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El propsito de este libro
Este libro es para gente que desea aprender, especialmente mientras recorre el
frtil terreno de la vida empresarial. Es para gente que desea aumentar la eficiencia
de su organizacin y concretar sus visiones personales. Es para gerentes que
enfrentan problemas que se resisten a las maneras comunes de pensar, y que desean
saber como se arreglan las cosas. No es posible arreglar las cosas para siempre.
Se pueden aplicar teoras, mtodos y herramientas, aumentando al mismo tiempo
nuestra capacidad. Podemos encontrar e inculcar nuevas ideas rectoras. Y podemos
experimentar introduciendo cambios en la estructura de la organizacin. Ello nos
permite desarrollar gradualmente un nuevo tipo de organizacin que pueda afrontar los
problemas y oportunidades de la actualidad, e invertir en su capacidad para enfrentar
el futuro, ya que sus integrantes estn empeados en el mejoramiento de sus
aptitudes colectivas. En otras palabras nos permite crear una organizacin que sepa
aprender.
La idea de la organizacin inteligente una organizacin que entiende, que
posee discernimiento suficiente para enfrentar confiadamente el cambio, pues hace
del aprendizaje una practica continua- que ha cobrado creciente importancia en los
ltimos aos.
Las cinco disciplinas
La creacin de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de
aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y practica.
Ideas estratgicas
Estrategias para la Formacin de Organizaciones Inteligentes
La esencia de la organizacin inteligente
En uno u otro momento, la mayora de nosotros hemos formado parte de un
"gran equipo". Puede haber sido en el deporte, en las artes dramticas o en nuestro
trabajo. Al margen del entorno, quiz recordemos la confianza, las relaciones, la
sinergia y los resultados que obtuvimos. Pero a menudo olvidamos que los grandes
equipos no siempre son grandes al principio.
Habitualmente comienza con un grupo de individuos. Se requiere tiempo para
desarrollar el trabajo en conjunto. En otras palabras, los grandes equipos son
organizaciones inteligentes, grupos de personas que con el tiempo aumentan su
capacidad de crear lo que desean crear.
Observando el desarrollo en equipo, vemos que la gente sufre grandes
cambios. Hay un ciclo de aprendizaje profundo.
Actitudes y creencias
Conciencia y sensibilidad
CAMBIO
DURADERO
(aprendizage profundo)
Aptitudes y
creencias
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Ideas rectoras
ACCION
(Arquitectura
Organizacional)
Innovaciones en
Infraestructura
Teoras, mtodos y
herramientas
Ideas rectoras
Las buenas ideas ahuyentan a las malas. El problema de la mayora de las
compaas es que no tienen buenas ideas. En cambios, se guan por ideas tales como
Hay que trepar en la jerarqua, o Hay que ganar personalmente a cualquier precio.
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Actitudes y creencias
Conciencia y sensibilidad
CAMBIO
DURADERO
(aprendizage profundo)
Aptitudes y
creencias
Ideas rectoras
ACCION
(arquitectura
organizacional)
Innovaciones en
Infraestructura
Teoras, mtodos y
herramientas
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DESICION
ms abstracto
REFLECCION
CONEXION
La rueda nos liberta del frenes, pues deja tiempo para la reflexin y la
creatividad. La gente que utiliza la rueda reconoce que aprende mas rpidamente,
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cuando se mueve despacio, cuando piensa mas y se toma el tiempo para comprender
en profundidad en ves de reaccionar precipitadamente.
PENSAMIENTO SISTMICO
El pensamiento sistmico se puede considerar como una herramienta
magnfica para resolver problemas, aunque es ms potente como lenguaje, pues
expande nuestro modo de abordar los problemas complejos.
Las herramientas del pensamiento sistmico nos permiten hablar con mayor
soltura de las interrelaciones de fuerzas que forman parte de un proceso comn, pues
se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. Adems alientan al
aprendizaje en todos los niveles de la organizacin.
En el pensamiento sistmico, la estructura es la configuracin de
interrelaciones entre los componentes claves del sistema. Suelen ser invisibles, hasta
que alguien las seala y se construyen a travs de opciones que la gente realiza
consciente o inconscientemente a lo largo del tiempo.
Uno de los cambios que supone el trnsito del pensamiento lineal al
pensamiento sistmico es. Por ejemplo, la diferencia entre ver las cosas como
estructuras y verlas como procesos. Un rbol no es un objeto sino una expresin de
procesos, tales como la fotosntesis, que vincula el sol con la tierra.
Caractersticas del pensamiento sistmico
Existe una gran variedad de actos posibles, algunos de los cuales conducen a
cambios profundos y otros a cambios superficiales. Adems de los resultados
deseados, estos cambios producen, casi inevitablemente, algunas consecuencias no
deseadas en otro sector del sistema. El arte del pensamiento sistmico consiste, entre
otras cosas, evaluar las consecuencias del acto que escogemos.
