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Eslomismodirigirqueadministrar?:DetallenoticiaInalde

ESLOMISMODIRIGIRQUEADMINISTRAR?
6dejuliode2013

Elverdaderodirectivoesaquelqueescapazdeconservarelequilibrioentrela
rentabilidaddelaempresa,elaprendizajeinternodelaorganizacinyenespecialel
aprendizajedeexternos:comoclientes,proveedores,competidores,medio
ambiente,yelestadomientrasquelaadministracinsebasaprincipalmenteen
tcnicasparahacermseficienteslosrecursosdeunaorganizacin.Artculode
GonzaloGmezBetancourt.
ArtculopublicadoenlaRevistaGerente
Quiero iniciar este artculo hacindoles la pregunta a gerentes, administradores,
empresarios y dems profesionales a quienes est orientada esta publicacin: Creen
ustedesquehayunadiferenciaentredirigiryadministrar?Seguramenteparamuchos
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profesionales la diferencia no es marcada, es ms se utilizan de manera indistinta, como

palabrassinnimas,sinembargoenmicriteriosonbiendiferentes.
Entodalaliteraturadelmanagmenthanexistidodiferentesvertientessobreelsignificadode
estas palabras, establecidas por los grandes pensadores como: Aristteles, Toms de
Aquino, Juan Antonio PerezLpez, Carlos Llano, Leonardo Polo, todos en mi criterio:
Filsofos y humanistas. Sus aportes vienen desde diferentes disciplinas, como ingeniero
debomencionaraFrederickTaylor,comoempresarioaChesterBarnardeIgorAnsoffcomo
investigador a Elton Mayo, Maslow, Max Weber y en mi calidad de profesor de direccin
generalaHenryFayol,KennethAndrews,PeterDrucker ,AlfredChandler,HenryMinztberg,
MichaelPorter,EdgarSchein,TomPeters,GaryHamelyPrahalad,entreotros.
Para resumir a los lectores los aportes de estos escritores, podramos decir
queAdministrar:.eshacermsconmenos,eslograrquelosrecursosseanms
eficientes, es el da a da de la operacin, simplificar, eliminar los esfuerzos
innecesarios,todasestasideasestninfluenciadasporF.Taylor(1911)ensulibro The
Principles of Scientific Management. Por lo tanto administrar lleva impreso la gestin
cientficaymuchosdenuestrosdirectivoslollevanimpresoensuADN.
Otros podrn mencionar que administrar es mucho ms que lo anterior, ya que su
definicin se centra principalmente en los procesos de manufactura:.. Administrar es
planificar,organizar,dirigirycontrolartodoslosrecursosdeunaorganizacinmuy
seguramente influenciados por H. Fayol (1916) en Administration Industrialle et
Generaledondelatareadeladministradoresintegrartodaslasactividadesdelaempresa:
tcnicas,comerciales,financieras,deseguridad,contabilidad,dirigir,enespecialserefierea
laestructurafuncional.
Algunos directivos siguen sin estar totalmente satisfechos con las definiciones anteriores,
debidoaqueunadelastareasdeldirectorgeneralensuconceptoesestablecerunrumbo,
un direccionamiento y quieren hacer un gran nfasis en esta tarea de dirigir. Por tanto,
suelen contestar que dirigir es darle una visin, un norte al negocio obviamente
influenciadosporPeterDruckerconsufamosaymuyutilizadapregunta:enqunegocio
estamos?ThePracticeofManagement(1954),porIgorAnsoffCorporateStrategy(1965)
consumatrizmercadoyproductoyconK.AndrewsCorporateStrategy(1971)consumuy
utilizadomodeloDOFA(Oportunidades,Amenzas,FortalezasyDebilidades)
Administraresunatareadeordentcnico
Administrarparamuchoseshacermsconmenos,eseldaadadelaoperacin,eliminar
procesosengorrososdelaempresa,unavisinteyloriana,quebuscalaeficienciadetodos
los recursos de la organizacin. Incluso es usual en las universidades impartir la clsica
definicinqueadministraresplanificar,organizar,dirigirycontrolartodoslosrecursosdela
organizacin, definicin que viene desde 1916, cuando se buscaba integrar todas las
actividades de la organizacin desde las comerciales hasta la produccin usualmente en
unaestructurajerrquicaquepromocionabadealgunamaneraladivisindelatarea.
Todas estas ideas an siguen muy vigentes dentro del concepto de administrar. Sin
embargohayimplcitaunapalabraqueeseldireccionamientooelrumbodelaorganizacin
que es una tarea del director general. Y dicha tarea de orden tcnico busca bsicamente
posicionar a la empresa en un lugar diferente al de sus competidores, o al menos
resaltando algunas de sus ventajas competitivas. (Michael Porter 1985), incluso hemos
llegado a comprender que dentro de este rumbo haba que especificar en qu negocio
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estamoscompitiendoparadefinireseclamadorumbo,influenciadoporlapreguntaclsica
dePeterDruckeren1954.
Cientos de autores han tratado de trabajar mucho sobre la idea de cmo posicionar la
empresa dentro de un grupo de competidores, siempre buscando nuevos mercados o
nuevosproductos.Paraformularunaestrategiafinalmenteencontramosunrumbodesdeel
puntodevistatcnicobajolafamosamatrizDOFAdelprofesorAndrewsen1971quenos
ayudaba a comprender que no haba forma de hacer una estrategia si no se conocan
antes las fortalezas y debilidades de la organizacin, as como las oportunidades y
amenazas del entorno en el que se encuentra compitiendo la empresa, como podrn
observarfinalmentelapalabraadministracinsebasaprincipalmenteentcnicaspara
