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do

06

CARTA DEL DIRECTOR

Lo mejor o lo peor

Edicin Trimestral
julio - septiembre 2015

10

36

MEJORES PRCTICAS
Creando una cultura
de excelencia!

El hombre de la silla plegable

14

Herramientas Gerenciales

Para Don Peppers, es imprescindible que incluyamos

la perspectiva del cliente en cada discusin que
tenemos y en cada decisin que tomamos. Nada
es ms importante para la salud a largo plazo
de nuestro negocio que la confianza de nuestros
clientes. Qu pasara en nuestras reuniones si el
cliente estuviese presente? En este artculo, el autor
nos comparte una interesante historia acerca de
cmo un ejecutivo de ventas cambiaba el tono de
las reuniones en las que participaba trayendo a las
mismas a un invitado especial.

REPBLICA DOMINICANA
gestionrd

@gestionrd

edicin abril-junio 2015.

PLANIFICACIN
La inspeccin y expeditacin
a proveedores como plan
de respuesta a riesgos
identificados

18

DE PORTADA
Garantizando una exitosa
ejecucin en la empresa

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artculos de la
Revista Gestin
de ediciones
anteriores

28

GESTIN DEL CAMBIO

La ciencia de la felicidad

32

50

Apuntes Ejecutivos del IE

Mentoring inverso

En un proceso de mentoring, asumimos que el

mentor es la persona de ms edad y que, por tanto,
el paso del tiempo es una condicin natural para
cualificarse como mentor. Pero hay circunstancias
en las que necesitamos el proceso inverso: que
sea el joven el que transmita experiencia valiosa
a la persona de ms edad. Cristina Simn explora
brevemente este interesante concepto.

PSICOLOGA DEL XITO

Renacer del fuego: el ave
fnix y la superacin de las
adversidades

38

TIPS AND TRICKS

Reuniones eficientes

40

ESTRATEGIAS Y
CAPACIDADES
La gestin de cuentas claves
como imperativo estratgico

46

EMPRESA FAMILIAR
Cmo evitar el conflicto
familiar en las inversiones?

52

DESDE INCAE
People analytics

60

Los Lderes Preguntan

La Dra. Maryam Varela, experta en habilidades

directivas, comportamiento humano y la aplicacin
de la Inteligencia Emocional en las organizaciones,
contesta la inquietud de un lector acerca de qu es
el liderazgo sostenible y qu implica para los
lderes que apuestan a gestionar por valores.

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Director General
Ney Daz
Edicin y Redaccin
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Colaboradores
en esta Edicin
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55

THE SEMINARIUM LETTER

El lento ritmo del que hace
muchas cosas a la vez

58

LA PGINA DE UNIANDES
Equipos directivos gran
barrera a la innovacin?

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02

03

04

05

Carta del Director

Siguiendo mi sexto sentido, al final de la jornada sal a toda

velocidad hacia la empresa de mi madre. (A partir de este
momento, usted no est obligado a creer todo lo que voy a contar
a continuacin). Cuando entr a su oficina, encontr a mi madre
terminando de enviar por fax unos currculum. Intuyendo cul
iba a ser su respuesta, en tono temeroso le pregunt si estos eran
para la empresa donde yo trabajaba y, claro est, su respuesta fue
afirmativa. Me acerqu tembloroso a la mesa y empec a leerlos.
Entre estos haba uno de un chico que recin haba terminado la
carrera en una universidad de los Estados Unidos y acababa de
llegar al pas. Me dije: Oh Dios, es el candidato perfecto. Y, en
efecto, as fue

Lo Mejor
o lo Peor?
JEFE. Oye, Ney, cundo te gradas de
la universidad?
YO. En un mes y medio.
JEFE. Ah OK. Es que el Sr. Arellano
(nombre ficticio) quiere urgentemente a
un joven que le ayude con unos estudios
de tiempo y movimiento en las plantas de
Puerto Rico y de aqu, y pensamos en ti.
Voy a ver si logro que l te pueda esperar.
Aunque la verdad es que yo prefiero que te
quedes en la lnea de produccin.
YO. OK!
Esta hubiese sido una conversacin casual de pasillo
un da laboral cualquiera si, desde mi punto de vista,
y probablemente del de todo chico de 22 aos a punto
de graduarse y enamorado de su carrera, no se me
hubiese mencionado el equivalente profesional a
ganarme la Lotto; o sea, certificarme en Estados
Unidos en varias metodologas, irme a vivir una
temporada a Puerto Rico con todos los gastos pagos
y mi salario en Santo Domingo intacto, y poner estos
conocimientos de avanzada en prctica. Eso versus
quedarme en una lnea de produccin supervisando
120 operarios, con todos los retos que eso implicaba
para un jevito de 22 aos sin mucha experiencia.
En la empresa no haba alguien ms con mi perfil,
as que asum que las probabilidades de obtener
esa oportunidad seran altas. Adems, pens: El
requerimiento es urgente y ya conozco la empresa.
El resto del da no pude dejar de pensar en la enorme
oportunidad profesional que sera esa experiencia y
empec a imaginar cmo sera mi trabajo. Pero mi
sexto sentido me hizo pensar en una variable que no
haba considerado en la ecuacin. Mi madre tena una
empresa de consultora en RR. HH. y recientemente
haba firmado un acuerdo de reclutamiento con la
empresa donde yo trabajaba. Una vocecita me dijo:
Van a llamar a mami para esa vacante!