No se puede modificar el sistema dividindolo en partes, sino que todos deben
mirar juntos la totalidad. No es posible practicar el pensamiento sistmico en forma
individual, porque en un sistema complejo los buenos resultados necesitan la mayor
cantidad posible de perspectivas.
No acte cerca del sntoma del problema, retroceda en el tiempo para eliminar
la raz. A veces es mejor no hacer nada, dejar que el sistema haga su propia
correccin o gue la accin. Otras veces el punto ms propicio se encuentra en un sitio
inesperado.
Al proponer soluciones sistmicas tenga en cuenta las inevitables demoras
temporales.
Cudese de las soluciones fciles y rpidas. La mayora de la gente prefiere
intervenir en un sistema en la estructura fsica, sistemas de remuneraciones,
circulacin de material, entre otros. Pero el mayor potencial para el cambio se
encuentra en los elementos intangibles como las actitudes y creencias de la gente.
El lenguaje del pensamiento sistmico
Para la representacin del sistema, se parte de cualquier elemento de una
situacin y se trazan flechas que representan la influencia sobre otros elementos. A la
vez stos revelan ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.
Los vnculos no existen aisladamente, comprenden un circuito de causalidad,
un ciclo de realimentacin donde cada elemento es causa y efecto, recibiendo y
ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano regresa a su
origen.
Por ejemplo
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ventas
problemas de servicios
esfuerzo de ventas
en cuentas nuevas
Ciclo de la compaa Acme: muestra en que medida el servicio influye sobre las
ventas.
Pasos para contar la historia desde un ciclo:
Comience por cualquier parte. Escoja, por ejemplo un elemento que representa
una preocupacin ms inmediata. Nuestras ventas decrecen.
Contine la historia desde donde comenz, utilice frases que revelen una
interrelacin causal. Cuando las ventas de Acme decrecen, crecen los
esfuerzos para obtener nuevas cuentas Ello provoca una cada en el nivel del
servicio, lo cual a su vez influye para que contine la cada de las ventas
Existen dos elementos bsicos para la representacin de los sistemas: Los ciclos
reforzadores y los ciclos compensadores.
Ciclos reforzadores
Este tipo de ciclo genera crecimiento exponencial y colapso que contina a
ritmo cada vez ms acelerado. Un cambio pequeo va cobrando creciente poder.
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos
impulsando el crecimiento de los dems.
Por ejemplo:
Problemas
(acumulacin)
Tratamientos de
Los problemas
(superficial)
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tiempo de espera
clientes
la clnica (desercin)
(creciente)
(fija)
satisfaccin de clientes
brecha entre lo
deseado
(en descenso)
real
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y lo
Trabaje en la estructura yendo hacia atrs. Hgase esta pregunta sobre cada
elemento Qu causa cambios en este elemento? Qu provoca las
variaciones?.
Incluir todos los elementos sobre los que usted ejerce alguna influencia parcial:
si puede cambiar la relacin con los proveedores, ver ese elemento como parte
del crculo.
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Los ciclos deben ser importantes para la historia. Pero cuando algunas
interdependencias se tornan manifiestas, su equipo deber enfrentar la
pregunta implcita: Qu tema est surgiendo?Hemos pasado a un nuevo
arquetipo?.
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Modelos Informticos
En la prctica se usan modelos informticos para:
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Adems muestran la relacin entre cada par de conceptos, por ejemplo muestra si el
incremento de una variable causa el incremento o la disminucin de otra.
Ejemplo diagrama de ciclo causal que describe las corridas bancarias durante
la Gran Depresin. Las flechas indican el flujo de causalidad: el temor al colapso de
los bancos incita ala gente a retirar sus ahorros. Los signos ms y menos indican la
polaridad de las relaciones. Por ejemplo si aumenta el temor a la quiebra del banco,
aumenta la tendencia a retirar los ahorros personales. Inversamente, si crece la
sensacin de que el banco es solvente, decrece el temor a la quiebra.
La polaridad general de los ciclos de realimentacin est indicada por los
signos ms o menos del centro de los ciclo. El retiro de ahorros por parte de la gente
que teme la quiebra del banco reduce la solvencia del banco y aumenta la probabilidad
de quiebra, ciclo de realimentacin positiva.
+
situacin
econmica incierta
Solvencia del banco
quiebra del banco
+
(+)
Temor a la
+
Recursos bancarios
+
Disponible
Tendencia a retirar ahorros
Pensamiento sistmico y mapas de procesos
El Pensamiento sistmico y los mapas de procesos guardan una semejanza
superficial, hay mucha confusin entre ellos. Ambas herramientas, aunque
distintas, son complementarias.
