Instituto Tecnolgico de Mrida

Ingeniera Industrial

Logstica de Fabricacin
Ing. Vega Espinosa Ramiro Ivn
UNIDAD 2

Instituto Tecnolgico de Mrida

Departamento de ingeniera
Industrial
Logstica de Fabricacin
Ing. Vega Espinosa Ramiro Ivn
La Logstica de Produccin
JUSTO A TIEMPO
Unidad II
Integrantes:
Juan Acosta Avils
Ricardo Cornel Prez
Gaspar Dzib Cituk
Vanessa Flores Martnez
Jimmy Ramrez Ortiz

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JUST IN TIME
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a tiempo)
han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del
xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los
setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en
una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado
vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto,
muy difcil de implantar en industrias no japonesas.
Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en prctica de
los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JI T requeran
un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito
imprescindible una forma de sociedad especfica.
En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de
tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en nuestro
pas.
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en
las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de
capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los
constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo
que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia,
con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.
Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas,
que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que
aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.
CONCEPTO
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.
El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene
implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos
para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos
de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los
recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podra ser:
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Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en

el momento en que se necesitan.
OBJETIVOS
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del
despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones
para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)
Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de
productos o procesos)
Desplazamientos (de personal y de material)
Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.
El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de
la filosofa JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza
mediante las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema
productivo.
La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a
todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de
actuacin recogidas en las tcnicas de produccin JIT.
METODOLOGIA
Lneas de modelos mezclados
Segn esta configuracin, la fabricacin de distintos artculos se realiza en una
sola lnea, en vez de utilizar varias lneas especializadas. De esta forma, cualquier
puesto de trabajo de una lnea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artculos.
Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular
En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo
que se simplifiquen los flujos de material.
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Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de

trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los
equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de
la lnea estn juntos.
Lneas de fabricacin en forma de u: fabricacin celular
En su intento de simplificar la fbrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo
que se simplifiquen los flujos de material.
Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de
trabajadores, la disposicin que se ha mostrado ms adecuada es distribuir los
equipos de las lneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de
la lnea estn juntos.
Nivelado de la produccin
El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la
demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.
El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de
produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante.
Sistemas de informacin PULL
Los sistemas tradicionales de produccin se caracterizan por la utilizacin de
sistemas de produccin tipo push (o de empuje). Esta forma de produccin
genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las rdenes de
aprovisionamiento y produccin, que se controlan mediante un sistema de
informacin centralizado.
As, la finalizacin de dichas rdenes desencadena el lanzamiento de los
correspondientes procesos posteriores.
Como contraposicin a estos sistemas de informacin, en los sistemas JIT se
utilizan sistemas de informacin pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo
de material necesario para un proceso desencadena la reposicin por el proceso
precedente, con lo que nicamente se reemplaza el material consumido por el
proceso posterior.

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En los sistemas de produccin JIT este sistema de seales ms difundido es el de

las tarjetas Kanban.
Sistemas de aprovisionamiento JIT
Las caractersticas de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores
de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes.
Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias,
es necesario que los suministradores de material sean considerados como parte
del sistema de produccin, y que se establezca un trato de cooperacin que
permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada
entre el fabricante y los proveedores es una prctica muy difundida en los
sistemas de produccin JIT.
Otras tcnicas
Otras tcnicas de produccin JIT a destacar se citan a continuacin:
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestin de la Calidad Total
Mantenimiento Productivo Total
Reduccin de los tiempos de preparacin (sistema SMED)
Polivalencia de los trabajadores
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores

Caso 1.

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JIT en la empresa ZARA

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En 1974 naci la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el
empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre espaol
conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del
fenmeno de la zaramana.
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empez confeccionando
sacos que venda en los mercados gallegos. Ms tarde adquiri una pequea
compaa confeccionista de ropa para el hogar y sacos.
Hoy el grupo Zara esta dentro del holding espaol Inditex con cuatro ramas:
a)
b)
c)
d)

Grupo de 19 fabricantes
6 distribuidores
1 oficina de representacin en China (Inditex Beijing)
Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos pases.

El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA, es la primera empresa espaola

especialista en textil.
Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricacin y
distribucin, junto con una logstica considerada como una de las ms
eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la
aplicacin del just-in-time, est implantado en todas las unidades y
departamentos.