Ney Daz ney.diaz@intras.com.do

Durante meses, mientras supervisaba mi lnea en el turno nocturno

(para colmo de colmos, cuando me gradu me movieron al turno de
la noche) vea ir y venir a aquel joven con sus cronmetros, cmaras
y dems equipos sofisticados haciendo estudios para optimizar la
productividad de los operarios. Confieso que cada vez que le vea me
deca: Ese debera ser yo
Lleg el turno de l ir a mi lnea a hacer los estudios y empezamos
a conversar. Si bien en el primer momento de nuestro contacto
mi reaccin fue un poco seca, algo me deca que deba separar la
situacin de la persona. En otras palabras, el chico no tena culpa
de lo que yo estaba viviendo en mi interior. Result que no solo el
chico era sper ameno, sino que estaba en la mejor disposicin de
compartir conmigo todo lo que haba aprendido.
Terminado el proceso, nos hicimos muy buenos amigos. Lo
interesante es que en nuestras conversaciones ya ms personales,
el chico se desahogaba conmigo sobre lo agotador que le resultaba
el trabajo con los continuos viajes. Me deca lo aburrido que era
el pueblo donde estaba la planta en Puerto Rico (donde la nica
entretencin era ir a un McDonalds). Me contaba sobre lo largo y
peligroso que era el camino que tena que tomar desde el aeropuerto
a la planta y viceversa. Me relataba cmo su reciente noviazgo se
estaba afectando por sus ausencias. Y me hablaba sobre lo difcil y
frustrante que le resultaba implementar las mejoras. Lo que en un
momento fue envidia pas a ser solidaridad.
Los conocimientos que mi amigo me ense me abrieron an ms
el apetito por aprender. Decid que quera hacer algunos programas
fuera del pas. El hecho de estar en el turno de la noche me permiti
disponer de las maanas para hacer mis gestiones e investigaciones
(en esa poca no haba Internet), lo cual culmin en un posgrado en
Holanda y sirvi de prembulo para una maestra en Espaa.
A veces, me pregunto qu hubiese pasado si hubiese dejado que mis
sentimientos nublaran mi razn y nunca hubiese hablado con aquel
chico. Hubiese aprendido todo lo que aprend con l? Hubiese
ganado un amigo? Hubiese visto que no todo es siempre tan bonito
como aparenta y que, al final, todo en la vida implica esfuerzos
y sacrificios? Se me hubiese despertado an ms el apetito de
aprender? Con esa experiencia aprend que no siempre lo que en
un momento determinado aparenta ser lo peor -o lo mejor- que te
podra pasar, necesariamente lo sea. Pero ms que eso, aprend que
cada situacin adversa puede convertirse en la mejor plataforma de
crecimiento y avance en la vida

08

09

Mejores Prcticas

Creando
una
cultura
de
excelencia!

Por Harry Paul.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

s una letana
familiar: vivimos y trabajamos
en una economa cada vez
ms centrada en el cliente.
Una experiencia de cliente
excepcional basada en la
estrategia y metas de la
organizacin -o excelencia
en otras palabras- da buenos
frutos. Las organizaciones
que ofrecen experiencias
impecables aumentan su
cuota de mercado y tienen
un retorno de la inversin
significativamente ms alto.
Si nuestra organizacin
no persigue la excelencia
significa que nuestra gente
no est esforzndose por ser
mejor que la competencia.
Es necesario que nuestra
organizacin y nuestra
gente creen y fomenten una
cultura de excelencia. Si no
lo hacemos, la mediocridad
-insidiosa y clandestinase colar a hurtadillas en
nuestra organizacin. La
negacin es la primera
reaccin cuando la mayora
de las organizaciones est
perdiendo su excelencia.
Lo siguiente -la parte que
realmente asusta- es aceptar
la mediocridad como su
nueva excelencia. Por
supuesto, los primeros en
darse cuenta son los clientes.
Y usualmente nos lo dicen
yndose a la competencia.

10

11

Crear una cultura de excelencia suena muy

fcil, pero sin una estrategia y un conjunto de
herramientas adecuadas no lo es. Si nuestra
organizacin no las tiene, crear una cultura
de excelencia es algo casi imposible. Pronto
notaremos una disminucin en nuestra cuota
de mercado, lo que significa que estamos
aumentando la cuota de la competencia. Esto
debera asustarnos realmente. La buena noticia
es que hay cosas que pueden ayudarnos a crear
nuestra propia cultura de excelencia y tener una
organizacin enfocada en los resultados en la
cual la gente pueda venir a trabajar todos los
das para dar y ser lo mejor. Crear una cultura
de excelencia comienza cuando enfrentamos la
dura realidad de que la excelencia en nuestra
organizacin pudo haber sido secuestrada. Una
vez lo hayamos admitido, podremos empezar
a enfocarnos en los cuatro principios o
pilares de la excelencia:

1
La excelencia es una proposicin de adentro
hacia afuera. Debe empezar con usted. Mrese en
el espejo y pregntese, La excelencia me est
devolviendo la mirada?.

2
La excelencia se mide por lo mejor que usted
puede dar, no por lo mejor que alguien ms puede
dar. Es solo usted, dando lo mejor que puede.

3
No hay un segundo lugar para la excelencia, la
excelencia es su nica meta: usted o se mueve
hacia la excelencia o se aleja de ella.

4
Los cinco comportamientos para alcanzar y
mantener la excelencia deben estar presentes:

Pasin.
Competencia.
Comunicacin.
Flexibilidad.
Sentido de propiedad.

Pasin
Hay que entender y sentir pasin por lo que estamos
haciendo y conocer el producto real detrs del producto
de nuestra compaa. Es crear tal emocin dentro de
nosotros mismos que nos haga sonrer aun cuando las
circunstancias sean adversas, caminar la milla extra y
ver la vida y el trabajo como una oportunidad para hacer
una diferencia, no como algo por lo que tenemos que
pasar sin disfrutar. Por ejemplo, Zappos quiere gente
apasionada por el servicio al cliente. En su programa
de entrenamiento de cuatro semanas, al final de cada
semana ofrece a cada nuevo empleado dos mil dlares
para que renuncie. Por qu? Porque Zappos quiere
asegurarse de que sus empleados sean apasionados
acerca de sentarse todo el da en un cubculo del call
center ofreciendo experiencias de servicio WOW.

Competencia
Hay que desarrollar continuamente las competencias
o habilidades para que el trabajo se haga bien y que la
organizacin se mantenga siendo competitiva. Esto no
se refiere solo a los aspectos tcnicos de nuestro trabajo,
sino tambin a nuestras relaciones con los dems. Un
ejemplo de esto es compartir la informacin para que
todos tengan xito y no usarla como un arma secreta.

Comunicacin
Hay que comunicar con efectividad cules son los roles y
responsabilidades. La percepcin lo es todo y la percepcin
se crea a travs de una comunicacin efectiva. Hay que
comprender que existe un equilibrio delicado entre escuchar
y hablar, y que hay que practicar la escucha activa.

Flexibilidad
Hay que tener la flexibilidad para hacer las cosas
de forma diferente en nuestro entorno de negocios
continuamente cambiante. La nica cosa que permanece
constante es que todo cambia y hay que manejar esos
cambios de una manera prctica y profesional. Hay que
mirar al cambio como algo que estamos ganando -no
como algo que podramos estar perdiendo. Southwest
Airlines es un buen ejemplo de lo que es la flexibilidad.
Los pilotos ayudan a tener la cabina lista para reducir el
tiempo de turnaround (tiempo entre que los pasajeros
salen del avin luego del aterrizaje y los nuevos
pasajeros entran para el prximo despegue). Esto no
est en su descripcin de empleo, pero es importante
para mantener los vuelos en tiempo.

