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Tema 22 Como convertirse en gerente Tema 22 “Como convertirse en gerente” Índice 1. Para

Tema 22

Como convertirse en gerente

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“Como convertirse en gerente”

en gerente Tema 22 “Como convertirse en gerente” Índice 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Índice

1. Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

25

1.2 ¿Qué haría usted?

25

2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos

27

2.2 Pasos

64

2.3 Consejos

65

3. Manos a la obra

3.1 Caso práctico

67

3.2 Herramientas

71

4. Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

74

4.2 Para profundizar en el tema

74

Bibliografía

75

Acerca del autor

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Tema 22 Como convertirse en gerente Como convertirse en gerente Autor: Linda A. Hill Parte

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente Como convertirse en gerente Autor: Linda A. Hill Parte 1:
Tema 22 Como convertirse en gerente Como convertirse en gerente Autor: Linda A. Hill Parte 1:

Como convertirse en gerente

Autor: Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:

Saber qué esperar durante la transición de empleado a gerente nuevo.

Manejar la dinámica que existe detrás del poder, las tensiones y emociones que conlleva convertirse en gerente.

Aprender cómo adaptar su estilo gerencial para satisfacer las necesidades de desempeño de su equipo o departamento.

Formar equipos eficaces que funcionen correctamente.

• Formar equipos eficaces que funcionen correctamente. 1.2 ¿Qué haría usted? Celia fue promocionada

1.2 ¿Qué haría usted?

Celia fue promocionada recientemente a directora del Departamento de desarrollo de nuevos productos. Uno de sus primeros proyectos era elaborar el prototipo y evaluación para un nuevo concepto. Anteriormente, este departamento había mantenido “focus group” para probar los nuevos conceptos.

Celia quería probar un enfoque diferente: incluir un grupo de clientes con quienes su grupo compartiría un período prolongado durante la rápida creación de prototipos. A fin de tratar directamente con los clientes, sabía que debía acudir a Marco, Director de ventas. Acercarse a él, no iba a ser una tarea sencilla ya que se destacaba por proteger las relaciones que sus representantes de ventas tenían con los clientes.

¿Cómo podría convencer a Marco para que la ayude? ¿Qué haría usted?

Tema 22 Como convertirse en gerente ¿Qué podría hacer? Como nueva gerente, Celia necesita ganar

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¿Qué podría hacer?

Como nueva gerente, Celia necesita ganar el apoyo de Marco. Debe demostrarle que posee servicios y recursos importantes para ofrecerle a cambio de su colaboración en este proyecto. Por ejemplo, Celia puede explicarle a Marco que si le permite tener acceso a algunos clientes de la empresa, ella en compensación podría involucrar al grupo de Ventas en las etapas iniciales del ciclo de desarrollo de productos. De esta manera Ventas podría colaborar con el diseño. Comprometiéndose a lo largo del tiempo en una serie de concesiones mutuas, Celia establecerá una base de confianza y colaboración con Marco y su grupo.

En este tema, aprenderá a convertirse de empleado a gerente, a manejar la dinámica detrás del poder y la influencia y a formar equipos eficientes y bien integrados.

Comentarios:

Tema 22 Como convertirse en gerente Parte 2: Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos

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Como convertirse en gerente

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos

Mitos acerca de los gerentes

¡Enhorabuena, se ha convertido en gerente! Trabajó duro y ahora se está preparando para dar el gran paso en una función totalmente nueva. Quizás entre en el mundo de la gerencia desde alguna de estas direcciones:

Consiguió logros impresionantes como empleado, por ejemplo, como vendedor líder de la empresa. Su jefe lo promociono a una posición de liderazgo de equipos, por ejemplo, jefe del personal de ventas regional.

Creó su propia empresa con éxito. Para sostener ese éxito, ahora necesita contratar y dirigir al personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contable o el personal de ventas.

Independientemente de donde provenga, usted puede aumentar sus oportunidades de lograr el éxito continuo en su nueva función comprendiendo qué hacen en realidad los gerentes.

Para comenzar echemos un vistazo a los mitos acerca de la gerencia y reemplacémoslos con sus verdaderas correspondencias:

Mito Nº 1: Los nuevos gerentes y los empleados necesitan las mismas habilidades.

Numerosos gerentes nuevos creen que usarán las mismas habilidades que usaban como empleados, excepto que deberán aplicar dichas habilidades en proyectos más desafiantes.

Realidad: Las habilidades que llevan al éxito como empleado son marcadamente distintas a las que se necesitan para la gerencia.

Por ejemplo, supongamos que lo promocionan de vendedor

a gerente de ventas regional. Como vendedor

probablemente contaba con una cantidad de habilidades

esenciales específicas incluyendo:

cantidad de habilidades esenciales específicas incluyendo: • Comprensión de las características y beneficios del

Comprensión de las características y beneficios del producto que vendía.

Conocimiento acerca de cómo identificar y satisfacer las necesidades del cliente a través de las ofertas de la empresa.

Realizar llamadas de ventas sin ayuda.

Tema 22 Como convertirse en gerente Como gerente de ventas regional aún necesita usar las

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Como gerente de ventas regional aún necesita usar las habilidades que perfeccionó como vendedor, pero ahora también debe trabajar a través de otras personas para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades gerenciales estarán más orientadas a las personas que antes, ya que usted:

Acompañará a su personal de ventas en las visitas a clientes para observar sus estilos de venta

Asesorará a los nuevos miembros de su equipo de ventas

Evaluará el desempeño de cada vendedor

Los motivará para lograr los objetivos de ventas regionales de la empresa

Mito Nº 2: Todo lo que un gerente necesita es poder

¿Usted imagina que como gerente tendrá más poder del que tenía como empleado? Es fácil llegar a esta conclusión. Después de todo muchos gerentes poseen:

Más autoridad formal bajo la forma de control sobre presupuestos, dotación de personal y otros aspectos de su grupo

Mayor jerarquía dentro de la empresa

Mayor acceso a recursos organizativos importantes, tales como el consejo y apoyo de sus propios supervisores, la atención de los ejecutivos de alta jerarquía, oportunidades de capacitación y desarrollo, etc.

Realidad: Los gerentes poseen poder pero el poder no garantiza que el gerente tenga influencia. Como gerente debe usar las herramientas del poder:

autoridad, jerarquía y acceso para influir a los demás.

Buen Poder Influencia Gerente - Autoridad - Características personales: - Jerarquía Experiencia, confiabilidad,
Buen
Poder
Influencia
Gerente
- Autoridad
- Características personales:
- Jerarquía
Experiencia, confiabilidad,
- Acceso para influir
esfuerzo, confiabilidad y carisma

Entonces ¿cuál es la diferencia exacta entre poder e influencia?

Poder:

El potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo.

Influencia:

El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una persona o grupo.

Tema 22 Como convertirse en gerente Como gerente, el nivel de poder e influencia que

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Como convertirse en gerente

Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes:

1. Su cargo en la empresa. Su cargo dentro de la jerarquía de la empresa afecta su capacidad de influir a los demás. 2. Sus características personales. Obtiene poder de su experiencia, comprensión, esfuerzo, confiabilidad y carisma.

Al desarrollar el poder de su cargo recuerde la Ley de reciprocidad del gerente:

Para influir en los demás para que lo ayuden a realizar el trabajo, usted les ofrece recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita.

Existen numerosos tipos de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por ejemplo, compartir conocimientos e información, ofrecer ayuda o consejo, reconocer y aceptar las contribuciones de las demás personas.

Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicación dentro de la empresa, son sus atributos personales los que más determinan el desempeño de su cargo.

¿Cómo sacar provecho de sus atributos personales? Cultivar redes de relaciones de beneficio mutuo con personas cuya colaboración necesita para lograr el éxito. Para desarrollar estas redes debe tener en cuenta una ley básica de la naturaleza humana: Uno recibe lo que da.

Mito Nº 3: Los gerentes poseen mucha libertad

Muchos gerentes nuevos creen que tendrán mucha más libertad de tomar decisiones y adoptar medidas de la que tenían como empleados. Algunos también presumen que tendrán más tiempo libre que antes porque tendrán colaboradores directos que se ocuparán de la mayoría del trabajo que debe hacerse.

Realidad: Los gerentes poseen mucha menos libertad (¡y tiempo libre!) de actuación de lo que pensaban. Esto es así porque:

Los gerentes necesitan la colaboración de otras personas para realizar el trabajo. Estas personas incluyen:

Compañeros, jefes, colaboradores directos y otras personas dentro de la compañía

Clientes, proveedores, competidores y otras personas fuera de la compañía

Tema 22 Como convertirse en gerente Por lo tanto, los gerentes dependen de otras muchas

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Por lo tanto, los gerentes dependen de otras muchas personas para lograr sus objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener ésta red.

Los

relaciones.

gerentes

asumen

un

conjunto

nuevo

de

deberes,

obligaciones

y

Necesitan la colaboración LOS GERENTES de otras personas para realizar el trabajo. Asumen un conjunto
Necesitan la
colaboración
LOS GERENTES
de otras
personas para
realizar el trabajo.
Asumen un
conjunto nuevo
de deberes,
obligaciones y
relaciones.

Por ejemplo, si usted es el nuevo gerente de atención al cliente deberá asegurarse que los esfuerzos de su grupo coincidan con el plan estratégico y de comercialización general de la empresa. Si la atención al cliente es una prioridad urgente, entonces su función gerencial se vuelve crítica para el éxito de la empresa.

Mito Nº 4: Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controlan la situación y están satisfechos con su trabajo

Numerosos gerentes que dominan su cargo y su apariencia externa, llegan a ser convincentes, incluso intimidantes, para sus colaboradores directos o compañeros.

Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los más seguros tienen sus momentos de frustración y sentimientos de incertidumbre.

Como gerente nuevo debe reconocer que los momentos de frustración son normales. En ocasiones se sentirá:

Limitado

Inseguro acerca de su capacidad para manejar el trabajo

Estresado por liderar a los demás

Frustrado cuando los colaboradores directos no implementan sus directivas o no lo escuchan

Molesto o desalentado por toda el “politiqueo” que debe llevar a cabo para aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo

Recuerde: a pesar de los tiempos de desaliento, a menudo aunque si bien no siempre, los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su trabajo.

Tema 22 Como convertirse en gerente Mito Nº 5: Se aprende a ser buen gerente

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Mito Nº 5: Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena formación

Para aprender de sus experiencias prácticas necesita tres herramientas:

Para aumentar las oportunidades de lograr el éxito en su nueva función gerencial puede prepararse aprovechando todas las oportunidades de formación gerencial disponibles. Combinada con charlas con gerentes experimentados y comenzar con expectativas realistas, la formación puede resultar una herramienta valiosa.

Realidad: No puede aprenderlo todo mediante la formación. Su mejor maestro será la experiencia práctica que acumule cuando realmente comience a desempeñar su nueva función. Al asumir las nuevas experiencias adecuadas y aprender de ellas podrá usar sus propios conocimientos para mejorar su desempeño y aumentar su confianza.

para mejorar su desempeño y aumentar su confianza. 1. Un método estructurado para reflejar sus propias

1. Un método estructurado para reflejar sus propias experiencias prácticas, analizando qué aspecto funcionó bien, cuál funcionó mal y qué haría distinto la próxima vez que se enfrente a un desafío similar.