Pensamiento sistmico
Representan relaciones de causa y
efecto
Las etiquetas representan variables, son
sustantivos o proposiciones sustantivas
Las flechas indican influencia o
causalidad
La modificacin de cualquier variable
produce cambios en todas las variables
del ciclo
Examina las interrelaciones dinmicas
Mapas de procesos
Muestran flujo o serie de actividades
Las etiquetas representan acciones, son
verbos, tareas o pasos
Las flechas muestran la secuencia y la
cronologa
Un cambio de un elemento no modifica
necesariamente los dems
La mayora se ilustran con una lnea recta
Ejemplo: Crculo de de Deming
Aunque revela interdependencia es una
imagen esttica de lo que sucede
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DOMINIO PERSONAL
Estrategias para desarrollar el dominio personal
Nadie puede aumentar el dominio1 personal de otra persona. Solo podemos
crear condiciones que alienten y respalden a las personas que desean aumentarlo.
Por qu ese aliento y respaldo? Porque resulta cada vez ms claro que el
aprendizaje no puede ser duradero a menos que est respaldado por el inters y la
curiosidad personal. Cuando no existe esa chispa, la gente se resigna a capacitarse
en un campo determinado, como control estadstico de procesos, capacitacin de
ejecutivos o planificacin. Los efectos de esa capacitacin duran un tiempo, pero sin
compromiso la gente deja de usar las nuevas aptitudes.
Una conversacin interior
La prctica del dominio personal supone aprender a mantener una visin
personal y una visin clara de la realidad que nos circunda. Ello genera en nuestro
interior una fuerza llamada tensin creativa. La tensin, por su naturaleza, busca
resolucin, y la resolucin ms natural de esta tensin es que nuestra realidad se
aproxime mas a lo que deseamos.
MI
VISIN
TENSN
CREATIVA
REALIDAD
ACTUAL
Aqu no nos referimos al sentido de ser dueo de algo o alguien, en el sentido de ejercer derecho de
propiedad sobre las personas, como cuando decimos que el amo domina al esclavo, sino en el sentido de
maestra, como cuando hablamos del artista que domina su arte o instrumento.
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como es, aunque nos cause inquietud. El examen atento de la realidad actual es una
de las tareas ms dificultosas de esta disciplina. Requiere la capacidad para
preguntarse que esta sucediendo, no solo en tiempos apacibles sino en pocas de
crisis.
Por ultimo, nos ensea a escoger. Escoger es un acto valeroso: elegir los actos
y resultados que nos permitirn alcanzar nuestro destino.
El lder como entrenador
El cultivo pblico de la tensin creativa puede impulsar a toda una organizacin
hacia delante, pues la tensin creativa genera tanto impulso en las organizaciones
como en los individuos.
Qu puede hacer un directivo, pues, para alentar el dominio personal en los
dems? Recomendamos que adopte la actitud de un entrenador o instructor. Ningn
entrenador puede llegar a nada a menos que el jugador tenga el deseo intrnseco de
triunfar. Pero dado ese deseo intrnseco, un entrenador puede alentar una perspectiva
que el jugador no obtendra por s solo.
El lder tiene la tiene la responsabilidad de buscar el dominio personal, no solo
por su bien, sino por el de los dems integrantes de la organizacin.
Una tpica tarea de entrenamiento en dominio personal puede ser el de ayudar
a los dems a ver como las aprensiones pueden enturbiar la visin: Es eso lo que
usted desea? Si lo tuviera, lo tomara? O puede consistir en ayudar a la gente a
obtener una imagen ms clara de lo que sucede en la realidad actual: Qu sucede
en este momento? Cuando la gente aprende a entrenar a los dems, las tcnicas se
difunden por la organizacin, porque el mejor modo de aprender el entrenamiento, al
igual que la mayora de los mtodos de dominio personal, es el ejemplo.
Qu esperar de la prctica del dominio personal
Usted y su organizacin estn preparados para ello?
Imagine una organizacin llena de empleados que van a trabajar con
entusiasmo, sabiendo que todos crecern y florecern, y dispuestos a realizar la visin
y las metas de la empresa. Trabajan con soltura, gracia y espontaneidad, se
enorgullecen de la empresa, se complacen en hablar sin reservas, en reflexionar sobre
las opiniones de los dems y en ejercer una real influencia sobre la estructura
circundante. Todos los das entran all un borbotn de energa, que genera trabajo y
deleite.
Esta posibilidad es estimulante o temible? Si usted no desea que la gente
aborde su trabajo con pasin e inters, no practique esta disciplina de alto voltaje.
Planteara exigencias inslitas para todos, especialmente para los directivos.
Respeto por las emociones
Trabajar con el dominio personal significa entrar en la esfera del corazn.
Hacer opciones y examinar la realidad puede llevar a la superficie emociones
profundamente sepultadas. Al principio puede deprimir a la gente: No quera ver
cuanto me disgusta mi vida actual, y no quiero el peso de tratar de mejorarla. Tambin
puede ser estimulante: Siempre pensaba en lo que el mundo me hacia a m. Ahora
comprendo que soy dueo de mi vida. Ninguna de esas emociones es mala en si
misma, pero la gente debe estar preparada para afrontarlas.
