Tema 22 Convertise en Gerente PDF

Tema 22 Como convertirse en gerente
ndice
1. Para iniciar
1.1 Objetivo del tema
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1.2 Qu hara usted?
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2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos
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2.2 Pasos
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2.3 Consejos
65
3. Manos a la obra
3.1 Caso prctico
67
3.2 Herramientas
71
4. Para terminar
24
4.1 Repaso de conceptos vistos
74
4.2 Para profundizar en el tema
74
Bibliografa
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Acerca del autor
76
Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
Como convertirse en gerente

Autor: Linda A. Hill
Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema
Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:
Saber qu esperar durante la transicin de empleado a gerente nuevo.

Manejar la dinmica que existe detrs del poder, las tensiones y emociones
que conlleva convertirse en gerente.
Aprender cmo adaptar su estilo gerencial para satisfacer las necesidades
de desempeo de su equipo o departamento.
Formar equipos eficaces que funcionen correctamente.
1.2 Qu hara usted?

Celia fue promocionada recientemente a directora del Departamento de desarrollo
de nuevos productos. Uno de sus primeros proyectos era elaborar el prototipo y
evaluacin para un nuevo concepto. Anteriormente, este departamento haba
mantenido focus group para probar los nuevos conceptos.
Celia quera probar un enfoque diferente: incluir un grupo de clientes con quienes
su grupo compartira un perodo prolongado durante la rpida creacin de
prototipos. A fin de tratar directamente con los clientes, saba que deba acudir a
Marco, Director de ventas. Acercarse a l, no iba a ser una tarea sencilla ya que
se destacaba por proteger las relaciones que sus representantes de ventas tenan
con los clientes.
Cmo podra convencer a Marco para que la ayude? Qu hara usted?
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Qu podra hacer?
Como nueva gerente, Celia necesita ganar el apoyo de Marco. Debe demostrarle
que posee servicios y recursos importantes para ofrecerle a cambio de su
colaboracin en este proyecto. Por ejemplo, Celia puede explicarle a Marco que si
le permite tener acceso a algunos clientes de la empresa, ella en compensacin
podra involucrar al grupo de Ventas en las etapas iniciales del ciclo de desarrollo
de productos. De esta manera Ventas podra colaborar con el diseo.
Comprometindose a lo largo del tiempo en una serie de concesiones mutuas,
Celia establecer una base de confianza y colaboracin con Marco y su grupo.
En este tema, aprender a convertirse de empleado a gerente, a manejar la
dinmica detrs del poder y la influencia y a formar equipos eficientes y bien
integrados.
Comentarios:
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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos
Mitos acerca de los gerentes
Enhorabuena, se ha convertido en gerente! Trabaj duro y ahora se est
preparando para dar el gran paso en una funcin totalmente nueva. Quizs entre
en el mundo de la gerencia desde alguna de estas direcciones:
Consigui logros impresionantes como empleado, por ejemplo, como

vendedor lder de la empresa. Su jefe lo promociono a una posicin de
liderazgo de equipos, por ejemplo, jefe del personal de ventas regional.
Cre su propia empresa con xito. Para sostener ese xito, ahora necesita
contratar y dirigir al personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar
administrativo, un contable o el personal de ventas.
Independientemente de donde provenga, usted puede aumentar sus

oportunidades de lograr el xito continuo en su nueva funcin comprendiendo qu
hacen en realidad los gerentes.
Para comenzar echemos un vistazo a los mitos acerca de la gerencia y
reemplacmoslos con sus verdaderas correspondencias:
Mito N 1: Los nuevos gerentes y los empleados necesitan las mismas
habilidades.
Numerosos gerentes nuevos creen que usarn las mismas
habilidades que usaban como empleados, excepto que
debern aplicar dichas habilidades en proyectos ms
desafiantes.
Realidad: Las habilidades que llevan al xito como
empleado son marcadamente distintas a las que se
necesitan para la gerencia.
Por ejemplo, supongamos que lo promocionan de vendedor
a gerente de ventas regional. Como vendedor
probablemente contaba con una cantidad de habilidades
esenciales especficas incluyendo:
Comprensin de las caractersticas y beneficios del producto que venda.

Conocimiento acerca de cmo identificar y satisfacer las necesidades del
cliente a travs de las ofertas de la empresa.
Realizar llamadas de ventas sin ayuda.
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Como gerente de ventas regional an necesita usar las habilidades que

perfeccion como vendedor, pero ahora tambin debe trabajar a travs de otras
personas para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades gerenciales
estarn ms orientadas a las personas que antes, ya que usted:
Acompaar a su personal de ventas en las visitas a clientes para observar

sus estilos de venta
Asesorar a los nuevos miembros de su equipo de ventas
Evaluar el desempeo de cada vendedor
Los motivar para lograr los objetivos de ventas regionales de la empresa
Mito N 2: Todo lo que un gerente necesita es poder

Usted imagina que como gerente tendr ms poder del que tena como
empleado? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo muchos gerentes
poseen:
Ms autoridad formal bajo la forma de control sobre presupuestos, dotacin

de personal y otros aspectos de su grupo
Mayor jerarqua dentro de la empresa
Mayor acceso a recursos organizativos importantes, tales como el consejo
y apoyo de sus propios supervisores, la atencin de los ejecutivos de alta
jerarqua, oportunidades de capacitacin y desarrollo, etc.
Realidad: Los gerentes s poseen poder pero el poder no garantiza que el

gerente tenga influencia. Como gerente debe usar las herramientas del poder:
autoridad, jerarqua y acceso para influir a los dems.
Poder
- Autoridad
- Jerarqua
- Acceso para influir
Influencia
Buen
Gerente
- Caractersticas personales:
Experiencia, confiabilidad,
esfuerzo, confiabilidad y carisma
Entonces cul es la diferencia exacta entre poder e influencia?

Poder:
El potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo.
Influencia:
El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una
persona o grupo.
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Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos

fuentes:
1. Su cargo en la empresa. Su cargo dentro de la jerarqua de la empresa
afecta su capacidad de influir a los dems.
2. Sus caractersticas personales. Obtiene poder de su experiencia,
comprensin, esfuerzo, confiabilidad y carisma.
Al desarrollar el poder de su cargo recuerde la Ley de reciprocidad del gerente:
Para influir en los dems para que lo ayuden a realizar el trabajo, usted les ofrece
recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted
necesita.
Existen numerosos tipos de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por
ejemplo, compartir conocimientos e informacin, ofrecer ayuda o consejo,
reconocer y aceptar las contribuciones de las dems personas.
Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias
que realiza y su ubicacin dentro de la empresa, son sus atributos personales los
que ms determinan el desempeo de su cargo.
Cmo sacar provecho de sus atributos personales? Cultivar redes de relaciones
de beneficio mutuo con personas cuya colaboracin necesita para lograr el xito.
Para desarrollar estas redes debe tener en cuenta una ley bsica de la naturaleza
humana: Uno recibe lo que da.
Mito N 3: Los gerentes poseen mucha libertad
Muchos gerentes nuevos creen que tendrn mucha ms libertad de tomar
decisiones y adoptar medidas de la que tenan como empleados. Algunos tambin
presumen que tendrn ms tiempo libre que antes porque tendrn colaboradores
directos que se ocuparn de la mayora del trabajo que debe hacerse.
Realidad: Los gerentes poseen mucha menos libertad (y tiempo libre!) de
actuacin de lo que pensaban. Esto es as porque:
Los gerentes necesitan la colaboracin de otras personas para realizar el
trabajo. Estas personas incluyen:
Compaeros, jefes, colaboradores directos y otras personas dentro de la

compaa
Clientes, proveedores, competidores y otras personas fuera de la
compaa
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Por lo tanto, los gerentes dependen de otras muchas personas para lograr sus
objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener sta red.
Los gerentes asumen un conjunto nuevo de deberes, obligaciones y
relaciones.
Necesitan la
Asumen un
colaboracin
conjunto nuevo
LOS
GERENTES
de otras
de deberes,
personas para
obligaciones y
realizar el trabajo.
relaciones.
Por ejemplo, si usted es el nuevo gerente de atencin al cliente deber

asegurarse que los esfuerzos de su grupo coincidan con el plan estratgico y de
comercializacin general de la empresa. Si la atencin al cliente es una prioridad
urgente, entonces su funcin gerencial se vuelve crtica para el xito de la
empresa.
Mito N 4: Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controlan la
situacin y estn satisfechos con su trabajo
Numerosos gerentes que dominan su cargo y su apariencia externa, llegan a ser
convincentes, incluso intimidantes, para sus colaboradores directos o
compaeros.
Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los ms seguros tienen sus
momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre.
Como gerente nuevo debe reconocer que los momentos de frustracin son
normales. En ocasiones se sentir:
Limitado
Inseguro acerca de su capacidad para manejar el trabajo
Estresado por liderar a los dems
Frustrado cuando los colaboradores directos no implementan sus directivas
o no lo escuchan
Molesto o desalentado por toda el politiqueo que debe llevar a cabo para
aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo
Recuerde: a pesar de los tiempos de desaliento, a menudo aunque si bien no

siempre, los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su
trabajo.
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Mito N 5: Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena

formacin
Para aprender de sus experiencias prcticas necesita tres
herramientas:
Para aumentar las oportunidades de lograr el xito en su
nueva funcin gerencial puede prepararse aprovechando
todas las oportunidades de formacin
gerencial
disponibles. Combinada con charlas con gerentes
experimentados y comenzar con expectativas realistas, la
formacin puede resultar una herramienta valiosa.
Realidad: No puede aprenderlo todo mediante la
formacin. Su mejor maestro ser la experiencia prctica
que acumule cuando realmente comience a desempear
su nueva funcin. Al asumir las nuevas experiencias
adecuadas y aprender de ellas podr usar sus propios
conocimientos para mejorar su desempeo y aumentar su confianza.
1. Un mtodo estructurado para reflejar sus propias experiencias
prcticas, analizando qu aspecto funcion bien, cul funcion mal y qu
hara distinto la prxima vez que se enfrente a un desafo similar.
2. Un sistema para reunir comentarios sobre su desempeo. Reuniendo
los comentarios de compaeros, jefes, colaboradores directos y otras
personas sobre cmo manej varios desafos, usted puede ver mejor la
conexin entre sus actos y los resultados de stos. Luego podr
perfeccionar sus comportamientos para lograr resultados que desea.
3. Un mtodo para identificar los problemas clave en las distintas
situaciones a las que se enfrentar como gerente. Al identificar los
problemas clave, podr darse cuenta qu lecciones puede ofrecer una
nueva experiencia.
Por ejemplo: Suponga que se da cuenta de que su grupo debe reemplazar
el sistema de base de datos de clientes para ayudar a la empresa a
mantenerse competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio puede incluir el
problema clave de superar la resistencia de los empleados a aprender un
nuevo sistema. Si usted prev este desafo con anticipacin, puede
encontrar las oportunidades de aprender cmo abordar la resistencia de
sus empleados a medida que comienza a implementar el esfuerzo de
cambio.
La transicin hacia una funcin gerencial conlleva preparacin, paciencia y
perspectiva; pero recuerde: puede ser un viaje emocionante.
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Funciones y expectativas
Una nueva identidad profesional: comprensin y conciliacin de
expectativas.
Como nuevo gerente, su identidad profesional se transformar de empleado a
lder de grupo. Esto significa que mira el mundo desde una perspectiva distinta.
Cuando se convierte en gerente, inicia su funcin con sus propias expectativas de
lo que implica el nuevo trabajo. A menudo tales expectativas difieren de los
requisitos reales de su trabajo.
Adems, las distintas personas con las que trabajar: sus colaboradores directos,
jefes y compaeros, poseen sus propias expectativas acerca de la funcin que
usted desempear y algunas de las expectativas de dichas personas pueden
resultar conflictivas con las suyas.
Aclarando qu espera cada persona podrn trabajar para adoptar expectativas

ms realistas y conciliar las conflictivas.
Las expectativas de los nuevos gerentes
Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la
gerencia, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las
hacan anteriormente, sin ayuda de otros; slo que ahora poseen ms poder,
control y responsabilidad de los que posean como empleados. Perciben sus
responsabilidades principales como:
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Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas.

