acuerdo a (McShane & Glinow, 2010) la perspectiva de contingencia
tiene un fuerte enfoque supervisor porque recomienda el mejor estilo para
mejorar el rendimiento y la satisfaccin de los empleados. Sin embargo, los
expertos en cuestiones de comportamiento empresarial se dieron cuenta no
hace mucho de que esta perspectiva realmente se ocupa de gestionar a
los empleados y no de dirigirlos hacia el futuro.
Por otra parte, se descubri que no hay un estilo que se adapte a todas las
circunstancias, [] los directivos necesitan adaptar las diferentes
perspectivas tericas a las situaciones (Lussier & Achua , 2005, pg. 156).

A continuacin se le presenta una figura para que tenga presente las

variables representativas del liderazgo, con el nimo de lograr identificar
dicha teora, buscando as un liderazgo ms eficaz y vinculando los
objetivos personales del individuo con los de la organizacin.

Figura 2 Esquema de las variables del liderazgo por contingencia

Fuente: (Lussier & Achua , 2005)

Integral o Emergente
En sta teora se intenta combinar rasgos, comportamientos y
contingencias para explicar por qu son fructferas ciertas relaciones de
influencia entre lderes y seguidores. Esta teora permite identificar por
qu los seguidores se muestran dispuestos a trabajar adecuadamente e
incluso en ocasiones hacer sacrificios con el nimo de lograr los
objetivos del grupo y la organizacin. As pues, los lderes influirn
positivamente en el comportamiento de sus seguidores.
De igual manera, es posible que el lder facilite su efectividad a partir de
la identificacin de conductas y rasgos, donde logre reconocer el por qu
su proceder puede tener efectos distintos en sus seguidores de acuerdo
a la situacin presentada.

Figura 3 Teoras Integrales

Fuente: (Lussier & Achua , 2005)

2. EL TRABAJO DEL DIRECTIVO BAJO EL CONCEPTO DE
LIDERAZGO
2.1. Lder y directivo son diferentes?
Es comn encontrar que las organizaciones esperan que sus directivos
tambin lideren, sin embargo esto no sucede siempre, ya que depende
de la conformacin de los procesos de trabajo y creacin de futuros
ejecutivos, as como la relacin entre directivos y empleados. As pues,
como lo menciona (Zaleznik, 2004), los directivos (managers) y los
lderes (leaders) son dos tipos de personas muy diferentes, donde los
objetivos de los directivos surgen de la necesidad ms que del deseo;
son excelentes haciendo desaparecer conflictos entre individuos y entre
departamentos, clamando a las partes mientras aseguran que los
negocios diarios de la organizacin se lleven a cabo. Por su parte, los
lderes adoptan actitudes personales y activas respecto a los objetivos.
Buscan oportunidades y recompensas potenciales ms cercanas,
inspirando a los subordinados e impulsando el proceso creativo con su
propia energa.
Por esta razn, liderar va ms all de la posicin jerrquicamente y ser
Directivo significa poseer el grado superior en jerarqua con base en los
procedimientos estructurales y organizativos de la empresa (Garcia,
2007, pg. 8). El concepto de dirigir se debe equiparar al proceso
objetivo de liderar que se define en cinco aspectos que son:

