Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Produtos:

Necessidade de Adaptao de Metodologias Clssicas

Fernando Ladeira Fernandesa (f_ladeira@yahoo.com.br); Eduardo Romeiro Filhob
(romeiro@ufmg. br)
a
b

Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Minas Gerais, MG BRASIL

Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Minas Gerais, MG BRASIL

Resumo
A gesto de projetos como conhecida hoje, possui muito elementos complexos devido a suas origens:
aplicao a grandes projetos militares, de construo e de sistemas informatizados de alta
complexidade. No entanto, a utilizao destes conhecimentos nas organizaes est relacionada a
projetos menos complexos, porm com alto ndice de multidisciplinaridade e que concorrem com as
atividades funcionais como projetos de desenvolvimento de novos produtos. Diversos autores
defendem a necessidade de adaptaes nas metodologias clssicas de gesto de projetos de acordo
com o cenrio em questo. No caso deste artigo, so organizadas algumas pesquisas que sugerem
quais seriam as adaptaes a serem observadas em projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos.
Palavras-chave: Gesto de Projetos; Adaptao de Metodologias; desenvolvimento de Produtos.

1 Introduo
Devido ao cenrio de freqentes mudanas e grande competio entre as organizaes, pode-se dizer
que a inovao constante fundamental para a manuteno da competitividade das mesmas. Este
cenrio de mudanas fica claro ao se constatar que atualmente, 40% dos produtos disponveis no
mercado foram lanados nos ltimos dois anos, ou, ento, o ciclo de vida mdio de um produto de
sucesso de seis anos (PRADO, 2004). A materializao da inovao ocorre por meio da execuo
de aes especficas, no caso projetos de desenvolvimento de novos produtos, servios, processos ou
negcios, conforme afirma ainda Prado (2004): Cada mudana um empreendimento ou projeto, ou
seja, um esforo temporrio (possui data de incio e de trmino) que tem por finalidade criar um
produto, servio ou resultado com caractersticas peculiares que o diferenciam de outros que,
eventualmente, j tenham sido criados.
Diante deste cenrio, a vantagem competitiva ser das organizaes que conseguirem responder com
maior velocidade s demandas de seus clientes. Para tal, deve haver um sistema de gesto capaz de
mobilizar os diversos esforos organizacionais na direo do desenvolvimento de novas solues. A
disciplina Gesto de Projetos (GP) certamente uma rea do conhecimento bastante adequada neste
sentido. Uma vez que projetos de desenvolvimento de produtos so esforos multidisciplinares nas
organizaes, a Gesto de Projetos prov uma alternativa estratgica para atendimento de
problemas emergenciais visando o uso de equipes alternativas na administrao operacional e
estratgica da organizao e testou e instituiu a legitimidade da dimenso horizontal nas
organizaes contemporneas (CLELAND & IRELAND, 2007).
A adoo de metodologias de Gesto de Projetos nas organizaes brasileiras vem crescendo nos
ltimos anos, o que bom, pois indica que existe maior preocupao no sentido de gerir os esforos
horizontais ou projetos. Neste grupo, incluem-se os esforos empreendidos para desenvolver novas
solues e produtos. No entanto, o que se observa na prtica que: Grande parte das metodologias de
Gesto de Projetos baseia-se em modelos complexos; H uma tendncia de que metodologias testadas
em determinadas situaes sejam utilizadas em ambientes com realidades diferentes sem as devidas
adaptaes.

Metodologias clssicas de Gesto de Projetos devem ser adaptadas a cada situao de uso, mais
especificamente, a projetos de desenvolvimento de produtos. Neste artigo foram analisadas e
organizadas pesquisas que indicam quais as adaptaes devem ser observadas.

2 Gerenciamento de Projetos como uma forma de organizao do trabalho

Os conceitos de Gesto de Projetos como so conhecidos hoje, foram originados na dcada de
cinqenta nos Estados Unidos e eram aplicados a grandes projetos de construo, militares e de
sistemas informatizados complexos. Nas dcadas seguintes continuaram a ser aplicados a grandes
projetos e mais recentemente, as prticas vm sendo adotadas pelas organizaes em projetos internos
das mais diversas reas, dada necessidade de respostas rpidas ao mercado e mudanas constantes
(BACK, et. al, 2008). Ou seja, os principais conceitos, dentre eles aqueles existentes no PMBoK so
utilizados pelas organizaes como referncia ainda hoje. No entanto, o nvel de utilizao das prticas
de gesto de projetos nas organizaes no o mesmo. Ele varia de acordo com caractersticas da
indstria, setor, modelo de negcio e mesmo maturidade gerencial. Uma forma de segmentar o nvel
de utilizao da Gesto de Projetos nas organizaes atravs da orientao do seu negcio para
atividades rotineiras ou projetizadas.
Para Kerzner (2002) e Prado (2006) existem trs tipos de empresas: as orientadas a projetos, as no
orientadas a projetos (ou orientadas para a rotina) e as hbridas. O Quadro 1 (adaptado de Kerzner, op.
cit) organiza as principais caractersticas de cada um destes tipos. Assim, de acordo com esta
classificao, percebe-se que as organizaes que possuem nfase no desenvolvimento de produtos
so chamadas de hbridas. Suas atividades esto orientadas para a produo (rotina), porm elas
necessitam empreender projetos para desenvolver de novos produtos, uma vez que so voltadas para o
mercado. Neste grupo esto principalmente as organizaes que produzem produtos ou servios
destinados ao varejo.
O autor faz, ainda, uma anlise da origem dos conceitos da gesto de projetos em organizaes
orientadas a projetos: Historicamente, admitia-se a gesto de projetos apenas nos setores do
mercado orientados a projetos. Neles, o gerente de projetos tinha plena responsabilidade pelos lucros
e perdas (P&L1 ). Foi essa mesma responsabilidade pelos P&L que virtualmente forou as empresas a
passarem a tratar a gesto de projetos como profisso (Kerzner, op. cit).
Quadro 1. Tipos de empresas de acordo com a utilizao de Gerenciamento de Projetos.
Orientadas a projeto