Lealtad a la verdad
Ver y decir la verdad es un componente fundamental del dominio personal, y de
la disciplina a fin de la visin compartida. Como la tensin creativa depende de una
clara comprensin de la realidad actual, se desgasta cuando la gente miente ante si
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misma o ante los dems. Entonces por qu es tan difcil decir la verdad en las
empresas? Por qu es tan difcil cuando la verdad ayuda, cuando nos capacita para
tomar medidas correctivas u optar por lo que deseamos?
La respuesta surge de los conflictos entre la franqueza y la lealtad. La mayora
vivimos y trabajamos en estructuras donde la necesidad de decir la verdad choca con
otras lealtades inherentes al sistema. Estas lealtades al jefe, a las remuneraciones
e incentivos, o a nociones tradicionales acerca de lo que es importante- estn tan
arraigadas que tienen precedencia. Si el dominio personal ingresa en una
organizacin, con su nfasis en la verdad, habr una etapa difcil durante la cual se
producir un conflicto entre ambos tipos de lealtades. Por ejemplo el supervisor de
produccin podra decir la verdad, reducir la produccin para garantizar la calidad de
los productos, permanecer leal al desempeo general de la planta y renunciar a su
bonificacin por volumen de produccin. O podra seguir esquivando el control de la
calidad y permanecer leal a los incentivos propios del sistema.
Analizando el camino a la verdad
Cmo conciliar, pues, la lealtad a la verdad con las dems lealtades?
Busque los obstculos sistemticos que impiden a los individuos expresar lo que
sienten: examine toda la gama de castigos formales e informales que se aplican a
los que hablan sin rodeos; pueden incluir, por ejemplo, una actitud de sarcasmo y
desdn.
Cuando no pueda ser fiel a la letra de la verdad sea fiel a su espritu: cuando
renuncia un empleado, por ejemplo, no siempre se puede contar toda la verdad.
En una reunin de directivos, el gerente general explico a los presentes que no
poda ascender a una ejecutiva: Algunos me han preguntado por qu Ana no ha
obtenido ese puesto. Ella y yo hemos hablado sobre ello, y pensamos que aun no
esta preparada. No obstante, me interesa que Ana se perfeccione. No explic por
qu no estaba preparada, pero la gente admiro la franqueza y el respeto que l
haba demostrado, y Ana declaro que se senta aliviada. El gerente se haba
comprometido pblicamente con su perfeccionamiento, y los rumores se acallaron.
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MODELOS MENTALES
Concepto
Son las imgenes, supuestos e historias que llevamos en mente acerca de
nosotros, los dems, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Los modelos
mentales determinan lo que vemos, esto explica por que dos personas pueden
observar un acontecimiento y describirlo de maneras distintas. Los modelos mentales
suelen ser tcitos y existen por debajo del nivel de la conciencia, tambin modelan
nuestros actos, por ejemplo: si creemos que las personas son dignas de confianza
hablaremos con ms libertad que si creyramos que las personas no son de fiar.
El termino alude tanto a los mapas tcitos ms o menos permanentes del
mundo que la gente tiene en su memoria duradera como a las percepciones efmeras
que la gente elabora como parte de sus razonamientos cotidianos.
La tarea central de esta disciplina es llevar los modelos mentales a la superficie,
explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cmo influye en nuestra
vida y encontremos maneras de modificarlo mediante la creacin de nuevos modelos
mentales que nos sirvan mejor en el mundo.
Reflexin e indagacin
Son dos aptitudes esenciales. La reflexin: disminuir el ritmo de los procesos
mentales para ser ms conscientes de la formacin de nuestros modelos mentales.
La indagacin: entablar conversaciones donde compartimos abiertamente nuestros
puntos de vista y procuramos conocer las premisas de los dems.
Los individuos que no se han disciplinado en el pensamiento reflexivo tienen
dificultades para or lo que dicen los dems y oyen lo que esperan que digan los
dems. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones mltiples porque solo ven su
propia interpretacin. Los equipos que no dominan las aptitudes de indagacin se
pasan horas discutiendo sus ideas. Finalmente eligen, frustrados y exhaustos una
solucin intermedia muy inferior a lo que pudo ser.
Cuando los ejercicios de reflexin e indagacin forman parte de su labor, la
gente se capacita para hablar en el momento en que abordan un tema,
coherentemente sobre sus actitudes y creencias, permitiendo que los dems sealen,
oyendo comentarios con inters pero sin rencor, analizando ms claramente el origen
de nuestros actos. Estas aptitudes se mejoran con la prctica y sobre todo con la
prctica en equipo bien estructurada.
Se requiere mucha perseverancia para dominar esta disciplina. Cuando
comenzamos a practicarla a nuestras emociones, pensamientos y conducta cotidiana,
llevamos a la superficie algunas respuestas inconscientes y automticas. An despus
de vislumbrar nuestros modelos mentales, no es tan sencillo poder actuar de otra
manera.