2. Un sistema para reunir comentarios sobre su desempeño. Reuniendo los comentarios de compañeros, jefes, colaboradores directos y otras personas sobre cómo manejó varios desafíos, usted puede ver mejor la conexión entre sus actos y los resultados de éstos. Luego podrá perfeccionar sus comportamientos para lograr resultados que desea.

3. Un método para identificar los problemas clave en las distintas situaciones a las que se enfrentará como gerente. Al identificar los problemas clave, podrá darse cuenta qué lecciones puede ofrecer una nueva experiencia.

Por ejemplo: Suponga que se da cuenta de que su grupo debe reemplazar el sistema de base de datos de clientes para ayudar a la empresa a mantenerse competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio puede incluir el problema clave de superar la resistencia de los empleados a aprender un nuevo sistema. Si usted prevé este desafío con anticipación, puede encontrar las oportunidades de aprender cómo abordar la resistencia de sus empleados a medida que comienza a implementar el esfuerzo de cambio.

La transición hacia una función gerencial conlleva preparación, paciencia y perspectiva; pero recuerde: puede ser un viaje emocionante.

Tema 22 Como convertirse en gerente Funciones y expectativas Una nueva identidad profesional: comprensión y

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Funciones y expectativas

Una nueva identidad profesional: comprensión y conciliación de expectativas.

Como nuevo gerente, su identidad profesional se transformará de empleado a líder de grupo. Esto significa que mira el mundo desde una perspectiva distinta.

Cuando se convierte en gerente, inicia su función con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. A menudo tales expectativas difieren de los requisitos reales de su trabajo.

Además, las distintas personas con las que trabajará: sus colaboradores directos, jefes y compañeros, poseen sus propias expectativas acerca de la función que usted desempeñará y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.

dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas. Aclarando qué espera cada persona podrán trabajar para

Aclarando qué espera cada persona podrán trabajar para adoptar expectativas más realistas y conciliar las conflictivas.

Las expectativas de los nuevos gerentes

Los líderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gerencia, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacían anteriormente, sin ayuda de otros; sólo que ahora poseen más poder, control y responsabilidad de los que poseían como empleados. Perciben sus responsabilidades principales como:

Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas.

Contratar y despedir colaboradores directos.

Brindar oportunidades e ideas innovadoras.

Planificar.

Tema 22 Como convertirse en gerente Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes

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Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependerán de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafíos relacionados con las personas" (tales como solución de conflictos y politiquería) conformarán gran parte del trabajo.

Colaboradores directos

conformarán gran parte del trabajo. Colaboradores directos Supervisores Compañeros Y debido a que muchos nuevos

Supervisores

gran parte del trabajo. Colaboradores directos Supervisores Compañeros Y debido a que muchos nuevos gerentes prevén

Compañeros

Y debido a que muchos nuevos gerentes prevén concentrarse en las tareas en lugar de planificar el desempeño de su grupo, a menudo se ajustan a la función anterior que desempeñaban tan bien como empleados.

Las expectativas de los colaboradores directos

Los colaboradores directos perciben la función de su gerente en términos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende:

Organizar y dirigir los objetivos estratégicos del grupo.

Apoyar a los colaboradores directos a medida que cumplen con las tareas, incluyendo el ofrecimiento de orientación, recursos y un oído comprensivo.

Generar las condiciones que ayudarán a los colaboradores directos a lograr el éxito, ejercer liderazgo, manteniendo todos los aspectos en perfecto funcionamiento, previendo los cambios a largo plazo en el ámbito comercial y estableciendo redes eficaces.

Solucionar problemas y responder preguntas en forma definitiva.

Representar a su grupo frente a los demás dentro y fuera de la empresa.

En general los colaboradores directos poseen una visión relativamente clara del objetivo del gerente: hacer el trabajo a través de otras personas.

Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo.

Tema 22 Como convertirse en gerente Las expectativas de los supervisores Según la opinión de

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Las expectativas de los supervisores

Según la opinión de numerosos supervisores, las principales responsabilidades de los gerentes son:

Aceptar la responsabilidad final de su grupo.

Motivar a los colaboradores directos a apoyar los objetivos corporativos.

Compensar y manejar los riesgos.

Formular y seguir planes bien elaborados.

Equilibrar los intereses de su grupo con los de los demás.

Proteger la reputación de sus superiores y de la empresa.

En resumen, los supervisores tienden a poseer una visión más amplia y precisa de lo que realmente conlleva ser gerente. Ponen el énfasis en los deberes gerenciales por encima de los derechos y privilegios y en la dirección de las personas ante la dirección de las tareas.

Las expectativas de los compañeros

Los gerentes de otras áreas funcionales esperan que el nuevo gerente:

Represente a su grupo o departamento.

Borre los límites entre los grupos compartiendo la información y recursos necesarios.

Organice agendas y construya redes.

Trate a los compañeros como socios.

Haga lo que resulte mejor para la compañía.

Muchos nuevos gerentes comienzan prestando escasa atención a las necesidades y expectativas de sus compañeros, generalmente porque se sienten abrumados por sus nuevos deberes. Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cuide las relaciones con sus compañeros, así como también con sus colaboradores directos y supervisores.

Manejo de expectativas conflictivas

Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero ¿cómo las concilia? La experiencia obtenida con esfuerzo ayuda. Con el tiempo, es posible adoptar expectativas más realistas a medida que:

Encuentra los límites reales de su poder y control.

Enfrenta conflictos y dilemas inevitables.

Interactúa con sus superiores, colaboradores directos y compañeros, incluyendo la recepción de solicitudes, quejas y comentarios de los tres grupos.

Aclara los malentendidos comunicándose con las personas involucradas.

Tema 22 Como convertirse en gerente Debido a que los colaboradores directos poseen presencia física

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Tema 22 Como convertirse en gerente Debido a que los colaboradores directos poseen presencia física más

Debido a que los colaboradores directos poseen presencia física más cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relación de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus supervisores. Por último, los nuevos gerentes le prestan atención a sus compañeros. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan la atención del nuevo gerente para comenzar a establecer relaciones productivas.

Organización de agendas y construcción de redes

Muchos colaboradores directos, superiores y compañeros coinciden en que la organización de agendas y la construcción de redes constituyen las principales tareas del gerente. Una de las tareas a desarrollar dentro de su nueva identidad como gerente será incorporar tales expectativas a su modo de pensar y comportarse.

Tareas de un Gerente Organización de agenda Construcción de redes
Tareas de un
Gerente
Organización
de agenda
Construcción
de redes

- perspectiva.

- Desarrolle y mantenga un presupuesto.

- Adopte una dirección a largo plazo.

- Equilibre tensiones.

- Acepte que sus colaboradores pueden tener diferentes prioridades.

su

Véase

como

un

empresario,

amplíe

- Véase como un “desarrollador de personas”. - Vea el valor de la política de
- Véase como un “desarrollador de personas”.
- Vea
el valor de la política de la empresa
y
comprenda donde encaja usted.
- Desarrolle relaciones con jefes y compañeros.
-Esté dispuesto a participar activamente.
y compañeros. -Esté dispuesto a participar activamente. Qué significa ser un organizador de agenda Organizar una

Qué significa ser un organizador de agenda

Organizar una agenda para su grupo incluye articular estrategias que ayudarán a su grupo a respaldar los objetivos de la empresa y por lo tanto garantizar la implementación de dichas estrategias.

Para pensar como un organizador de agenda usted debe:

Verse como un empresario que dirige su propia empresa y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden construir o destruir dicha empresa.

Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo sino también a toda la organización, así como también al sector y ámbito comercial en el que opera su empresa.

Tema 22 Como convertirse en gerente • Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su

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Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su agenda.

Adoptar una dirección a largo plazo, pensar en varias situaciones futuras y decidir cómo debe responder su grupo.

Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos o el resto de la organización, incluyendo la aclaración de prioridades y adopción de compromisos mutuamente aceptables.

Aceptar que las prioridades que usted identifica no necesariamente serán compartidas por sus colaboradores directos a menos que les comunique su punto de vista.

Nota: Los nuevos gerentes se dan cuenta que deben enfrentar los recursos financieros y las limitaciones de un nuevo modo.

Estas múltiples perspectivas revelan que la organización de la agenda es un proceso complejo de pensamiento y toma de decisiones que incluye muchos factores que exceden el ámbito de su grupo en particular. Además, para implementar su agenda con éxito debe recurrir a extensas redes de relaciones, las cuales usted deberá construir y nutrir continuamente.

Qué significa ser un constructor de redes

Construir redes incluye fortalecer y mantener relaciones de beneficio mutuo con todos los que interactúan con usted: jefes, compañeros y colaboradores directos así como clientes, proveedores y personas de las compañías asociadas.

Para pensar como un constructor de redes usted debe:

Verse como un "desarrollador de personas" no como un "realizador de tareas".

Ver el valor de la política organizativa como un compartir y formar alianzas.

Comprender dónde encaja usted en la organización y cómo utilizar su cargo y cualidades personales para lograr sus objetivos y obtener los recursos necesarios, así como ayudar a los demás a hacer lo mismo.

Entender la importancia de desarrollar relaciones con personas externas así como internas de su grupo.

Estar abierto a crear oportunidades para pasar tiempo con jefes y compañeros, tales como charlas informales, almuerzos, reuniones e interacciones sociales.

Estar dispuesto a participar activamente en su organización y comunidad para elevar la reputación de su grupo y de la empresa.

Construir conexiones de redes con otras personas resulta más fácil para unos que para otros. Pero recuerde que la práctica hará que se familiarice con el proceso y que este es el único modo de enfrentarse productivamente las realidades políticas del mundo comercial.

Tema 22 Como convertirse en gerente Adopte una visión más amplia Cuando usted experimenta la

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Adopte una visión más amplia

Cuando usted experimenta la transición de empleado a gerente, no sólo modifica sus expectativas y se ve de forma distinta, sino que también comienza a percibir y manejar los problemas y cuantificar el éxito de modos totalmente diferentes.

Perciba los problemas desde la perspectiva de la compañía

Los problemas que encontró como empleado probablemente se relacionaban directamente con su tarea específica. Sin embargo, su identidad como gerente incluye convertirse en un modelo de funcionamiento para sus colaboradores directos (y compañeros), ver el mundo a través de los objetivos generales de la compañía y ser responsable con sus decisiones.

Como gerente,

Recuerde que la mayoría de los problemas a los que se enfrentará poseen más de una solución. Intente imaginar o solicitar cuantas más opiniones le sean posibles.

Defina los problemas de modo más amplio en otras palabras, percíbalos como relevantes para todo su grupo y empresa, no sólo para su trabajo.

Considere el valor de la eficiencia sobre la eficacia en sus decisiones.