Estructurar objetivos

Planear

Decidir

Realizar

Controlar

3. LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.1. Liderazgo fundamentado en el aprendizaje organizacional
En materia de gestin los programas de mejora continua crecen por
todas partes mientras las organizaciones luchan por mejorar y ganar un
lugar. De esta forma, se hace necesario invertir en el desarrollo humano
donde se est en la bsqueda permanente de desafos e intereses a
travs de la creatividad e innovacin, donde sea posible liberar ideas,
desarrollar habilidades y tomar decisiones.
La mejora continua siempre va a requerir de un compromiso con el
aprendizaje, porque despus de todo cmo puede una organizacin
desarrollarse sin aprender primero algo nuevo?. En ausencia de
aprendizaje, las organizaciones y las personas que la conforman slo
repiten las antiguas prcticas y por tanto el cambio sigue siendo fortuito
o de vida corta. Nunca se ver reflejado el desarrollo organizacional y
tendr menor garanta de una competitividad superior.
El Aprendizaje se define como la adquisicin de capacidades,
conocimientos, habilidades o actitudes, que influyen tanto en la
descripcin como en el diagnstico del comportamiento organizacional.
(Gordon, 2001, pg. 42). Los lderes deben estar en capacidad y tienen
el reto de desarrollar sus organizaciones a travs de un aprendizaje
continuo y velar porque stas sean capaces de adaptarse al cambio,
porque as mismo la organizacin en un ambiente estable, el cambio
ser lento y se dar en una escala determinada, de esta manera
cuentan con tiempo para reaccionar e incluso mantener su posicin de
competitividad; sin embargo, en ambientes que se modifican con gran
rapidez, el cambio es frecuente y discontinuo, donde reaccionar ante l
no es la mejor forma de mantener la competitividad.
As pues, para alcanzar el xito y ese desarrollo que tanto busca, las
organizaciones debe ser proactivas, anticiparse a los acontecimientos y
exigir una orientacin hacia el aprendizaje y mejoramiento continuo.
Donde este aprendizaje debe estar fundamentado en el entrenamiento,

en la informacin, en la experiencia, en la intuicin, en el know-how de

los trabajadores, en el aprendizaje compartido entre los componentes de
la organizacin y de esos con los clientes.
La mayora de las organizaciones presenta deficiencia de aprendizaje en
funcin de cmo son estructuradas y administradas, la forma como los
cargos son definidos y, sobre todo, del modo como hemos sido
enseados a razonar, dividiendo los problemas y fragmentando el
mundo, con la comprensin de que el mundo es compuesto por fuerzas
separadas, no relacionadas entre s. Es por estas razones, que cada vez
ms el trabajo se vincula al aprendizaje, enfatizando que las mejores
organizaciones del futuro van a ser las que descubrirn cmo despertar
empeo y la capacidad de aprender de las personas en todos los niveles
de la organizacin.
Aprender de los dems
No todo el aprendizaje proviene de la reflexin y el autoanlisis. Algunas
veces las aportaciones ms poderosas se obtienen de observar el
ambiente exterior inmediato para lograr una nueva perspectiva. Los
directivos expertos incluso saben que empresas que operan en sectores
completamente distintos pueden ser fuentes productivas de ideas y
generadoras del pensamiento creativo.
Transferencia del conocimiento
Para que el aprendizaje sea ms que un asunto puntual, el conocimiento
debe ser difundido con rapidez y en forma eficiente a lo largo de la
organizacin. Vale destacar, que las ideas provocan un efecto mximo
cuando son compartidas en forma amplia ms que cuando se retienen
en unas pocas personas dentro de la organizacin, es aqu donde se
frena el desarrollo organizacional y paralelamente el desarrollo humano.
Con frecuencia, un desempeo efectivo exige incorporar caractersticas
de la organizacin vertical tradicional, lo que puede entrar en conflicto
con lo que demanda la creacin de una organizacin que aprende. Es
por esto, que se hace necesario identificar iniciativas de liderazgo que
mejoren un ambiente de aprendizaje donde los lderes propicien las
condiciones que conduzcan al aprendizaje y al mejoramiento continuo
basado en un desarrollo organizacional sostenible.
3.3. Gestin del desarrollo de competencias y del compromiso
organizacional bajo un liderazgo individual, grupal y la empresa
como un todo
En las organizaciones del hoy, la creacin de nuevas competencias que
se logran al integrar la base del conocimiento existente con las nuevas