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Se pueden tener problemas con las emociones que causa este trabajo, ya que
cuando quedan expuestas las premisas en que se basan los modelos, se notan sus
defectos y limitaciones. Ahora la gente sabr por qu hacemos cosas estpidas,
irritantes. Puede ser doloroso descubrir (al mismo tiempo que los dems) que
nuestros actos o los de nuestro equipo u organizacin se basan en datos errneos. En
el momento del descubrimiento afloran a la superficie: furia, bochorno, incertidumbre,
confusin. Como la mayora de los equipos de gestin tienen poca experiencia en
abordar emociones virulentas, las emociones se descontrolan: la consternacin y la
incertidumbre se convierten en oposicin y sensacin de traicin, en vez de indagacin
y aprendizaje. O bien, se cambia de tema, negando la existencia de dichas emociones.
Es aconsejable apartar tiempo para el dilogo sobre las emociones que han aflorado.
La escalera de inferencias
Generalmente las creencias se autogeneran y no se cuestionan. Adoptamos
esas creencias porque se basan en conclusiones, las cuales se infieren de lo que
observamos, y de nuestra experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los
resultados deseados est limitada por nuestra conviccin de que: nuestras creencias
son la verdad, la cual es evidente, nuestras creencias se basan en datos reales, los
datos que seleccionamos son los datos reales.
Un ejemplo: hago una presentacin ante el equipo de ejecutivos. Todos lucen
atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece aburrido y distrado. Aparta de
m sus ojos somnolientos y se lleva la mano a la boca. No hace preguntas hasta que
llego al final, cuando seala. Creo que deberamos pedir un informe completo . En
sta cultura, eso suele significar: Pasemos a otro tema. Todos mueven sus
papeles y guardan sus notas. Obviamente Larry me considera incompetente, lo cual es
una pena, porque el departamento necesita stas ideas. Ahora que lo pienso a l
nunca le gustaron mis ideas. Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he
tomado una decisin. No incluir en el informe nada que pueda servirle a Larry. El no
lo leera o , peor an, lo usara en mi contra. Es una lstima que tenga un enemigo
que ocupe un puesto tan importante en la compaa.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido por lo que
Chris Argyris llama la escalera de inferencias, un camino mental de creciente
abstraccin que conduce a creencias errneas.
Ir subiendo la escalera de inferencias implica pasar por un ciclo reflexivo que
consiste en:
En el ejemplo citado anteriormente:
Datos y experiencias
observables
Ciclo reflexivo:
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Nuestras creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la prxima vez.
Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la mente de Larry: al reaccionar contra mi
conducta extraamente antagnica, tal vez est subiendo su propia escalera. Sin que
nadie sepa por qu, pronto nos encontramos siendo enemigos acrrimos.
Ahora imaginemos que Larrry, yo y otras personas formamos parte de un
equipo de gestin, con neutras creencias y supuestos no verificados. Cuando nos
reunimos
para tratar un problema concreto, la atmsfera est plagada de
malentendidos, fallos de comunicacin y componendas endebles. As mientras nuestro
cociente intelectual individual promedia 140, el equipo tiene un cociente intelectual
colectivo de 85.
Cmo usar la escalera de inferencias?
No podemos vivir sin aadir sentidos o extraer conclusiones, pero podemos
mejorar nuestras comunicaciones por medio de la reflexin, y utilizando la escalera de
inferencias de tres maneras:
1. Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razonamientos
(reflexin)
2. Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos ms visibles para los dems
(alegato)
3. Indagando el pensamiento y el razonamiento de los dems (Indagacin)
Tenemos
preguntas:
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Creando escenarios
Aqu no se predice lo que suceder sino que se plantean varios futuros
potenciales. Es probable que ninguno de ellos se concrete, pero todos nos vuelven
ms conscientes de las fuerzas que actan sobre nosotros en el presente.
En este ejercicio se escogen elementos predeterminados a partir de las
incertidumbres y se trata de urdir tramas plausibles para pensar el futuro.
Paso 1: Refinando el propsito
Los escenarios deben responder a problemas autnticos. Los temas deben ser
urgentes, comunes a todo el grupo (idealmente de 8 a 20 personas) y estar plagados
de incertidumbres.
Paso 2: Comprendiendo las fuerzas impulsoras.
Los escenarios se construyen a partir de dos fuerzas impulsoras: las fuerzas
predeterminadas (razonablemente predecibles) Ej: Cuntos jvenes de 20 aos habr
dentro de 20 aos en tal pas.(es predecible) y las fuerzas inciertas, son la mayora. Ej:
Los inversores se volcarn hacia pases menos desarrollados?La manufacturacin
americana alcanzar el nivel de calidad de la japonesa?. No podemos saber la
respuesta, pero podemos tener mayor conciencia de las razones por las cuales los
acontecimientos se desplazaran en una u otra direccin, y las implicaciones de este
desplazamiento.
Los elementos predeterminados fijan los lmites dentro de los cuales acontecen
los escenarios, mientras que el acto de escoger
incertidumbres conduce a
ramificaciones ms significativas de nuestra decisin. Ello requiere un intenso
intercambio dentro del grupo, adems de investigacin externa.