Contratar y despedir colaboradores directos.
Brindar oportunidades e ideas innovadoras.
Planificar.
Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos
objetivos ahora dependern de otras personas. Construir redes y relaciones, es
decir, los "desafos relacionados con las personas" (tales como solucin de
conflictos y politiquera) conformarn gran parte del trabajo.
Colaboradores directos
Supervisores
Compaeros
Y debido a que muchos nuevos gerentes prevn concentrarse en las tareas en

lugar de planificar el desempeo de su grupo, a menudo se ajustan a la funcin
anterior que desempeaban tan bien como empleados.
Las expectativas de los colaboradores directos

Los colaboradores directos perciben la funcin de su gerente en trminos muy
distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende:
Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo.

Apoyar a los colaboradores directos a medida que cumplen con las tareas,
incluyendo el ofrecimiento de orientacin, recursos y un odo comprensivo.
Generar las condiciones que ayudarn a los colaboradores directos a
lograr el xito, ejercer liderazgo, manteniendo todos los aspectos en
perfecto funcionamiento, previendo los cambios a largo plazo en el mbito
comercial y estableciendo redes eficaces.
Solucionar problemas y responder preguntas en forma definitiva.
Representar a su grupo frente a los dems dentro y fuera de la empresa.
En general los colaboradores directos poseen una visin relativamente clara del
objetivo del gerente: hacer el trabajo a travs de otras personas.
Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus
propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y
preocupaciones, primero y ante todo.
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Las expectativas de los supervisores

Segn la opinin de numerosos supervisores, las principales responsabilidades
de los gerentes son:
Aceptar la responsabilidad final de su grupo.

Motivar a los colaboradores directos a apoyar los objetivos corporativos.
Compensar y manejar los riesgos.
Formular y seguir planes bien elaborados.
Equilibrar los intereses de su grupo con los de los dems.
Proteger la reputacin de sus superiores y de la empresa.
En resumen, los supervisores tienden a poseer una visin ms amplia y precisa

de lo que realmente conlleva ser gerente. Ponen el nfasis en los deberes
gerenciales por encima de los derechos y privilegios y en la direccin de las
personas ante la direccin de las tareas.
Las expectativas de los compaeros
Los gerentes de otras reas funcionales esperan que el nuevo gerente:
Represente a su grupo o departamento.

Borre los lmites entre los grupos compartiendo la informacin y recursos
necesarios.
Organice agendas y construya redes.
Trate a los compaeros como socios.
Haga lo que resulte mejor para la compaa.
Muchos nuevos gerentes comienzan prestando escasa atencin a las

necesidades y expectativas de sus compaeros, generalmente porque se sienten
abrumados por sus nuevos deberes. Sin embargo, pronto aprenden que sus
colegas esperan que cuide las relaciones con sus compaeros, as como tambin
con sus colaboradores directos y supervisores.
Manejo de expectativas conflictivas
Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero cmo
las concilia? La experiencia obtenida con esfuerzo ayuda. Con el tiempo, es
posible adoptar expectativas ms realistas a medida que:
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Encuentra los lmites reales de su poder y control.

Enfrenta conflictos y dilemas inevitables.
Interacta con sus superiores, colaboradores directos y compaeros,
incluyendo la recepcin de solicitudes, quejas y comentarios de los tres
grupos.
Aclara los malentendidos comunicndose con las personas involucradas.
Debido a que los colaboradores directos poseen presencia fsica ms cercana, los
gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la
relacin de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista
conflictivos con sus supervisores. Por ltimo, los nuevos gerentes le prestan
atencin a sus compaeros. Sin embargo, los tres grupos son importantes y
necesitan la atencin del nuevo gerente para comenzar a establecer relaciones
productivas.
Organizacin de agendas y construccin de redes
Muchos colaboradores directos, superiores y compaeros coinciden en que la
organizacin de agendas y la construccin de redes constituyen las principales
tareas del gerente. Una de las tareas a desarrollar dentro de su nueva identidad
como gerente ser incorporar tales expectativas a su modo de pensar y
comportarse.
Tareas de un
Gerente
Organizacin
de agenda
Construccin
de redes
- Vase como un empresario, ample su

perspectiva.
- Desarrolle y mantenga un presupuesto.
- Adopte una direccin a largo plazo.
- Equilibre tensiones.
- Acepte que sus colaboradores pueden tener
diferentes prioridades.
- Vase como un desarrollador de personas.
- Vea el valor de la poltica de la empresa y
comprenda donde encaja usted.
- Desarrolle relaciones con jefes y compaeros.
-Est dispuesto a participar activamente.
Qu significa ser un organizador de agenda

Organizar una agenda para su grupo incluye articular estrategias que ayudarn a
su grupo a respaldar los objetivos de la empresa y por lo tanto garantizar la
implementacin de dichas estrategias.
Para pensar como un organizador de agenda usted debe:
Verse como un empresario que dirige su propia empresa y por lo tanto

debe estar atento a todas las fuerzas que pueden construir o destruir dicha
empresa.
Ampliar su perspectiva para incluir no slo a su grupo sino tambin a toda
la organizacin, as como tambin al sector y mbito comercial en el que
opera su empresa.
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Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su agenda.

Adoptar una direccin a largo plazo, pensar en varias situaciones futuras y
decidir cmo debe responder su grupo.
Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos o el
resto de la organizacin, incluyendo la aclaracin de prioridades y adopcin
de compromisos mutuamente aceptables.
Aceptar que las prioridades que usted identifica no necesariamente sern
compartidas por sus colaboradores directos a menos que les comunique su
punto de vista.
Nota: Los nuevos gerentes se dan cuenta que deben enfrentar los recursos
financieros y las limitaciones de un nuevo modo.
Estas mltiples perspectivas revelan que la organizacin de la agenda es un
proceso complejo de pensamiento y toma de decisiones que incluye muchos
factores que exceden el mbito de su grupo en particular. Adems, para
implementar su agenda con xito debe recurrir a extensas redes de relaciones,
las cuales usted deber construir y nutrir continuamente.
Qu significa ser un constructor de redes
Construir redes incluye fortalecer y mantener relaciones de beneficio mutuo con
todos los que interactan con usted: jefes, compaeros y colaboradores directos
as como clientes, proveedores y personas de las compaas asociadas.
Para pensar como un constructor de redes usted debe:
Verse como un "desarrollador de personas" no como un "realizador de

tareas".
Ver el valor de la poltica organizativa como un compartir y formar alianzas.
Comprender dnde encaja usted en la organizacin y cmo utilizar su
cargo y cualidades personales para lograr sus objetivos y obtener los
recursos necesarios, as como ayudar a los dems a hacer lo mismo.
Entender la importancia de desarrollar relaciones con personas externas
as como internas de su grupo.
Estar abierto a crear oportunidades para pasar tiempo con jefes y
compaeros, tales como charlas informales, almuerzos, reuniones e
interacciones sociales.
Estar dispuesto a participar activamente en su organizacin y comunidad
para elevar la reputacin de su grupo y de la empresa.
Construir conexiones de redes con otras personas resulta ms fcil para unos que
para otros. Pero recuerde que la prctica har que se familiarice con el proceso y
que este es el nico modo de enfrentarse productivamente las realidades polticas
del mundo comercial.
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Adopte una visin ms amplia

Cuando usted experimenta la transicin de empleado a gerente, no slo modifica
sus expectativas y se ve de forma distinta, sino que tambin comienza a percibir y
manejar los problemas y cuantificar el xito de modos totalmente diferentes.
Perciba los problemas desde la perspectiva de la compaa
Los problemas que encontr como empleado probablemente se relacionaban
directamente con su tarea especfica. Sin embargo, su identidad como gerente
incluye convertirse en un modelo de funcionamiento para sus colaboradores
directos (y compaeros), ver el mundo a travs de los objetivos generales de la
compaa y ser responsable con sus decisiones.
Como gerente,
Recuerde que la mayora de los problemas a los que se enfrentar poseen

ms de una solucin. Intente imaginar o solicitar cuantas ms opiniones le
sean posibles.
Defina los problemas de modo ms amplio en otras palabras, percbalos
como relevantes para todo su grupo y empresa, no slo para su trabajo.
Considere el valor de la eficiencia sobre la eficacia en sus decisiones.
Evale su xito conforme al xito de su grupo

Como empleado es probable que definiera el xito en trminos de su propio
desempeo: cuntos clientes nuevos adquiri, cmo funciona el nuevo producto
que dise, etc. Sin embargo, como gerente, es seguir siendo alguien cuya
principal responsabilidad es realizar el trabajo a travs de otras personas, usted
debe evaluar el xito de forma distinta a un empleado.
Especficamente, su xito estar definido por:
En qu medida qu tan bien su grupo logra los objetivos