Sentido
de propiedad
Hay que sentirse propietario de la productividad y
rentabilidad de la organizacin, aceptar nuestras
responsabilidades y usar nuestro buen juicio aun cuando
estemos enfrentando limitaciones y barreras. Es ver
que algo necesita ser arreglado y hacerlo aunque no sea
nuestro trabajo. En Deloitte, todos creen que asumir la
responsabilidad por todo cuanto hacen por el cliente,
los empleados, las comunidades y la sociedad est
interconectado. Esto le da tanto a la gerencia como a los
empleados un propsito para ir a trabajar todos los das
y dar lo mejor de s mismos.
Es imperativo que estos cinco comportamientos -pasin,
competencia, comunicacin, flexibilidad y
sentido de propiedad- se practiquen diariamente para
que la excelencia se arraigue en todos los empleados. Si
dejamos de practicar solo uno, la organizacin se mueve
de la excelencia a la mediocridad. Nuestra pasin se
vuelve indiferencia y nos dejan de importar las cosas. Los
clientes y competidores son los primeros en darse cuenta.
Si no adoptamos el aprendizaje continuo ni compartimos
la informacin, nos volvemos incompetentes en nuestras
habilidades. No hay claridad y nos convertimos en
maestros de los mensajes confusos. Dejamos de escuchar
el punto de vista de los dems. Nuestra flexibilidad se
torna rgida y solo hacemos las cosas de la manera que
siempre se han hecho. La incapacidad de estirarnos se
convierte en oportunidades perdidas. Elegimos a las
polticas y procedimientos en vez de la adaptabilidad y
el sentido comn. Dejamos de asumir la responsabilidad
por nuestras acciones y buscamos a alguien ms para
echarle la culpa.
Crear una cultura de excelencia y erradicar la
mediocridad de nuestra organizacin para siempre es
indispensable para sobrevivir en este mundo de negocios
cada vez ms centrado en las personas. Crear una
cultura nica de excelencia en nuestra organizacin la
distingue y separa de la competencia.
Lea, comparta y descargue en www.gestion.com.do

Harry Paul, conferencista y autor, ha coescrito 8 libros

traducidos a 35 idiomas, entre los cuales se incluye el best
seller internacional FISH! A Proven Way to Boost Morale
and Improve Results escrito junto a Stephen Lundin y John
Christensen. FISH! es uno de los libros de negocios ms
vendidos de todos los tiempos. Su libro ms reciente es Who
Kidnapped Excellence? What Stops Us from Giving and Being
Our Best, escrito junto a John Britt y Ed Jent.

12

13

Planificacin

La
Inspeccin y
Expeditacin
a Proveedores
como Plan de
Respuesta a Riesgos
Identificados

Por Emilio Ro, PMP..

bservamos con particular

inters que, en la actualidad, la confianza
en el cumplimiento de las relaciones de
adquisicin a proveedores se basa, ms
que en el seguimiento del desempeo
de los mismos, en el propsito del buen
diseo de contratos de adquisicin. Y para
muchos no est siendo suficiente: poco
vale una fianza o penalidad impuesta
cuando usted no pudo concluir cualquier
entregable de su proyecto en el tiempo
y forma comprometidos con su cliente o
inversionista. Y lo peor, la probabilidad de
que usted pierda al proveedor y al cliente es
muy elevada.

Mercado de insumos, variacin de precios, disponibilidad

de recursos humanos a veces no solo calificados sino
certificados en reas de especialidad especficas de su
industria, en muchas ocasiones contencin de autoridades
aduanales u otras diferentes responsables de la expedicin
de permisos, efectos climticos no programados y, en
general, un sinnmero de factores que, si bien se pueden
prever, no siempre estn en condicin de controlar
ni ellos, ni nosotros desde la Direccin de Proyectoson dependencias que el proveedor enfrenta ante el
compromiso contractual de entregar en tiempo y forma.
Una de las labores de mayor valor agregado en trminos
de respuesta a riesgos identificados y poco observadas
hoy da por las reas de procura de un proyecto es la
Inspeccin y Expeditacin de Proveedores. La labor
de inspeccin y expeditacin no es nueva, ni es moda.
Hemos tenido la oportunidad de experimentarla desde
los aos 70 en diversos proyectos que por su naturaleza
y magnitud no podan depender nicamente de buenos
contratos siendo que los mismos proveedores, si bien
por su experiencia en el ramo saben lo que debern
enfrentar, no siempre estn en la disposicin de
clarificar tal riesgo antes de asegurar el contrato.

Las bases comunes de la labor de

inspeccin y expeditacin son,
entre otras:
Que los productos adquiridos sean para
fabricacin en taller o construccin.
(Vale en este punto clarificar que no se
limita a la industria de la construccin.
Muchos productos y entregables se
ejecutan en talleres del proveedor
incluidos, por ejemplo, los desarrollos
de aplicaciones de TI)
Que el tiempo programado de fabricacin
o construccin vaya ms all de un
perodo controlable en el programa del
proyecto.

14

15

 Que el costo de la adquisicin, por el

tiempo de ejecucin, sea erogado en ms
de una exhibicin.
Que el contrato con el proveedor
contenga al menos una clusula que
permita al cliente la labor de inspeccin
y, si el tiempo de entrega es prolongado,
se haga referencia a un programa de
visitas de inspeccin.
Esta ltima condicin en ocasiones
permite observar la disponibilidad del
proveedor para esta funcin, lo que
al mismo tiempo permite prever la
dificultad que el mismo proveedor ya ve
para la entrega.
La informacin que deber prepararse
una vez aceptada la inspeccin suele
ser, entre otros:
El contrato
El programa de ejecucin asociado al
contrato
Las especificaciones del producto
La normatividad aplicable para el producto
en cuestin, indicada en el Plan de Calidad
del proyecto
Carta de presentacin del inspector
emitida por el cliente
Un Informe de Inspeccin, a menos
que las caractersticas del producto
entregable demande otras condiciones,
normalmente contiene para
informacin al cliente los siguientes
puntos:

Fecha de visita a proveedor

Datos de identificacin del Proveedor
Proyecto
Localizacin
ID o Nombre de Entregable
Situacin en Tiempo / Avance Programado
/ Avance Real
Situacin en Costo / Costo Programado /
Costo Real
Cambios aprobados
Situacin en Calidad
Especificaciones
Normatividad aplicable
Situacin en RR. HH.
Situacin en Riesgo
Identificados p/ Entregable / Plan de
Respuesta / Status
Situacin en Procuracin
Compras Asociadas
Valor Generado (Ev)
Variacin en Tiempo (SV)