Paso 3: las tramas
El trabajo con escenarios supone el examen de historias clsicas desde la
perspectiva de la situacin actual. Uno crea varias historias propias evocando futuros,
al hablar enriquecemos las tramas, desarrollando bosquejos de lo que podra suceder.
Aunque las probabilidades de ocurrencia parezcan mnimas, es preciso crear
una historia entorno a esa posibilidad, para estimular la creatividad y preparacin que
se debe desarrollar, aunque nunca se necesiten.
Paso 4: Estrategia, ensayo y conversacin.
Este paso es el ms importante. Tas haber desarrollado 2, 3 o 4 tramas,
examinamos cada una de ellas. Qu estrategias serviran, sin importar cual de estos
futuros se concretara? Qu se sentira al vivir en dichos mundos?
Tambin es importante obtener visiones de los dems, obtener visiones del
resto de la organizacin que enriquezcan nuestras imgenes del mundo.
Contabilidad de doble ciclo
Cuando suponemos que las cifras contables describen lo que ha sucedido
objetivamente, sin tener en cuenta los valores que impulsaron el sistema, pasamos
por alto una oportunidad para el aprendizaje y el cambio.
En lugar de describir lo que ya sucedi los sistemas contables deben afinar
nuestra capacidad para explorar, expresar y comprender su realidad. El sistema de
doble ciclo propone combinar los nmeros de la contabilidad tradicional con
observaciones, preguntas y modelos. La historia que est debajo de los nmeros, que
cuenta cmo se produjeron y qu pueden significar.
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VISIONES COMPARTIDAS
Lamentablemente muchas personas an creen que la visin es tarea de los de
arriba. La visin de un lder puede lograr que una organizacin supere una crisis, pero
existe un desafo ms profundo: la creacin de un rumbo que vincule a la gente y la
impulse a cumplir con sus aspiraciones ms hondas. La catalizacin de esas
aspiraciones que requiere tiempo, atencin y estrategia. La disciplina de la visin
compartida se centra en un proceso incesante por el cual la gente de una organizacin
expresa sus historias comunes en torno de la visin, el propsito, el por qu de la
importancia de su trabajo y su papel en el resto del mundo.
La disciplina de la visin compartida se concentra en la elaboracin de un
sentido compartido el cual consiste en la percepcin colectiva de qu es importante y
por qu.
Preceptos claves para la elaboracin de una visin compartida
Las visiones que explotan un sentido profundo del propsito y expresan metas
especficas que representan la concrecin del mismo poseen un poder singular
para generar aspiracin y compromiso. Para que dichas visiones sean
compartidas, deben surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito
de la organizacin.
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Se deben disear procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda
hablar con franqueza sobre lo que realmente le importa y ser oda por sus pares y
sus directivos. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto
personal, canales extraoficiales de comunicacin donde la gente habla con
desenvoltura y libertad. El contenido de una autntica visin compartida no se
puede dictar desde fuera, slo puede surgir de un proceso coherente de
conversacin y reflexin. Cada trabajo de equipo, cada subcultura profesional y
cada entidad geogrfica deben ser alentadas a forjar su propio sentido compartido.
Incidencia de la
capacidad de
liderazgo del jefe
Creacin conjunta
Consulta
Verificacin
Venta
Imposicin
Capacidad de
liderazgo requerida
entre los subalternos
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No elabore el mensaje partiendo de una visin negativa del futuro que se procura
eludir como: nuestra visin consiste en evitar que nos aplaste la competencia.
Lmites de la imposicin
Si la misin es impuesta la gente acatar pero muy pocos encontrarn motivos
para comprometerse. Generalmente hay mala comunicacin, la gente no acta en
forma acorde a la visin impuesta por el lder.
Etapa 2: Venta
El lder procura alistar a la gente en torno de la visin, procurando el mayor
compromiso posible. El jefe sabe cul debe ser la visin, pero necesita que la gente
la compre antes de continuar. Los empleados son como los clientes del jefe, y
pueden decir que no de muchas maneras, ente ellas la resistencia pasiva.
Cmo dominar la venta?
Afine su relacin con los clientes (sus empleados). Reconozca que depende de
ellos para esta tarea.
Renuncie al plural mayesttico. Decir que esta es la visin que adoptamos como
compaa implica resentimiento. En cambio explique por qu es importante para
usted y qu sentido tiene para usted.
Lmites de la venta
Los empleados manifiestan que estn dispuestos a probar pero no hay un alto
grado de compromiso.
Etapa 3: Verificacin
El jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin y quiere conocer las
reacciones de la organizacin antes de continuar. Expone la visin y la somete a una
prueba para evaluar el entusiasmo de los empleados y ver qu aspectos les interesan.
Los resultados se utilizan para refinar la visin. Cuando se pide la opinin, la gente
siente mayor inters en examinar la visin.
Cmo dominar la verificacin?