hacermseficienteslosrecursosdeunaorganizacin.
Entonceslosproblemasdelaadministracinsonproblemasdetipooperativo,porejemplo
culserlaestructuraptimadecapitalquedebetenerunaempresa?Larespuestaaeste
interrogante es claramente tcnica porque hoy en da sabemos que para solucionar este
interrogantedebemoscalcularlanecesidadoperativadefondosquenecesitaraunnegocio
para las ventas de un ao y por lo tanto calculamos la caja necesaria, los clientes que
debemos financiar, los inventarios que debemos mantener y a esto le restamos la
financiacin natural que nos otorgan nuestros proveedores. Y una vez tenemos este
nmero restamos el capital de trabajo que tenemos y de la resta de este factor
obtendremoslosrecursosquetenemosquefinanciardetercerasfuentesolosrecursosque
nossobran.Portantolaestructuraptimadecapitalserigualalanecesidadoperativade
fondosquetenemosenunao.
Dirigiresgobernarlaaccindelaspersonas
Ladireccinesunmundototalmentediferente,laadministracineslagestintcnicadelos
recursos de una compaa, dirigir se suscribe principalmente a gobernar la accin de las
personas de una empresa, cmo hago para que las personas me ayuden a alcanzar los
objetivosdemiorganizacin?
El ser humano acta por muchas razones. Elton Mayo en 1924, en contra de la obra de
Taylorsugeraquelaspersonasactuabandediferentemanera,inclusoquebajocondiciones
extremasyunbuencompromisolaboral,laproductividadaumentaba,nosepodateneruna
visin mecanicista de la empresa. Han surgido autores como Maslow que dice que existe
unajerarquaenlasmotivacioneshumanas,quesinoestnsatisfechasciertasnecesidades
las personas no podrn responder como necesita el directivo. Toda la literatura, incluso
moderna habla del lado humano de la empresa, como Macgregor enHuman Site
Interprice,serefierealaimportanciadetransmitirlesconfianzaalaspersonasparalograr
quedemuestrenimaginacineingenio.
Otra parte de la direccin tiene que ver con todas las personas a las que se le llaman
partcipesdelaorganizacin.Elverdaderodirectivoesaquelqueescapazdeconservarel
equilibrioentrelarentabilidaddelaempresa,elaprendizajeinternodelaorganizacinyen
especial el aprendizaje de externos a la organizacin, como clientes, proveedores,
competidores,elmedioambiente,elestado,etc.
Frente a la direccin, en su libro Fundamentacin de la Direccin de Empresas. (Juan
Antonio Prez Lopez, 19993), dice que la tarea del director es lograr el liderazgo por
motivostrascendentes,aqueldirectivoquelograquesetrabajeporunpropsito,queesel
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biendelotro,encontrarelaprendizajedelaorganizacinyporlotantolosresultados.
Finalmente aunque parece un poco irnico, tuvimos que llegar al Siglo XXI para entender
que la persona que ms ha influido en el mundo en la administracin de empresas es
Aristteles, el ms antiguo de los pensadores, debido a la siguiente reflexin: La polis
Griega,comoelartedegobernar,elhombremagnnimoquepodagobernarunaciudad,
unaempresa,tenaunascaractersticasfundamentalesalasquellamvirtudesyqueesas
no eran ms que la generacin de buenos hbitos y esos buenos hbitos se pueden
adquirir a partir del ejercicio continuo, siempre y cuando el individuo, quiera ser mejor
persona.
Virtudesdeunbuendirectivo
Las virtudes fundamentales del directivo son principalmente la virtud de la prudencia,
definidacomoloquedebehacerseantecadasituacinqueselepresente:Hacerloquese
debehacerenelmomentoquesedebehacer,laprudenciarevistealhombredecarcter
para tomar las decisiones acertadas para cada situacin. Esta virtud debe estar
acompaada por la de la justicia, que orientar al directivo, a dar a cada quien lo que le
corresponde. Es lgico tambin pensar que los directivos deben tener el hbito o la virtud
que orienta a frenar las tendencias naturales y que el directivo ejerce un autocontrol para
sermejorpersonayestavirtudeslatemplanza.Finalmentesehabladelaltimavirtud,que
es la fortaleza, la capacidad del hombre de estar fuerte ante cada adversidad. Tomas de
Aquinolasllamolasvirtudescardinales.
Aristtelesentoncesdefiniperfectamentehacemsomenos2.400aosqueparaserun
buendirectivoyganarelliderazgoesdecirlaautoridaddequiendirige,esnecesarioseruna
personavirtuosa,quehoyendaautoresmodernoscomoStephenM.R.Covey,hanllegado
a conclusiones similares, que un buen director es el que logra direccionar a su grupo con
varios valores y virtudes entre ellas, los conocimientos, los resultados, labenevolencia e
integridad, de esta manera se genera una confianza que permite la autoridad moral para
queestelderseaseguidoportodos.
Finalmente como conclusin: administramos recursos, dirigimos personas. El Liderazgo se
obtiene con la autoridad moral, si le encuentran fallas en esas virtudes la gente no lo
seguir.Lasvirtudesdeldirectivosepuedenaprender,incrementarmedianteelejerciciode
lasmismas,esporesoqueexistendiferentesescuelasdepensamientoentreellasHarvard
conlaformacindirectivayMITconlaformacinenlaadministracin.

GonzaloGmezBetancourtPh.D.
DirectordelreaFamiliar
INALDEBusinessSchool

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