Variacin en Costo (CV)

ndice de desempeo
en Tiempo (SPI)
ndice de desempeo en Costo (CPI)
Estimado para terminar (ETC)
Comentarios adicionales
Firmas de inspector y proveedor
La inspeccin suele hacerse en presencia
del proveedor o quien este designe como su
representante. Y el Informe de Inspeccin
debe ser firmado por ambas partes, ya que
cualquier desviacin que pueda dar espacio a una
intervencin mayor por parte del cliente debe
ser aceptada por el proveedor como parte de los
compromisos contractuales. En ciertos proyectos,
por su magnitud, a estos informes suelen llamarlos
tambin Informes de Alerta Temprana.
La labor de expeditacin se refiere a la oportunidad
para el cliente de que, al darse cuenta de atrasos
debidos a dependencias no previstas, pueda expeditar
o influir sobre aquellas condiciones que estn
deteniendo al proveedor con la suficiente anticipacin
para que los programas de entrega no se alteren,
salvaguardando otras necesidades del proyecto.
En contratos mayores a 1 MM, el costo asociado
de la labor de inspeccin suele ser de 2 a 2.5%
del monto de contrato, lo que indudablemente
vale la eliminacin de riesgos como llegar a cierto
avance de fabricacin o estar esperando la entrega
dentro de programa y enfrentarse a la noticia de
que tal situacin no se dar. El costo asociado de
la expeditacin suele variar sobre las necesidades
especficas a expeditar, pero, generalmente, se basan
en el propio costo de horas hombre utilizadas para
labores administrativas, que bien pueden abrigarse
dentro del costo administrativo del proyecto.
Como se podr observar, bien vale la pena voltear
a ver esta prctica en la medida que nos puede
anticipar a problemticas tpicas en el ejercicio de la
procuracin de bienes o de servicios de proveedores.
Por otro lado, el proceso aqu descrito podr ser
tan sencillo o sofisticado como cada organizacin lo
demande en funcin de la naturaleza, magnitud y
complejidad de los contratos en cuestin.
Lea, comparta y descargue en www.gestion.com.do

Emilio G. Ro, PMP. Ingeniero Mecnico formado

en plantas qumicas y petroqumicas. Ha extendido su
experiencia a travs de proyectos urbanos, alimentos,
banca, TIC y gestin de la energa, acumulando ms de
30 aos como PM. Habiendo fundado ya tres empresas
en la disciplina, ha colaborado en la formacin de al
menos diez empresas del mismo rubro. Actualmente,
dirige Backba Consultores apoyando la formacin y
operacin de PMO.

16

17

De Portada

Garantizando
una
exitosa
en la
empresa

eter Drucker,
considerado unnimemente
como el mayor pensador
de la gestin del siglo
XX, dijo en una ocasin:
La planificacin a largo
plazo no se ocupa de las
decisiones futuras, sino del
futuro con las decisiones
actuales. De forma
explcita, Drucker evidenci
lo que al da de hoy debera
ser un postulado a la hora
de planificar: un plan que
no integre y explique de
forma detallada cmo se
va a implementar, quines
la van a implementar y

cmo se va a medir su
implementacin, ms que
un plan es una simple
declaracin de intenciones.
O como dicen algunos
pensadores en tono de
broma: es una simple
carta a los Reyes Magos.
Es aqu donde entra el
factor que realmente marca
una diferencia entre las
empresas exitosas y las
empresas del montn. Este
factor se llama ejecucin y
pocas expresiones resumen
su importancia, impacto,
trascendencia y virtudes
de esta como la clebre
frase de Henry Ford, La
visin sin ejecucin es una
alucinacin.

No obstante algo tan evidente, las cifras

de organizaciones en el mundo con malas
calificaciones en materia de ejecucin son
realmente alarmantes. Y no hablamos de los
pequeos negocios familiares o de la farmacia
del pueblo. Hablamos de grandes organizaciones,
llenas de directivos con experiencias extensas
y credenciales comprobadas, tales como
multinacionales, organismos multilaterales e
incluso gobiernos. La pregunta obligada es: por
qu se falla tanto en lo que es obvio. La respuesta
ms simple es que la ejecucin no puede dejarse al
azar y a la buena voluntad de individuos, sino que
tiene que ser parte inherente del ADN mismo de la
organizacin. La otra es que la ejecucin debe ser
realizada bajos procesos y metodologas probadas
e impregnadas en la cultura misma de la empresa.
Estando conscientes y claros de la relevancia
de la ejecucin, la pregunta obligada sera: y
cmo lo hacemos? Para conocer esta respuesta,
nos hemos acercado a dos de las principales
autoridades mundiales en materia de ejecucin:
Ram Charan, considerado el asesor corporativo
ms importante del mundo, y Chris McChesney,
Lder Global de la Prctica de Ejecucin de
FranklinCovey, coautor de Las 4 Disciplinas de
la Ejecucin -libro best seller del Wall Street
Journal-, consultor de liderazgo y conferencista
internacional, quienes en este interesante
artculo nos comparten las claves para lograr una
exitosa ejecucin.

La ejecucin
exitosa
segn
Ram
Charan
An hoy en da demasiados lderes ponen un
nfasis mayor en intelectualizar y filosofar acerca
de la estrategia que en ejecutarla. El hecho es
que la diferencia entre una organizacin y sus
competidores es su habilidad para ejecutar. Si sus
competidores estn ejecutando mejor, estos tienen
una ventaja competitiva y le estn ganando. Veo,
tambin, que las personas igualan la ejecucin
a la tctica. Sin embargo, la ejecucin no es solo
tctica. La ejecucin es una disciplina y un sistema

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

18

19

que debe incorporarse a la cultura, estrategia y

metas de una organizacin, y sus lderes deben
estar comprometidos en lograrlo. En este proceso
sistemtico se determinan los qu, cmo y por
qu de las acciones, se lleva a cabo el seguimiento
y se garantiza su cumplimiento de las metas con
la rendicin de cuentas. La ejecucin implica los
siguientes procesos:

Plantear hiptesis acerca del

entorno de negocios.
Evaluar las capacidades
de la organizacin.
Vincular la estrategia a las
operaciones y a las personas
que implementarn
la estrategia.
Sincronizar a las personas
y los trabajos de diversas
disciplinas.
Vincular las recompensas a
los resultados obtenidos.
Modificar las hiptesis
iniciales para reflejar los
cambios en el entorno.
Actualizar las capacidades
de la organizacin
para enfrentar los
nuevos desafos.