Haga una prueba limpia. Cuando pida a los dems que escojan entre las
posibilidades, disee la prueba como si realmente le interesara la respuesta, sin
sesgos.
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Lmites de la verificacin
La verificacin no les permite a los empleados expresar las ideas que han
asimilado con la visin ni sus preocupaciones concernientes al bienestar de la
organizacin y su capacidad de crecimiento.
Etapa 4: consulta
El jefe est elaborando una visin y necesita asesoramiento de la
organizacin antes de continuar. No slo busca sugerencias, sino una colaboracin
activa. El lder se preserva el papel de juez, puede optar por aceptar o rechazar lo
que diga la gente, determina el contenido de la visin y decide cuando comenzar a
moverse en esa direccin.
Cmo dominar la consulta?
Evite la distorsin del mensaje. Se puede lograr comenzando cada reunin con un
mensaje del jefe grabado en cinta de video.
Recoja y difunda los resultados. Recoja los comentarios escritos annimos de los
participantes despus de cada sesin de consulta.
Lmites de la consulta
Esta limitada por el supuesto tcito de que el objetivo del proceso es crear una
visin desde la cima de la organizacin, en vez de combinar visiones mltiples en un
todo orgnico e interdependiente.
Etapa 5: Creacin conjunta
El jefe y los miembros de la organizacin mediante un proceso de creacin,
construyen juntos una visin compartida. La creacin conjunta despierta una actitud
creativa. Cada paso supone una eleccin. Los individuos comienzan por expresar
aspectos de su visin personal. Los equipos expresan su propsito comn.
Cmo dominar la creacin conjunta?
Comience por la visin personal. La mayora de los empleados ansan vincular sus
visiones personales con la empresa, y la mayora de los equipos comparten lazos
fundamentales, pero o pueden aprovecharlos si no se les permite expresar estas
aspiraciones comunes.
Entre los equipos desaliente la interdependencia. Cuando los miembros del equipo
comienzan a hablar de su visin, evite decirles lo que han dicho otros equipos. En
cambio, pregunte primero a cada equipo: Qu quieren ustedes?. Una vez que
se ha elaborado la visin del equipo, los miembros que tambin pertenecen a otros
equipos pueden servir como agentes de comunicacin.
Deje que cada cual hable por s mismo. Los participantes no deben hablar de la
posible reaccin de otros integrantes de la organizacin Al aludir a individuos
ausentes el equipo est renunciando al poder de determinar su propia visin, que
es la fuerza impulsora fundamental de este proceso.
Aliente la reverencia por las visiones ajenas. Una vez que se aprecian las visiones
ajenas, es ms fcil comprender las perspectivas de los dems sobre la realidad
actual, y las ideas de los dems sobre las medidas a adoptar.
Procure utilizar una visin provisoria para ganar mpetu. Una visin provisoria
inicial aunque sea intuitiva, ofrecer un punto de referencia. Para revelarla es
necesario esperar a que los integrantes del equipo hayan comenzado a ver su
propia visin con claridad. Luego el jefe debe mostrarle al equipo como su visin
se alinea con la del nivel superior.
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Capacidad de
aprendizaje
requerido
Incidencia de la
capacidad de
liderazgo del jefe
Creacin conjunta
Brecha de Capacidad
Imposicin
Qu deseamos crear?
Capacidad de liderazgo
requerida entre los subalternos
Grado de participacin activa
2.
3.
4.
5.
6.
El factor destino
Propsito: Es ms fcil aprender a crear el futuro si uno sabe de donde viene. El
propsito es estimular durante el proceso de creacin conjunta de una visin.
Descripcin: se examina el propsito original de la organizacin para afinar el
propsito actual.
Participantes: un equipo que est trabajando en la creacin conjunta de una visin
compartida.
Tiempo: De 20 minutos a varias horas, tal vez ms de una reunin.
Paso 1: Examinando la visin original
En muchos casos, los fundadores no inventaron un propsito sino que
descubrieron el destino de su organizacin, y comunicaron ese destino a los dems.
Para recobrar ese sentido del destino, y el modo en que lo encararon los
fundadores, comience por estas preguntas:
1. Cul era la visin original de la organizacin?
2. Qu significaba?
3. Qu logr al principio?
A menudo, cuando se saca a la luz el propsito original de la organizacin, la
gente se emociona al notar que su tarea est relacionada con una poderosa corriente
subterrnea de propsito.
Paso 2: Remontando el curso de la historia
Ahora piense en los cambios que afectaron esa visin original con el correr del
tiempo. El grupo debe plantearse estas preguntas:
1.
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4.
5.
6.
7.
Visin del
fundador
llevada al
extremo
Oposicin a la
visin del
fundador
llevada al
extremo
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APRENDIZAJE EN EQUIPO
Estrategias para el aprendizaje en equipo
El potencial de esta disciplina consiste en ayudar a los equipos a lograr
grandes desempeos pero duraderos, las aptitudes deben ser sostenidas y
autorreforzadoras.