Cunto ayud a sus colaboradores directos a perfeccionar sus habilidades
y manejar las tareas en forma efectiva
Qu nivel de respaldo brindaron los logros de su grupo a los objetivos y
estrategias de la empresa.
En otras palabras, usted logra el xito nicamente cuando su grupo logra el xito.
Obtenga satisfaccin por su trabajo de forma diferente
As como el xito debe evaluarse de manera diferente para un gerente, la
satisfaccin puede adoptar una forma distinta.
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En el pasado, puede haberse sentido satisfecho con sus logros individuales, pero
ahora debe obtener satisfaccin de fuentes distintas. Por ejemplo: es posible que
se encuentre muy lejos del resultado de sus decisiones y actos. En consecuencia,
su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso irreconocible.
Rara vez obtendr la gratificacin instantnea que obtena en el pasado con un
resultado exitoso que le perteneca claramente.
Cmo puede sentir gratificacin an bajo este cambio de condiciones? Muchos
gerentes aprenden a disfrutar:
Viendo y ayudando a otras personas a lograr el xito

Descubriendo que pueden ser asesores eficaces que exteriorizan lo mejor
de los dems
Adaptndose gradualmente a su nueva identidad y dominando sus nuevas
responsabilidades; obteniendo como consecuencia ms resultados
deseados.
Adems de las anteriores, puede hallar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse

cmodo con su nueva identidad gerencial implica algunos cambios profundos en
sus creencias, actitudes e incluso valores. Numerosos gerentes nuevos
descubren, con agradable sorpresa, que algunos aspectos del trabajo que los
preocupaban o atemorizaban son realmente satisfactorios a nivel personal.
Su identidad como gerente incluye convertirse en un ejemplo de actuacin para

sus colaboradores directos (y compaeros), ver el mundo a travs de los objetivos
generales de la empresa y ser responsable por sus decisiones.
Ejemplo
Si su trabajo es obtener productos para la produccin en una planta
manufacturera y sabe que el suministro de productos est amenazado por una
posible huelga de camioneros, su respuesta puede ser almacenar productos a
corto plazo para garantizar su disponibilidad a fin de lograr una produccin
ininterrumpida. Usted se enfrenta al problema y encuentra una solucin viable.
Sin embargo, como gerente de planta, usted ve que el almacenamiento puede ser
una solucin deficiente debido a los gastos adicionales que implica. Su tarea es
ver el panorama general. Existe algn modo de negociar una fuente alternativa
de productos? Su grupo de investigacin y desarrollo podra encontrar el modo
de producir los productos internamente? Como gerente, da un paso atrs para
analizar todas las opciones y decidir cul es la mejor para los objetivos a corto y
largo plazo de la empresa.
38
Sin embargo, como gerente, siendo alguien cuya principal responsabilidad es

realizar el trabajo a travs de otras personas, usted debe evaluar el xito en forma
distinta.
Por ejemplo: como tcnico de soporte de informtico de su grupo usted podra
pensar que instalar un nuevo sistema operativo de TI demuestra el xito de su
tarea.
Pero si fuera gerente, slo declarara la victoria despus de que todo el grupo
domine el nuevo sistema y comience a lograr mejores resultados cuantificables
con dicho sistema.
Direccin de equipos
No todos los grupos o departamentos conforman un equipo. Ni todas las
empresas necesitan el concepto de equipo. A veces, las personas que trabajan de
forma autnoma, como los corredores de una compaa inversora, pueden
satisfacer mejor las necesidades generales de la compaa.
Sin embargo, para numerosas tareas o proyectos comerciales un equipo
operativo y unido puede generar resultados que una persona sola no podra
manejar. Si considera que su grupo de colaboradores se beneficiara con la
experiencia de un equipo, entonces haga el esfuerzo de formar un equipo eficaz.
Qu es un equipo?
Un equipo es ms que un grupo de personas que trabajan juntas. Por lo tanto, es
un nmero reducido de personas con habilidades complementarias
comprometidas con:
Un fin comn.
Objetivos de desempeo compartidos.
La ejecucin de la misin por la cual son responsables conjuntamente.
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Por qu crear equipos?

Las empresas forman distintos equipos para diferentes fines.
Los equipos resultan especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o
departamento:
Requiere una combinacin de conocimientos, experiencia y perspectiva

que no puede hallarse en una sola persona.
Requiere un elevado nivel de interdependencia entre los miembros del
grupo.
Supone superar un desafo, el cual depender de su xito en consolidar
una manera de trabajar compartida.
Qu beneficios generan los equipos?

Cuando los equipos funcionan bien los resultados pueden ser muy productivos.
stos pueden incluir:
Mejor desempeo y mayor creatividad con los talentos de todos los

miembros del equipo concentrados en un problema o tarea.
Uso eficaz de la delegacin y flexibilidad en la asignacin de tareas.
Mejor comunicacin.
Mayor capacitacin cruzada y desarrollo.
Implementacin eficaz cuando todos en el equipo comparten compromiso y
responsabilidad.
Muchas de estas ventajas resultan de la sinergia de las habilidades y experiencias

de los miembros del equipo. Asimismo, los equipos tienden a establecer nuevos
procesos de comunicacin que incentivan la continua solucin de problemas. Por
ltimo, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en
equipo. En consecuencia, ofrecen su mejor desempeo al trabajar en equipo.
40
Cmo dirigir un equipo

Adaptar su estilo gerencial para ajustarse a la situacin del equipo no significa
"agregar" un nuevo enfoque que usted sentira como poco natural, artificial o
falso. Por el contrario, tiene ms que ver con perfeccionar comportamientos que
ya est realizando e intercalar algunos comportamientos nuevos que lo ayudarn
a liderar mejor su equipo.
Analice las cuatro "continuidades para el liderazgo de equipos" dentro de las
cuales los gerentes pueden moverse segn sea necesario:
Incluya las
diferencias personales
Incluya la identidad
y los objetivos del grupo
Promueva el apoyo
entre los miembros del
equipo
Promueva la confrontacin
entre los miembros del equipo
Concntrese en
el desempeo actual del
equipo
Concntrese en el aprendizaje
y desarrollo del equipo
Ponga nfasis en su
autoridad gerencial
Ponga nfasis en la discrecin

y autonoma de los miembros
del equipo
Cada continuidad ilustra un par de fuerzas conflictivas o tensiones que subyacen

de la vida del equipo. Y para cada criterio a veces es adecuado moverse hacia
uno u otro extremo. Otras veces es adecuado ubicarse en el medio. Todo
depende de las necesidades de su equipo.
41
Si pasa demasiado tiempo en algn extremo de la continuidad, el desempeo de

su equipo sufrir las consecuencias. La siguiente tabla muestra ejemplos de qu
podra ocurrir y cmo puede hacer para impedirlo.
42
DESEQUILIBRIO CONSECUENCIA
SU DESAFO
Pone excesivo
nfasis en las
diferencias
personales de su
equipo.
Los miembros del equipo

pueden tornarse
excesivamente
competitivos, involucrarse
en conflictos
desequilibrantes y
desarrollar la mentalidad
de "ganar/perder".
Permitir las diferencias y

libertades personales, pero
establecer objetivos y
agendas predominantes con
los cuales se comprometan
todos los miembros del
equipo.
Pone excesivo
nfasis en el
apoyo de su
equipo.
Los miembros del equipo

evaden la confrontacin
saludable y productiva y
reprimen sus
pensamientos y
sentimientos para
conservar la armona.
Encontrar modos de
incentivar a los miembros del
equipo para que expresen
los pensamientos e ideas
conflictivos sin permitir que
los desacuerdos se tornen
demasiado personales y
desequilibrantes.
Pone excesivo
nfasis en el
desempeo actual
de su equipo.
Su equipo se concentra en
los resultados a corto
plazo y no desarrolla las
capacidades de
aprendizaje que necesita
para abordar nuevos
desafos e innovar a largo
plazo.
Tratar los errores como

fuentes de aprendizaje en
lugar de como razones para
sancionar. Incentivar la
adopcin de riesgos.
Pone excesivo
nfasis en su
autoridad
gerencial.
Los miembros de su
equipo no tienen
oportunidad de desarrollar
su propias habilidades de
toma de decisiones y
pensamiento crtico.
Decidir cuando:
1. Tomar una decisin slo o
2. Junto con otro miembro
del equipo o
3. Solicitar consenso o
4. Delegar la responsabilidad
de la decisin.
Tiene varias opciones en
esta situacin.
Las empresas forman distintos equipos para distintos fines.

Por ejemplo: como gerente, podra formar un:
Grupo de tareas para implementar un plan a los fines de abordar un

problema o aprovechar una oportunidad.
Un equipo de trabajo autodirigido que se rena en forma diaria y constante
para realizar un proceso laboral especfico
Direccin de personas
As como es importante ajustar su estilo de direccin de equipos, usted debe
ejercer distintos tipos de liderazgo para cada persona dependiendo, por ejemplo,
del nivel de desarrollo profesional o compromiso con el trabajo de la persona en
cuestin. La siguiente tabla recoge algunos ejemplos.
NIVEL DE
DESARROLLO/
COMPROMISO
EJEMPLO
ESTILO GERENCIAL
ADECUADO
Principiante
Un miembro del equipo

est comenzando a
ejercer su profesin o
est adoptando un
nuevo cargo o tarea.
Directivo: Supervisa a la
persona ms de cerca y le
proporciona instrucciones y
demandas ms explcitas.
Desilusionado
Un miembro del equipo Asesor: Identifica las

se siente amargado o
preocupaciones de la persona y
resentido por problemas trabajan juntos para superarlas.
del equipo.
Reacio
A un miembro del
equipo le falta confianza
para involucrarse
totalmente en el trabajo
entre manos.
Desempeo
ptimo
Un miembro del equipo Delegador: Le da libertad

se encuentra en la cima significativa a la persona y le
de su "funcin".
confa responsabilidades de
tareas clave y toma de
decisiones.
Contenedor: Incentiva a la
persona a identificar sus puntos
fuertes y consolidarlos y a
aceptar cada vez ms riesgos.
43
Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas regional con un equipo de

vendedores debe evaluar qu necesita cada miembro del equipo de usted y esas
necesidades sern bien distintas!
Una empleada nueva necesitar que le dedique ms tiempo, le de

instrucciones y orientacin cuidadosa. Deber observarla a menudo
mientras aborda las nuevas habilidades, ofrecindole sugerencias,
comentarios y orientacin. Sin embargo, si usted deja que esta persona se
desenvuelva sola, es muy probable que cometa errores, se sienta
abandonada y desalentada; la prepara para fallar.
Por otra parte, el vendedor lder que ha trabajado durante quince aos
necesita poca orientacin. Slo ofrecerle el espacio que necesita para
continuar y realizar el trabajo lo mejor posible. Incluso podra solicitarle que
sea el mentor de la empleada nueva. Si usted juzga errneamente lo que l
necesita y lo dirige demasiado como si fuera un empleado nuevo, se
frustrar e incluso enojar por su falta de confianza hacia l.
Las personas experimentan niveles de desarrollo y compromiso profesional. Por