corrientes, crea para stas la necesidad de reevaluar los elementos que

conforman colectivamente el sistema de competencias. Por esto, se
hace necesario que el desarrollo de competencias gire alrededor del
aprendizaje continuo en tres aspectos fundamentales: Individual, grupal
y la empresa como un todo. Donde la clave del xito empresarial y
desarrollo organizacional se fundamente en la gestin que se lleve a
cabo desde la alta direccin bajo un liderazgo efectivo que involucre las
competencias previamente identificadas por los lderes y tenga la
capacidad de influenciar un grupo de colaboradores dispuestos a realizar
sus labores bajo los parmetros establecidos desde un comienzo donde
optarn por realizar sus labores eficientemente por el logro de un
objetivo en comn.
As pues, entra a jugar un papel muy importante el compromiso
organizacional, donde la actitud de estas personas pertenecientes a una
organizacin e identificadas con la misma, tienen un vnculo de lealtad y
sentido profundo de responsabilidad que es lo que se busca hoy en da
al interior de la empresa para aumentar la productividad y lograr un alto
rendimiento en paralelo con un desarrollo sostenible y competitividad
organizacional. Esto tambin, con el fin de conseguir realizar la visin de
empresa teniendo la misin de la misma y poniendo en prctica
constante; los valores, la cultura, la confianza y el querer hacer las
cosas.
3.4. La planeacin estratgica como comportamiento y
efectividad del liderazgo para el desarrollo organizacional
La planeacin estratgica a nivel organizacional hace parte de uno de
los comportamientos del liderazgo ms predictivos en la efectividad del
mismo, ya que la habilidad de disear una visin estratgica es con
frecuencia lo ms buscado para ocupar posiciones de Direccin. Donde a
partir del anlisis estratgico y la planificacin asociados con un
desarrollo de habilidades y competencias para la generacin de ideas
creativas y conseguir apoyo de ellas, es lo que enmarca el inters actual
en cmo los factores interpersonales puede llegar a generar un
desarrollo organizacional sostenible.
As pues se hace evidente que el tema de liderazgo estratgico es
responsabilidad de la alta gerencia dentro del contexto interno y externo
de la organizacin, lo cul va a depender de las decisiones que tomen
los lderes.
(Lussier & Achua, 2005) Define el liderazgo estratgico como el proceso
que consiste en ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e
instrumentar una visin, una misin y estrategias para lograr y respaldar
los objetivos organizacionales. Razn por la cual, las organizaciones
deben caracterizarse por tener un liderazgo fuerte, innovador, creativo y

comprometido, el cul tenga la visin para prever lo que pueda ocurrir,

donde a su vez sea posible que el lder gue las unidades o reas de
trabajo en conjunto bajo un proceso efectivo. As pues, todo aquello que
exija misin, visin y estrategia sea efectivamente llevado a cabo en el
da a da.
4. WAL-MART MEXICO, EJEMPLO DE LIDERAZGO Y
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Wal-Mart desde su origen se ha cimentado en 10 reglas bsicas que son
de su creador, Sam M. Walton, que es reconocido cmo uno de los
Lideres ms influyentes de todos los tiempos comparado con Jack Welch
ex CEO de G.E.
4.1. Compromtase a triunfar y sea entusiasta
Sam Walton estaba absolutamente decidido a hacer lo que fuera
necesario para realizar sus sueos. Sola ir a trabajar a las
4:00 AM para poder revisar los informes de venta del da anterior y
pensar un poco antes de que llegaran los dems ejecutivos. Para hacer
realidad nuestros sueos es preciso que hagamos un esfuerzo
extraordinario.
Uno de los aspectos ms interesantes y menos conocidos del xito de
Wal-Mart es que Sam Walton buscaba personas sin educacin formal y
les enseaba personalmente a ser exitosas y productivas. Estos
ejecutivos, de extraccin comn, rendan a unos niveles superiores al
promedio gracias al liderazgo y a la gua de Walton.
Sam Walton se impona objetivos ambiciosos y le encantaba involucrar
en los mismos a toda la organizacin, a travs de su energa y pasin.
Trabaj incansablemente para mejorar en todo. En su tiempo libre,
Sam Walton disfrutaba imaginando cmo mejorar la red de distribucin
de Wal-Mart, reducir cos- tos, mejorar las relaciones con los socios y
bajar los precios.

- Tenga grandes objetivos que realmente lo motiven e inspiren, y luego

concntrese en los mismos.
- Compromtase a hacer lo necesario para hacer realidad sus sueos.
- Haga todos los das algo que lo acerque a sus sueos.
- Mantenga la direccin; desarrolle ideas pero luego trate de que se
hagan realidad.
- Mantenga una fuerte tica de trabajo; D el ejemplo.
- Vea todos los problemas como oportunidades para mejorar.
- Entrene su cuerpo y su mente para dar todo lo posible. No pierda
contacto con la realidad.