Hbridas

No orientadas a projetos

O gerente de projetos tem

responsabilidade pelos lucros e
perdas.
A gerncia de projetos
reconhecida como uma
profisso.
Possibilidades de carreiras
mltiplas.
Os projetos geram lucros.

Empresas orientadas especialmente para

a produo, mas com muitos projetos.
nfase no desenvolvimento de novos
produtos.
Voltadas para o mercado.
Produtos com curto ciclo de vida.
Necessidade de rapidez no
desenvolvimento dos processos.

Poucos projetos.
Lucratividade associada
produo.
Barreiras s inovaes.
Produtos com longo
ciclo de vida.

Fonte: Adaptado de Kerzner (2002) (Grifo nosso).

J nos setores de mercado no orientados a projetos, a sobrevivncia sempre dependeu da produo

(ou gerao) e venda de produtos ou servios. O lucro gerado pelo marketing e pelas vendas, sendo
raros os projetos claramente vistos como geradores de receita. Por isso mesmo, a gesto de projetos,
1

A expresso P&L (Profit and Losses) Lucros e Perdas. Pode ser traduzida literalmente ou utilizada para
designar um tipo de relatrio financeiro conhecido no Brasil como DRE, ou Demonstrativo de Resultados do
Exerccio.

em tais empresas, dificilmente poderia ser vista como profisso diferenciada (Kerzner, op. cit).
Porm, a maioria das empresas no orientadas a projetos era, na verdade, hbrida. Organizaes
hbridas, so, em geral, empresas no orientadas a projetos, mas com uma ou duas divises voltadas
para tal.
Neste cenrio de identificao das organizaes como sendo hbridas surge o conceito da gesto por
projeto: Na verdade, Qual a razo de tal mudana? A administrao foi forada a concluir que pode
comandar a empresa com base na gesto por projeto e concretizar os benefcios de ambos os tipos
de organizao orientada a projetos e tradicional. Atualmente, a gesto de projetos exaltada pelas
reas de Marketing, de Engenharia e de Produo, e no mais apenas pelo departamento de
projetos (Kerzner, op. cit).
Prado (2006) define a gesto por projeto como o termo utilizado para significar a aplicao de
tcnicas e mtodos de gerenciamento de projetos em alguns tipos de operaes rotineiras que tm
como caracterstica produzir um produto/servio nico em um determinado prazo. Ou seja:
organizaes hbridas utilizam tcnicas e mtodos de Gesto de Projetos (e no a Gesto de Projetos
em si) para organizar parte do seu trabalho.
Organizaes orientadas a projeto utilizam GP intensamente na gesto de seu trabalho. Organizaes
no orientadas a projeto no utilizam (ou utilizam muito pouco) os conceitos de GP. Por fim, as
organizaes hbridas utilizam tcnicas e mtodos de GP em alguns tipos de operao (ou seus
projetos). Nestas organizaes, a Gesto de Projetos deve ser enxergada como uma forma de se
gerenciar o trabalho horizontal e esta pode se mostrar til em diversas circunstncias, mais
especificamente no desenvolvimento de produtos.

3 A necessidade de adaptao das metodologias de Gesto de Projetos

A literatura de indica, que o sucesso e a agregao de valor s organizaes se do de fato quando a
abordagem adaptada ou adequada ao ambiente em questo. Para Arajo e Amaral (2007), a
abordagem clssica de GP proposta pelo PMI atravs do PMBoK no distingue as particularidades
inerentes aos projetos. Esta percepo da necessidade de adaptao de abordagem, apesar de
relativamente intuitiva, por vezes negligenciada ou apenas sutilmente levada em considerao.
Recentemente, uma pesquisa conduzida pelo PMI e concluda em 2008 refora esta idia. A principal
concluso desta pesquisa que os resultados demonstram um forte nvel de correlao entre
adaptao, conforme definio de Miles & Snow (apud MULLALY & THOMAS, 2008) e a
construo de valor direcionador definido pela equipe da pesquisa (MULLALY & THOMAS, 2008).
Em seu estudo, Miles & Snow (op. cit) defendem que: fatores ambientais fora do controle de uma
organizao esto em constante mudana e podem requerer adaptaes ou ajustes (do ingls fit)
estruturais ou incrementais na estratgia. A mudana estratgica, por sua vez, parece requerer
mudanas na estrutura organizacional e/ou processos gerenciais.
No modelo utilizado pela pesquisa do PMI, esta proposta utilizada analogamente estratgia de
implantao de GP nas organizaes. A concluso mais interessante refora a colocao apresentada
no apndice D do PMBoK que chama a ateno para a necessidade de extenses da rea de
aplicao, ou desenvolvimento de especificidades relativas ao texto (PMBoK) para determinadas
categorias de projetos2. A Figura 1 sintetiza o primeiro e principal pressuposto desta pesquisa de que
h necessidade de adaptao das metodologias de GP a ambientes e projetos diferentes.