Evalúe su éxito conforme al éxito de su grupo

Como empleado es probable que definiera el éxito en términos de su propio desempeño: cuántos clientes nuevos adquirió, cómo funciona el nuevo producto que diseñó, etc. Sin embargo, como gerente, es seguir siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a través de otras personas, usted debe evaluar el éxito de forma distinta a un empleado.

Específicamente, su éxito estará definido por:

En qué medida qué tan bien su grupo logra los objetivos

Cuánto ayudó a sus colaboradores directos a perfeccionar sus habilidades y manejar las tareas en forma efectiva

Qué nivel de respaldo brindaron los logros de su grupo a los objetivos y estrategias de la empresa.

En otras palabras, usted logra el éxito únicamente cuando su grupo logra el éxito.

Obtenga satisfacción por su trabajo de forma diferente

Así como el éxito debe evaluarse de manera diferente para un gerente, la satisfacción puede adoptar una forma distinta.

Tema 22 Como convertirse en gerente En el pasado, puede haberse sentido satisfecho con sus

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En el pasado, puede haberse sentido satisfecho con sus logros individuales, pero ahora debe obtener satisfacción de fuentes distintas. Por ejemplo: es posible que se encuentre muy lejos del resultado de sus decisiones y actos. En consecuencia, su relación con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso irreconocible. Rara vez obtendrá la gratificación instantánea que obtenía en el pasado con un resultado exitoso que le pertenecía claramente.

¿Cómo puede sentir gratificación aún bajo este cambio de condiciones? Muchos gerentes aprenden a disfrutar:

Viendo y ayudando a otras personas a lograr el éxito

Descubriendo que pueden ser asesores eficaces que exteriorizan lo mejor de los demás

Adaptándose gradualmente a su nueva identidad y dominando sus nuevas responsabilidades; obteniendo como consecuencia más resultados deseados.

Además de las anteriores, puede hallar otras fuentes de satisfacción. Sentirse cómodo con su nueva identidad gerencial implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes e incluso valores. Numerosos gerentes nuevos descubren, con agradable sorpresa, que algunos aspectos del trabajo que los preocupaban o atemorizaban son realmente satisfactorios a nivel personal.

Su identidad como gerente incluye convertirse en un ejemplo de actuación para sus colaboradores directos (y compañeros), ver el mundo a través de los objetivos generales de la empresa y ser responsable por sus decisiones.

Ejemplo

Si su trabajo es obtener productos para la producción en una planta manufacturera y sabe que el suministro de productos está amenazado por una posible huelga de camioneros, su respuesta puede ser almacenar productos a corto plazo para garantizar su disponibilidad a fin de lograr una producción ininterrumpida. Usted se enfrenta al problema y encuentra una solución viable.

Sin embargo, como gerente de planta, usted ve que el almacenamiento puede ser una solución deficiente debido a los gastos adicionales que implica. Su tarea es ver el panorama general. ¿Existe algún modo de negociar una fuente alternativa de productos? ¿Su grupo de investigación y desarrollo podría encontrar el modo de producir los productos internamente? Como gerente, da un paso atrás para analizar todas las opciones y decidir cuál es la mejor para los objetivos a corto y largo plazo de la empresa.

Tema 22 Como convertirse en gerente Sin embargo, como gerente, siendo alguien cuya principal responsabilidad

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Sin embargo, como gerente, siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a través de otras personas, usted debe evaluar el éxito en forma distinta.

Por ejemplo: como técnico de soporte de informático de su grupo usted podría pensar que instalar un nuevo sistema operativo de TI demuestra el éxito de su tarea.

Pero si fuera gerente, sólo declararía la victoria después de que todo el grupo domine el nuevo sistema y comience a lograr mejores resultados cuantificables con dicho sistema.

Dirección de equipos

No todos los grupos o departamentos conforman un equipo. Ni todas las empresas necesitan el concepto de equipo. A veces, las personas que trabajan de forma autónoma, como los corredores de una compañía inversora, pueden satisfacer mejor las necesidades generales de la compañía.

Sin embargo, para numerosas tareas o proyectos comerciales un equipo operativo y unido puede generar resultados que una persona sola no podría manejar. Si considera que su grupo de colaboradores se beneficiaría con la experiencia de un equipo, entonces haga el esfuerzo de formar un equipo eficaz.

¿Qué es un equipo?

Un equipo es más que un grupo de personas que trabajan juntas. Por lo tanto, es un número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con:

Un fin común.

Objetivos de desempeño compartidos.

La ejecución de la misión por la cual son responsables conjuntamente.

de la misión por la cual son responsables conjuntamente. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas
Tema 22 Como convertirse en gerente ¿Por qué crear equipos? Las empresas forman distintos equipos

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Como convertirse en gerente

¿Por qué crear equipos?

Las empresas forman distintos equipos para diferentes fines.

Los equipos resultan especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:

Requiere una combinación de conocimientos, experiencia y perspectiva que no puede hallarse en una sola persona.

Requiere un elevado nivel de interdependencia entre los miembros del grupo.

Supone superar un desafío, el cual dependerá de su éxito en consolidar una manera de trabajar compartida.

¿Qué beneficios generan los equipos?

Cuando los equipos funcionan bien los resultados pueden ser muy productivos. Éstos pueden incluir:

Mejor desempeño y mayor creatividad con los talentos de todos los miembros del equipo concentrados en un problema o tarea.

Uso eficaz de la delegación y flexibilidad en la asignación de tareas.

Mejor comunicación.

Mayor capacitación cruzada y desarrollo.

Implementación eficaz cuando todos en el equipo comparten compromiso y responsabilidad.

todos en el equipo comparten compromiso y responsabilidad. Muchas de estas ventajas resultan de la sinergia

Muchas de estas ventajas resultan de la sinergia de las habilidades y experiencias de los miembros del equipo. Asimismo, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicación que incentivan la continua solución de problemas. Por último, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. En consecuencia, ofrecen su mejor desempeño al trabajar en equipo.

Tema 22 Como convertirse en gerente Cómo dirigir un equipo Adaptar su estilo gerencial para

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Tema 22 Como convertirse en gerente Cómo dirigir un equipo Adaptar su estilo gerencial para ajustarse

Cómo dirigir un equipo

Adaptar su estilo gerencial para ajustarse a la situación del equipo no significa "agregar" un nuevo enfoque que usted sentiría como poco natural, artificial o falso. Por el contrario, tiene más que ver con perfeccionar comportamientos que ya está realizando e intercalar algunos comportamientos nuevos que lo ayudarán a liderar mejor su equipo.

Analice las cuatro "continuidades para el liderazgo de equipos" dentro de las cuales los gerentes pueden moverse según sea necesario:

las cuales los gerentes pueden moverse según sea necesario: Incluya las diferencias personales Incluya la identidad
las cuales los gerentes pueden moverse según sea necesario: Incluya las diferencias personales Incluya la identidad

Incluya las diferencias personales

Incluya la identidad y los objetivos del grupo

personales Incluya la identidad y los objetivos del grupo Promueva el apoyo entre los miembros del
personales Incluya la identidad y los objetivos del grupo Promueva el apoyo entre los miembros del

Promueva el apoyo entre los miembros del equipo

Promueva la confrontación entre los miembros del equipo

Promueva la confrontación entre los miembros del equipo Concéntrese en el desempeño actual del equipo Concéntrese
Promueva la confrontación entre los miembros del equipo Concéntrese en el desempeño actual del equipo Concéntrese

Concéntrese en el desempeño actual del equipo

Concéntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo

Concéntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo Ponga énfasis en su autoridad gerencial Ponga énfasis
Concéntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo Ponga énfasis en su autoridad gerencial Ponga énfasis

Ponga énfasis en su autoridad gerencial

Ponga énfasis en la discreción y autonomía de los miembros del equipo

Cada continuidad ilustra un par de fuerzas conflictivas o tensiones que subyacen de la vida del equipo. Y para cada criterio a veces es adecuado moverse hacia uno u otro extremo. Otras veces es adecuado ubicarse en el medio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

Tema 22 Como convertirse en gerente Si pasa demasiado tiempo en algún extremo de la

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Como convertirse en gerente

Si pasa demasiado tiempo en algún extremo de la continuidad, el desempeño de su equipo sufrirá las consecuencias. La siguiente tabla muestra ejemplos de qué podría ocurrir y cómo puede hacer para impedirlo.

DESEQUILIBRIO

CONSECUENCIA

SU DESAFÍO

Pone excesivo énfasis en las diferencias personales de su equipo.

Pone excesivo énfasis en el apoyo de su equipo.

Pone excesivo énfasis en el desempeño actual de su equipo.

Pone excesivo énfasis en su autoridad gerencial.

Los miembros del equipo pueden tornarse excesivamente competitivos, involucrarse en conflictos desequilibrantes y desarrollar la mentalidad de "ganar/perder".

Los miembros del equipo evaden la confrontación saludable y productiva y reprimen sus pensamientos y sentimientos para conservar la armonía.

Su equipo se concentra en los resultados a corto plazo y no desarrolla las capacidades de aprendizaje que necesita para abordar nuevos desafíos e innovar a largo plazo.

Los miembros de su equipo no tienen oportunidad de desarrollar su propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crítico.

Permitir las diferencias y libertades personales, pero establecer objetivos y agendas predominantes con los cuales se comprometan todos los miembros del equipo.

Encontrar modos de incentivar a los miembros del equipo para que expresen los pensamientos e ideas conflictivos sin permitir que los desacuerdos se tornen demasiado personales y desequilibrantes.

Tratar los errores como fuentes de aprendizaje en lugar de como razones para sancionar. Incentivar la adopción de riesgos.

Decidir cuando:

1. Tomar una decisión sólo o

2. Junto con otro miembro

del equipo o

3. Solicitar consenso o

4. Delegar la responsabilidad

de la decisión. Tiene varias opciones en esta situación.

Tema 22 Como convertirse en gerente Las empresas forman distintos equipos para distintos fines. Por

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente Las empresas forman distintos equipos para distintos fines. Por ejemplo:

Las empresas forman distintos equipos para distintos fines.

Por ejemplo: como gerente, podría formar un:

Grupo de tareas para implementar un plan a los fines de abordar un problema o aprovechar una oportunidad.

Un equipo de trabajo autodirigido que se reúna en forma diaria y constante para realizar un proceso laboral específico

Dirección de personas

Así como es importante ajustar su estilo de dirección de equipos, usted debe ejercer distintos tipos de liderazgo para cada persona dependiendo, por ejemplo, del nivel de desarrollo profesional o compromiso con el trabajo de la persona en cuestión. La siguiente tabla recoge algunos ejemplos.

NIVEL DE DESARROLLO/ COMPROMISO

   

ESTILO GERENCIAL ADECUADO

EJEMPLO

Principiante

Un miembro del equipo está comenzando a ejercer su profesión o está adoptando un nuevo cargo o tarea.

Directivo: Supervisa a la persona más de cerca y le proporciona instrucciones y demandas más explícitas.

Desilusionado

Un miembro del equipo se siente amargado o resentido por problemas del equipo.

Asesor: Identifica las preocupaciones de la persona y trabajan juntos para superarlas.

Reacio

A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse totalmente en el trabajo entre manos.