4.2. Comparta el xito con quienes lo han ayudado

Sam Walton siempre crey en que los equipos eran ms poderosos que
los individuos. Por tal motivo, desde el principio estableci un programa
de reparticin de las ganancias. Esto convirti a sus empleados en un
equipo de socios motivados y muy leales. Para superar las expectativas,
procure que todo el mundo disfrute los beneficios del xito.
El concepto de repartir las ganancias era bastante novedoso cuando
Sam Walton lo implement en 1970. Sin embargo, Walton considerara
unos aos ms tarde que este haba sido uno de los movimientos ms
importantes de la compaa.
El programa de reparticin de ganancias de Wal-Mart funciona del
siguiente modo: cada empleado cuenta con un fondo personal en el que
se deposita el equivalente a 6% de su sueldo. Cuando el empleado se va
de la compaa, puede llevarse consigo dicho fondo, bien sea en efectivo
o en acciones. Adems, los empleados pueden recibir un bono adicional
calculado sobre su sueldo dependiendo de su rendimiento.

A Sam Walton le encantaba compartir las ganancias porque:

1. Segn l, no comportaba ningn problema; si la compaa no logra
sus objetivos, no se reparten las ganancias.
2. Los empleados se vuelven muy emprendedores cuando reciben su
parte. Los empleados estn dispuestos a hacer lo necesario para que la
compaa tenga xito.
3. Todo el que trabaja en Wal-Mart siente que es un socio. Esto genera
un clima de trabajo ms placentero que, en definitiva, significaba que los
clientes estaban lidiando con personas que adoran lo que hacen.
4. La reparticin de las ganancias hace que todo el mundo se
responsabilice seriamente. Todo el mundo est dispuesto a expresar su
preocupacin cuando la accin de otra persona est poniendo en riesgo
cualquier bono.
5. Para que el sistema de reparticin de ganancias funcione, es preciso
compartir mucha informacin y actualizarla constantemente. As pues, el
sistema propicia la comunicacin corporativa y mantiene motivado a
todo el mundo.
- Si tiene empleados, establezca un sistema de reparticin de ganancias
que eleve la motivacin.
- Si la gente se hace rica gracias al sistema de reparticin de ganancias,
celebre junto a ella. No le ponga lmites a lo que la gente puede ganar.
- Recuerde siempre que la informacin es poder. Si usted quie- re que
sus empleados tomen decisiones inteligentes, comparta con ellos todo lo
que sabe.
- Procure que sea viable y rentable trabajar con usted en vez de con otra
compaa. Establezca estructuras que les permitan realizar sus ideas a
los empleados ms emprendedores. Para conservar a los mejores, acte
como un socio.

4.3. Motive a los dems a hacer sus sueos realidad

Procure que las personas que trabajan con usted se sientan bien.
Aydelas a realizar cosas que nunca soaron que pudieran hacer.
Brndeles oportunidades para hacer cosas impresionantes y no se
intrometa. Crea en las personas y permtales descubrir su potencial.
Sam Walton siempre tena grandes expectativas para cualquiera que
trabajar con l independientemente de su origen. Walton estableca
altos estndares y luego procuraba lo necesario para que el empleado
los alcanzara. De este modo, los empleados sentan confianza en s
mismos y se desataba un ciclo de continuos logros.
Algunas de las simples tcnicas que Walton aplic para motivar a
sus empleados son:
1. Siempre trat bien a los empleados: del mismo modo que le hubiera
gustado ser tratado si se intercambiaran los papeles.
2. Procur que los empleados llevaran distintivos con su nombre: para
que todo el mundo fuera reconocido por su nombre.
3. Walton tena grandes expectativas: dejaba que los dems
demostraran que estaban a la altura del desafo y que buscaran el
mejor modo de obtener los resultados deseados.
4. Sam Walton siempre dirigi desde el frente: motivaba a todo el mundo
porque estaba pensando todo el tiempo cmo mejorar las cosas.
Adems, tena una gran tica de trabajo. Cuando Walton le peda a todo
el mundo que trabajara duro, estaba hablando en serio.
- Sonrer todo el tiempo lo har ms accesible; adems, crear un clima
de apertura y confianza. Si aprendemos a sonrer con mayor frecuencia,
la gente se sentir ms cmoda.