lo tanto, usted debe aplicar niveles de direccin, asesoramiento, apoyo y
delegacin segn corresponda.
Coaching
El coaching es una sociedad bilateral entre dos personas, generalmente el
gerente y un colaborador directo, en la cual ambas partes comparten
conocimientos y experiencia para maximizar el potencial del asesorado y ayudarlo
a lograr los objetivos acordados. Es un acto compartido en el cual el asesorado
participa activa y voluntariamente
La siguiente tabla recoge ms detalles sobre qu es y qu no es asesorar.
ASESORAR ES . . .
ASESORAR NO ES . . .
Un medio para aprender y

desarrollarse
Un momento slo para criticar
Un modo de orientar a alguien

hacia el logro de sus objetivos
Un medio de dirigir los actos de una

persona para lograr usted sus propios
objetivos
Compartir experiencias y
Una oportunidad para ser el experto o
opiniones para generar resultados supervisor con "todas las respuestas"
acordados
Un medio para inspirar y respaldar Un modo de abordar problemas
a otra persona
personales
44
Por qu asesorar?
Usted y un colaborador directo pueden acordar conformar una relacin de
coaching cuando ambos consideren que trabajar juntos lograr un mejor
desempeo. A travs del coaching usted puede ayudar a los colaboradores
directos a:
Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo: mejorar sus habilidades

analticas).
Superar obstculos personales (por ejemplo: reducir el temor de hablar en
pblico).
Lograr nuevas habilidades y conocimientos para resultar ms eficaz (por
ejemplo: desarrollar habilidades de comunicacin ms avanzadas).
Prepararse para nuevas responsabilidades (tales como adquirir habilidades

de liderazgo).
Dirigirse a s mismos (por ejemplo: encontrar modos de mejorar el uso de
su tiempo).
Aclarar y trabajar hacia el logro de los objetivos de desempeo (por
ejemplo: aprender a establecer objetivos ms realistas).
Otros beneficios del coaching incluyen
Mayor satisfaccin laboral y motivacin para el

asesorado.
Mejor relacin laboral entre usted y los
colaboradores directos.
Miembros del equipo ms productivos.
Uso eficaz de los recursos organizativos.
Su aprendizaje personal, ya que obtendr
conocimientos y experiencia.
45
Cmo hacer y recibir comentarios

En el rea comercial, el comentario significa compartir observaciones sobre el
desempeo laboral o comportamientos relacionados con el trabajo a fin de
reforzar las actuaciones eficaces y modificar las ineficaces. Si bien es similar al
coaching en algunos aspectos, los comentarios son una forma ms directa de
intervencin y pueden tener lugar con o sin el consentimiento del receptor.
Los comentarios son tiles y constructivos no crticas o expresiones de opinin.
Ofrecen consejos acerca del modo de mejorar, no una enumeracin de fallos.
puede hacer comentarios en distintas direcciones:
Ascendente: hacia su jefe.

Descendente: a un empleado.
Lateral: a un colega o compaero.
Por qu realizar comentarios?

Al realizar comentarios eficaces a una persona usted:
Reorienta el comportamiento de dicha persona o seala un plan de accin

ms productivo.
Refuerza o incentiva un modo eficaz de trabajar.
Asesora a la persona de modo de que logre un mejor desempeo.
Como nuevo gerente es posible que tenga varios objetivos en mente relacionados
con los comentarios. Es posible que usted desee:
Hacer comentarios para ayudar a un colaborador directo, su jefe o un

compaero a lograr sus objetivos laborales.
Recibir comentarios de sus colaboradores directos, jefe o compaeros para
mejorar su propio desempeo.
Independientemente de quien sea el receptor, los comentarios eficaces pueden

ayudar a los siguientes aspectos de trabajo:
1. Relaciones: cmo la persona interacta con los dems.
2. Proceso: cmo la persona hace su trabajo.
3. Resultados: cmo es el desempeo de la persona respecto de logros
prcticos cuantificables.
El hacer y recibir comentarios de forma hbil puede contribuir a establecer
relaciones laborales slidas con su grupo, jefe y compaeros.
46
El "tringulo de relaciones"
Pensar en la necesidad de adaptar sus estilos de direccin de equipos y personas
es imaginar un tringulo compuesto de tres conjuntos de relaciones:
Su relacin con su equipo en su conjunto.

Su relacin con cada miembro de su equipo como persona individual.
La relacin individual de los miembros con el equipo en su conjunto.
Gerente
Equipo
Interaccin gerente-individuo
Integrante
Individual del
equipo
Las relaciones de un "lado" del tringulo afectan las relaciones de los otros dos
lados del tringulo. Si usted pone excesivo nfasis en un conjunto de relaciones a
expensas de los otros dos, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias.
A menudo la moderacin parece ser la clave del xito. Cuanto mejor pueda
equilibrar los tres conjuntos de relaciones, mayores probabilidades tendr de que
su equipo resulte ms saludable, feliz y productivo.
Si usted pone excesivo nfasis en un conjunto de relaciones a expensas de
los otros dos, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias.
Por ejemplo:
1. Si usted presta demasiada atencin a su funcin de gerente del equipo en
su conjunto, algunos miembros del equipo pueden reclamar que usted no
reconoce las contribuciones individuales.
2. Entonces comienzan a retener sus mejores ideas sin comentarlas con el
equipo porque sienten que sus contribuciones no sern reconocidas.
3. Con el tiempo el equipo con su conjunto se torna pasivo y aptico.
4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.
5. La tensin aumenta y el desempeo general del equipo decae.
47
Promueva la diversidad y comprenda la cultura del grupo

Para muchas personas la palabra diversidad connota principalmente diferencias
raciales o de gnero entre los empleados de una empresa. Pero la diversidad
puede significar mucho ms que raza o gnero. Su supervisor, compaeros y
colaboradores directos pueden ser distintos en muchos aspectos:
Antigedad. Algunas personas pueden haberse licenciado recientemente y

haber ingresado a la empresa por primera vez; otros pueden tener bastante
experiencia.
Antecedentes culturales. Las personas pueden pertenecer a distintas
lugares del pas o a otros pases.
Capacidad fsica. Algunas personas pueden utilizar varias formas de
tecnologa de asistencia, tales como software activado por voz, para
realizar su trabajo.
Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas abordan las tareas lgica
y metdicamente; otras son ms intuitivas y creativas.
Todas estas diferencias pueden influir ampliamente en las necesidades de las

personas, los modos de comunicarse e interactuar y las prioridades.
Tipos de diversidad ms intangibles
48
Motivaciones profesionales. Es posible que algunas personas aspiren a

una profesin gerencial; es posible que otras deseen continuar
desempendose como empleados. Y algunos empleados pueden tener
mucha ms o menos motivacin que otros para lograr un desempeo
ptimo.
Preferencias de direccin. Es posible que algunas personas deseen recibir

ms direccin de su parte que otras. Y algunos pueden desear tener ms o
menos contacto con usted (reuniones regulares o intercambio de mensajes
de correo electrnico).
Nivel de experiencia. Sus colaboradores directos tendrn distintos niveles

de experiencia para realizar las tareas que conforman su trabajo. Estos
niveles de experiencia se derivan de los antecedentes laborales de las
personas, su formacin y educacin.
Estilo personal. Cada empleado tendr su propio modo de interactuar con

los dems, trabajar, enfrentarse a los conflictos, etc. Desafortunadamente,
algunos colaboradores directos pueden resultar problemticos; por
ejemplo: presentan escasa motivacin para trabajar o tienen una
caracterstica de personalidad dominante o fastidiosa que molesta o distrae
a sus compaeros de equipo.
En realidad, cuanto ms diverso sea su equipo tendr mayor variedad de ideas,

perspectivas, soluciones a problemas, habilidades y capacidades personales para
ofrecer.
Comprenda la cultura del grupo
Cuando tenga que desarrollar su nueva funcin de gerente en un grupo existente,
descubrir algo sorprendente: El equipo que usted liderar posee su propia
cultura, es decir su modo distintivo de:
Solucionar problemas y superar desafos

Realizar el trabajo
Comunicarse
Aprender
Enfrentarse a los conflictos
Interactuar con otros grupos
Celebrar los xitos y enfrentarse los fracasos
Esa cultura se basa, en parte, en las caractersticas especiales y distintas de los

miembros del grupo antes mencionadas. La cultura de su grupo tambin puede
haberse moldeado de acuerdo al estilo personal y expectativas del lder anterior.
Como paso clave para establecer relaciones efectivas con sus nuevos
colaboradores directos no intente realizar mejoras demasiado pronto. Primero
dedique tiempo a conocer la cultura que hered. Despus podr determinar cmo
ayudar mejor a los miembros del equipo a lograr el xito individual y grupal al
avanzar hacia el logro de sus objetivos estratgicos.
Evite crearse ideas preconcebidas sobre un nuevo grupo.
A menudo los nuevos gerentes tienen ideas preconcebidas al enfrentar un grupo
heredado.
Todos sus colaboradores directos son similares entre s en lo que respecta

a su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, etc.
Todos los miembros del grupo poseen las mismas motivaciones, objetivos
y valores que ellos, los managers.
Los lderes deben tratar a todos sus empleados por igual a fin de tratarlos
justamente.
An cuando las diferencias entre las personas del grupo son evidentes, algunos
gerentes presumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es
decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los gerentes. Pero este esfuerzo
generalmente provoca resistencia y resentimiento en los empleados.
49
Formule estrategias realistas para moldear un nuevo equipo partiendo de un

grupo ya formado.
Primero reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con
personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego adopte las siguientes
medidas.
1. Conozca quines son realmente sus colaboradores directos. Averige
hablando, preguntando y observando las respuestas a preguntas tales
como las siguientes:
Cmo prefieren ser dirigidos los miembros de su equipo?
Qu los motiva (lgica? impulso emocional? ideas nuevas y
emocionantes?)?
Quin necesita mano firme?
Quin necesita muchos elogios?
Cmo responden a los conflictos?
2. Habiendo obtenido estos conocimientos, decida cul es la mejor

manera de tratar justamente a cada empleado para ayudarlo a lograr
el xito. Para algunos gerentes justamente significa igualdad de trato.
Actuar justamente en realidad significa encontrar las mejores
maneras de ayudar a cada colaborador directo a lograr el xito. Y
tales maneras pueden diferir segn la distinta situacin del
colaborador directo. Por lo tanto, cuando trata a las personas de
maneras distintas, en realidad les est ofreciendo igualdad de
oportunidades para realizar bien las tareas.
Por lo tanto, cuando trata a las personas de manera distinta, en realidad les est
ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas.
Por ejemplo: Suponga que est a punto de convertirse en gerente de un grupo de
desarrollo de productos. De qu modos podra ayudar a cada miembro del grupo
de forma justa?:
50
Una persona responde a los elogios con energa, compromiso y creatividad
renovada. Recuerda haber agradecido a alguien en persona al menos una

vez por semana cualquier xito reciente que haya logrado.
Otra integrante del grupo est muy motivada por la idea de que los
productos que el grupo desarrolla puedan ayudar a mejorar la vida de los
consumidores. Al analizar nuevas ideas para el producto, usted dedica
tiempo a mencionarle cmo un nuevo dispositivo en particular podra ser
ms saludable, placentero o conveniente para la vida de las personas o
mejorarla de algn otro modo especfico e importante.
3 dimensiones del cambio a gerente

A medida que comienza a dedicarse a su nuevo trabajo, experimentar cambios
en estas tres dimensiones:
Las habilidades
que requiere
CAMBIO A
GERENTE
Sus
motivaciones
para ser gerente
Su nueva
identidad
como gerente
a. Motivacin: "Por qu deseo ser gerente?"