Contenedor: Incentiva a la persona a identificar sus puntos fuertes y consolidarlos y a aceptar cada vez más riesgos.

Desempeño

Un miembro del equipo

Delegador: Le da libertad

óptimo

se encuentra en la cima de su "función".

significativa a la persona y le confía responsabilidades de tareas clave y toma de decisiones.

Tema 22 Como convertirse en gerente Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas regional

Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas regional con un equipo de vendedores debe evaluar qué necesita cada miembro del equipo de usted ¡y esas necesidades serán bien distintas!

Una empleada nueva necesitará que le dedique más tiempo, le de instrucciones y orientación cuidadosa. Deberá observarla a menudo mientras aborda las nuevas habilidades, ofreciéndole sugerencias, comentarios y orientación. Sin embargo, si usted deja que esta persona se desenvuelva sola, es muy probable que cometa errores, se sienta abandonada y desalentada; la prepara para fallar.

Por otra parte, el vendedor líder que ha trabajado durante quince años necesita poca orientación. Sólo ofrecerle el espacio que necesita para continuar y realizar el trabajo lo mejor posible. Incluso podría solicitarle que sea el mentor de la empleada nueva. Si usted juzga erróneamente lo que él necesita y lo dirige demasiado como si fuera un empleado nuevo, se frustrará e incluso enojará por su falta de confianza hacia él.

Las personas experimentan niveles de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted debe aplicar niveles de dirección, asesoramiento, apoyo y delegación según corresponda.

Coaching

El coaching es una sociedad bilateral entre dos personas, generalmente el gerente y un colaborador directo, en la cual ambas partes comparten conocimientos y experiencia para maximizar el potencial del asesorado y ayudarlo a lograr los objetivos acordados. Es un acto compartido en el cual el asesorado participa activa y voluntariamente

La siguiente tabla recoge más detalles sobre qué es y qué no es asesorar.

ASESORAR ES

ASESORAR NO ES

Un medio para aprender y desarrollarse

Un modo de orientar a alguien hacia el logro de sus objetivos

Compartir experiencias y opiniones para generar resultados acordados

Un medio para inspirar y respaldar a otra persona

Un momento sólo para criticar

Un medio de dirigir los actos de una persona para lograr usted sus propios objetivos

Una oportunidad para ser el experto o supervisor con "todas las respuestas"

Un modo de abordar problemas personales

Tema 22 Como convertirse en gerente ¿Por qué asesorar? Usted y un colaborador directo pueden

Tema 22

Como convertirse en gerente

¿Por qué asesorar?

Usted y un colaborador directo pueden acordar conformar una relación de coaching cuando ambos consideren que trabajar juntos logrará un mejor desempeño. A través del coaching usted puede ayudar a los colaboradores directos a:

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo: mejorar sus habilidades analíticas).

Superar obstáculos personales (por ejemplo: reducir el temor de hablar en público).

Lograr nuevas habilidades y conocimientos para resultar más eficaz (por ejemplo: desarrollar habilidades de comunicación más avanzadas).

desarrollar habilidades de comunicación más avanzadas). • Prepararse para nuevas responsabilidades (tales como

Prepararse para nuevas responsabilidades (tales como adquirir habilidades de liderazgo).

Dirigirse a sí mismos (por ejemplo: encontrar modos de mejorar el uso de su tiempo).

Aclarar y trabajar hacia el logro de los objetivos de desempeño (por ejemplo: aprender a establecer objetivos más realistas).

Otros beneficios del coaching incluyen

Mayor satisfacción laboral y motivación para el asesorado.

Mejor relación laboral entre usted y los colaboradores directos.

Miembros del equipo más productivos.

Uso eficaz de los recursos organizativos.

Su aprendizaje personal, ya que obtendrá conocimientos y experiencia.

personal, ya que obtendrá conocimientos y experiencia. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.
Tema 22 Como convertirse en gerente Cómo hacer y recibir comentarios En el área comercial,

Tema 22

Como convertirse en gerente

Cómo hacer y recibir comentarios

En el área comercial, el comentario significa compartir observaciones sobre el desempeño laboral o comportamientos relacionados con el trabajo a fin de reforzar las actuaciones eficaces y modificar las ineficaces. Si bien es similar al coaching en algunos aspectos, los comentarios son una forma más directa de intervención y pueden tener lugar con o sin el consentimiento del receptor.

Los comentarios son útiles y constructivos no críticas o expresiones de opinión. Ofrecen consejos acerca del modo de mejorar, no una enumeración de fallos.

puede hacer comentarios en distintas direcciones:

Ascendente: hacia su jefe.

Descendente: a un empleado.

Lateral: a un colega o compañero.

¿Por qué realizar comentarios?

Al realizar comentarios eficaces a una persona usted:

Reorienta el comportamiento de dicha persona o señala un plan de acción más productivo.

Refuerza o incentiva un modo eficaz de trabajar.

Asesora a la persona de modo de que logre un mejor desempeño.

Como nuevo gerente es posible que tenga varios objetivos en mente relacionados con los comentarios. Es posible que usted desee:

Hacer comentarios para ayudar a un colaborador directo, su jefe o un compañero a lograr sus objetivos laborales.

Recibir comentarios de sus colaboradores directos, jefe o compañeros para mejorar su propio desempeño.

Independientemente de quien sea el receptor, los comentarios eficaces pueden ayudar a los siguientes aspectos de trabajo:

1. Relaciones: cómo la persona interactúa con los demás.

2. Proceso: cómo la persona hace su trabajo.

3. Resultados: cómo es el desempeño de la persona respecto de logros prácticos cuantificables.

El hacer y recibir comentarios de forma hábil puede contribuir a establecer relaciones laborales sólidas con su grupo, jefe y compañeros.

Tema 22 Como convertirse en gerente El "triángulo de relaciones" Pensar en la necesidad de

Tema 22

Como convertirse en gerente

El "triángulo de relaciones"

Pensar en la necesidad de adaptar sus estilos de dirección de equipos y personas

es imaginar un triángulo compuesto de tres conjuntos de relaciones:

Su relación con su equipo en su conjunto.

Su relación con cada miembro de su equipo como persona individual.

La relación individual de los miembros con el equipo en su conjunto.

Gerente

de los miembros con el equipo en su conjunto. Gerente Interacción gerente-individuo Equipo Integrante Individual

Interacción gerente-individuo

Equipo

Integrante

Individual del

equipo

Las relaciones de un "lado" del triángulo afectan las relaciones de los otros dos lados del triángulo. Si usted pone excesivo énfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeño de su equipo sufrirá las consecuencias.

A menudo la moderación parece ser la clave del éxito. Cuanto mejor pueda

equilibrar los tres conjuntos de relaciones, mayores probabilidades tendrá de que

su equipo resulte más saludable, feliz y productivo.

Si usted pone excesivo énfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeño de su equipo sufrirá las consecuencias.

Por ejemplo:

1. Si usted presta demasiada atención a su función de gerente del equipo en su conjunto, algunos miembros del equipo pueden reclamar que usted no reconoce las contribuciones individuales.

2. Entonces comienzan a retener sus mejores ideas sin comentarlas con el equipo porque sienten que sus contribuciones no serán reconocidas.

3. Con el tiempo el equipo con su conjunto se torna pasivo y apático.

4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo.

5. La tensión aumenta y el desempeño general del equipo decae.

Tema 22 Como convertirse en gerente Promueva la diversidad y comprenda la cultura del grupo

Tema 22

Como convertirse en gerente

Promueva la diversidad y comprenda la cultura del grupo

Para muchas personas la palabra diversidad connota principalmente diferencias raciales o de género entre los empleados de una empresa. Pero la diversidad puede significar mucho más que raza o género. Su supervisor, compañeros y colaboradores directos pueden ser distintos en muchos aspectos:

Antigüedad. Algunas personas pueden haberse licenciado recientemente y haber ingresado a la empresa por primera vez; otros pueden tener bastante experiencia.

Antecedentes culturales. Las personas pueden pertenecer a distintas lugares del país o a otros países.

Capacidad física. Algunas personas pueden utilizar varias formas de tecnología de asistencia, tales como software activado por voz, para realizar su trabajo.

Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas abordan las tareas lógica

y metódicamente; otras son más intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir ampliamente en las necesidades de las personas, los modos de comunicarse e interactuar y las prioridades.

Tipos de diversidad más intangibles

Motivaciones profesionales. Es posible que algunas personas aspiren a una profesión gerencial; es posible que otras deseen continuar desempeñándose como empleados. Y algunos empleados pueden tener mucha más o menos motivación que otros para lograr un desempeño óptimo.

Preferencias de dirección. Es posible que algunas personas deseen recibir más dirección de su parte que otras. Y algunos pueden desear tener más o menos contacto con usted (reuniones regulares o intercambio de mensajes de correo electrónico).

Nivel de experiencia. Sus colaboradores directos tendrán distintos niveles de experiencia para realizar las tareas que conforman su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de los antecedentes laborales de las personas, su formación y educación.

Estilo personal. Cada empleado tendrá su propio modo de interactuar con los demás, trabajar, enfrentarse a los conflictos, etc. Desafortunadamente, algunos colaboradores directos pueden resultar problemáticos; por ejemplo: presentan escasa motivación para trabajar o tienen una característica de personalidad dominante o fastidiosa que molesta o distrae

a sus compañeros de equipo.

Tema 22 Como convertirse en gerente En realidad, cuanto más diverso sea su equipo tendrá

Tema 22

Como convertirse en gerente

En realidad, cuanto más diverso sea su equipo tendrá mayor variedad de ideas, perspectivas, soluciones a problemas, habilidades y capacidades personales para ofrecer.

Comprenda la cultura del grupo

Cuando tenga que desarrollar su nueva función de gerente en un grupo existente, descubrirá algo sorprendente: El equipo que usted liderará posee su propia cultura, es decir su modo distintivo de:

Solucionar problemas y superar desafíos

Realizar el trabajo

Comunicarse

Aprender

Enfrentarse a los conflictos

Interactuar con otros grupos

Celebrar los éxitos y enfrentarse los fracasos

Esa cultura se basa, en parte, en las características especiales y distintas de los miembros del grupo antes mencionadas. La cultura de su grupo también puede haberse moldeado de acuerdo al estilo personal y expectativas del líder anterior.

Como paso clave para establecer relaciones efectivas con sus nuevos colaboradores directos no intente realizar mejoras demasiado pronto. Primero dedique tiempo a conocer la cultura que heredó. Después podrá determinar cómo ayudar mejor a los miembros del equipo a lograr el éxito individual y grupal al avanzar hacia el logro de sus objetivos estratégicos.

Evite crearse ideas preconcebidas sobre un nuevo grupo.

A menudo los nuevos gerentes tienen ideas preconcebidas al enfrentar un grupo heredado.

Todos sus colaboradores directos son similares entre sí en lo que respecta a su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, etc.

Todos los miembros del grupo poseen las mismas motivaciones, objetivos y valores que ellos, los managers.

Los líderes deben tratar a todos sus empleados por igual a fin de tratarlos justamente.