Atualmente o PMI conta com duas extenses do PMBOK: uma voltada para projetos de governo e outra
especfica para projetos de construo. Alm disso, existem vinte e trs Grupos de Interesse Especfico (SIG
Specific Interest Group) dentro do PMI, dos quais um voltado para o desenvolvimento de novos produtos.

Constructo da Gesto
de Projetos
Implantao
de GP

Orientao
do Negcio

Contexto
Organizacional

Ambiente

Ajuste
Valor da
Gesto de
Projetos

Critrios de
Processos

Critrios de
Resultados

Construo de Valor

Figura 1. Modelo Conceitual de Mullaly e Thomas.

O modelo conceitual dos autores defende que, para que haja construo de valor atravs da
implantao de GP, o ambiente e a orientao do negcio devem ser observados (contexto
organizacional). Assim, a agregao de valor atravs do GP se d atravs da adaptao (fit). Os
resultados da pesquisa demonstram que existe grande nvel de correlao entre as diversas dimenses
de ajuste definidas por Miles & Snow e os nveis de agregao de valor definidos pelo grupo liderado
por Mullaly e Thomas. Ou seja, quanto maior o nvel de ajuste ao contexto organizacional, maior a
agregao de valor (resultado) do mtodo.
Outros autores estudaram a necessidade de adaptao dos mtodos e ferramentas de GP. McFarlan
(1981) apresentou um modelo em que, de acordo com o tipo de projeto, as ferramentas devem ser
utilizadas em maior ou menor medida para a garantia de seu sucesso. Assim, os projetos devem ser
classificados de acordo com: suas incertezas com relao ao escopo, incertezas com relao
tecnologia e tamanho. Combinando-se estas trs caractersticas e classificando-as entre alta e baixa,
define-se qual tipo de ferramenta ser utilizado. Os grupos de ferramenta propostos por McFarlan
prevem: Integrao Externa, Integrao Interna, Planejamento Formal e Controle Formal.
Carvalho e Rabechini (2006) descrevem dois modelos que propem estratgias de gerenciamento
distintas dependendo do tipo de projeto: os modelos de Sabbag (1999) e Maximiniano (1997). O
primeiro traduz as diferenas no que chama de cubo da incerteza, onde as variveis so:
complexidade, singularidade e objetivos precisos. J para o segundo, os projetos podem ser divididos
em quatro grandes categorias segundo sua incerteza e complexidade. Logo, quanto maior o grau de
desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco associado.

Pesquisa
bsica

(de custo, de programa, tcnica)

Incerteza

Alta

Tratado de
Maastricht
Expedio
Antrtica

Campanha
da ONU

Explorao
de leo e gs

Desenvolvimento de
produto
Escrita de
um romance

Baixa
Individual

Baixa

Campanha
militar

Campanha
publicitria
Auditoria
de empresa

Comporta
no Tmisa

Indstria
qumica

Autoestrada

Transportador
de petrleo

Casamento
Grupo

Aeroporto

Organizao

MultiOrganizao

Complexidade

Tnel do Canal
da Mancha
Espaonave
Giotto
Airbus
Fbrica de
carros

Nacional

Multinacional

Alta

Figura 2. Tipologia de Projetos. Fonte: Slack (2002, p. 513).

A complexidade pode ser avaliada atravs da multidisciplinaridade necessria para a execuo do

projeto, diversidade e volume de informaes a serem processadas, nmero de organizaes
envolvidas entre outros aspectos.O binmio Incerteza X Complexidade tambm utilizado por Slack,
et. al (2002). Eles apresentam um grfico adaptado de Nicholas (1990), onde os projetos so
posicionados de acordo com sua relao Incerteza Complexidade (Figura 2).
Kerzner (1995) correlaciona tipos de projetos (ou sua indstria) com algumas caractersticas, de
maneira que estas estejam presentes em maior ou menor grau em um determinado tipo de projeto
(Quadro 2) e Youker (1999) define as diferenas entre categorias distintas de projeto como sendo fruto
das seguintes variveis: grau de incerteza, presso por prazos, estabilidade do escopo, nvel de
tecnologia e importncia do custo.
Quadro 2. Tipos de empresas de acordo com a utilizao de gerenciamento de Projetos.
Tipo de projeto / Indstria
Caracterstica

P&D

Necessidade de
habilidades
interpessoais
Importncia da
estrutura
organizacional
Dificuldade com
gesto do tempo
Nmero de reunies

Baixa

Pequenas
construes
Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Baixa

Alta

Baixa

Baixa

Baixa

Alta

Alta

Alta

Baixa

Excessivo

Baixo

Excessivo

Excessivo

Alto

Mdio

Alta gerncia

Alta gerncia

Alta gerncia

No

Sim

Sim

No

No

Baixo

Alto

Alto

Alto

Baixo

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Plano
detalhado

Plano
detalhado

Superviso do
Mdia gerncia
gerente de projeto
Existncia de
Sim
sponsor (padrinho)
Nvel de intensidade
Baixo
do conflito

Nvel de controle dos

Baixo
Baixo
custos
Nvel de detalhe do Apenas marcos Apenas marcos
planejamento /
cronograma

Grandes
construes
Alta

Aeroespacial /
Defesa
Alta

Tecnologia da
Informao
Alta

Engenharia
Baixa

Mdia gerncia Mdia gerncia

Apenas marcos Apenas marcos

Fonte: Kerzner (1995, p. 43).