La ejecucin comienza con los lderes. De hecho,

crear una cultura de ejecucin es el trabajo ms
importante de los lderes. Es importante que los
lderes entiendan que la ejecucin es parte integral
de la estrategia, que no puede ser delegada,
y que debe estar integrada a la cultura de la
organizacin. Para que un lder pueda establecer
su credibilidad, necesita tener maestra de la
disciplina de la ejecucin. La ejecucin requiere
de una comprensin exhaustiva del negocio,
su gente y su entorno. Los CEO son los nicos
que estn en la posicin para lograr ese nivel de
comprensin. Es a travs de su involucramiento
personal profundo en los detalles de la ejecucin
que el CEO hace que la ejecucin suceda. El CEO
debe estar personalmente a cargo de dirigir los
tres procesos claves de la ejecucin exitosa:

1.

Elegir y preparar a los

otros lderes (el proceso de las
personas).

2.
Establecer el rumbo
estratgico (el proceso de la
estrategia).

3.
Conducir las operaciones
(el proceso de las operaciones).
Los lderes que ejecutan disean una
arquitectura de ejecucin creando la cultura y los
procesos necesarios para lograrla. El principal
requerimiento es que los lderes estn profunda
y apasionadamente comprometidos con la
organizacin y que sean honestos acerca de las
realidades de la misma. El involucramiento
personal de los lderes en esa arquitectura
es asignar las tareas y dar seguimiento, lo
que implica asegurarse de que las personas
comprendan las prioridades y hacerles las
preguntas incisivas para que puedan determinar
por ellas mismas qu es lo que tienen que hacer.
La ejecucin, al igual que una casa, necesita de
una buena fundacin y que los siguientes bloques
de construccin estn presentes:

El comportamiento de
los lderes.
La habilidad de los lderes
para crear el cambio cultural
Tener a la gente correcta
en el lugar correcto.

Cuando hablo del comportamiento de los lderes, me refiero

a siete comportamientos esenciales. Esto es importante
porque el comportamiento del lder es el comportamiento de la
organizacin. Los lderes comprometidos con la ejecucin:

1. Conocen a su gente y a su negocio.

2. Insisten en ser realistas.
3. Establecen metas y prioridades claras.
4. Dan seguimiento a las metas.
5.
Recompensan a quienes ejecutan y
logran las metas.
6.
Amplan o expanden las capacidades
de su gente a travs del coaching.
7.
Se conocen a s mismos y tienen
carcter y fortaleza emocional.
Los lderes crean el marco para el cambio cultural a travs del
sistema social o software de la ejecucin: los valores, creencias
y normas de comportamiento de la organizacin tales como la
forma en la que se conducen las reuniones y en que se toman las
decisiones. El cambio cultural se vuelve real cuando el fin es la
ejecucin. Para lograr el cambio a una cultura en la que se logran
resultados hay que:

1.

Indicar claramente a las personas

cules son los resultados deseados.

2.

Discutir con ellas cmo alcanzar

esos resultados, como elemento del
proceso de coaching.

3.

Recompensar a las personas por

producir resultados. Si se quedan cortas, se
les proporciona coaching adicional, se les
quitan recompensas, se les da otro trabajo
o se les deja ir de la organizacin.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

20

21

 Cules personas harn

el trabajo?
Cmo sern evaluadas y
cmo rendirn cuentas?
Qu recursos, tcnicos, de
produccin y financieros
se necesitan para ejecutar
la estrategia?
La organizacin tendr
los recursos que necesitar
cuando la estrategia vaya a
alcanzar el siguiente nivel?
La estrategia producir las
ganancias necesarias para el
xito?
La estrategia puede dividirse
en iniciativas realizables?
Las personas involucradas debern hacer lo
siguiente:

La base para cambiar el comportamiento radica

en vincular las recompensas al desempeo y en
hacer estos vnculos transparentes para que todos
los conozcan. La cultura de la organizacin define
lo que es apreciado, respetado y recompensado. Si
la organizacin recompensa y promueve a la gente
por ejecutar, la cultura cambiar.
Tener a la gente correcta con las habilidades
correctas en el lugar correcto es crtico para que
las organizaciones puedan ejecutar con eficiencia.
Cuarenta por ciento del tiempo y energa emocional
de los CEO deben dedicarlo a seleccionar, evaluar
y desarrollar a su gente. Si los lderes quieren
construir una organizacin que ejecuta bien, tienen
que escoger a la gente que se enfoca en hacer las
cosas. Hay que asignar a las personas a las tareas
que aman hacer en vez de aplicar el viejo sistema de
comando y control.
Si las organizaciones tienen lderes con los
comportamientos correctos, una cultura que
recompensa la ejecucin y un sistema coherente
para tener a la gente correcta en los trabajos
correctos, entonces tienen la base para operar
y manejar con efectividad los procesos de las
personas, de la estrategia y de las operaciones.
Es en estos tres procesos donde radican las cosas
ms importantes que debern decidirse acerca de
la ejecucin:

Debatir estas preguntas.

Buscar la realidad.
Alcanzar conclusiones
especficas y prcticas.
Acordar cules son sus
responsabilidades para lograr
las cosas.
Comprometerse a cumplir
esas responsabilidades.
Rendir cuentas.
Los lderes debern hacer seguimiento y, cuando
sea necesario, impartir coaching para traspasar
a las personas su experiencia como lder.
Cada contacto de los lderes con las personas
puede ser una oportunidad para ofrecerles
retroalimentacin til.
Estos tres procesos estn muy vinculados los
unos a los otros: la estrategia toma en cuenta las
realidades de las personas y de las operaciones; las
personas son elegidas y promovidas en torno a los
planes estratgicos y operativos, y las operaciones
estn vinculadas a las metas estratgicas y las
capacidades de las personas.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

El proceso de las personas es ms importante

que los procesos de estrategia y operaciones. Un
proceso de personas robusto hace tres cosas.
Primero, evala a los individuos con precisin
y profundidad. Segundo, proporciona el marco
para identificar y desarrollar al talento de
liderazgo a todos los niveles que la organizacin
necesitar para ejecutar sus estrategias. Y tercero,
crea la reserva de talentos que es la base de un
buen plan de sucesin. Este proceso debe estar
enfocado en s los individuos podrn manejar
no solo sus trabajos actuales, sino tambin los
trabajos del futuro. Si el proceso de las personas
se hace bien, el resultado es una reserva de talento
de liderazgo que ser capaz de concebir y dar
forma a estrategias ejecutables y convertirlas en
planes operativos.
El proceso de estratega, o la planificacin
estratgica efectiva, lleva a las organizaciones
de la planificacin puramente conceptual a la
realidad. Este proceso es lo que prueba si la
estrategia es ejecutable. La estrategia debe estar
sincronizada con las realidades del mercado,
la economa y de la competencia para que el
proceso de las personas funcione. Una buena
planificacin estratgica exige una meticulosa
atencin a los cmo de ejecutar la estrategia.
La sustancia de una estrategia debe surgir de
las mentes de las personas que estn ms cerca
de la accin y que entienden sus mercados,
sus recursos, sus debilidades y sus fortalezas.
Debe ser un plan de accin en el cual los lderes
puedan apoyarse para alcanzar los objetivos y
debe contemplar lo siguiente:

Cul es el diagnstico del

entorno externo?
Qu tan bien se entiende
a los clientes y mercados
existentes?
Cul es la mejor manera
para hacer crecer de forma
rentable al negocio y cules
son los obstculos para
ese crecimiento?
Quin es la competencia?
Puede la organizacin
ejecutar la estrategia?
Estn equilibrados el corto
plazo y el largo plazo?