Aún cuando las diferencias entre las personas del grupo son evidentes, algunos gerentes presumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los gerentes. Pero este esfuerzo generalmente provoca resistencia y resentimiento en los empleados.

Tema 22 Como convertirse en gerente Formule estrategias realistas para moldear un nuevo equipo partiendo

Tema 22

Como convertirse en gerente

Formule estrategias realistas para moldear un nuevo equipo partiendo de un grupo ya formado.

Primero reconozca que cada miembro de su grupo es una persona única con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego adopte las siguientes medidas.

1. Conozca quiénes son realmente sus colaboradores directos. Averigüe hablando, preguntando y observando las respuestas a preguntas tales como las siguientes:

¿Cómo prefieren ser dirigidos los miembros de su equipo?

¿Qué los motiva (¿lógica? ¿impulso emocional? ¿ideas nuevas y emocionantes?)?

¿Quién necesita mano firme?

¿Quién necesita muchos elogios?

¿Cómo responden a los conflictos?

muchos elogios? • ¿Cómo responden a los conflictos? 2. Habiendo obtenido estos conocimientos, decida cuál es

2. Habiendo obtenido estos conocimientos, decida cuál es la mejor manera de tratar justamente a cada empleado para ayudarlo a lograr el éxito. Para algunos gerentes justamente significa igualdad de trato.

Actuar justamente en realidad significa encontrar las mejores maneras de ayudar a cada colaborador directo a lograr el éxito. Y tales maneras pueden diferir según la distinta situación del colaborador directo. Por lo tanto, cuando trata a las personas de maneras distintas, en realidad les está ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas.

Por lo tanto, cuando trata a las personas de manera distinta, en realidad les está ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas.

Por ejemplo: Suponga que está a punto de convertirse en gerente de un grupo de desarrollo de productos. ¿De qué modos podría ayudar a cada miembro del grupo de forma justa?:

Una persona responde a los elogios con energía, compromiso y creatividad

Tema 22 Como convertirse en gerente renovada. Recuerda haber agradecido a alguien en persona al

Tema 22

Como convertirse en gerente

renovada. Recuerda haber agradecido a alguien en persona al menos una vez por semana cualquier éxito reciente que haya logrado.

Otra integrante del grupo está muy motivada por la idea de que los productos que el grupo desarrolla puedan ayudar a mejorar la vida de los consumidores. Al analizar nuevas ideas para el producto, usted dedica tiempo a mencionarle cómo un nuevo dispositivo en particular podría ser más saludable, placentero o conveniente para la vida de las personas o mejorarla de algún otro modo específico e importante.

3 dimensiones del cambio a gerente

A medida que comienza a dedicarse a su nuevo trabajo, experimentará cambios en estas tres dimensiones:

Las habilidades

que requiere

CAMBIO A GERENTE
CAMBIO A
GERENTE

Su nueva

identidad

como gerente

Sus motivaciones para ser gerente

a. Motivación: "¿Por qué deseo ser gerente?"

Muchos gerentes prematuros están ansiosos de adoptar su nueva función porque creen que ésta les permitirá:

Asumir más autoridad y responsabilidad

Ganar más dinero

"Ser el jefe", es decir, ejercer más poder e influencia

Mejorar prácticas ineficientes y mostrar a los demás el modo correcto de hacer las cosas

Lograr nuevo prestigio y jerarquía

Obtener reconocimiento por contribuir al éxito de la empresa

Usar la función gerencial como base para escalar a cargos más elevados dentro de la empresa.

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y alcanzables para algunos gerentes. Pero poco tiempo después de aceptar sus nuevas responsabilidades los nuevos gerentes descubren algo sorprendente: Su trabajo no se concentra mucho en ellos, su poder y su éxito, sino en su grupo y la eficacia y éxito de su grupo.

Tema 22 Como convertirse en gerente En realidad los gerentes primerizos a menudo se sienten

Tema 22

Como convertirse en gerente

En realidad los gerentes primerizos a menudo se sienten desanimados al saber que:

Poseen mucho menos poder y prestigio del que esperaban.

Los criterios para evaluar su desempeño son mucho menos claros que cuando eran empleados.

Ver los frutos de sus esfuerzos puede llevar mucho tiempo.

Ver los frutos de sus esfuerzos puede llevar mucho tiempo. Por otra parte, convertirse en un

Por otra parte, convertirse en un gerente eficaz le permite:

Ayudar a sus empleados a sobresalir y cumplir sus sueños

Ver a sus empleados obtener nuevas habilidades y confianza en sí mismos

Abrir nuevas oportunidades salariales y profesionales para los miembros de su grupo

Reconocer que la escala y alcance de su impacto en la empresa puede ser mucho mayor a los que podría haber logrado como empleado

Independientemente de sus motivaciones originales para convertirse en gerente, ¡sea honesto consigo mismo y esté abierto al cambio!

b. Habilidades: "¿Poseo las características necesarias para lograr el éxito?"

Cuando los nuevos líderes ingresan a la función gerencial sus preguntas a menudo varían entre "¿Me gustará ser gerente?" a una pregunta que produce más ansiedad: "¿Desempeñaré bien la función"? Para esto se dan cuenta que:

En el pasado el desempeño de los gerentes se evaluaba generalmente con criterios más subjetivos y "sensibles" (tales como su habilidad para motivar a los demás) que con criterios objetivos y fácilmente cuantificables (tales como el volumen de ventas personal por trimestre).

No existen soluciones perfectas para los problemas a los que se enfrentan los gerentes. Por el contrario, los líderes deben buscar las soluciones más factibles, así como también compensar los intereses que compiten entre sí.

Generalmente los gerentes no pueden complacer a todas las personas con las que trabajan o interactúan. Siempre alguna persona no está satisfecha o se deprime y siempre queda algo sin hacer.

A menudo pasa bastante tiempo hasta que los gerentes ven los resultados de sus esfuerzos.

Los gerentes realizan el trabajo a través de otras personas no a través de sus propios actos.

Tema 22 Como convertirse en gerente A la luz de todos estos desafíos de autoevaluación:

Tema 22

Como convertirse en gerente

A la luz de todos estos desafíos de autoevaluación: ¿cómo podría usted medir su

impacto en su empresa después de convertirse en gerente?

1. Comience evaluando su influencia en personas específicas, particularmente en los colaboradores directos.

2. Luego, observe cómo podría estar afectando la cultura corporativa.

3. Pregunte a los demás sobre su impacto en la compañía. Reúna varias opiniones sobre su estilo, trabajo o influencia de distintas fuentes, incluyendo colaboradores directos, compañeros, jefes y clientes.

4. Desarrolle sus propios criterios de objetivos para evaluar su desempeño.

5. Busque patrones comunes o contrastantes en los comentarios que recibe.

6. Preste atención a su propio comportamiento analizando cómo maneja distintas situaciones.

Al reunir distintos tipos de información de varias fuentes, podrá organizar la evidencia del mismo modo que completa un rompecabezas. Las impresiones resultantes le mostrarán un panorama lo más completo posible de su impacto en

la empresa.

c. Cambio de identidad: "¿En qué me estoy convirtiendo?"

A medida que los gerentes primerizos acumulan experiencia en su nueva función,

descubren aspectos totalmente nuevos de su personalidad. Algunos descubrimientos pueden ser alentadores. Por ejemplo: un gerente descubre que:

Muchos de sus colegas y colaboradores directos consideran que da más empatía y apoyo de lo que él considera de sí mismo.

Posee reservas inesperadas de entusiasmo y nuevas perspectivas.

Aparentemente posee un talento especial para hacer comentarios constructivos a las personas acerca de sus puntos fuertes y las áreas de mejorar.

Pero otros descubrimientos pueden resultar desalentadores. Por ejemplo: un gerente se da cuenta de que:

Los demás lo consideran demasiado agresivo, exigente, egocéntrico, dictador, severo, indeciso o alguna otra cualidad indeseable.

Posee menos confianza en sí mismo de lo que pensaba o literalmente tiene temor a enfrentar ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su principal objetivo es saber que usted dirige su propio cambio de identidad.

Tema 22 Como convertirse en gerente El poder de la inteligencia emocional Comprenderse y comprender

Tema 22

Como convertirse en gerente

El poder de la inteligencia emocional

Comprenderse y comprender a los demás puede ayudarle a superar y dirigir los cambios personales que experimentará como gerente nuevo.

¿Pero cómo puede profundizar realmente sus conocimientos acerca de sus propias motivaciones, puntos fuertes y debilidades y de las de los demás? Un modo es a través del fortalecimiento y uso de su inteligencia emocional: una combinación de habilidades de autodirección y la capacidad de trabajar con otras personas.

y la capacidad de trabajar con otras personas. Los componentes de la inteligencia emocional La inteligencia

Los componentes de la inteligencia emocional

La inteligencia emocional comprende cinco componentes según se muestran en la siguiente tabla:

HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Habilidad

Definición

Ejemplo

1.Concienciación Conocer y estar

2. Autocontrol

dispuesto a hablar sobre sus debilidades

La habilidad de controlar sus impulsos y canalizarlos en fines positivos

Obtiene mal desempeño bajo plazos de entrega ajustados por eso planifica su tiempo cuidadosamente y explica a sus colegas porqué es cuidadoso con su cronograma.

Su grupo comete fallos durante una presentación importante. En lugar de patear una silla o mirar a todos enfadado, se toma tiempo para evaluar la situación. Reconoce el fallo, analiza sus posibles razones, luego reúne a su equipo, expresa sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores.

Tema 22 Como convertirse en gerente 3. Motivación 4. Empatía 5. Habilidad social Estar motivado

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Como convertirse en gerente

3. Motivación

4. Empatía

5. Habilidad

social

Estar motivado por el impulso interno de lograr, no por las recompensas externas

Busca desafíos creativos, ama aprender y se enorgullece mucho por un trabajo bien hecho. También explora constantemente nuevos y mejores enfoques para realizar sus tareas.

Considerar los sentimientos de los demás al

tomar decisiones demás y busca modos de tratar a todos

Asigna un colaborador directo a un buen proyecto desanimando a los demás. Usted comprende los sentimientos de los

justamente a largo plazo.

Establecer buena comunicación con los demás inspirándolos a colaborar y orientándolos en la dirección que usted desea

Usted está convencido de que el futuro de su empresa depende de Internet. Busca gente que piense igual que usted y usa su habilidad social para conformar una comunidad virtual. Usa este equipo para crear un prototipo de un sitio Web corporativo innovador e incorpora personas de varias áreas de la empresa para que represente a su compañía en una convención de Internet del sector.

Fortalezca su inteligencia emocional

Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos aconsejan no utilizar los programas de formación gerencial tradicionales para lograrlo. Por el contrario, recomiendan hacer lo siguiente:

Reúna comentarios de sus colegas para saber qué habilidades de su inteligencia emocional necesita mejorar más.

Practique nuevos comportamientos de inteligencia emocional lo más a menudo que pueda; por ejemplo: recuerde como expresa el enfado o la frustración para hacerlo de maneras nuevas y más productivas que las que aplicaba anteriormente.