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Cultura de compra instantnea: Con el sistema de alta rotacin de productos,

ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y nada
habitual en los dems pases, consistente en comprar en el momento porque los
modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos. De esta
manera los consumidores saben que si algo les gusta deben adquirirlo en el
mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisin de
compra el producto no est disponible.
Beneficios de utilizar la filosofa de justo a tiempo
No tiene existencias, utiliza parte del mtodo justo a tiempo en cuanto a las
mismas, son cero existencias.
La fabricacin propia en sus talleres es tan slo del 10%, el resto de la
confeccin es ajustada a pequeos fabricantes que estn situados en los
alrededores de las de la marca. Con estas actuaciones se reduce el coste del
transporte y se disminuyen los riesgos.
El ahorro en costes viene tambin por el lado de las ventas. En un principio se
haca a tiendas multi marcas para posteriormente hacerlo va tiendas propias y
franquicias. Estas actuaciones supusieron un ahorro del 30% de los costes. El uso

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de las franquicias supone que de las 119 tiendas que la marca tiene, 46 son
franquicias.
POKA YOKE
Empresas que aplican esta teora:
En 1995 AT&TPower System, se convirti en la segunda empresa norteamericana
en obtener el Premio Deming, tras la implementacin de Poka Yoke.
< Hewlett Packard desarroll un software con aplicaciones de Poka-Yoke,
dispositivos a prueba de errores, para prevenir cientos de defectos de localizacin
de software.
TRW Vehicle Safety System Inc. (uno de los proveedores ms grandes y
diversificadas del mundo de sistemas de automocin, mdulos y componentes
para los fabricantes de automviles mundiales), adopta el sistema de prevencin
de errores para toda la compaa, con el fin de lograr un producto de excelente
calidad y las entregas a tiempo. Basado en el entrenamiento de su personal para
la prevencin de errores, enseado por la Universidad de Restricciones de la
compaa.
BENEFICIOS CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
A travs del cumplimiento de fechas y calidades establecidas se mejora el servicio
al cliente, interno y externo. Entregando productos con CERO DEFECTOS que
liberan al operario de una vigilancia fatigosa y sostenida.
Cmo mejora la productividad de bienes y servicios? Si no se permite que los
errores entren en la lnea de produccin, la calidad y la productividad de las
empresas ser alta y el reproceso bajo, representado en una mayor satisfaccin
del cliente y un costo ms bajo. Se permite minimizar los pedidos (material, mano
de obra y tiempo mquina), limitando la importancia de la clasificacin en caso de
anomala para favorecer el trabajo.
KANBAN.
Qu empresas aplican esta teora?
Muchas empresas manufactureras japonesas que visualizaron el ensamble del
producto como continuo: Diseo -Produccin-Distribucin de Ventas-Servicio al
Cliente.
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Especficamente en la empresa Toyota, comenz a funcionar bien en 1958.

Se debe implementar en 4 fases:
Entrenamiento de personal.
Identificacin e implementacin en componentes problemas.
Implementar KANBAN en los dems componentes.
Revisin del sistema KANBAN.
Beneficios cliente interno y externo
Satisfaccin del consumidor.
Beneficio del mercado hacia adentro, de satisfaccin de la demanda.
Mayor trabajo en equipo.
Certificacin qs-900 (creada por general motors, daimlerchrysler y ford).
Homogeneidad.
Los problemas son tesoros (cambio continuo).
Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida).
Estandarizacin esencial.
Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la
cantidad de los mismos.
Cmo mejora la productividad de bienes y servicios?
Se presentan cinco aspectos de adelanto en la obtencin de los productos:
Control de produccin: Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la
supervisin directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad
Requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible
incluyendo a los proveedores. Reduccin de los niveles de inventarios: Ayuda a
sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de
piezas defectuosas y la operacin indebida de algn equipo. Eliminacin de la
sobreproduccin: Al hacer slo lo necesario, no existen excedentes de produccin.
Mejora contina de procesos: Facilitacin de mejora en las diferentes actividades
de la fbrica, participacin plena del personal, mejor organizacin del rea de
trabajo y una comunicacin ms rpida entre las distintas zonas de trabajo.
Minimizacin de desperdicios.
Implementacin de la metodologa 5s en empresas Agropecuaria

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Cules son las grandes diferencias entre una empresa eficiente y otra que no lo
es? Por qu algunas empresas evolucionan rpidamente mientras otras parece
aletargadas en el tiempo?
El primer contacto que tuve con la metodologa 5s fue en el ao 1997 durante el
cursado de la carrera de ingeniera industrial en la UTN, Crdoba. Recuerdo que
en aquel momento no le di demasiado valor, ya que como joven estudiante estaba
ms atrado por la tecnologa que no nos dejaba de sorprender da tras da.
Sinceramente considere a la metodologa japonesa de las 5s una peculiar
caracterstica de la cultura nipona, una simple metodologa de gestin imposible
de implementar en nuestro pas y con nuestra cultura. Sin imaginarme en ese
momento, que me volvera un estudioso y promotor a los cuatro vientos de este
interesante mtodo.