Outra maneira de se classificar grupos de projetos atravs de modelos de categorizao. Archibald

(2005) desenvolveu um modelo motivado pela percepo da existncia de diferenas significativas
entre um grande nmero de projetos. Ele prev dez categorias de projetos:
1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.
9.
10.

Projetos de Defesa, Segurana e Aeroespacial;

Projetos de Mudanas Organizacionais e em Negcios;
Projetos de Sistemas de Comunicao (dados, voz e imagem);
Projetos de Eventos;
Projetos:
a. De Design de Engenharia, Arquitetura, etc.
b. De Empreendimentos, Investimentos, Construo e Obras.
Projetos de Sistemas de Informao (Softwares);
Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional;
Projetos de entretenimento e Mdia;
Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Servios;
Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento.

O autor afirma que reconhecido, definido e compreendido que h princpios e prticas de GP que so
comuns a todos (ou pelo menos vrios) projetos em todo tipo de empreendimento humano ou

organizacional, conforme documentado pela literatura. No entanto, h o reconhecimento (mais

recente) de que a diversidade inerente dos diversos projetos existentes e potenciais demanda que os
mesmos sejam segregados de diversas formas. Isto deve ocorrer para que haja evoluo: nos mtodos
de gesto dos projetos, no planejamento e execuo, na educao de especialistas e gerentes de projeto
e no desenvolvimento de carreiras especializadas em projetos especficos. De um modo geral, os
modelos apresentados definem diferenas entre os projetos de acordo com as seguintes variveis:
Categoria ou indstria; Grau de incerteza; Tamanho; Complexidade; Singularidade; Estabilidade de
escopo e domnio da tecnologia; Presso dominante (prazo, custo, qualidade, escopo, etc.).
Estas variveis esto presentes nos projetos em maior ou menor grau, dependendo de sua classificao
ou tipologia. Ou seja, cada tipo de projeto possui posicionamentos distintos dentro destas variveis e
necessitam, conforme os modelos, de estratgias diferentes de gesto. Nota-se que as variveis so
muitas e nenhum dos modelos prev a avaliao de todas simultaneamente. Provavelmente pela
complexa anlise relacionada elaborao de um modelo multidimensional dessa natureza.

4 Gesto de Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos

Uma das categorias de projetos propostas por Archibald (op. cit) a de Desenvolvimento de Novos
Produtos ou Servios. Assim como as demais categorias de projetos, esta possui caractersticas
especficas que influenciam a forma como os mtodos de Gesto de Projetos devem ser aplicados.
Moylan (1994) estudou a Gesto de Projetos de desenvolvimento de produtos atravs da constatao
da baixa competitividade das indstrias norte-americanas frente s japonesas no que se refere ao
desenvolvimento de novos produtos: na rea de televisores e produtos plsticos injetados, os japoneses
desenvolvem produtos em um tero do tempo; no desenvolvimento de ar condicionado, um quarto do
tempo e; na indstria automobilstica, na metade do tempo e com a metade de pessoas necessrias nos
Estados Unidos (dados de 1994). Sua principal concluso foi a de que a disciplina de Gerenciamento
de Projetos, aplicada corretamente e ao tempo certo, oferece aos desenvolvedores de produto um
excepcional kit de ferramentas para se navegar no processo de desenvolvimento. Para o autor, a
velocidade no desenvolvimento de produtos crucial. Ele elenca cinco recomendaes para acelerar o
desenvolvimento de produtos, qual o significado das mesmas e as implicaes para GP (Quadro 3).
Quadro 3. Cinco recomendaes para acelerar o desenvolvimento de produtos.
Aspecto

Explicao

Implicaes para GP
As pessoas envolvidas no trabalho devem ser
envolvidas no processo de planejamento. As tcnicas
de planejamento do escopo devem ser utilizadas
levando-se este aspecto em considerao.

Promova
atalhos no
processo

O gerente de projeto, em conjunto

com a gerncia executiva, deve
estabelecer metas desafiadoras.
Os custos devem ser igualmente
projetados.
Devem ser construdas equipes de
desenvolvimento
focadas
no
produto
e
lideradas
pelo
profissional certo.
A integrao inter-funcional deve
estar presente do incio ao fim do
projeto.
As equipes de desenvolvimento
devem incluir fornecedores e
clientes.
O fluxo de informaes deve
ocorrer entre todos os envolvidos.
Faa as coisas ao mesmo tempo.
Aplique os conceitos de engenharia
simultnea.

Aprendizado

O estabelecimento de um programa

No faa
planos
pequenos

Construa
equipes
robustas

H resistncias com relao montagem de equipes

inter-funcionais, dado aumento do nvel de conflito e
comunicao requeridos. As tcnicas de mobilizao
da equipe devem ser utilizadas levando-se este aspecto
em considerao.