- Aprenda a escuchar. Escuche bien todo lo que los dems estn

diciendo en vez de pensar en lo que dir a continuacin. Procure que
los dems hablen de sus intereses y preocupaciones.
- Aprndase los nombres de los empleados y selos. Al referirse a los
dems por su propio nombre, demuestra que se preocupa por la gente a
un nivel individual. Adems, de este modo se personalizan las
conversaciones y se genera motivacin.
- Vea a las personas a los ojos cuando hable con ellas. Demustreles que
son importantes para usted y que cuentan con toda su atencin.
- Mejore sus destrezas para relacionarse.
4.4. Comunquese con la gente y muestre inters
Comparta tanta informacin como sea posible con sus empleados.
Aydelos a entender por completo como funciona el negocio. Mientras
ms sepan, ms podrn hacer por el negocio. Analice y discuta la
informacin sobre el negocio abierta y claramente.
Un aspecto particular de este enfoque comunicacional de Wal- Mart es el
concepto de piensa en pequeo. Los gerentes de tiendas son
animados a hacer todo lo que sea necesario para que la tienda prospere
y sea rentable. Si una tienda presenta una buena idea, esta es luego
redimensionada y aplicada en las dems tiendas. Con el enfoque de
pensar en pequeo, Wal- Mart ha escapado a las ataduras que siempre
afectan a las grandes empresas y que no les permiten reaccionar a
tiempo ni ser flexibles.
Sam Walton implement prcticas comunicacionales muy sencillas y
efectivas en Wal-Mart:
1. Todos los sbados en la maana a las 7 a.m., la gerencia de Wal-Mart
se rene en las oficinas centrales para hablar sobre lo que se ha

aprendido esa semana y sobre lo que debe ser cambiado. Ese mismo da
se le envan nuevas directrices a cada tienda.
2. En cada tienda Wal-Mart se hace una reunin todas las maanas. Es
una reunin corta y sirve para pasar nueva informacin. Se hace con
todo el mundo de pie para que no tome mucho tiempo.
3. Wal-Mart tiene una Intranet a la que todo el mundo puede acceder en
cualquier momento.
4. Todos los sbados en la maana, los gerentes de las tiendas sostienen
una conferencia telefnica con los gerentes de distrito para
intercambiar las ltimas noticias de la compaa.
- Establezca reuniones regulares en las que pueda proveer informacin a
los que trabajan con usted.
- Vlgase de los ltimos adelantos tecnolgicos para mejorar el flujo de
informacin a travs de toda la organizacin.
- Dgales a los empleados todo lo que deban saber sobre el negocio, de
modo que cuente con suficiente informacin como para generar sus
propias ideas.
- Piense localmente, pero mantngase al tanto de lo que funciona en
otros lugares y vlgase de esas ideas como mejor pueda.
4.5. Aprecie y reconozca el esfuerzo y los resultados
Sam Walton era muy hbil para motivar a la gente. Esto era posible
gracias a su personalidad, pero tambin a su facilidad para detectar
cundo la gente necesitaba reconocimiento y sentirse satisfecha. Walton
se aseguraba de que los empleados que hacan bien sus trabajos fueran
reconocidos.
Walton siempre trat a todo el mundo por igual. Los ejecutivos no
gozaban de privilegios que los dems empleados no pudie- ran obtener.
Las oficinas centrales de Walton no tenan un comedor para los
ejecutivos ni baos privados. Cada empleado era importante para el