Muchos gerentes prematuros estn ansiosos de adoptar su nueva funcin porque
creen que sta les permitir:
Asumir ms autoridad y responsabilidad

Ganar ms dinero
"Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia
Mejorar prcticas ineficientes y mostrar a los dems el modo correcto de
hacer las cosas
Lograr nuevo prestigio y jerarqua
Obtener reconocimiento por contribuir al xito de la empresa
Usar la funcin gerencial como base para escalar a cargos ms elevados
dentro de la empresa.
Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y

alcanzables para algunos gerentes. Pero poco tiempo despus de aceptar sus
nuevas responsabilidades los nuevos gerentes descubren algo sorprendente: Su
trabajo no se concentra mucho en ellos, su poder y su xito, sino en su grupo y la
eficacia y xito de su grupo.
51
En realidad los gerentes primerizos a menudo se sienten

desanimados al saber que:
Poseen mucho menos poder y prestigio del que

esperaban.
Los criterios para evaluar su desempeo son
mucho menos claros que cuando eran empleados.
Ver los frutos de sus esfuerzos puede llevar mucho
tiempo.
Por otra parte, convertirse en un gerente eficaz le permite:
Ayudar a sus empleados a sobresalir y cumplir sus sueos

Ver a sus empleados obtener nuevas habilidades y confianza en s mismos
Abrir nuevas oportunidades salariales y profesionales para los miembros
de su grupo
Reconocer que la escala y alcance de su impacto en la empresa puede ser
mucho mayor a los que podra haber logrado como empleado
Independientemente de sus motivaciones originales para convertirse en gerente,

sea honesto consigo mismo y est abierto al cambio!
b. Habilidades: "Poseo las caractersticas necesarias para lograr el xito?"
Cuando los nuevos lderes ingresan a la funcin gerencial sus preguntas a
menudo varan entre "Me gustar ser gerente?" a una pregunta que produce
ms ansiedad: "Desempear bien la funcin"? Para esto se dan cuenta que:
52
En el pasado el desempeo de los gerentes se evaluaba generalmente con

criterios ms subjetivos y "sensibles" (tales como su habilidad para motivar
a los dems) que con criterios objetivos y fcilmente cuantificables (tales
como el volumen de ventas personal por trimestre).
No existen soluciones perfectas para los problemas a los que se enfrentan

los gerentes. Por el contrario, los lderes deben buscar las soluciones ms
factibles, as como tambin compensar los intereses que compiten entre s.
Generalmente los gerentes no pueden complacer a todas las personas con

las que trabajan o interactan. Siempre alguna persona no est satisfecha
o se deprime y siempre queda algo sin hacer.
A menudo pasa bastante tiempo hasta que los gerentes ven los resultados
de sus esfuerzos.
Los gerentes realizan el trabajo a travs de otras personas no a travs de

sus propios actos.
A la luz de todos estos desafos de autoevaluacin: cmo podra usted medir su

impacto en su empresa despus de convertirse en gerente?
1. Comience evaluando su influencia en personas especficas,
particularmente en los colaboradores directos.
2. Luego, observe cmo podra estar afectando la cultura corporativa.
3. Pregunte a los dems sobre su impacto en la compaa. Rena varias
opiniones sobre su estilo, trabajo o influencia de distintas fuentes,
incluyendo colaboradores directos, compaeros, jefes y clientes.
4. Desarrolle sus propios criterios de objetivos para evaluar su desempeo.
5. Busque patrones comunes o contrastantes en los comentarios que recibe.
6. Preste atencin a su propio comportamiento analizando cmo maneja
distintas situaciones.
Al reunir distintos tipos de informacin de varias fuentes, podr organizar la
evidencia del mismo modo que completa un rompecabezas. Las impresiones
resultantes le mostrarn un panorama lo ms completo posible de su impacto en
la empresa.
c. Cambio de identidad: "En qu me estoy convirtiendo?"
A medida que los gerentes primerizos acumulan experiencia en su nueva funcin,
descubren aspectos totalmente nuevos de su personalidad. Algunos
descubrimientos pueden ser alentadores. Por ejemplo: un gerente descubre que:
Muchos de sus colegas y colaboradores directos consideran que da ms

empata y apoyo de lo que l considera de s mismo.
Posee reservas inesperadas de entusiasmo y nuevas perspectivas.
Aparentemente posee un talento especial para hacer comentarios
constructivos a las personas acerca de sus puntos fuertes y las reas de
mejorar.
Pero otros descubrimientos pueden resultar desalentadores. Por ejemplo: un

gerente se da cuenta de que:
Los dems lo consideran demasiado agresivo, exigente, egocntrico,

dictador, severo, indeciso o alguna otra cualidad indeseable.
Posee menos confianza en s mismo de lo que pensaba o literalmente tiene
temor a enfrentar ciertos aspectos de su nuevo trabajo.
Su principal objetivo es saber que usted dirige su propio cambio de identidad.
53
El poder de la inteligencia emocional

Comprenderse y comprender a los dems puede ayudarle a superar y dirigir los
cambios personales que experimentar como gerente nuevo.
Pero cmo puede profundizar realmente sus conocimientos acerca de sus
propias motivaciones, puntos fuertes y debilidades y de las de los dems? Un
modo es a travs del fortalecimiento y uso de su inteligencia emocional: una
combinacin de habilidades de autodireccin y la capacidad de trabajar con otras
personas.
Los componentes de la inteligencia emocional

La inteligencia emocional comprende cinco componentes segn se muestran en
la siguiente tabla:
HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Habilidad
Definicin
1.Concienciacin Conocer y estar
dispuesto a
hablar sobre sus
debilidades
2. Autocontrol
54
La habilidad de
controlar sus
impulsos y
canalizarlos en
fines positivos
Ejemplo
Obtiene mal desempeo bajo plazos de
entrega ajustados por eso planifica su
tiempo cuidadosamente y explica a sus
colegas porqu es cuidadoso con su
cronograma.
Su grupo comete fallos durante una
presentacin importante. En lugar de
patear una silla o mirar a todos enfadado,
se toma tiempo para evaluar la situacin.
Reconoce el fallo, analiza sus posibles
razones, luego rene a su equipo,
expresa sus sentimientos y trabajan
juntos para aprender de los errores.
3. Motivacin
Estar motivado
por el impulso
interno de lograr,
no por las
recompensas
externas
Busca desafos creativos, ama aprender

y se enorgullece mucho por un trabajo
bien hecho. Tambin explora
constantemente nuevos y mejores
enfoques para realizar sus tareas.
4. Empata
Considerar los
sentimientos de
los dems al
tomar decisiones
Asigna un colaborador directo a un buen

proyecto desanimando a los dems.
Usted comprende los sentimientos de los
dems y busca modos de tratar a todos
justamente a largo plazo.
5. Habilidad
social
Establecer
buena
comunicacin
con los dems
inspirndolos a
colaborar y
orientndolos en
la direccin que
usted desea
Usted est convencido de que el futuro

de su empresa depende de Internet.
Busca gente que piense igual que usted y
usa su habilidad social para conformar
una comunidad virtual. Usa este equipo
para crear un prototipo de un sitio Web
corporativo innovador e incorpora
personas de varias reas de la empresa
para que represente a su compaa en
una convencin de Internet del sector.
Fortalezca su inteligencia emocional

Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos
aconsejan no utilizar los programas de formacin gerencial tradicionales para
lograrlo. Por el contrario, recomiendan hacer lo siguiente:
Rena comentarios de sus colegas para saber qu habilidades de su

inteligencia emocional necesita mejorar ms.
Practique nuevos comportamientos de inteligencia emocional lo ms a
menudo que pueda; por ejemplo: recuerde como expresa el enfado o la
frustracin para hacerlo de maneras nuevas y ms productivas que las que
aplicaba anteriormente.
Compromtase personalmente a desarrollar su inteligencia emocional.
Al igual que otras formas de desarrollo profesional, mejorar su inteligencia

emocional lleva esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversin se pagar
con creces. Una empresa global de alimentos y bebidas lo descubri por
experiencia directa cuando los gerentes que trabajaron para desarrollar su
inteligencia emocional superaron en un 20% sus propios objetivos de ganancias
anuales.
55
Enfrentarse a nuevas emociones

Cmo se siente al contemplar o incluso iniciar su nueva funcin de gerente? La
mayora de los nuevos gerentes se sienten emocionados, orgullosos y ansiosos,
incluso tienen temor ante el cambio de funciones.
Y si usted es como muchos empresarios en general, es posible que se resista a
reconocer o hablar de estas emociones. Despus de todo, el lugar de trabajo
debe regirse por la lgica y la racionalidad, no por los sentimientos no es cierto?
Pero si comprende que sus sentimientos son perfectamente normales, ser
menos probable que stos lo sorprendan. Tambin puede prepararse para
manejar mejor los desafos emocionales y tensiones que acompaan la transicin
hacia la gerencia.
Las emociones estresantes de la transformacin
Es normal experimentar una o ms de las siguientes emociones durante su
transicin de empleado a gerente:
Frustracin especialmente si sospecha que sus respuestas a las nuevas

demandas no son las adecuadas
Ansiedad por el desempeoo el temor a fallar
Prdida, mientras se despide de su identidad familiar, su sensacin de
dominio y todas las dems cosas satisfactorias que posea como empleado
Humildad, a medida que descubre que puede no estar tan bien preparado
para su nueva funcin como crea estarlo
Marginalidad, la sensacin de estar atrapado entre dos identidades
Generalmente, los nuevos gerentes tienen menor tolerancia a la ansiedad por el