Comprométase personalmente a desarrollar su inteligencia emocional.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, mejorar su inteligencia emocional lleva esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversión se pagará con creces. Una empresa global de alimentos y bebidas lo descubrió por experiencia directa cuando los gerentes que trabajaron para desarrollar su inteligencia emocional superaron en un 20% sus propios objetivos de ganancias anuales.

Tema 22 Como convertirse en gerente Enfrentarse a nuevas emociones ¿Cómo se siente al contemplar

Tema 22

Como convertirse en gerente

Enfrentarse a nuevas emociones

¿Cómo se siente al contemplar o incluso iniciar su nueva función de gerente? La mayoría de los nuevos gerentes se sienten emocionados, orgullosos y ansiosos, incluso tienen temor ante el cambio de funciones.

Y si usted es como muchos empresarios en general, es posible que se resista a reconocer o hablar de estas emociones. Después de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lógica y la racionalidad, no por los sentimientos ¿no es cierto?

Pero si comprende que sus sentimientos son perfectamente normales, será menos probable que éstos lo sorprendan. También puede prepararse para manejar mejor los desafíos emocionales y tensiones que acompañan la transición hacia la gerencia.

Las emociones estresantes de la transformación

Es normal experimentar una o más de las siguientes emociones durante su transición de empleado a gerente:

Frustración especialmente si sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no son las adecuadas

Ansiedad por el desempeño—o el temor a fallar

Pérdida, mientras se despide de su identidad familiar, su sensación de dominio y todas las demás cosas satisfactorias que poseía como empleado

Humildad, a medida que descubre que puede no estar tan bien preparado para su nueva función como creía estarlo

Marginalidad, la sensación de estar atrapado entre dos identidades

Generalmente, los nuevos gerentes tienen menor tolerancia a la ansiedad por el desempeño o el temor a fallar. ¿Por qué? Muchos gerentes poseen un extenso historial como personas de elevados logros en su función de empleados. Por eso encuentran particularmente difícil imaginarse enfrentando los sentimientos de vergüenza y culpa que saben que a menudo acompañan al error. Además, en general les falta experiencia y habilidades para enfrentar tales emociones desconocidas.

Cuatro sentimientos comunes

1. Tensión por la función. Esta forma de estrés deriva de la sobrecarga, ambigüedad y conflicto que se combinan en la función gerencial. Los gerentes descubren que:

Tienen demasiado trabajo que hacer frente en corto tiempo e información insuficientes y recursos limitados.

Poseen responsabilidades conflictivas, tales como aumentar las ganancias a la vez que mantienen los gastos en nivel reducido.

Tema 22 Como convertirse en gerente • Deben responder a demasiadas personas : superiores, clientes,

Tema 22

Como convertirse en gerente

Deben responder a demasiadas personas: superiores, clientes, colaboradores directos, compañeros, todos los cuales hacen que los gerentes se sientan exigidos en múltiples direcciones.

La mayoría de los gerentes aprenden a enfrentar:

El avance rápido y las interrupciones constantes que definen su trabajo encontrando momentos de tranquilidad por ejemplo o estructurando su día con un segmento de trabajo ininterrumpido.

La imperfección, el hecho de que no pueden planificar y controlar prolijamente cada momento del día y que sus decisiones requieren compromisos de intereses que compiten entre sí.

Su propia falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en los numerosos problemas que enfrentan día a día. Aprenderán a depender de otros que son expertos y a confiar en su criterio.

2. Solución de problemas sin fin. Esta fuente de tensión surge de la realidad inesperada de ser un gerente que debe enfrentar y solucionar problemas difíciles constantemente.

Los colaboradores directos tienden a presentar sus problemas y frustraciones más difíciles a su gerente y esperar que él o ella se los solucionen. Los nuevos gerentes pueden sentirse abrumados por la incesante concentración de problemas de los colaboradores directos y las limitaciones del departamento o grupo y pueden desanimarse porque la mayoría de esos problemas no se solucionan fácilmente.

Además, los gerentes pueden descubrir que algunos de sus colaboradores directos pueden no estar tan motivados o ser tan competentes como acostumbraban serlo los gerentes en su antigua función de empleados. En realidad, tratar con "empleados problemáticos" puede ser una fuente de negatividad única. Esto es así porque:

Dirigir personas con un desempeño deficiente genera emociones negativas: temor, ansiedad, frustración, enfado de ambas partes.

Los gerentes primerizos tienden a poseer historiales de grandes logros por eso se les dificulta tolerar la incompetencia de los demás.

En ocasiones los nuevos gerentes encuentran más fácil soportar estos aspectos frustrantes de la gerencia. Aprenden a:

Establecer límites respecto a los tipos de problemas que aceptarán (es decir, asesorar a los colaboradores directos acerca de cómo solucionar más problemas por sí solos).

Resistir la tentación de clasificar a todos los colaboradores directos que les presentan problemas como empleados problemáticos.

Tema 22 Como convertirse en gerente 3. Aislamiento . La mayoría de los gerentes son

Tema 22

Como convertirse en gerente

3. Aislamiento. La mayoría de los gerentes son personas sociales. Disfrutan de interactuar con otros y tenían mucho contacto humano como empleados. Por el contrario, la función gerencial puede resultar solitaria en algunos momentos. Esto es así porque:

En cualquier transición profesional las personas se hallan sin un grupo claro conforme al cual identificar los valores y normas adecuados.

Los nuevos supervisores todavía no conocen la situación: la sabiduría de sus tareas que sólo obtendrán con la experiencia.

En algunas oportunidades los gerentes deben tomar decisiones que son poco populares para sus colaboradores directos. En consecuencia, éstos perciben la desconfianza, resentimiento y rechazo de sus colaboradores directos.

Los colaboradores directos que acostumbraban ser compañeros del ahora gerente parecen evitar el contacto social con él o ella.

Para superar la sensación de aislamiento, busque apoyo y compañía de otras personas: amigos y compañeros de trabajo anteriores en el resto de la empresa. Muchos nuevos gerentes se niegan a recurrir a estas relaciones al comienzo de su nueva función porque temen que estas personas los consideren débiles o incompetentes. Sin embargo, estas personas pueden darle un apoyo invaluable, justo cuando el nuevo líder más lo necesita.

4. Las cargas del liderazgo. Poseer tanta autoridad y responsabilidad puede resultar desconcertante para un gerente nuevo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar particularmente estresantes para los gerentes inexpertos:

Manejo del riesgo. Los gerentes deben tomar decisiones importantes bajo condiciones imperfectas. Esto requiere que consoliden su confianza, disposición elevada y la capacidad de sentirse cómodos ejerciendo poder e influencia a la vez que aceptan y aprenden de alguna mala decisión ocasional.

Ser un modelo de función. Numerosos gerentes primerizos pronto se dan cuenta de que sus actos tienen consecuencias duraderas para las personas que los rodean.

También se dan cuenta que sus colaboradores directos les observan en la búsqueda de claves de comportamiento, especialmente en momentos de estrés.

Poseer poder sobre la vida de los demás. Al influir el trabajo y las vidas de los demás, los gerentes se enfrentan a dos desafíos particularmente difíciles: 1) adoptar sanciones disciplinarias, tales como despedir a un empleado y 2) equilibrar los intereses individuales y grupales.

Tema 22 Como convertirse en gerente Alivie la tensión A la luz de las numerosas

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente Alivie la tensión A la luz de las numerosas tensiones

Alivie la tensión

A la luz de las numerosas tensiones y emociones relacionadas tanto con la

transición a la función gerencial como con las presiones inherentes al trabajo

¿qué puede hacer usted, un gerente nuevo, para evitar estar tenso de manera excesiva?

gerente nuevo, para evitar estar tenso de manera excesiva? Un paso útil es conocer por anticipado

Un paso útil es conocer por anticipado qué tensiones y emociones esperar. Otro

es adoptar alguna medida para aliviar el estrés.

Incluimos algunas ideas adicionales:

Tenga cuidado de no descuidar su vida personal.

Tómese suficiente tiempo de esparcimiento y relajación.

Hable sobre sus preocupaciones con amigos que le ofrezcan su apoyo.

Cuide su salud.

Mantenga su trabajo en la perspectiva adecuada.

Todos los consejos anteriores pueden ayudarlo a aliviar la tensión de la función

de gerente. Pero quizás el consejo más importante a tener en cuenta es el

siguiente: Tenga paciencia. Sepa que con el tiempo su capacidad de enfrentarse a las presiones de la gerencia mejorará. A medida que se familiariza con su trabajo y todas sus tensiones inherentes descubrirá recursos internos que nunca supo que poseía.

descubrirá recursos internos que nunca supo que poseía. Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores,
Tema 22 Como convertirse en gerente Para sentirse satisfecho Convertirse en un gerente eficaz le

Tema 22

Como convertirse en gerente

Para sentirse satisfecho

Convertirse en un gerente eficaz le posibilita satisfacer algunas necesidades psicológicas importantes, tales como:

Logros. Usted ya sabe que tiene la necesidad de lograr objetivos. De lo contrario, posiblemente no se habría destacado como empleado. Ni habría sido posible que aceptara la difícil tarea de ser gerente.

La función de gerente le da la oportunidad de alcanzar logros de nuevas maneras:

Aprendiendo y dominando nuevas habilidades

Realizando trabajos importantes de manera desafiante

Apoyando la visión y misión de la empresa de manera nueva

Apoyando la visión y misión de la empresa de manera nueva Influencia . Ser gerente es

Influencia. Ser gerente es ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir a los demás para que logren los objetivos compartidos puede ser muy satisfactorio.

Como gerente, usted desarrolla redes de relaciones con las distintas personas de las que depende para realizar el trabajo. Con el tiempo, logra saber qué es más importante para cada una de dichas personas, cómo puede ayudarlas mejor a lograr sus objetivos y cómo ellas pueden ayudarlo mejor a usted. Usted intercambia información y otros recursos de modo mutuamente beneficioso.

Relaciones. Numerosos gerentes tiene la necesidad de relacionarse: formar parte y contribuir con algo más importante que consigo mismos.

Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de relacionarnos y a menudo nuestros trabajos nos ayudan a satisfacer esta necesidad. El trabajo nos facilita numerosas oportunidades de colaborar con los demás para lograr objetivos compartidos que trascienden nuestras propias metas personales.

Tema 22 Como convertirse en gerente Descubra nuevas fuerzas, desarróllese y crezca A medida que

Tema 22

Como convertirse en gerente

Descubra nuevas fuerzas, desarróllese y crezca

A medida que enfrenta tipos de desafíos y responsabilidades totalmente nuevos, se dará cuenta de que posee la fuerza y recursos para superar tales desafíos.

Por ejemplo: algunos gerentes primerizos descubren finalmente que poseen un don para liderar e inspirar a los demás. Otros descubren que poseen un talento especial para medir las motivaciones y valores de los demás.

Cada vez que logra que algo suceda como gerente, ya sea moldear la cultura de su grupo de manera positiva, ayudar a alguien a dominar una nueva tarea o conformar un equipo competente, usted expande sus habilidades. Se convierte en un líder más entrenado, experimentado y confiado y obtiene una mayor conciencia de sus propios puntos fuertes y áreas para mejorar.