xito de la compaa y, por tanto, deba ser tratado por igual. Lo que era
justo para uno era justo para el resto. Adems, no se poda decir una
cosa y luego hacer otra. Los ejecutivos de Walton viajan en clase
econmica y se hospedan en hoteles baratos, igual que los dems.
Walton crea tanto en esto que incluso l mismo lo practicaba, a pesar
de ser multimillonario. l crea en dar el ejemplo.
- Reconozca pblicamente el trabajo de sus empleados. Cree una cultura
del reconocimiento en su organizacin.
- No permita que haya dudas acerca de su inters en el desempeo de
alguien.
- Trate a todo el mundo por igual y abiertamente.
- Salga de su oficina frecuentemente y busque las cosas positivas que
estn sucediendo.
4.6. Celebre sus propios logros y los de su equipo
Sam Walton hizo varios intentos para crear un clima divertido en WalMart, y, en el proceso, estrech los lazos emocionales con sus
empleados. Adems, se dio cuenta de que era ms sencillo trabajar en
una atmsfera divertida, amistosa y atractiva que en un clima sombro y
demasiado disciplinado. Walton saba que los clientes compraban en
Wal-Mart por los precios, pero tambin porque la pasaban bien, y esto
era posible slo si los empleados eran felices y mostraban una actitud
positiva.
Pero, cmo cre Sam Walton una cultura de diversin mientras se
trabaja? Algunos de los factores ms obvios son:
1. Las celebraciones formaban parte de las reuniones semanales de los
viernes. Todo y cualquier cosa era celebrada (cumpleaos, cifras de
ventas, etc.).
2. Sam Walton dirigi muchas competencias individuales y en equipo.

3. Sam Walton era muy hbil para relacionarse con la gente. Recordaba
el nombre de todo el mundo. Era amable en las conversaciones, y nunca
dejaba de decir por favor y gracias. Walton les enviaba notas de
agradecimiento a los empleados y clientes. Personific los valores de la
compaa.
- Busque cosas que celebrar, y haga cosas memorables para rememorar
los buenos momentos.
- Procure que las celebraciones sean parte fundamental de todas
las reuniones.
- Cree competencias internas con premios para que todo el mundo est
feliz.
- Cuando la compaa obtenga un logro particularmente impor- tante,
celbrelo en grade.
- Haga cosas divertidas.
- En vez de ensearles a los empleados cmo hacer algo nuevo, cree
una actividad divertida que facilite el aprendizaje y lo convierta en una
actividad divertida.
4.7. Escuche a los dems y aprenda de sus ideas
Sam Walton ejemplificaba mejor que nadie al tpico lder servicial. No
consideraba que los empleados deban reportarle continuamente. Por el
contrario, crea que su papel era proveer a los empleados todo lo
necesario para que lograran satisfacer al cliente. Walton nunca le peda
a un empleado que hiciera algo que l mismo no estaba preparado para
hacer.
Walton consideraba socios a sus empleados. Siempre le dio autoridad a
su gente para que hiciera mejor su trabajo. Walton le peda a todo el
mundo sus mejores ideas y luego las usaba para mejorar el negocio.
Cada vez que visitaba una tienda, organizaba una reunin de improviso
con el personal, en la que hablaba poco y escuchaba mucho. Mostraba

su aprecio por los esfuerzos de los dems y entablaba estrechos lazos

con los empleados. En resumen, trataba a todo el mundo respetuosamente. Esto permiti que el trabajo en equipo fuera mucho ms
efectivo, porque todo el mundo se senta ligado a Sam Walton.
- Sondee continuamente la opinin de los empleados.
- Establezca mecanismos para saber cmo se sienten los empleados en
la compaa.
- Tome ideas de las personas que interactan a diario con los clientes.
Estas son las personas que conocen mejor al cliente.
- Haga lo posible porque sea fcil acercrsele.
- Escuche bien lo que le estn diciendo.
- Otrgueles a los empleados que lidian con clientes la autoridad
necesaria para tomar decisiones correctas y as satisfacer al cliente.
- Adopte la mentalidad de que los lderes estn para servir a los
trabajadores y no alrevs.
4.8. Busque la manera de superar las expectativas
La estrategia de negocios de Wal-Mart fue creada desde un principio
para asegurar que la compaa se destacara del resto. La estrategia
consiste en dos elementos:
1. Ofrecer gran variedad a buenos precios, para que la gente venga a la
tienda.
2. Procurar que los clientes vuelvan una y otra vez debido a la excelente
atencin al cliente.
La idea de Walton era ofrecer todo lo que un cliente pudiera necesitar,
de modo que nunca tuviera que ir a otra tienda. Las tres creencias
bsicas alrededor de las cuales Walton cre su compaa son:
1. Respeto para todos y cada uno de los individuos.
2. Proveer un excelente servicio al cliente.