desempeo o el temor a fallar. Por qu? Muchos gerentes poseen un extenso
historial como personas de elevados logros en su funcin de empleados. Por eso
encuentran particularmente difcil imaginarse enfrentando los sentimientos de
vergenza y culpa que saben que a menudo acompaan al error. Adems, en
general les falta experiencia y habilidades para enfrentar tales emociones
desconocidas.
Cuatro sentimientos comunes
1. Tensin por la funcin. Esta forma de estrs deriva de la sobrecarga,
ambigedad y conflicto que se combinan en la funcin gerencial. Los gerentes
descubren que:
56
Tienen demasiado trabajo que hacer frente en corto tiempo e informacin

insuficientes y recursos limitados.
Poseen responsabilidades conflictivas, tales como aumentar las ganancias
a la vez que mantienen los gastos en nivel reducido.
Deben responder a demasiadas personas: superiores, clientes,

colaboradores directos, compaeros, todos los cuales hacen que los
gerentes se sientan exigidos en mltiples direcciones.
La mayora de los gerentes aprenden a enfrentar:
El avance rpido y las interrupciones constantes que definen su trabajo

encontrando momentos de tranquilidad por ejemplo o estructurando su da
con un segmento de trabajo ininterrumpido.
La imperfeccin, el hecho de que no pueden planificar y controlar
prolijamente cada momento del da y que sus decisiones requieren
compromisos de intereses que compiten entre s.
Su propia falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en los
numerosos problemas que enfrentan da a da. Aprendern a depender de
otros que son expertos y a confiar en su criterio.
2. Solucin de problemas sin fin. Esta fuente de tensin surge de la realidad

inesperada de ser un gerente que debe enfrentar y solucionar problemas difciles
constantemente.
Los colaboradores directos tienden a presentar sus problemas y frustraciones
ms difciles a su gerente y esperar que l o ella se los solucionen. Los nuevos
gerentes pueden sentirse abrumados por la incesante concentracin de
problemas de los colaboradores directos y las limitaciones del departamento o
grupo y pueden desanimarse porque la mayora de esos problemas no se
solucionan fcilmente.
Adems, los gerentes pueden descubrir que algunos de sus colaboradores
directos pueden no estar tan motivados o ser tan competentes como
acostumbraban serlo los gerentes en su antigua funcin de empleados. En
realidad, tratar con "empleados problemticos" puede ser una fuente de
negatividad nica. Esto es as porque:
Dirigir personas con un desempeo deficiente genera emociones

negativas: temor, ansiedad, frustracin, enfado de ambas partes.
Los gerentes primerizos tienden a poseer historiales de grandes logros por
eso se les dificulta tolerar la incompetencia de los dems.
En ocasiones los nuevos gerentes encuentran ms fcil soportar estos aspectos

frustrantes de la gerencia. Aprenden a:
Establecer lmites respecto a los tipos de problemas que aceptarn (es

decir, asesorar a los colaboradores directos acerca de cmo solucionar
ms problemas por s solos).
Resistir la tentacin de clasificar a todos los colaboradores directos que les
presentan problemas como empleados problemticos.
57
3. Aislamiento. La mayora de los gerentes son personas sociales. Disfrutan de

interactuar con otros y tenan mucho contacto humano como empleados. Por el
contrario, la funcin gerencial puede resultar solitaria en algunos momentos. Esto
es as porque:
En cualquier transicin profesional las personas se hallan sin un grupo

claro conforme al cual identificar los valores y normas adecuados.
Los nuevos supervisores todava no conocen la situacin: la sabidura de
sus tareas que slo obtendrn con la experiencia.
En algunas oportunidades los gerentes deben tomar decisiones que son
poco populares para sus colaboradores directos. En consecuencia, stos
perciben la desconfianza, resentimiento y rechazo de sus colaboradores
directos.
Los colaboradores directos que acostumbraban ser compaeros del ahora
gerente parecen evitar el contacto social con l o ella.
Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras

personas: amigos y compaeros de trabajo anteriores en el resto de la empresa.
Muchos nuevos gerentes se niegan a recurrir a estas relaciones al comienzo de
su nueva funcin porque temen que estas personas los consideren dbiles o
incompetentes. Sin embargo, estas personas pueden darle un apoyo invaluable,
justo cuando el nuevo lder ms lo necesita.
4. Las cargas del liderazgo. Poseer tanta autoridad y responsabilidad puede
resultar desconcertante para un gerente nuevo. Y el liderazgo contiene tres
dimensiones que pueden resultar particularmente estresantes para los gerentes
inexpertos:
Manejo del riesgo. Los gerentes deben tomar decisiones importantes bajo
condiciones imperfectas. Esto requiere que consoliden su confianza,
disposicin elevada y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo poder e
influencia a la vez que aceptan y aprenden de alguna mala decisin
ocasional.
Ser un modelo de funcin. Numerosos gerentes primerizos pronto se dan
cuenta de que sus actos tienen consecuencias duraderas para las
personas que los rodean.
Tambin se dan cuenta que sus colaboradores directos les observan en la
bsqueda de claves de comportamiento, especialmente en momentos de
estrs.
58
Poseer poder sobre la vida de los dems. Al influir el trabajo y las vidas de
los dems, los gerentes se enfrentan a dos desafos particularmente
difciles: 1) adoptar sanciones disciplinarias, tales como despedir a un
empleado y 2) equilibrar los intereses individuales y grupales.
Alivie la tensin
A la luz de las numerosas tensiones y emociones relacionadas tanto con la
transicin a la funcin gerencial como con las presiones inherentes al trabajo
qu puede hacer usted, un gerente nuevo, para evitar estar tenso de manera
excesiva?
Un paso til es conocer por anticipado qu tensiones y emociones esperar. Otro

es adoptar alguna medida para aliviar el estrs.
Incluimos algunas ideas adicionales:
Tenga cuidado de no descuidar su vida personal.

Tmese suficiente tiempo de esparcimiento y relajacin.
Hable sobre sus preocupaciones con amigos que le ofrezcan su apoyo.
Cuide su salud.
Mantenga su trabajo en la perspectiva adecuada.
Todos los consejos anteriores pueden ayudarlo a aliviar la tensin de la funcin

de gerente. Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es el
siguiente: Tenga paciencia.
Sepa que con el tiempo su capacidad de enfrentarse a las presiones de la
gerencia mejorar. A medida que se familiariza con su trabajo y todas sus
tensiones inherentes descubrir recursos internos que nunca supo que posea.
59
Para sentirse satisfecho

Convertirse en un gerente eficaz le posibilita satisfacer algunas necesidades
psicolgicas importantes, tales como:
Logros. Usted ya sabe que tiene la necesidad de lograr objetivos. De lo contrario,
posiblemente no se habra destacado como empleado. Ni habra sido posible que
aceptara la difcil tarea de ser gerente.
La funcin de gerente le da la oportunidad de alcanzar logros de nuevas maneras:
Aprendiendo y dominando nuevas habilidades

Realizando trabajos importantes de manera desafiante
Apoyando la visin y misin de la empresa de manera nueva
Influencia. Ser gerente es ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir a los

dems para que logren los objetivos compartidos puede ser muy satisfactorio.
Como gerente, usted desarrolla redes de relaciones con las distintas personas de
las que depende para realizar el trabajo. Con el tiempo, logra saber qu es ms
importante para cada una de dichas personas, cmo puede ayudarlas mejor a
lograr sus objetivos y cmo ellas pueden ayudarlo mejor a usted. Usted
intercambia informacin y otros recursos de modo mutuamente beneficioso.
Relaciones. Numerosos gerentes tiene la necesidad de relacionarse: formar parte
y contribuir con algo ms importante que consigo mismos.
Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente
nuestra necesidad de relacionarnos y a menudo nuestros trabajos nos ayudan a
satisfacer esta necesidad. El trabajo nos facilita numerosas oportunidades de
colaborar con los dems para lograr objetivos compartidos que trascienden
nuestras propias metas personales.
60
Descubra nuevas fuerzas, desarrllese y crezca

A medida que enfrenta tipos de desafos y responsabilidades totalmente nuevos,
se dar cuenta de que posee la fuerza y recursos para superar tales desafos.
Por ejemplo: algunos gerentes primerizos descubren finalmente que poseen un
don para liderar e inspirar a los dems. Otros descubren que poseen un talento
especial para medir las motivaciones y valores de los dems.
Cada vez que logra que algo suceda como gerente, ya sea moldear la cultura de
su grupo de manera positiva, ayudar a alguien a dominar una nueva tarea o
conformar un equipo competente, usted expande sus habilidades. Se convierte en
un lder ms entrenado, experimentado y confiado y obtiene una mayor
conciencia de sus propios puntos fuertes y reas para mejorar.
No slo aprende ms de s mismo a medida que avanza en su funcin, tambin
aprende ms sobre la vida corporativa en general, incluyendo:
Cmo funciona realmente la influencia.

Qu hace que un equipo sea ms eficaz que otro.
Cmo los objetivos y actividades de su propio grupo pueden respaldar (u
obstruir) los objetivos del resto de la organizacin.
Cmo ayudar a las personas a encontrarle significado a su trabajo.
Qu se necesita para desatar la creatividad y espritu innovador de un
grupo.
Conozca el verdadero poder de la colaboracin

La presuncin comn de que usted puede lograr ms solo que con otros es
realmente cuestionable. La realidad de la vida corporativa sugiere firmemente que
usted logra ms ayudando a otros a lograr el xito y trabajando con ellos hacia el
logro de un objetivo compartido.
En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen mayor impacto cuando las
personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfacen
las necesidades de los clientes y respaldan la misin de la empresa.
61
Como gerente, usted puede desempear una funcin esencial en el proceso de

colaboracin mediante:
El desarrollo de un equipo competente.