No sólo aprende más de sí mismo a medida que avanza en su función, también aprende más sobre la vida corporativa en general, incluyendo:

Cómo funciona realmente la influencia.

Qué hace que un equipo sea más eficaz que otro.

Cómo los objetivos y actividades de su propio grupo pueden respaldar (u obstruir) los objetivos del resto de la organización.

Cómo ayudar a las personas a encontrarle significado a su trabajo.

Qué se necesita para desatar la creatividad y espíritu innovador de un grupo.

Conozca el verdadero poder de la colaboración

La presunción común de que usted puede lograr más solo que con otros es realmente cuestionable. La realidad de la vida corporativa sugiere firmemente que usted logra más ayudando a otros a lograr el éxito y trabajando con ellos hacia el logro de un objetivo compartido.

En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen mayor impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes y respaldan la misión de la empresa.

de los clientes y respaldan la misión de la empresa. Manual de Apoyo adaptado por Suma
Tema 22 Como convertirse en gerente Como gerente, usted puede desempeñar una función esencial en

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente Como gerente, usted puede desempeñar una función esencial en el

Como gerente, usted puede desempeñar una función esencial en el proceso de colaboración mediante:

El desarrollo de un equipo competente.

El uso de su influencia para obtener el compromiso y el espíritu de colaboración entre sus compañeros, sus propios supervisores, sus colaboradores directos y los participantes clave externos a la empresa, tales como proveedores, clientes y empresas asociadas.

El logro de la lealtad de sus colaboradores directos.

La ayuda a los demás para que logren el éxito.

Preguntas más frecuentes

¿Qué implica realmente convertirse en un buen gerente?

Convertirse en gerente significa aceptar las diferencias entre los mitos y realidades de la gerencia. La mayoría de los gerentes se concentran en su autoridad formal; los derechos y privilegios relacionados con ascender de jerarquía. Pero pronto descubren que poseen nuevos deberes, obligaciones e interdependencias. Se dan cuenta de que la autoridad formal es en realidad una fuente de poder limitada. Su influencia al trabajar con y a través de otras personas se torna más productiva que la mera autoridad.

Los nuevos gerentes poseen dos conjuntos principales de responsabilidades:

dirigir a su equipo y dirigir el contexto en el que funciona su equipo. Esto significa dirigir las relaciones de su propio equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la empresa, así como también analizar rápidamente el ámbito competitivo para garantizar que la agenda que organiza para su equipo es la adecuada.

¿Qué puntos de inflexión o división debe encontrar el nuevo gerente en su primer año?

Muchos gerentes nuevos encuentran particularmente difícil delegar. Esto incluye un conjunto de criterios engañosos que los gerentes deben aprender a adoptar en su experiencia práctica. Otra dificultad que los nuevos gerentes enfrentan a menudo es el abandono de su función de hacedor y la adopción de la función de organizador de la agenda. Por último, puede resultar difícil aprender a dirigir a su equipo en contraste con las personas que lo componen.

¿Qué tipos de emociones experimentan los nuevos gerentes?

Muchos gerentes nuevos ingresan a su función esperando sentirse libres, inteligentes y en control de la situación. Sin embargo, se sorprenden al sentirse limitados, no tan inteligentes y fuera de control al principio. La competencia técnica que les importaba tanto cuando eran empleados tiene poca relevancia en

Tema 22 Como convertirse en gerente su nueva función, de modo que se sienten fuera

Tema 22

Como convertirse en gerente

su nueva función, de modo que se sienten fuera de sus áreas de comodidad. Con el tiempo estos sentimientos comienzan a desvanecerse.

¿Los nuevos gerentes pueden aprender cómo encontrar la satisfacción en su trabajo de nuevas maneras?

Sí, totalmente. Algunos aspectos que pensaban que no serían tan satisfactorios o placenteros resultan ser muy gratificantes. Numerosos gerentes descubren que realmente disfrutan mucho más asesorando y viendo a los demás lograr el éxito que solucionando los problemas ellos solos. No se trata tanto de aprender sino de descubrir nuevos aspectos de la propia personalidad. Obviamente, a medida que los nuevos gerentes comienzan a dominar su función a menudo sienten el tipo de satisfacción que resulta simplemente de aprender nuevas habilidades.

¿Qué pueden aprender las empresas de las personas que se encuentran en transición hacia la función gerencial por primera vez?

Los nuevos gerentes son como antropólogos principiantes. Absorben toda la información que parece relevante para sus nuevas responsabilidades. Así pueden obtener una nueva perspectiva de las cosas y formular las preguntas que realmente llegan al núcleo de los problemas clave. También son muy sensibles a las señales mezcladas que la empresa puede emitir y su lectura de tales señales puede ayudar a la organización. Si la compañía se da cuenta de que los empleados están malinterpretando sus mensajes y valores, ésta puede realizar cambios constructivos.

Tema 22 Como convertirse en gerente 2.2 Pasos Pasos para construir y cultivar su red

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Como convertirse en gerente

2.2 Pasos

Pasos para construir y cultivar su red

1. Identifique las personas de las cuales usted depende para realizar su trabajo.

2. Prepare un mapa de tales dependencias.

Cree un diagrama que muestre cómo usted se relaciona o depende de las otras personas de la empresa y asegúrese que muestre las dependencias de primer nivel y segundo nivel.

3. Analice cómo cada persona de su "mapa de dependencias" ve el mundo.

Por cada persona de su mapa responda este tipo de preguntas:

Por cada persona de su mapa responda este tipo de preguntas: • ¿Qué diferencias existen entre

¿Qué diferencias existen entre esa persona y yo (en términos de objetivos, valores, desafíos, presiones y estilos de trabajo)?

¿Cuáles son las fuerzas subyacentes que generaron esas diferencias?

¿Qué fuentes de poder me relacionan con esta persona?

¿Cuáles podrían ser las presunciones, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y actos?

4. Evalúe la calidad de su relación con cada persona de su mapa de dependencias.

5. Identifique las brechas críticas de sus relaciones.

Estas son conexiones con personas críticas para su éxito pero con quienes aún no posee una relación de alta calidad.

6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales que estén débiles.

Pasos para fortalecer su inteligencia emocional

1. De ser posible obtenga asesoramiento o coaching.

2. Reúna comentarios sobre sus habilidades de inteligencia emocional.

3. Convierta su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje.

4. Analice atentamente las razones que se encuentran detrás de toda recaída en comportamientos negativos y decida cómo evitarlas en el futuro.

5. Realice un seguimiento de su desempeño.

Tema 22 Como convertirse en gerente 2.3 Consejos Consejos para evaluar su progreso − Solicite

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente 2.3 Consejos Consejos para evaluar su progreso − Solicite comentarios.

2.3 Consejos

Consejos para evaluar su progreso

Solicite comentarios. Informe a sus compañeros, jefes y empleados que desea conocer sus opiniones acerca de su desempeño como manager.

Acepte experiencias amplias. Identifique y acepte los desafíos que considera que le aportarán el crecimiento y desarrollo que le gustaría lograr. Por ejemplo: explore modos de relacionarse más allá del grupo que le es familiar.

Identifique el impacto de su estilo gerencial. Reúna los comentarios de otras personas no sólo acerca de lo que hizo, sino también cómo lo hizo. Esta información le ayuda a aclarar las relaciones de causa/efecto y vincula sus intenciones con su impacto real en los demás.

Observe a sus compañeros. Aprenderá más de sus compañeros que de cualquier otra persona. Observe a los otros managers e identifique al más eficaz del grupo. Pregúntese qué atributos y habilidades personales los hacen ser eficaces.

Imite los mejores atributos y habilidades de sus compañeros. Use la información que adquirió mediante la observación para modificar su propio comportamiento profesional.

Esté abierto a solicitar ayuda. Encuentre a alguien que le ayude a identificar si está reuniendo el tipo de comentarios adecuado.

Consejos para influir a los demás

Identifique los posibles aliados. Considere aliados potenciales a todas las personas de las que depende aunque su primera impresión sea que esas personas son muy distintas en estilo o actitud.

Construya alianzas de beneficio mutuo. Analice qué tiene para ofrecer a sus aliados existentes y potenciales. Determine qué pueden ofrecerle a usted sus aliados. Ayude a las personas cuanto más le sea posible.

aliados. Ayude a las personas cuanto más le sea posible. Manual de Apoyo adaptado por Suma
Tema 22 Como convertirse en gerente − Piense en términos de construir relaciones a largo

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Como convertirse en gerente

Piense en términos de construir relaciones a largo plazo. Al igual que todas las relaciones, las alianzas laborales implican esfuerzo y atención continuos. ¡Son mucho más que un trato por única vez! Al participar de series de intercambios de dar y recibir durante un tiempo, construirá una base de confianza y colaboración.

Evite basarse en la autoridad formal. Por el contrario, toda vez que le sea posible, básese en su propia experiencia como su principal fuente de poder.

Comparta el poder, no lo acumule. Obsérvese regularmente para saber si está acumulando poder en lugar de intercambiar los recursos e información necesarios con sus aliados de forma equilibrada.

Reconozca las interdependencias. Tome conciencia de las dependencias mutuas, no sólo de lo que usted necesita de los demás o lo que los demás necesitan de usted. Use su poder e influencia para lograr fines que no sólo sean beneficiosos para usted.

Perciba a sus aliados como socios. Cuando percibe a las personas como socios, usted 1) valora las distintas perspectivas y talentos que aportan, 2) les hace notar los problemas de relación y lucha duramente para evitar que cometan errores, 3) es honesto al informarles cómo lo están haciendo usted y los demás y 4) considera como prioridad número uno el bienestar de la compañía.

Consejos para introducir nuevas políticas y prácticas

Evite la tentación de impulsar los cambios con demasiada rapidez. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas políticas y prácticas lo más lentamente posible y sólo después de haber evaluado la situación de su grupo.

Dedique tiempo a evaluar su situación. Escuche las preocupaciones, opiniones e ideas de las personas.

Demuestre que reflexiona antes de hablar. Cuando las personas soliciten su opinión, resista la urgencia de contestar inmediatamente. Por el contrario, tómese un momento para revisar las alternativas y demostrar que realmente lo está haciendo.

Identifique la política de su situación. Averigüe quién habla con quién, la mejor manera de acceder a la fuente de rumores y quién sabe cómo funciona el sistema y cómo realizar el trabajo.

Formule más preguntas.

Póngase en lugar del otro. En lugar de utilizarse usted como modelo para predecir cómo los demás podrían interpretar o responder a nuevos modos de hacer las cosas, aprenda a comprender el punto de vista de los demás.

Piense con la cabeza y con el corazón. Pensar con la cabeza le ayuda a enfrentarse a los desafíos empresariales mientras que pensar con el corazón lo ayuda a enfrentarse a los desafíos relacionados con las personas. Recuerde: los desafíos relacionados con las personas son desafíos empresariales.