A diferencia de la creacin de equipos, el aprendizaje en equipo no es una
disciplina que apunte a mejorar las aptitudes individuales o de comunicacin de los
integrantes del equipo sino la de conseguir un alineamiento, es decir funcionar como
una totalidad, afinar la capacidad del equipo para pensar y actuar sinrgicamente, con
plena coordinacin y sentido de unidad. Debe enriquecer la capacidad de comprensin
colectiva.
Para desarrollar el aprendizaje en equipo los integrantes deben familiarizarse
con las aptitudes de reflexin e indagacin propias de la disciplina de modelos
mentales. El aprendizaje en equipo transforma esas aptitudes en vehculos para
elaborar una comprensin compartida. Tambin se recurre a las aptitudes de visin
compartida y del pensamiento sistmico.
El mejoramiento de la conversacin es esencial para elaborar estas aptitudes.
Existen dos formas de conversacin que resultan fructfera para el aprendizaje en
equipo: el dilogo y la discusin experta.
El dilogo se puede definir como una indagacin colectiva de la experiencia
cotidiana y nuestras creencias tcitas. La meta es abrir nuevos terrenos mediante la
creacin de un continente para la indagacin, un mbito donde la gente pueda ser
ms consciente del contexto de su experiencia, y de los sentimientos y pensamientos
que crearon dicha experiencia.
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La discusin experta utiliza un repertorio de tcnicas para ver cmo encajan los
componentes de una situacin, y lograr una comprensin ms profunda de las fuerzas
que actan entre los miembros del equipo.
Dilogo
Durante el proceso de dilogo, la gente aprende a pensar en conjunto, no slo
en el sentido de analizar un problema comn, sino en el sentido de ocupar una
sensibilidad compartida, donde los pensamientos, emociones y acciones resultantes
no pertenecen a un individuo sino al conjunto.
El dilogo se basa en el principio de que la concepcin y la aplicacin estn
ntimamente relacionadas. Cuando se observan las races de los pensamientos, el
pensamiento mismo cambia para mejor. Es posible entonces, actuar de manera
alineada. Cada integrante del equipo sabe lo que tiene que hacer porque todos forman
parte de un todo.
Niveles y etapas del dilogo:
Fase 1: Inestabilidad del continente
Cuando un grupo de rene cada integrante lleva consigo una vasta gama de
diferencias tcitas de perspectivas. El dilogo enfrenta su primera crisis. La gente se
propone entablar un dilogo pero no puede forzarlo. Hay una opcin, que es
suspender el juicio, poner nuestras opiniones entre parntesis, perdiendo la
certidumbre. En ese momento es posible observar las premisas que han guiado
inadvertidamente nuestros actos. Es posible cuestionar el proceso de pensamiento y
sentimiento que gener el conflicto. Eso nos impulsa hacia el dilogo.
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FRONTERAS
Las fronteras son campos que no encajan en ninguna de las cinco disciplinas y
que quizs evolucionen hasta convertirse en disciplinas aparte.
Organizaciones Comunitarias:
El concepto de las organizaciones como comunidades refleja un creciente
conjunto de ideas acerca de la conciencia de una organizacin: el papel que las
empresas, por ejemplo, deben desempear si desean atraer y conservar a la gente
ms talentosa.
Cuando pensamos en la palabra comunidad, las imgenes que se evocan
siempre dan una sensacin de compromiso con los dems.
Durante milenios, las comunidades han sido los mecanismos ms poderosos
para crear cooperacin humana e interdependencia. En cambio, las organizaciones en
gran escala slo han sido una fuerza poderosa en los ltimos cien aos.
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propios peligros. Gran parte del aprendizaje se produce durante la construccin del
modelo. Si usted delega la tarea en especialistas, perder el beneficio de ese
aprendizaje.
4. Examine el diseo preliminar:
Antes de escoger el software, procure hacerse una idea de cmo debe ser el
simulador de vuelo. Es importante partir de un modelo slido, trtese de un modelo
matemtico o una comprensin bien elaborada y probada de los ciclos y
arquetipos del sistema.
5. Escoja el software que utilizar para modelacin e interfaz:
Una vez que haya reflexionado sobre su propsito, se encontrar en mejor
posicin para elegir el software apropiado.
6. Construya el modelo:
Cree un mapa de ciclo causal del sistema. Delibere con sus colegas para
mejorarlo. Convierta todo en un conjunto matemtico de ecuaciones. Su modelo
sufrir muchas pruebas antes de llegar a un borrador final.
7. Construya la interfaz:
El diseador de la interfaz crea un prototipo basado en el modelo y en las
discusiones previas. Gradualmente, el diseador refina el borrador definitivo.
8. Disee el laboratorio de aprendizaje:
Un modelo es una simplificacin del mundo real, y se debe utilizar para extraer
conclusiones generales sobre la conducta y naturaleza del sistema, no para
predecir hechos especficos. Por estas razones, el diseo del laboratorio es una
parte crucial del proceso de construir un simulador de vuelo.
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