El uso de su influencia para obtener el compromiso y el espritu de
colaboracin entre sus compaeros, sus propios supervisores, sus
colaboradores directos y los participantes clave externos a la empresa,
tales como proveedores, clientes y empresas asociadas.
El logro de la lealtad de sus colaboradores directos.
La ayuda a los dems para que logren el xito.
Preguntas ms frecuentes
Qu implica realmente convertirse en un buen gerente?
Convertirse en gerente significa aceptar las diferencias entre los mitos y
realidades de la gerencia. La mayora de los gerentes se concentran en su
autoridad formal; los derechos y privilegios relacionados con ascender de
jerarqua. Pero pronto descubren que poseen nuevos deberes, obligaciones e
interdependencias. Se dan cuenta de que la autoridad formal es en realidad una
fuente de poder limitada. Su influencia al trabajar con y a travs de otras personas
se torna ms productiva que la mera autoridad.
Los nuevos gerentes poseen dos conjuntos principales de responsabilidades:
dirigir a su equipo y dirigir el contexto en el que funciona su equipo. Esto significa
dirigir las relaciones de su propio equipo con otros grupos, tanto dentro como
fuera de la empresa, as como tambin analizar rpidamente el mbito
competitivo para garantizar que la agenda que organiza para su equipo es la
adecuada.
Qu puntos de inflexin o divisin debe encontrar el nuevo gerente en su
primer ao?
Muchos gerentes nuevos encuentran particularmente difcil delegar. Esto incluye
un conjunto de criterios engaosos que los gerentes deben aprender a adoptar en
su experiencia prctica. Otra dificultad que los nuevos gerentes enfrentan a
menudo es el abandono de su funcin de hacedor y la adopcin de la funcin de
organizador de la agenda. Por ltimo, puede resultar difcil aprender a dirigir a su
equipo en contraste con las personas que lo componen.
Qu tipos de emociones experimentan los nuevos gerentes?
Muchos gerentes nuevos ingresan a su funcin esperando sentirse libres,
inteligentes y en control de la situacin. Sin embargo, se sorprenden al sentirse
limitados, no tan inteligentes y fuera de control al principio. La competencia
tcnica que les importaba tanto cuando eran empleados tiene poca relevancia en
62
su nueva funcin, de modo que se sienten fuera de sus reas de comodidad. Con
el tiempo estos sentimientos comienzan a desvanecerse.
Los nuevos gerentes pueden aprender cmo encontrar la satisfaccin en
su trabajo de nuevas maneras?
S, totalmente. Algunos aspectos que pensaban que no seran tan satisfactorios o
placenteros resultan ser muy gratificantes. Numerosos gerentes descubren que
realmente disfrutan mucho ms asesorando y viendo a los dems lograr el xito
que solucionando los problemas ellos solos. No se trata tanto de aprender sino de
descubrir nuevos aspectos de la propia personalidad. Obviamente, a medida que
los nuevos gerentes comienzan a dominar su funcin a menudo sienten el tipo de
satisfaccin que resulta simplemente de aprender nuevas habilidades.
Qu pueden aprender las empresas de las personas que se encuentran en
transicin hacia la funcin gerencial por primera vez?
Los nuevos gerentes son como antroplogos principiantes. Absorben toda la
informacin que parece relevante para sus nuevas responsabilidades. As pueden
obtener una nueva perspectiva de las cosas y formular las preguntas que
realmente llegan al ncleo de los problemas clave. Tambin son muy sensibles a
las seales mezcladas que la empresa puede emitir y su lectura de tales seales
puede ayudar a la organizacin. Si la compaa se da cuenta de que los
empleados estn malinterpretando sus mensajes y valores, sta puede realizar
cambios constructivos.
63
2.2 Pasos
Pasos para construir y cultivar su red
1. Identifique las personas de las cuales usted depende para realizar su
trabajo.
2. Prepare un mapa de tales dependencias.
Cree un diagrama que muestre cmo usted se
relaciona o depende de las otras personas de
la empresa y asegrese que muestre las
dependencias de primer nivel y segundo nivel.
3. Analice cmo cada persona de su "mapa de
dependencias" ve el mundo.
Por cada persona de su mapa responda este
tipo de preguntas:
Qu diferencias existen entre esa

persona y yo (en trminos de objetivos,
valores, desafos, presiones y estilos de
trabajo)?
Cules son las fuerzas subyacentes que generaron esas
diferencias?
Qu fuentes de poder me relacionan con esta persona?
Cules podran ser las presunciones, percepciones y sentimientos
de esta persona acerca de mis decisiones y actos?
4. Evale la calidad de su relacin con cada persona de su mapa de

dependencias.
5. Identifique las brechas crticas de sus relaciones.
Estas son conexiones con personas crticas para su xito pero con quienes
an no posee una relacin de alta calidad.
6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales que estn dbiles.
Pasos para fortalecer su inteligencia emocional
1.
2.
3.
4.
De ser posible obtenga asesoramiento o coaching.

Rena comentarios sobre sus habilidades de inteligencia emocional.
Convierta su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje.
Analice atentamente las razones que se encuentran detrs de toda recada
en comportamientos negativos y decida cmo evitarlas en el futuro.
5. Realice un seguimiento de su desempeo.
64
2.3 Consejos
Consejos para evaluar su progreso
Solicite comentarios. Informe a sus compaeros, jefes y empleados que
desea conocer sus opiniones acerca de su desempeo como manager.
Acepte experiencias amplias. Identifique y acepte los desafos que
considera que le aportarn el crecimiento y desarrollo que le gustara
lograr. Por ejemplo: explore modos de relacionarse ms all del grupo que
le es familiar.
Identifique el impacto de su estilo gerencial. Rena los comentarios de
otras personas no slo acerca de lo que hizo, sino tambin cmo lo hizo.
Esta informacin le ayuda a aclarar las relaciones de causa/efecto y vincula
sus intenciones con su impacto real en los dems.
Observe a sus compaeros. Aprender ms de sus compaeros que de
cualquier otra persona. Observe a los otros managers e identifique al ms
eficaz del grupo. Pregntese qu atributos y habilidades personales los
hacen ser eficaces.
Imite los mejores atributos y habilidades de sus compaeros. Use la
informacin que adquiri mediante la observacin para modificar su propio
comportamiento profesional.
Est abierto a solicitar ayuda. Encuentre a alguien que le ayude a
identificar si est reuniendo el tipo de comentarios adecuado.
Consejos para influir a los dems
Identifique los posibles aliados. Considere aliados potenciales a todas las
personas de las que depende aunque su primera impresin sea que esas
personas son muy distintas en estilo o actitud.
Construya alianzas de beneficio mutuo. Analice qu tiene para ofrecer a
sus aliados existentes y potenciales. Determine qu pueden ofrecerle a
usted sus aliados. Ayude a las personas cuanto ms le sea posible.
65
Piense en trminos de construir relaciones a largo plazo. Al igual que todas

las relaciones, las alianzas laborales implican esfuerzo y atencin
continuos. Son mucho ms que un trato por nica vez! Al participar de
series de intercambios de dar y recibir durante un tiempo, construir una
base de confianza y colaboracin.
Evite basarse en la autoridad formal. Por el contrario, toda vez que le sea
posible, bsese en su propia experiencia como su principal fuente de
poder.
Comparta el poder, no lo acumule. Obsrvese regularmente para saber si
est acumulando poder en lugar de intercambiar los recursos e informacin
necesarios con sus aliados de forma equilibrada.
Reconozca las interdependencias. Tome conciencia de las dependencias
mutuas, no slo de lo que usted necesita de los dems o lo que los dems
necesitan de usted. Use su poder e influencia para lograr fines que no slo
sean beneficiosos para usted.
Perciba a sus aliados como socios. Cuando percibe a las personas como
socios, usted 1) valora las distintas perspectivas y talentos que aportan, 2)
les hace notar los problemas de relacin y lucha duramente para evitar que
cometan errores, 3) es honesto al informarles cmo lo estn haciendo
usted y los dems y 4) considera como prioridad nmero uno el bienestar
de la compaa.
Consejos para introducir nuevas polticas y prcticas
Evite la tentacin de impulsar los cambios con demasiada rapidez. En lugar
de actuar impulsivamente, introduzca nuevas polticas y prcticas lo ms
lentamente posible y slo despus de haber evaluado la situacin de su
grupo.
Dedique tiempo a evaluar su situacin. Escuche las preocupaciones,
opiniones e ideas de las personas.
Demuestre que reflexiona antes de hablar. Cuando las personas soliciten
su opinin, resista la urgencia de contestar inmediatamente. Por el
contrario, tmese un momento para revisar las alternativas y demostrar que
realmente lo est haciendo.
Identifique la poltica de su situacin. Averige quin habla con quin, la
mejor manera de acceder a la fuente de rumores y quin sabe cmo
funciona el sistema y cmo realizar el trabajo.
Formule ms preguntas.
Pngase en lugar del otro. En lugar de utilizarse usted como modelo para
predecir cmo los dems podran interpretar o responder a nuevos modos
de hacer las cosas, aprenda a comprender el punto de vista de los dems.
Piense con la cabeza y con el corazn. Pensar con la cabeza le ayuda a
enfrentarse a los desafos empresariales mientras que pensar con el
corazn lo ayuda a enfrentarse a los desafos relacionados con las
personas. Recuerde: los desafos relacionados con las personas son
desafos empresariales.
66
Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico
En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el
papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones
de cada equipo.
Situacin: Susana como gerente
Susana ha sido promocionada recientemente a "operadora comercial lder" de la

mesa de negociacin de valores de alta tecnologa de CapitalUno, una compaa
de servicios de inversin. Saba que la transicin de operadora comercial a
manager de operadores comerciales sera desafiante pero nunca esper que
fuera tan complicada.
Crea que iba a tener ms poder como manager. Pero cuando al poco tiempo de
su ascenso propuso un nuevo procedimiento de anlisis comercial, sus colegas
ignoraron su sugerencia. Despus de varios meses en su nuevo trabajo, Susana
advierte que ejerce muy poca influencia entre sus compaeros y subordinados
directos.
Susana se pregunta cmo hacen los otros operadores comerciales lderes, Milton,
Karina y Joel, para obtener el apoyo reciproco y asegurarse la lealtad de los
subordinados directos. Para conocer el secreto, Susana comienza a observar con
atencin los comportamientos, la manera en que interactan entre ellos, con sus
subordinados directos y con ella.
Qu estrategias exitosas puede observar Susana que usan los dems
gerentes?
Explore todas las opciones.
Milton rene cuidadosamente datos recientes y otros recursos valiosos
para poseer la informacin ms actualizada archivada en caso que sea
necesaria.
67
Cuando el ritmo de trabajo se vuelve abrumador para sus colaboradores

directos, Karina participa e implementa las tareas ms exigentes que
pueden beneficiarse con su experiencia.
Jos asiste a un programa de formacin inicial especficamente orientado a
la especialidad de Milton a los fines de aprender ms sobre una nueva
rea.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Tras de observar a los dems operadores comerciales lderes, Susana adquiere

algunas de sus tcnicas. Tambin afianza la relacin que mantiene con ellos. Por
ejemplo, con frecuencia conversa con ellos en el pasillo, les sugiere que prueben
una determinada comida en el almuerzo y les pide consejos. Al poco tiempo
obtiene el apoyo de sus colegas en varias de sus iniciativas clave.
A pesar del cambio, Susana todava tiene problemas con uno de sus
subordinados directos. Pedro, el operador comercial con ms antigedad en el
grupo frecuentemente manifiesta tener problemas con los compaeros de trabajo
y a veces ignora los pedidos de Susana. Algunas veces no se compromete
plenamente con el trabajo.
Pese a su comportamiento negativo, Pedro es un operador comercial con muy
buen desempeo. Susana desea que permanezca en el grupo pero quiere evitar
que la actitud de Pedro afecte la moral del equipo.
Qu medida debe tomar Susana con Pedro?
Ya que Pedro parece insatisfecho y aislado, Susana debe llegar a la raz de
este problema de actitud y presionarlo para que supere sus
preocupaciones.
Ya que Pedro posee varios puntos fuertes que son cruciales para el
desempeo general del equipo, Susana debe incentivarlo a identificar y
promover esos puntos fuertes.
Ya que Pedro es un comerciante talentoso y experimentado y necesita
desafos para desempearse mejor, Susana debe confiarle ms
responsabilidades y libertad en toma de decisiones clave.
68
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Vali la pena adoptar el estilo de liderazgo correcto con Pedro. Su actitud ha