3. Obtener la excelencia en cada aspecto del negocio.

Para realizar estas creencias bsicas, Wal-Mart se preocupa mucho de la
atencin al cliente. Estos son algunos ejemplos:
1. La compaa tiene una regla de 10 pies: cada vez que un empleado
est a 10 pies de un cliente, debe verlo a los ojos, saludarlo y ofrecerle
ayuda.
2. Todo Wal-Mart tiene una recepcin al frente de la tienda: donde los
clientes pueden cambiar cualquier cosa que hayan comprado sin
pregunta alguna. A veces se le devuelve el dinero al cliente.
3. Sam Walton fue el primero en colocar porteros en las tiendas: que
saludan y agradecen a las personas por venir a comprar en Wal-Mart y
que orientan a las personas.
4. Wal-Mart es el pionero en ventretenimiento: esto hace que las
compras sean ms entretenidas y divertidas. Los clientes son invitados a
participar en concursos, juegos y evaluacin de productos.
- Obsesinese por ofrecer el mejor servicio al cliente de toda la industria.
- Busque la manera de superar las expectativas del cliente.
- Haga lo que sea por satisfacer al cliente.
- Cree alianzas con sus proveedores para mejorar los productos y
deleitar a los clientes.
4.9. Controle los gastos y procure prosperar
La pasin de Sam Walton por el ahorro era legendaria. Nunca tena
tiempo de gastar dinero absurdamente. Adems, siempre animaba a
cualquiera que tuviera una idea para ahorrar ms dinero a que la
expresara. El hecho de que los empleados gozaran de un plan de
reparticin de ganancias haca que los empleados gastaran sabiamente
el dinero de la compaa; as que ahorrar dinero era parte de la cultura
de Wal-Mart.

- Pregntele a todo el mundo cmo se podran recortar los gastos.

- Pregntele a sus vendedores cmo sera posible reducir los costos de la
cadena de suministros.
- Retribuya a cualquiera que le presente una idea para recortar los
costos.
- De el ejemplo.
- Mantenga las relaciones con sus clientes a un nivel profesional, para
que las negociaciones se hagan slo sobre la base de los precios.
- Determine si vale la pena lanzar su propia marca de productos y
servicios.
4.10. Nade siempre a contracorriente
Sam Walton desafi al statu quo mientras Wal-Mart se desarrollaba y
consolidaba. Cada vez que se le presentaba un reto, lograba convertirlo
en una oportunidad para mejorar. Aunque cometi errores, siempre
estaba dispuesto a aprender de los mismos.
Cmo foment Sam Walton la innovacin? Su enfoque:
1. Sam Walton lo simplificaba todo: y le peda a sus emplea- dos que se
ocuparan de un cliente a la vez. Probaba las cosas y luego las aplicaba a
gran escala en vez de tratar de imponer ideas desde arriba.
2. Wal-Mart invirti con creces en Tecnologa de Informa- cin: as que la
compaa poda sintonizar su modelo de negocios sobre la base de
mayor informacin.
3. Sam Walton comparta informacin confidencial con sus empleados:
as que estos se volvan socios en vez de emplea- dos contratados.
4. Sam Walton profesaba la forma de ser de Walton: reu- nindose con
sus empleados cuando era posible. Le informa- ba a todo el mundo
cules eran los objetivos de la compaa as como el progreso de la
misma, y luego peda ideas y opiniones.

5. Sam Walton mantena una poltica de puertas abiertas: estaba

siempre abierto a cualquier idea de cualquier persona.
- Trate de pensar ms all de lo que existe. Cuando todo el mundo est
haciendo lo mismo en la industria, trate de conseguir una manera
diferente de obtener el mismo resultado.
- Pdales ideas a los empleados y trate de implementarlas.
- Anime a la gente a asumir riesgos calculados. No reprima el fracaso.
- brase camino en el negocio desafiando lo establecido.
Ests reglas mantiene la esencia de los principios de la Empresa que se
enfocan al servicio al Cliente y desarrollo del Recurso Humano cmo lo
ms importante para el crecimiento de la Empresa. ( Bergdahl & Walton ,
2006).