Las vueltas de la vida me pusieron en Iowa, USA, en una planta de 1500 operarios
llamada Bertch Cabinetry. Mi responsabilidad era capacitar al personal y aplicar no
solo la metodologa 5s, sino una serie de herramientas del sistema de produccin
de Toyota. Para ese momento ya haba participado en varios seminarios sobre
Lean Manufacturing y diversas charlas sobre la metodologa 5s y otras
herramientas del management japons. Con varios errores y algunos aciertos, es
que aprend la metodologa y sobre todo experiment en como trasmitir la
metodologa de una manera didctica. De regreso en Argentina, despus de hacer
una breve pero intensa experiencia en la industria local, decid transpolar al sector
agropecuario un paquete de herramientas de gestin que tanto xito tienen en la
actividad industrial de clase mundial.
Al intentar explicar la idea de aplicar la metodologa 5s y otras herramientas de
gestin industrial en empresas del sector agrcola, varios de mis primeros
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interlocutores respondan no muy entusiasmados. Ten cuidado, esto no es una

fbrica. fue una de las frases ms repetidas que recib en mis primeros dilogos.
Sin embargo, tuve la suerte de cruzarme con algunos motivadores que me
alentaron a seguir. No baje los brazos, y despus de varios intentos no muy
fructferos apareci al frente mo una
Pieza muy importante para el xito. Un joven emprendedor, con formacin
agropecuaria, y con un gran perfil empresario. Fue entonces que empezamos una
historia distinta. Cada idea que le trasmita al grupo, era tomada muy
profesionalmente, discutida y asimilada. Hablamos mucho entre las diferencias y
similitudes entre la industria y la actividad agropecuaria, llegando a la conclusin
de que las empresas del rubro estn en un camino de profesionalizacin
acelerado y demandando herramientas que las ayuden a elevar los niveles de
eficiencia.

Puesto de trabajo Antes y Despus de la metodologa 5s

A esta altura Uds. querrn saber de qu se trata esto de las 5s. La metodologa 5s
es una tcnica de origen Japons. La empresa Toyota fue la que alrededor de la
dcada de 1960 supo plasmar en un Mtodo lo que en Japn es cosa de todos
los das, el Orden, la limpieza y el trabajo en equipo. A la metodologa de las 5s se
la conoce como una herramienta que permite iniciar el cambio cultural en una
organizacin, y de esta forma embarcar la organizacin hacia la mejora continua.
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Las 5s se debe a que la metodologa costa de cinco pasos bien definidos que nos
ayuda a mejorar los lugares de trabajo de manera sostenida, y cada uno de estos
pasos empieza con una letra S (en japons).
Este sistema nos ayuda a mejorar los lugares de trabajo, haciendo que seamos
mas eficientes en nuestras actividades cotidianas. En la actualidad, la metodologa
se aplica en diversas industrias e instituciones, sin embargo, hasta la fecha,
personalmente no tena registros de la aplicacin en el sector agropecuario.
Despus de varios intentos, errores, correcciones y ajustes, hemos logrado
implementar la metodologa en un grupo de empresas agropecuarias. A la hora de
implementar la metodologa hemos optado por hacerlo en reas Modelo donde
invertimos mucho esfuerzo y podemos medir de manera mas precisa los
resultados obtenidos.
Debido a varios inicios dificultosos he agregado un paso mas a los ya 5 existentes,
que me gusta llamarlo el paso Cero. Este paso lo hacemos antes de iniciar con la
metodologa. El paso cero es definir la funcin del rea de trabajo. Por ejemplo
que estemos hablando de un galpn de una empresa agropecuaria, la funcin de
este galpn ser de almacenamiento de insumos, almacenamientos de repuestos,
reparaciones menores de maquinarias, etc. Este paso es fundamental para luego
poder aplicar la metodologa de manera educada.