Utilizao dos conceitos de engenharia simultnea na

elaborao de cronogramas. As tcnicas de elaborao
do diagrama de rede devem ser utilizadas levando-se
este aspecto em considerao.
Mesmo mudanas positivas geram stress emocional. O

Ateno
especial ao
cronograma

de treinamento amplo na empresa

fundamental.
O gerente do projeto deve
promover esta presso na equipe.
Faa mensurao de tudo no tempo,
primeiramente.

aprendizado em gerenciamento de projetos ajuda a

preparar as pessoas para transies emocionais. As
tcnicas de integrao no projeto devem ser utilizadas
levando-se este aspecto em considerao.
No desenvolvimento de novos produtos, um
cronograma timo o que desenvolve o produto com o
mximo de qualidade possvel, com a tecnologia
apropriada ao mercado, aproveitando da estratgica
janela de oportunidade. As tcnicas de
acompanhamento do cronograma devem ser utilizadas
levando-se este aspecto em considerao.

Fonte: Moylan (1994).

Pons (2008) conduziu um estudo avaliando a interseco do PMBoK com o desenvolvimento de novos
produtos. Ele procurou identificar o nvel de atendimento das prticas previstas no PMBoK ao
ambiente de desenvolvimento de produtos, atravs de reviso bibliogrfica desta rea. Alm disso, o
autor identificou lacunas que devem ser desenvolvidas e pesquisadas para que haja maior integrao
das reas de conhecimento de GP aos projetos de desenvolvimento de produtos. Sua principal
concluso foi de que o modelo do PMBoK um bom ponto de partida, mas necessita de adaptaes
para gesto de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Ele organizou suas concluses por
rea de conhecimento.
Escopo: Diversos projetos de desenvolvimento de produtos objetivam aproveitar uma janela de
oportunidade no mercado, especialmente se o ciclo de vida do produto curto. Conseqentemente,
estimativas robustas de durao so validas. No entanto, as mesmas so de difcil obteno quando o
produto inovador e a experincia no suficiente. Mtodos existentes, como PERT (Project
Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) proporcionam algum suporte, neste
caso, mas possuem limitaes significativas, pois se mostram incapazes de acomodar as incertezas de
formulao do projeto. Uma metodologia popular utilizada para lidar com estas incertezas inerentes do
desenvolvimento de produtos ter pontos de checagem ou decises ou portes (do ingls gates) ao
final de cada estgio principal. Esta abordagem funciona bem com mtodos convencionais de
gerenciamento de projetos como os grficos de Gantt.
Alm disso, projetos de desenvolvimento de produtos tendem a possuir grandes incertezas sobre qual
caminho de soluo precisamente ser escolhido. O escopo total do projeto geralmente no pode ser
definido antecipadamente especialmente no caso de projetos que envolvem novidades. Isto impe
desafios ao gerenciamento de projetos, que tende a prescrever todo o escopo, materializado na EAP.
No caso de projetos de desenvolvimento de produtos, necessrio que a gesto snior defina as metas
gerais claramente de maneira a se evitar o risco de desmotivao da equipe. Contra esta situao, deve
haver o balanceamento entre a necessidade dos gerentes de se evitar expectativas irreais com a certeza
do processo.
Tempo: O maior problema a respeito da estimao de tempo imparcialidade. Os projetos podem ser
afetados pela imparcialidade nas estimativas, pois as mesmas podem ser sobre ou subestimada,
incorrendo em erros de planejamento. Em projetos de desenvolvimento de novos produtos, esta
caracterstica acentuada, pois no processo de desenvolvimento h atividades difceis de serem
mensuradas. Durante a fase de controle, necessrio monitorar o grau de evoluo do trabalho de
acordo com o cronograma. Infelizmente, no h uma forma confivel de se determinar o percentual de
realizao de um trabalho neste ambiente. Uma abordagem conservadora atribuir 0 ou 100% de
realizao para uma determinada atividade, mas este mtodo invivel no caso de tarefas grandes e
complexas.
Custos: A estratgia definida com relao a gesto de custos em desenvolvimento de produtos pode
ser importante, pois as pesquisas sugerem que o foco na definio de metas de custos pode ser

inapropriado quando a diferenciao do produto no est no custo mas na tecnologia, no tempo de

resposta ao mercado ou na satisfao do cliente. Logo, o foco nico em custos pode distrair a ateno
dos projetistas para longe da criao de outros valores para o produto. Com relao a custos em
projetos desta natureza, dois complicadores adicionais devem ser observados:

Os custos de desenvolvimento de novos produtos so de difcil mensurao. Como se trata

basicamente de horas de engenharia e projeto, existe dificuldade em se definir onde apropriar
as horas de projeto dedicadas a cada desenvolvimento em separado.

As receitas associadas ao projeto devem ser levadas em considerao. Cada desenvolvimento

de produto traz consigo a expectativa de gerao de uma receita associada. Desta maneira,
cada projeto deve ser analisado como uma unidade de negcio independente, com suas
receitas e custos associados corretamente identificados.