mejorado y est haciendo sus mejores esfuerzos. Susana sabe que ha manejado
la situacin de manera inteligente.
Pero an no sabe bien cmo evaluar otros aspectos de su rendimiento. Susana
recuerda que simple era evaluar su rendimiento como operadora comercial:
Cuando sus negocios rembolsaban mucho dinero a CapitalUno y sus clientes, ella
saba que estaba realizando un buen trabajo. Era as de simple.
Como directora, Susana considera que hay muy pocas oportunidades para
evaluar objetivamente el impacto general de su trabajo en CapitalUno. Ella es
conciente que tiene excelentes cualidades. Por ejemplo, su subordinados directos
consideran que el sentido del humor de Susana es estimulante durante los
perodos de mucha presin. Sin embargo, a tres meses de la revisin de su
rendimiento, ella se pregunta cmo debera evaluar sus aptitudes en este
momento.
Cmo podra Susana evaluar su desempeo?
Observando si sus colaboradores directos comenzaron a copiar su uso del
humor para elevar el nimo entre ellos.
Solicitando a sus colaboradores directos que compartan sus opiniones
acerca de su estilo gerencial y la calidad de su trabajo.
Observando si todas las personas con las que trabaja ms cercanamente
parecen totalmente complacidas y satisfechas por la calidad de su trabajo.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
69
Mediante sus observaciones, Susana ha aprendido que el poder verdadero

proviene del hecho de crear y nutrir su red de influencias. Tambin se dio cuenta
de que es necesario adaptar su estilo de liderazgo a los miembros individuales del
equipo. Por ltimo, descubri formas creativas para evaluar su rendimiento en
forma global como manager.
Al principio, la transicin al rea gerencial puede parecer imposible. Los nuevos
managers deben aprender destrezas completamente nuevas y distintas a las que
los convirtieron en individuos exitosos. Quizs le sea til saber que otros
managers nuevos pasan por un perodo de incertidumbre. Pero con el tiempo y la
prctica, adquieren las aptitudes y la confianza que necesitan para sobresalir en
sus nuevas funciones.
70
3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE
Lista de control para nuevos gerentes

Use esta lista de control para identificar las brechas entre las habilidades que utilizaba en su funcin anterior y
las que necesitar en la nueva funcin. Llevar tiempo aprender y practicar las nuevas habilidades; piense cules
necesita aprender ms o en primer lugar.
Parte de las
responsabilidades de mi
funcin anterior
Habilidad o conocimiento
Parte de mis
responsabilidades de
nuevo gerente
Supervisar empleados
Evaluar el desempeo
Establecer objetivos
Delegar
Contratar
Coaching
Dirigir un equipo
Reclutar
Planificar presupuestos
Administrar salarios
Explicar y hacer cumplir polticas
Crear una visin, poseer una perspectiva de panorama general
Dirigir para obtener resultados garantizando el cumplimiento de los
objetivos
Conducir despidos si es necesario
Despedir empleados si es necesario
Respaldar a los dems en el logro de sus objetivos
Administrar el nivel de actividad y estrs del lugar de trabajo
Hacer presentaciones
Establecer alianzas
Dirigir reuniones
Administrar mi tiempo
Respaldar las oportunidades de desarrollo para el personal
Brindar orientacin
Adaptar mi estilo para satisfacer las necesidades de los dems si es
adecuado
Motivar a los dems
Brindar liderazgo
Promover la innovacin o creatividad
Asignar responsabilidades laborales
Dirigir proyectos
Equilibrar y establecer prioridades
Conducir sesiones disciplinarias
Entrevistar
2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
71
Autoevaluacin de la inteligencia emocional

Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo
y sus relaciones de manera eficaz.
Calificacin
Capacidades de la inteligencia emocional
Adecuada
Concientizacin
Tengo confianza en m mismo.
Conozco mis puntos fuertes y limitaciones.
Se cundo pedir ayuda.
Autocontrol
Soy confiable.
Puedo controlar mis sentimientos e impulsos.
Suspendo el juicio y prefiero buscar informacin.
Motivacin
Tengo un gran impulso por alcanzar logros.
Soy optimista incluso ante la derrota.
Trato de mejorar constantemente.
Empata
Tengo experiencia en asesorar y emplear gente talentosa.
Reconozco las diferencias interculturales.
Intuitivamente s cmo se sienten las personas.
Habilidades sociales
Tengo experiencia en conformar y liderar equipos.
Tengo facilidad para encontrar puntos en comn con otras personas.
Disfruto la colaboracin.
72
Punto
fuerte
Necesita
mejorar
Formulario para adaptar su estilo gerencial

Use este formulario para analizar cmo podra adaptar su estilo gerencial para complementar las necesidades
y nivel de desarrollo de sus colaboradores directos. Quin necesita ms orientacin? Respaldo? A quin
debe permitirle trabajar solo tanto como sea posible? Existen numerosas maneras de pensar cmo adaptar su
estilo. La siguiente es slo una. Use las siguientes pautas para concentrarse en cada empleado, sus necesidades
y el estilo que usted podra adoptar para ayudarlos a desempearse en su mejor nivel y sentirse motivados y
recompensados.
Niveles de desarrollo de los empleados
Nivel inicial
Nuevo en el trabajo, quizs nuevo en la compaa. Necesita orientacin, supervisin y respaldo. Puede presentar
bajo nivel de conocimientos debido a su inexperiencia. Es posible que est entusiasmado con esta nueva
oportunidad.
Nivel moderado
Ha desarrollado conocimientos pero an no se desempea al mximo nivel. Necesita asesoramiento y respaldo.

A veces puede desalentarse frente a la realidad del trabajo y los desafos que se presentan.
Nivel alto
Se desempea a su mximo nivel, es muy probable que tenga mucha experiencia. Necesita menos supervisin
directa y puede resentirse si la tiene. Piense maneras de delegar tareas y hacer que la persona se sienta
constantemente desafiada.
Colaborador directo
Nivel de compromiso con el

desarrollo
Estilo gerencial adecuado
Ejemplo: Juana Prez
Principiante: Juana est comenzando

su profesin y aceptando nuevas
responsabilidades.
Directivo: Supervisa a la persona ms

de cerca y le brinda instrucciones y
demandas ms explcitas.
73
Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos
Recuento de los principales temas de la sesin.
4.2 Para profundizar en el tema

Qu debe aprender para convertirse en gerente
-
74
What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill
por Loren Gary
Artculo del Harvard Management Update, Julio de 1997
Bibliografa
Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New
Leadership Role (Desde el comienzo: hacerse cargo de una nueva posicin de
liderazgo). Boston: Harvard Business School Press, 1999.
A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority (Influir sin ejercer
autoridad). Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.
Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene
resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000.
Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" (Qu crea un lder?) Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." (Teora
del ciclo de vida del liderazgo) Training & Development Journal, mayo de 1969.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en
manager: dominar una nueva identidad). Boston: Harvard Business School Press,
1992.
Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School
Case Note, 31.05.94.
Linda A. Hill. "Managing Your Team" (Dirigir a su equipo) Harvard Business
School Case Note, 28.03.95.
Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence."
(El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard
Business School Case Note, 15.02.00.
John P. Kotter. "What Leaders Really Do." (Lo que en realidad hacen los lderes)
Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000.
Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role (Hacerse cargo de
su nueva posicin de liderazgo). Boston: Harvard Business School Publishing,
2001.
75

Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence."
(El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard
Business School Case Note, 15.02.00.
A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority (Influir sin ejercer
autoridad). Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1990.
Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en
manager: dominar una nueva identidad) Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1992.
L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods
(Dirigir en el nuevo entorno del equipo: habilidades, herramientas y mtodos).
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.
Ken Blanchard. Situational Leadership (Liderazgo situacional). Escondido, CA:
Blanchard Training and Development, Inc., 1994.
Acerca del autor

Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha
ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las
organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y
ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de
Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en
contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados
programas interactivos de Harvard Business School Publishing.
76

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Tema 22 Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente

1.2 Qu hara usted?

2. Lo que debo saber

4.1 Repaso de conceptos vistos

4.2 Para profundizar en el tema

Acerca del autor

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 22 Como convertirse en gerente

Como convertirse en gerente

Parte 1: Para iniciar

Saber qu esperar durante la transicin de empleado a gerente nuevo.

1.2 Qu hara usted?

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Tema 22 Como convertirse en gerente

Parte 2: Lo que debo saber

Consigui logros impresionantes como empleado, por ejemplo, como

Independientemente de donde provenga, usted puede aumentar sus

Comprensin de las caractersticas y beneficios del producto que venda.

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 22 Como convertirse en gerente

Como gerente de ventas regional an necesita usar las habilidades que

Acompaar a su personal de ventas en las visitas a clientes para observar

Mito N 2: Todo lo que un gerente necesita es poder

Ms autoridad formal bajo la forma de control sobre presupuestos, dotacin

Realidad: Los gerentes s poseen poder pero el poder no garantiza que el

Entonces cul es la diferencia exacta entre poder e influencia?

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 22 Como convertirse en gerente

Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos

Compaeros, jefes, colaboradores directos y otras personas dentro de la

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

Tema 22 Como convertirse en gerente

Por ejemplo, si usted es el nuevo gerente de atencin al cliente deber

Recuerde: a pesar de los tiempos de desaliento, a menudo aunque si bien no

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Mito N 5: Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena

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Aclarando qu espera cada persona podrn trabajar para adoptar expectativas

Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas.

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Y debido a que muchos nuevos gerentes prevn concentrarse en las tareas en

Las expectativas de los colaboradores directos

Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo.

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Las expectativas de los supervisores

Aceptar la responsabilidad final de su grupo.

En resumen, los supervisores tienden a poseer una visin ms amplia y precisa

Represente a su grupo o departamento.

Muchos nuevos gerentes comienzan prestando escasa atencin a las

Encuentra los lmites reales de su poder y control.

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Tema 22 Como convertirse en gerente

- Vase como un empresario, ample su

Qu significa ser un organizador de agenda

Verse como un empresario que dirige su propia empresa y por lo tanto

Tema 22 Como convertirse en gerente

Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su agenda.

Verse como un "desarrollador de personas" no como un "realizador de