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Puesto de trabajo Antes y Despus de aplicar la metodologa 5s

A la primera S se la conoce como Separar Innecesarios. Esto significa remover
del lugar de trabajo todos los elementos que se han ido acumulando a lo largo del
tiempo y los hemos acumulados POR LAS DUDAS. Por las dudas que? siempre
me pregunto lo mismo. Es muy comn que guardemos algo por las dudas y el
por las dudas nunca llega!.
Con el paso del tiempo he cambiado la terminologa de algunas de las Ss, por
ejemplo, a la primera S prefiero llamarla Solo lo esencial. Esto significa que no
solo debemos separar todos los elementos innecesarios, sino que tambin
debemos analizar que herramientas de trabajo pueden estar faltando en el sector,
siempre teniendo en cuenta el paso Cero o sea, cual es la funcin del lugar de
trabajo.
Una vez que hemos retirado todos los elementos innecesarios del mbito de
trabajo, es hora de proseguir con la segunda S, ubicar necesarios. Esto no es
otra cosa que darle un lugar a cada cosa, y cada cosa en su lugar. Este paso es
ponernos de acuerdo entre todos los usuarios del espacio de trabajo donde se
almacenan los elementos, de que manera,
Que cantidad, cual es el punto ptimo de reposicin, etc., etc. Este paso es
importante realizarlo una vez que se ha tenido un gran xito en la primera S, de
otra manera vamos a gastar tiempo y energa acomodando elementos que no son
necesarios. El resultado ptimo de una buena segunda S es que cualquiera
pueda encontrar un elemento necesario, y no solo eso, sino que est muy claro
donde ese elemento debe regresar una vez que fuese usado.
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Una vez que todos los elementos estn ubicados en su correcta posicin, lo que
hacemos es marcar ese lugar, de manera que nadie pueda dejarlos en otro lugar y
sobre todo, que nos enteremos si los elementos no estn, de modo que nos
preocupemos que los mismos vuelvan al lugar antes de que los necesitemos, y de
esa manera perdamos el tiempo buscndolos. Al segundo paso he preferido
llamarlo Situar con consenso.

Tablero de herramientas Antes y Despus de la metodologa 5s

El mtodo prosigue con la tercera S, la limpieza y la inspeccin. Este tercer paso
supone dejar todo limpio, limpiando de manera regular, y aprovechando el tiempo
de la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo. Este paso lo prefiero llamar
Asegurar la funcin.
En definitiva es asegurar que la funcin que dijimos que tenia el lugar de trabajo
en el paso cero, se mantenga en el tiempo. La manera mas practica de lograr esto
es por medio de listas de chequeo. Estas listas nos ayudan a no omitir ninguna de
las actividades necesarias, ni la frecuencia que es necesario realizarlas, ni que
nos olvidemos de quien es el responsable por cada una de esas tareas.

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Puesto de Trabajo Antes y Despus de aplicar la metodologa 5s

Las tres primeras Ss son netamente prcticas, mientras que las dos ltimas
proporcionan los mecanismos necesarios para que el sistema se aplique de
manera correcta y que el mismo no decaiga en el tiempo. El gran desafo de la
metodologa es lograr que el sistema perdure en el tiempo y que el mismo se
asimile como parte de la cultura de la organizacin.
Porque es necesario una metodologa como las 5s en las empresas
agropecuarias? La metodologa 5s es una herramienta bsica. Es la herramienta
necesaria para lograr el cambio cultural de las organizaciones hacia la mejora
continua. En la industria, la necesidad de mejora est
Ms claras, ya que la empresa que no evoluciona es absorbida o su mercado
captado por competidores ms eficientes.

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Ejemplos de implementacin:
Puesto de gestin de Lubricantes Antes y despus de implementar la
metodologa 5s

Las fotos muestran el mismo puesto de trabajo. Un centro de lubricacin donde

antes de aplicar la metodologa 5s era muy difcil hacer una tarea y no terminar
con la ropa manchada. Si exista un derrame de aceite, el mismo no era evidente.
En la area existan muchos elementos innecesarios y hacan falta otros tantos
para desarrollar las tareas de una manera acorde. El resultado es una zona de
trabajo libre de obstculos, las reglas estn claras, y cada uno sabe dnde y cmo
guardar los elementos una vez utilizados.

FUENTES DE INFORMACION
Las tcnicas justo a tiempo y su repercusin en los sistemas de produccin
FERNANDO MARN, JOAQUN DELGADO
ETSi industriales. Departamento de Ingeniera de Organizacin,
Administracin de Empresas y Estadstica.
Universidad Politcnica de Madrid

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PREGUNTAS

1.- Cul es el objetivo de la filosofa justo a tiempo?

2.- Quin creo esta filosofa?

3.- Que considera jit como basura?

4.- Dime 3 limitaciones de la filosofa jit?

5.- Cules son los 3 casos que abordamos como ejemplos?

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