Qualidade: A gesto da qualidade uma disciplina muito mais ampla do que a abordagem que o
PMBoK d para este assunto. Uma ferramenta bastante disseminada para determinao dos requisitos
de qualidade de um produto o QFD (Quality Function Deployment) (Desdobramento da Funo
Qualidade). Outro conceito que vem da rea da gesto da qualidade o lean (enxuto). Este conceito
bastante popular na engenharia de produo e deu origem abordagem Lean Project Management (ou
Gerenciamento de Projetos Enxuto). Ela preconiza a necessidade de se trabalhar com o cronograma
sem folgas, com a minimizao de ineficincias e controle do fluxo. Nesse sentido, tem lugar especial
a utilizao dos conceitos de engenharia simultnea.
Recursos Humanos: A composio das equipes tende a ser um importante fator para o sucesso de
projetos de desenvolvimento de produtos. Estruturas matriciais so populares, mas tm sido
consideradas problemticas para projetos de pesquisa e desenvolvimento. As pesquisas sugerem que
times inter-funcionais devem ser efetivos. No entanto, este assunto precisa ser interpretado com
cautela, uma vez que outros pesquisadores sugerem que os times inter-funcionais no funcionam de
maneira saudvel, j que os membros se sentem estressados, negligenciados pela organizao e
incertos a respeito das recompensas recebidas. A importncia do estilo da liderana do projeto no
desenvolvimento de novos produtos tem sido identificada como fator importante de sucesso. No
entanto, fica clara a necessidade de seleo de profissionais com habilidades na rea tcnica, de gesto
de projetos e interpessoais.
Comunicaes: O PMBoK d mais nfase comunicao externa e com os envolvidos do projeto do
que comunicao interna da equipe. Uma componente desta comunicao interna comumente
utilizada em projetos de desenvolvimento de produtos e que facilita a colaborao durante o projeto
baseada em tecnologias informatizadas. Dentre elas destacam-se CAD, CAM, GED, e email. Existem
muitas pesquisas e desenvolvimento de novas solues nesta rea.
Equipes com melhor comunicao, especialmente com a habilidade de compartilhar conhecimentos
dentro e fora do grupo, tm sido associadas com melhores ndices de desempenho, sugerindo que as
organizaes devem se beneficiar atravs da criao de estruturas que incentivem esta comunicao.
As habilidades acumuladas durante o desenvolvimento do produto e o conhecimento tecnolgico
adquirido so um importante componente para as capacidades futuras. A formalizao deste
conhecimento de alguma maneira, para que possa ser utilizado pela organizao em projetos futuros
no fcil, porm tem sido considerada como uma atividade bastante valiosa.
Riscos: Os conceitos de riscos apresentados pelo PMBoK so amplos porm incompletos dado o
grande volume de pesquisas e desenvolvimento nesta rea. Os conceitos so bem estabelecidos nesta
rea porque o desenvolvimento de produtos sempre possui resultados incertos (logo, riscos
associados).
Aquisies: A comunicao com fornecedores e o processo de contratao efetivos so essenciais para
o desenvolvimento de produto nas organizaes. Organizaes sozinhas no so capazes de
desenvolver e produzir todos os componentes de um produto, pelo menos dentro do horizonte de uma
janela de oportunidade. Desta forma, importante que as organizaes desenvolvam suas relaes

com outras organizaes, formando relaes de parceria para o desenvolvimento de sub-componentes

ou conhecimento de projetos especializados.
O autor conclui que foi demonstrado, por sua pesquisa, que h lacunas significativas no PMBoK pelo
menos no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos. Segundo Leus & Herroelen (apud
Pons, 2008) o problema parece ser bem maior do que apenas incertezas com relao aos pacotes de
trabalho, mas uma necessidade fundamental de pesquisas em como aplicar GP ao desenvolvimento de
novos produtos.
Brownstein (1996) defende o uso adaptado de templates (ou modelos) de GP ao desenvolvimento de
novos produtos. Segundo ele, isto possvel por que as reas de desenvolvimento de produtos das
organizaes conduzem projetos semelhantes, permitindo a adoo de padres utilizados durante o
planejamento. O autor organizou as suas observaes sobre os modelos de gerenciamento de projetos
para desenvolvimento de novos produtos por reas de conhecimento, conforme o Quadro 4.
O autor define os modelos como planos de projeto genricos, descrevendo atividades, duraes,
lgica e recursos necessrios conduo de um esforo de desenvolvimento de produto. Alm disso,
destaca seus benefcios: Melhoram a qualidade do planejament;, auxiliam o acompanhamento e
comunicao do progresso do projeto e; provem um foco para o desenvolvimento contnuo do
processo de desenvolvimento de novos produtos.
Quadro 4. Impacto nos modelos de gerenciamento de projetos devido os desafios de desenvolvimento de novos
produtos.
rea de
conhecimento
Escopo
Qualidade

Tempo

Desafio imposto pelo

desenvolvimento de novos produtos
Escopo em constante desafio sob as
novas demandas de mercado.
Garantir que todas as funes crticas
so executadas e podem ser
auditadas.
Presses contnuas para reduo dos
ciclos de desenvolvimento de
produtos.

Custos

Gesto
dos
custos
de
desenvolvimento para manuteno
das margens do produto. Uso de DfC
(Design for Cost).