22

23

Cules son los hitos

importantes para ejecutar
el plan?
Cules son los temas
crticos que se enfrentan a
la organizacin?
Qu tan bien la
organizacin producir
dinero de manera
sostenible?
Ninguna estrategia produce resultados a
menos que se convierta en acciones especficas.
El proceso de las operaciones construye el
plan operativo que har realidad la estrategia
identificando y clarificando los objetivos que
la organizacin quiere lograr. Los planes de
estrategia y de operaciones se vinculan con
las personas para poner a prueba el ajuste
entre las capacidades organizacionales y lo
que se requiere para ejecutar el plan operativo.
El proceso de las operaciones es donde las
partes mviles de la organizacin se alinean.
El plan operativo especifca cmo las distintas
partes de la organizacin se sincronizarn
para alcanzar los objetivos, lidiarn con los
sacrificios y compromisos que habr que
hacer y contemplarn las contingencias.
Las personas que ejecutarn la estrategia
participan en establecer metas realistas y eso
les da la confianza de que podrn cumplir con
los objetivos.
El corazn del funcionamiento de una
organizacin es la forma en que los procesos
de las personas, estrategia y operaciones
se vinculan entre s. Los lderes necesitan
comprender los procesos individuales y la
forma en que trabajan juntos como un todo.
Esto es la base de la disciplina de la ejecucin.
El xito de una organizacin depende de la
colaboracin interfuncional, de un dilogo
honesto y robusto, y de una ejecucin rpida.
El proceso de la estrategia define a dnde
quiere llegar la organizacin, el proceso
de la gente define quines la llevarn a ese
lugar y el plan operativo define cmo lo
harn y provee el camino para esas personas.
Todo lder debe preguntarse todos los das,
todas las semanas, todos los meses que est
cambiando en el mundo, si conoce a su gente
y cul es la hoja de ruta. Esto es lo que hacen
los ejecutores exitosos.

pregunta: si usted tiene un MBA o ha tomado

clases de negocios, qu estudi ms: ejecucin
o estrategia? Cuando hacemos esta pregunta a
los lderes, la respuesta tambin es inmediata:
estrategia! Una vez usted ha decidido qu es
lo que hay que hacer, el desafo ms grande es
lograr que las personas lo ejecuten con el nivel de
excelencia requerido.
Por qu es tan difcil la ejecucin? Ya sea que
usted dirija un equipo de trabajo pequeo, una
compaa, una fbrica o una familia, ningn
resultado significativo se puede lograr a menos
que las personas cambien su comportamiento.
Sin embargo, para ser exitoso, usted necesitar
ms que el compliance de las personas; usted
necesitar su compromiso. Pero lograr el
compromiso de los corazones y de las mentes, el
tipo de compromiso que perdurar en medio de la
rutina o del torbellino diario, no es fcil.

La ejecucin
exitosa
segn
Chris
Mc Chesney
Los lderes en las organizaciones pueden ejercer
influencia sobre dos cosas principales cuando se
trata de producir resultados:

1. la estrategia (o plan).
la habilidad para ejecutar
2.
esa estrategia.
Hgase esta pregunta: los lderes tienen ms
problemas con la creacin de la estrategia o con
la ejecucin de la estrategia? Cada vez que mis
colaboradores y yo hacemos esta pregunta en
cualquier parte del mundo, la respuesta inmediata
es: ejecucin! Ahora hgase esta segunda

Toda estrategia cae en una de dos categoras: la

primera requiere de un plumazo; la segunda, de
cambios en el comportamiento. Las estrategias
de un plumazo son aquellas que usted ejecuta
con tan solo ordenarlas o autorizarlas: si
usted dispone del dinero, los recursos y la
autoridad, usted puede lograrlas, como por
ejemplo, contratar ms personal o solicitar una
nueva campaa publicitaria. Estas estrategias
igualmente requieren de planificacin, consenso,
agallas, inteligencia y dinero, pero usted sabe que
se van a realizar.
Sin embargo, usted no puede ordenar las
estrategias que requieren de cambios en el
comportamiento porque para ejecutarlas las
personas tienen que hacer algo diferente a lo
que han estado haciendo. Usted podra estar
tratando de cambiar rutinas que han estado
enraizadas por dcadas. Cuando usted ejecuta una
estrategia que requiere un cambio duradero en el
comportamiento, usted est enfrentando uno de los
ms grandes desafos que jams encontrar. Por
otro lado, usted descubrir que muchas estrategias
de un plumazo, una vez han sido aprobadas,
evolucionan en estrategias que requieren de
cambios en el comportamiento significativos.
William Edwards Deming, a quien los japoneses
llaman el padre de la tercera revolucin
industrial por sus aportes al movimiento de
la calidad total, enseaba que toda vez que la
mayora de las personas se comporta de una forma
particular la mayora del tiempo, las personas
no son el problema. El problema es el sistema.
Como lder, usted es responsable por el sistema.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