Tema 22 Como convertirse en gerente Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Práctico

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Como convertirse en gerente

Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Práctico

En equipos de 5 personas, se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo.

Situación: Susana como gerente

soluciones de cada equipo. Situación: Susana como gerente Susana ha sido promocionada recientemente a "operadora

Susana ha sido promocionada recientemente a "operadora comercial líder" de la mesa de negociación de valores de alta tecnología de CapitalUno, una compañía de servicios de inversión. Sabía que la transición de operadora comercial a manager de operadores comerciales sería desafiante pero nunca esperó que fuera tan complicada.

Creía que iba a tener más poder como manager. Pero cuando al poco tiempo de su ascenso propuso un nuevo procedimiento de análisis comercial, sus colegas ignoraron su sugerencia. Después de varios meses en su nuevo trabajo, Susana advierte que ejerce muy poca influencia entre sus compañeros y subordinados directos.

Susana se pregunta cómo hacen los otros operadores comerciales líderes, Milton, Karina y Joel, para obtener el apoyo reciproco y asegurarse la lealtad de los subordinados directos. Para conocer el secreto, Susana comienza a observar con atención los comportamientos, la manera en que interactúan entre ellos, con sus subordinados directos y con ella.

¿Qué estrategias exitosas puede observar Susana que usan los demás gerentes?

Explore todas las opciones.

Milton reúne cuidadosamente datos recientes y otros recursos valiosos para poseer la información más actualizada archivada en caso que sea necesaria.

Tema 22 Como convertirse en gerente − Cuando el ritmo de trabajo se vuelve abrumador

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Como convertirse en gerente

Cuando el ritmo de trabajo se vuelve abrumador para sus colaboradores directos, Karina participa e implementa las tareas más exigentes que pueden beneficiarse con su experiencia.

José asiste a un programa de formación inicial específicamente orientado a la especialidad de Milton a los fines de aprender más sobre una nueva área.

Tras de observar a los demás operadores comerciales líderes, Susana adquiere algunas de sus técnicas. También afianza la relación que mantiene con ellos. Por ejemplo, con frecuencia conversa con ellos en el pasillo, les sugiere que prueben una determinada comida en el almuerzo y les pide consejos. Al poco tiempo obtiene el apoyo de sus colegas en varias de sus iniciativas clave.

A pesar del cambio, Susana todavía tiene problemas con uno de sus subordinados directos. Pedro, el operador comercial con más antigüedad en el grupo frecuentemente manifiesta tener problemas con los compañeros de trabajo y a veces ignora los pedidos de Susana. Algunas veces no se compromete plenamente con el trabajo.

Pese a su comportamiento negativo, Pedro es un operador comercial con muy buen desempeño. Susana desea que permanezca en el grupo pero quiere evitar que la actitud de Pedro afecte la moral del equipo.

¿Qué medida debe tomar Susana con Pedro?

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Ya que Pedro parece insatisfecho y aislado, Susana debe llegar a la raíz de este problema de actitud y presionarlo para que supere sus preocupaciones.

Ya que Pedro posee varios puntos fuertes que son cruciales para el desempeño general del equipo, Susana debe incentivarlo a identificar y promover esos puntos fuertes.

Ya que Pedro es un comerciante talentoso y experimentado y necesita desafíos para desempeñarse mejor, Susana debe confiarle más responsabilidades y libertad en toma de decisiones clave.

Tema 22 Como convertirse en gerente Valió la pena adoptar el estilo de liderazgo correcto

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Valió la pena adoptar el estilo de liderazgo correcto con Pedro. Su actitud ha mejorado y está haciendo sus mejores esfuerzos. Susana sabe que ha manejado la situación de manera inteligente.

Pero aún no sabe bien cómo evaluar otros aspectos de su rendimiento. Susana recuerda que simple era evaluar su rendimiento como operadora comercial:

Cuando sus negocios rembolsaban mucho dinero a CapitalUno y sus clientes, ella sabía que estaba realizando un buen trabajo. Era así de simple.

Como directora, Susana considera que hay muy pocas oportunidades para evaluar objetivamente el impacto general de su trabajo en CapitalUno. Ella es conciente que tiene excelentes cualidades. Por ejemplo, su subordinados directos consideran que el sentido del humor de Susana es estimulante durante los períodos de mucha presión. Sin embargo, a tres meses de la revisión de su rendimiento, ella se pregunta cómo debería evaluar sus aptitudes en este momento.

¿Cómo podría Susana evaluar su desempeño?

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Observando si sus colaboradores directos comenzaron a copiar su uso del humor para elevar el ánimo entre ellos.

Solicitando a sus colaboradores directos que compartan sus opiniones acerca de su estilo gerencial y la calidad de su trabajo.

Observando si todas las personas con las que trabaja más cercanamente parecen totalmente complacidas y satisfechas por la calidad de su trabajo.

Tema 22 Como convertirse en gerente Mediante sus observaciones, Susana ha aprendido que el poder

Tema 22

Como convertirse en gerente

Mediante sus observaciones, Susana ha aprendido que el poder verdadero proviene del hecho de crear y nutrir su red de influencias. También se dio cuenta de que es necesario adaptar su estilo de liderazgo a los miembros individuales del equipo. Por último, descubrió formas creativas para evaluar su rendimiento en forma global como manager.

Al principio, la transición al área gerencial puede parecer imposible. Los nuevos managers deben aprender destrezas completamente nuevas y distintas a las que los convirtieron en individuos exitosos. Quizás le sea útil saber que otros managers nuevos pasan por un período de incertidumbre. Pero con el tiempo y la práctica, adquieren las aptitudes y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.

Tema 22 Como convertirse en gerente     3.2 Herramientas     Harvard ManageMentor —

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Como convertirse en gerente

   

3.2 Herramientas

   

Harvard ManageMentor — HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

   

Lista de control para nuevos gerentes

 
 

Use esta lista de control para identificar las brechas entre las habilidades que utilizaba en su función anterior y

las que

necesitará en la nueva función. Llevará tiempo aprender y practicar las nuevas habilidades; piense cuáles

necesita aprender más o en primer lugar.

 
 

Habilidad o conocimiento

Parte de las responsabilidades de mi función anterior

Parte de mis responsabilidades de nuevo gerente

 

Supervisar empleados

   

Evaluar

el

desempeño

   
 

Establecer objetivos

   

Delegar

     

Contratar

     

Coaching

     
 

Dirigir un equipo

   

Reclutar

     
 

Planificar presupuestos

   
 

Administrar salarios

   
 

Explicar y hacer cumplir políticas

   
 

Crear una visión, poseer una perspectiva de panorama general

   

Dirigir para obtener resultados garantizando el cumplimiento de los objetivos

     
 

Conducir despidos si es necesario

   
 

Despedir empleados si es necesario

   
 

Respaldar a los demás en el logro de sus objetivos

   
 

Administrar el nivel de actividad y estrés del lugar de trabajo

   
 

Hacer presentaciones

   
 

Establecer alianzas

   
 

Dirigir reuniones

   
 

Administrar mi tiempo

   
 

Respaldar las oportunidades de desarrollo para el personal

   

Brindar

orientación

   

Adaptar mi estilo para satisfacer las necesidades de los demás si es adecuado

     

Motivar

a

los demás

   

Brindar

liderazgo

   
 

Promover la innovación o creatividad

   

Asignar

responsabilidades laborales

   
 

Dirigir proyectos

   
 

Equilibrar y establecer prioridades

   
 

Conducir sesiones disciplinarias

   

Entrevistar

     
   

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Autoevaluación de la inteligencia emocional

 
 

Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo y sus relaciones de manera eficaz.

     

Calificación

 

Capacidades de la inteligencia emocional

 

Punto

Necesita

Adecuada

fuerte

mejorar

 

Concientización

     

Tengo

confianza en mí mismo.

     
 

Conozco mis puntos fuertes y limitaciones.

     
 

Se cuándo pedir ayuda.

     

Autocontrol

       
 

Soy confiable.

     
 

Puedo controlar mis sentimientos e impulsos.

     
 

Suspendo el juicio y prefiero buscar información.

     

Motivación

       

Tengo

un gran impulso por alcanzar logros.

     
 

Soy optimista incluso ante la derrota.

     
 

Trato de mejorar constantemente.

     

Empatía

       

Tengo

experiencia en asesorar y emplear gente talentosa.

     
 

Reconozco las diferencias interculturales.

     
 

Intuitivamente sé cómo se sienten las personas.

     
 

Habilidades sociales

     

Tengo

experiencia en conformar y liderar equipos.

     

Tengo

facilidad para encontrar puntos en común con otras personas.

     
 

Disfruto la colaboración.

     
 

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Formulario para adaptar su estilo gerencial

Use este

formulario para analizar cómo podría adaptar su estilo gerencial para complementar las necesidades

y nivel de desarrollo de sus colaboradores directos. ¿Quién necesita más orientación? ¿Respaldo? ¿A quién debe permitirle trabajar solo tanto como sea posible? Existen numerosas maneras de pensar cómo adaptar su estilo. La siguiente es sólo una. Use las siguientes pautas para concentrarse en cada empleado, sus necesidades

y el estilo que usted podría adoptar para ayudarlos a desempeñarse en su mejor nivel y sentirse motivados y recompensados.

Niveles de desarrollo de los empleados

Nuevo en el trabajo, quizás nuevo en la compañía. Necesita orientación, supervisión y respaldo. Puede presentar bajo nivel de conocimientos debido a su inexperiencia. Es posible que esté entusiasmado con esta nueva oportunidad.

Ha desarrollado conocimientos pero aún no se desempeña al máximo nivel. Necesita asesoramiento y respaldo. A veces puede desalentarse frente a la realidad del trabajo y los desafíos que se presentan.

Se desempeña a su máximo nivel, es muy probable que tenga mucha experiencia. Necesita menos supervisión directa y puede resentirse si la tiene. Piense maneras de delegar tareas y hacer que la persona se sienta constantemente desafiada.

Nivel inicial

Nivel moderado

Nivel alto

Colaborador directo

Nivel de compromiso con el desarrollo

Estilo gerencial adecuado

Principiante: Juana está comenzando su profesión y aceptando nuevas responsabilidades.

Directivo: Supervisa a la persona más de cerca y le brinda instrucciones y demandas más explícitas.

Ejemplo: Juana Pérez

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Tema 22 Como convertirse en gerente Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos

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Tema 22 Como convertirse en gerente Parte 4: Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento

Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

Recuento de los principales temas de la sesión.

vistos Recuento de los principales temas de la sesión. 4.2 Para profundizar en el tema “Qué

4.2 Para profundizar en el tema

“Qué debe aprender para convertirse en gerente”

- What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill por Loren Gary

- Artículo del Harvard Management Update, Julio de 1997

Tema 22 Como convertirse en gerente Bibliografía Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the

Tema 22

Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente Bibliografía Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start:

Bibliografía

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Ken Blanchard. Situational Leadership (Liderazgo situacional). Escondido, CA:

Blanchard Training and Development, Inc., 1994.

Acerca del autor

Durante sus más de 15 años de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más diversificadas. Además, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. También es autora del best- seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.