Riscos

Tempo progressivamente mais curto

para reagir a problemas e existncia
de mtricas mais apuradas para
consider-los solucionados.
Necessidade de montagem rpida de
times inter-funcionais de excelncia
(rea tcnica, negcios e produo).

Recursos
Humanos

Aquisies

Comunicaes

Sincronizao das atividades dos

fornecedores com o ciclo de
desenvolvimento.
Comunicao clara do progresso e
problemas do projeto em um
ambiente multidisciplinar.

Fonte: Adaptado de Browstein (1996).

Impacto no modelo de planejamento

Definio de marcos padronizados para verificao
do escopo.
As funes crticas devem ser includas em cada
plano de projeto.
Reduo das duraes de tarefas que esto no
caminho crtico.
Estabelecimento de mecanismos de aplicao de
lies aprendidas em projetos futuros.
O estabelecimento de EAP (Estrutura Analtica do
Projeto) comum ajuda a estabelecer um banco de
dados de custos.
Definio de marcos padronizados para verificao
dos custos.
Definio de marcos padronizados para verificao
do status do projeto e das estratgias de gesto de
risco.
O estabelecimento de EAP (Estrutura Analtica do
Projeto), fases e descrio de atividades
padronizadas ajuda na comunicao, principalmente
nos estgios iniciais.
A incluso de atividades de sincronizao deve ser
considerada nos planos de projetos.
Prover todos os envolvidos com uma mtrica comum
para avaliao do progresso do projeto e seus
desvios.

Crawford (1996) organizou as caractersticas necessrias ao gerenciamento de projetos de

desenvolvimento de novos produtos por processos. Suas concluses esto sumarizadas no Quadro 5.
Quadro 5. Caractersticas da gesto de projetos para desenvolvimento de novos produtos.
Processo

Caractersticas

Iniciao e
Planejamento

O planejamento requer que todo o time coletivamente considere tudo que necessrio para
efetivamente concluir o esforo de desenvolvimento. O planejamento determina o
direcionamento para o desenvolvimento de um novo produto.
Sistemas slidos de controle so necessrios para os gerentes gerarem resultados positivos
esperados em projetos de desenvolvimento. A implantao de sistemas informatizados de
gerenciamento de projeto, somente, no constitui um sistema de controle de projetos.
De maneira a se manter a linha de base do projeto e o controle de configurao,
procedimentos de aprovao formais podem ser necessrios para fins de modificao de:
escopo, cronograma, qualidade, desempenho e riscos.
O encerramento do projeto envolve a gerao, compilao e disseminao de informaes
para formalizao da realizao de uma fase ou do projeto.

Controle

Execuo e
Encerramento

Fonte: Crawford (1996).

Os estudos apresentam vrios aspectos importantes e comuns a serem observados quando da utilizao
da gesto de projetos ao desenvolvimento de novos produtos. Estes podem ser organizados dentro das
nove reas de conhecimento:
Escopo: O escopo de projetos de desenvolvimento de produtos pode no estar claro desde seu incio.
possvel se saber aonde chegar, mas no necessariamente como. Desta forma, as metas precisam ser
bem definidas, sempre com foco nos fins. O controle do escopo deve ser realizado atravs de etapas e
marcos (ou stage-gates) onde as metas e entregas so verificadas, confrontando-se com o previsto.
Tempo: Uma das principais conseqncias da falta de clareza do escopo a dificuldade de montagem
de cronogramas precisos. Muitas vezes no possvel detalhar cronogramas com uma seqncia de
atividades pr-estabelecidas. Mesmo nos casos em que isto possvel, sua mensurao pode se tornar
uma tarefa quase impossvel e baseada em critrios subjetivos. Neste caso, vale a mesma lgica da
gesto do escopo: devem ser definidas etapas e marcos a serem vencidos em perodos prdeterminados. Em cada marco compara-se o desempenho do projeto com o que se esperava para
aquele momento.
O estabelecimento de bons marcos e etapas um processo de amadurecimento. Projetos de
desenvolvimento de produtos tendem a possuir ciclos de desenvolvimento semelhantes. Assim, o uso
das lies aprendidas em projetos anteriores uma boa prtica a ser utilizada. Ainda sobre a
montagem de cronogramas, deve-se ter em mente que projetos desta natureza so tipicamente
matriciais e inter-funcionais. Logo, conceitos de engenharia simultnea sero sempre teis. Estes
devem ser utilizados no sentido de adequar o tempo de desenvolvimento e lanamento s janelas de
oportunidade do mercado. Isto pode significar no s acelerar um projeto, mas eventualmente atraslo.
Custo: Esta uma varivel de difcil mensurao em projetos de desenvolvimento de produtos. A
menos de testes, ensaios, prottipos e pr-desenvolvimento, grande parte dos ativos de um projeto
dessa natureza intelectual trata-se de horas de pesquisadores, engenheiros, administradores de
marketing e outros. Desta maneira, muita ateno deve ser dada alocao de horas em projetos. A
melhor ferramenta para gesto financeira, no caso, o Plano de Negcio do produto. Este documento
deve prever no s os custos de desenvolvimento, mas as receitas esperadas a partir do lanamento.
O Plano de Negcio deve ser retroalimentado permanentemente durante o desenvolvimento. Por
exemplo: atrasos nos cronogramas podem ter grande impacto sobre as receitas esperadas e
conseqentemente, inviabilizar o produto. A soluo para os atrasos pode demandar oramento