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29

25

Segn un estudio de Bain & Company, cerca del

65 por ciento de todas las iniciativas requieren de
un cambio de comportamiento significativo por
parte de los empleados de primera lnea, algo que
algunos gerentes no toman en consideracin a la
hora de planificar la ejecucin de una estrategia.
Para descubrir las causas raz de una ejecucin
deficiente, encuestamos a empleados de agencias
gubernamentales y empresas alrededor del
mundo. Encontramos problemas en todas partes.
Nuestra principal sospechosa fue la falta de
claridad del objetivo o meta. La mayora de la
gente sencillamente no entenda la meta que deba
ejecutar. La falta de compromiso con la meta
fue otro problema. Incluso aquellas personas que
conocan la meta no tenan el compromiso para
lograrla. La falta de rendicin de cuentas
fue otro tema. Un alarmante 81 por ciento de
las personas encuestadas dijo que no se le peda
que rindiese cuentas por el progreso de las metas
de la organizacin. En resumen, la gente no
estaba segura de cul era la meta exactamente,
no estaba comprometida con ella, no saba qu
hacer especficamente para alcanzarla o no
llevaba mediciones de los avances realizados para
lograrlas y no renda cuentas del progreso o logro
de las mismas.
Tambin haba problemas como desconfianza,
falta de colaboracin, sistemas de compensacin
mal alineados, procesos de desarrollo deficientes
y mala toma de decisiones. Pero estos problemas
nos distrajeron de ver la causa fundamental,
un problema ms profundo que se esconda a
plena vista. El enemigo real de la ejecucin es
el da a da de su trabajo: el torbellino o la
enorme cantidad de energa necesaria solo para
mantener la operacin diaria de la organizacin.
El torbellino es lo que hace tan difcil ejecutar
algo nuevo y lo que le roba a usted el enfoque para
mover su equipo hacia adelante. El torbellino y
las metas estratgicas se parecen porque ambos
son necesarios para la supervivencia de la
organizacin. Sin embargo, son muy diferentes
y compiten implacablemente entre ellos por el
tiempo, recursos, energa y atencin. El torbellino
es urgente. Las metas son importantes. Cuando
lo urgente y lo importante chocan, lo urgente
siempre gana. Por ello, es necesario poder ejecutar
sus estrategias ms importantes aun en medio
del torbellino.

Para alinear a los equipos y personas con las metas de la

organizacin y superar las fallas a la hora de ejecutar la
estrategia, es necesario crear una cultura de ejecucin en la
cual todos los empleados estn centrados en las prioridades
y comprometidos con el logro de lo que denominamos las
metas crucialmente importantes (MCI). Las MCI no son
necesariamente las metas ms importantes, pero s son las que
atacan los problemas ms arraigados. Para crear esa cultura de
ejecucin, luego de nuestra investigacin, diseamos las Cuatro
Disciplinas de la Ejecucin.

DISCIPLINA

Disciplina 3. Llevar un
Tablero Convincente de
Resultados.

Llevar un
convincente tablero
de resultados
DISCIPLINA

Enfocarse
en lo
crucialmente
importante

DISCIPLINA

DISCIPLINA

Actuar
Establecer
sobre las
una cadencia
mediciones
de rendicin
de prediccin
de cuentas

Disciplina 1. Enfocarse en
lo Crucialmente Importante.
Esta es la disciplina del enfoque. La ejecucin empieza con el
enfoque. Mientras ms cosas intente hacer, menos podr lograr.
Por otro lado, resultados extraordinarios solo se pueden lograr
cuando tenemos claro qu es lo ms importante. La primera
disciplina consiste en preguntarnos qu aspecto generara el
mayor impacto si lo cambiramos y limitar el nmero de metas
a una o dos por equipo en vez de tratar de alcanzar de forma
mediocre ms objetivos. Todos en el equipo tienen claro y estn
comprometimos con las pocas metas crucialmente importantes
que definen el xito. Se escogen las batallas que nos permitan
ganar la guerra, ya que cada objetivo logrado debe allanar el
camino para alcanzar otros objetivos. Asimismo, se establecen
fechas de entrega claras para cada meta y los criterios para
determinar si realmente se alcanzaron.

Disciplina 2. Tomar Accin

Sobre las Mediciones de Prediccin.
Esta es la disciplina del apalancamiento. El equipo
identifica unas pocas actividades del tipo 80/201 que tendrn
el mayor impacto y se compromete a realizarlas. Esta disciplina
consiste en utilizar las medidas de prediccin (lead measures)
para lograr las metas con menos tiempo, esfuerzo y recursos.
Las medidas de prediccin miden las actividades o tareas y
para ello hay que disear indicadores diarios o semanales que
si se alcanzan conducirn al equipo a logar la MCI. Esto ayuda
a que los miembros del equipo se sientan socios estratgicos
y se fomenta entre ellos la comunicacin para determinar qu
cosas se pueden hacer mejor o de forma diferente para lograr
los objetivos.
1

Principio de Pareto

Esta es la disciplina del compromiso. Los

lderes buscan que sus equipos tengan el tipo de
desempeo que solo la pasin y el compromiso
pueden producir. El compromiso produce
resultados, pero los resultados visibles generan
compromiso. La tercera disciplina consiste en
crear un tablero o marcador de puntuaciones
con las medidas crticas de xito que indique
instantneamente si el equipo est ganando o
perdiendo. El tablero puede ser en forma de un
cuadro de barras, de un velocmetro o el equipo
puede disear uno a su medida. Lo importante es
que sea simple y atractivo, contenga las medidas
de prediccin, se vea con una mirada si el equipo
va bien y sea fcil de mantener actualizado.
Cuando el equipo sabe que est ganando, la moral
y la motivacin aumentan.

Disciplina 4. Mantener una

Cadencia de Rendicin
de Cuentas.
Esta es la disciplina de la responsabilidad. La
cuarta disciplina es acerca de crear una cadencia
o ciclo continuo en el cual los integrantes del
equipo asumen su responsabilidad personal y
compromiso para realizar una o dos actividades
que ayudarn a lograr la MCI a pesar del
torbellino de prioridades que compiten por su
atencin. El equipo se rene semanalmente por
no ms de 30 minutos en una sesin de MCI
para dar seguimiento a los xitos, analizar las
fallas y corregir el curso segn sea necesario.
Todos rinden cuentas del progreso hacia la meta
registrado desde la ltima sesin. Ver que todos
estn cumpliendo con sus responsabilidades
hace que las personas confen en las dems y esto
mejora el desempeo.
El torbellino de actividades urgentes puede
devorar el tiempo y energa necesarios para
ejecutar exitosamente las estrategias de nuestras
organizaciones. Adicionalmente, el esfuerzo que se
requiere dentro de una organizacin para realizar
los cambios de cultura y de comportamiento
necesarios para una ejecucin impecable es
enorme. Las Cuatro Disciplinas de la Ejecucin
ofrecen a los lderes una frmula sencilla y
repetible para crear la cultura de ejecucin que
necesitan en sus organizaciones.

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gestion.com.do JUL . SEPT 2015

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Gestin del Cambio

La
Ciencia
de la
Felicidad
Por Julio Zelaya, Ph.D.

eguramente, a usted le contaron

alguna vez la frmula para
lograr el xito en la vida:
cuando termines tus estudios
y consigas un trabajo y puedas comprar
estas cosas para poder proveer a tu
familia, entonces sers feliz. Las
instrucciones parecen ser muy claras:
hay que tener para poder hacer y luego
poder ser feliz. Qu nos dice la ciencia?
Ya por ms de veinte aos, la Psicologa
Positiva, o lnea de investigacin de la
psicologa de la felicidad, concluye una
ruta distinta. No es cierto que el xito
produce felicidad. Es ms bien al revs.
La felicidad produce xito.