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adicional. Assim, se forem analisados os custos isoladamente, pode-se ter a falsa impresso de que o
desempenho financeiro do projeto est abaixo do esperado, quando na verdade, o custo adicional est
sendo utilizado para salvar o projeto.
Qualidade: As metodologias tradicionais de GP tendem a tratar superficialmente esta rea de
conhecimento. Os atributos tcnicos desejados para um produto devem estar claros no Plano do
Projeto de desenvolvimento. Estes atributos guiaro a equipe do projeto e sero avaliados nos pontos
de verificao do desempenho. Existem ferramentas muito poderosas que podem ajudar a traduzir
atributos do produto em atributos tcnicos do projeto. Neste sentido, destaca-se o QFD (Quality
Function Deployment) ou desdobramento da funo qualidade.
Recursos humanos: Um dos principais aspectos de projetos de desenvolvimento de produtos sua
caracterstica tipicamente multidisciplinar e esta ser ainda mais marcante quanto maior for a
complexidade da soluo tcnica do produto em desenvolvimento. Assim, demanda-se o envolvimento
de diversas especialidades durante o desenvolvimento do conceito. Alm disso, levando-se em
considerao todo o ciclo de desenvolvimento do produto, trs reas dentro da organizao so
fundamentais no processo: Engenharia, Produo e Marketing. Estas denominaes podem variar de
uma organizao para outra.
Externamente, deve-se pensar cada vez mais na integrao de fornecedores e clientes tambm. Existe
consenso de que o desenvolvimento de equipes inter-funcionais e multidisciplinares uma
necessidade. No entanto, existem conflitos: i) da gesto horizontal (projeto) com a vertical
(departamento) e; ii) de responsabilidade X autoridade. Estes conflitos tornam este arranjo
organizacional estressante e ainda h necessidade de estudos no sentido de melhorar sua eficcia,
reduzindo o nvel de stress.
Comunicao: As pesquisas sugerem que equipes que se comunicam melhor possuem ndices de
sucesso maiores. No entanto, as metodologias clssicas de GP exploram a comunicao externa com
mais nfase do que a comunicao interna. Projetos de desenvolvimento de produtos so intensivos
em comunicao interna. Muitas pessoas de formaes diversas esto envolvidas e estes
desempenham atividades em paralelo o tempo todo (Engenharia Simultnea). Assim, ferramentas de
comunicao entre a equipe devem ser estimuladas e amplamente utilizadas. As tecnologias
informatizadas so muito teis por permitirem que a comunicao seja rpida e compartilhada pelo
grupo. Destacam-se ferramentas como CAD, CAM, GED, e email.
Riscos: Da mesma forma que o escopo, os prazos e a qualidade, os riscos de um projeto de
desenvolvimento de produtos devem ser verificados em momentos especficos (marcos). O nvel de
informaes sobre produto aumenta ao longo do desenvolvimento. Alm disso, o cenrio e mercado
tambm no so estticos. Logo, as anlises de risco devem levar em considerao o Plano de Negcio
e assim como no caso dos custos, retroaliment-lo.
Aquisies: Os fornecedores devem ser enxergados como parte da equipe de desenvolvimento. Em
projetos de produtos complexos muito pouco provvel que uma organizao sozinha domine toda a
tecnologia necessria. Esta realidade tem grande impacto sobre os sistemas de comunicao e de
sincronizao de atividades. As ferramentas de comunicao e as tcnicas de Engenharia Simultnea
devem ser assim estimuladas e oferecidas aos times de projeto, com foco na integrao interna e
externa.
Integrao: Projetos de desenvolvimento de produtos demandam conhecimentos diversos e
complementares. Sendo assim, a integrao inter-funcional deve estar presente do incio ao fim do
projeto. Alm disso, as equipes de desenvolvimento devem incluir fornecedores e clientes.

5 Concluso
A Gesto de Projetos uma forma de organizao do trabalho que, em sua origem, foi utilizada com
muito sucesso no gerenciamento de empreendimentos complexos e muito grandes. Alm disso, estes
empreendimentos eram conduzidos por organizaes orientadas a projetos. Desta forma, o
conhecimento formal de gesto de projetos e que deu origem a diversas metodologias (notadamente o

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PMBoK) traz consigo certa complexidade tambm. As organizaes modernas vm utilizando a

gesto de projetos como uma forma eficaz de gesto do trabalho inter-funcional. No entanto, estas
organizaes no so orientadas a projetos e seus empreendimentos concorrem com as suas atividades
rotineiras. Ademais, so projetos recorrentes, rpidos e menos complexos. Logo, os conceitos
clssicos devem ser adaptados a cada situao.
No caso de projetos de desenvolvimento de produtos as adaptaes devem ser feitas no sentido de
lidar com incertezas, com foco na gesto por marcos, na qualidade, no Plano de Negcio e na
promoo da comunicao intensa. As metodologias clssicas de Gesto de Projetos so muito teis,
porm devem observar algumas adaptaes quando aplicadas a projetos de desenvolvimento de
produtos. Este artigo apresentou algumas pesquisas que sugerem quais adaptaes devem ser
agregadas a projetos de desenvolvimento de produtos.

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