Existe, sin temor a equivocarme, una epidemia de infelicidad.

Segn encontr un estudio de Conference Board de enero de
2010, solo 45% de toda la fuerza laboral encuestada es feliz en sus
trabajos, el nmero ms bajo en 22 aos de hacer la encuesta. Las
tasas de depresin son diez veces ms altas que en el ao 1960.
Sin embargo, poco se ha estudiado de cmo ser feliz. Los estudios
de la psicologa son claros: por cada estudio de lo que nos hace
felices, hay 17 estudios sobre lo que nos deprime y lo que est mal
con nuestros estados anmicos. Definitivamente, como encuentran
socilogos y psiclogos, si estudiamos y hablamos de un tema,
nuestro marco de referencia cambiar y todo lo veremos con la
ptica de lo que hablemos y llenemos nuestros pensamientos.
Llenar nuestra existencia de pesimismo produce ms de lo mismo:
pesimismo. Vale la pena ver un ejemplo que ilustra la importancia
del asunto. Existe un fenmeno llamado Sndrome de Escuela
Mdica en donde se ha observado que un alto porcentaje de
estudiantes de primer ao de medicina que empiezan a estudiar
enfermedades concluyen que estn padeciendo muchas de ellas.
Otro estudio concluy, adems, que personas que hablaban ms
de enfermedades y de muerte padecan ms enfermedades que
grupos controles que no hablaban tanto del tema. Por qu no
estudiar la felicidad ms que la tristeza y la depresin? Eso es el
trabajo que Martin Seligman, considerado el padre de la psicologa
1
positiva, se ha propuesto responder .
Le sera beneficioso ser ms feliz hoy? Vea la evidencia.
Vendedores optimistas venden ms que uno pesimista por 56%.
2
Estudiantes primados para estar ms felices antes de un
examen ganaron con puntajes radicalmente ms altos que los
pares neutrales. Un estudio de 180 monjas de Notre Dame que
dur cinco dcadas, encontr que las monjas que escriban en
sus diarios personales ms palabras de felicidad y positivismo
vivan en promedio diez aos ms que las negativas o neutrales.
Empleados ms infelices toman ms das de enfermedad,
quedndose en casa en promedio 1.25 das ms por mes o 15 das
al ao. La felicidad inunda al cerebro con dopamina y serotonina,
qumicos que son encargados no solo de hacernos sentir bien, sino
que acentan los centros de aprendizaje del cerebro, por lo tanto
aumentando nuestro desempeo.
1

Ver el artculo Aferrarse a la felicidad en la edicin octubre-diciembre

2014 de la revista GESTION o visite www.gestion.com.do
Preparados

gestion.com.do

Cuando le preguntaron a Richard Branson, CEO

de Virgin, sobre el secreto de su xito, su respuesta
fue simple: divertirse es el secreto. Cmo
capitalizar la felicidad en los aspectos cotidianos
de la vida? La cantidad cuenta tan fuertemente
como la calidad de momentos de positivismo.
Veamos algunas sugerencias a continuacin.

Medite. Los neurocientficos encontraron que

monjes que pasan aos meditando aumentan el
tamao de su corteza prefrontal izquierda, la parte
del cerebro ms responsable de sentirse feliz.
Tomar cinco minutos cada da para observar su
respiracin y dejar su mente en blanco, de forma
regular, puede permanentemente reconfigurar el
cerebro para aumentar niveles de felicidad, bajar
el estrs e incluso aumentar la funcin inmune.
Cunto medita usted a diario?
Encuentre algo que le ilusione a
futuro. Un estudio encontr que las personas

que con tan solo pensar en ver su pelcula favorita

(sin verla realmente) subieron sus niveles de
endorfina 27 por ciento. Visualice sus metas
futuras. Anticipar recompensas futuras puede
estimular sus centros de placer del cerebro tanto
como las recompensas verdaderas. Cules son sus
sueos futuros? Los visualiza frecuentemente?

Haga actos conscientes de

bondad. Una larga lnea de investigaciones

empricas, incluyendo un estudio de ms de

2,000 personas, mostr que actos de altruismo
dar a amigos o extraos disminuye el estrs y
contribuye fuertemente a incrementar la salud
mental. Haga ms actos de bondad en su da y
ver los resultados de felicidad y bienestar en su
vida y en la de los dems. Qu actos de bondad
hizo o har hoy?

JUL . SEPT

2015

28

29

Agregue positivismo a su entorno. El entorno

fsico puede tener un impacto enorme en nuestro estado de nimo
y forma de pensar. Piense en los lugares en los que pasa su da.
Inspiran positivismo o negativismo? Un estudio mostr que
pasar 20 minutos en el da afuera en un da soleado mejora no
solo el estado anmico, sino que, tambin, aumentan la memoria y
el pensamiento enfocado. Los lderes que conocen estos principios
fomentan que los colaboradores tomen aire al menos una vez al
da, logrando mejor desempeo de sus equipos de trabajo. Revise
su entorno. Qu le inspiran sus alrededores?
Haga ejercicio. Tres grupos de pacientes deprimidos
fueron asignados a tres estrategias un grupo tom
antidepresivos, un grupo hizo ejercicio 45 minutos tres veces a la
semana, y un grupo hizo una combinacin de ambos. Despus de
cuatro meses, todos los grupos experimentaron mejoras similares
en su felicidad percibida. Seis meses despus, los que haban
tomado medicamentos nicamente, 38% cay en depresin; los
del grupo combinado de ejercicio y medicacin tenan un 31%
de recada y los que nicamente hicieron ejercicio tuvieron
una recada del 9%! En corto, el ejercicio no solo es un poderoso
estimulante del nimo, sino uno de largo plazo. Cunto ejercicio
hace en una semana?
Gaste dinero (pero no en cosas). Diversos

estudios han encontrado que el dinero gastado en actividades

como ir a conciertos y cenas en grupo- trajo ms sentimientos
placenteros que compras materiales como zapatos, televisiones o
relojes costosos. Si quiere sentirse ms feliz, gaste ms en hacer
que en tener. La expresin viajar es vivir, sin duda, tiene
mucha verdad.
Cuando se empieza a estudiar la felicidad, muchas personas
buscan una definicin. En principio, no hay una nica definicin,
pues la felicidad es relativa a la persona experimentndola. Los
cientficos la definen como bienestar subjetivo. Esencialmente,
es la experiencia de emociones positivas placer combinado
con sensaciones de significado y propsito. La felicidad implica
un estado de nimo positivo en el presente y un esperanzador
futuro. Los tres componentes que usualmente se miden son:
placer, pasin y significado. En los trminos de Aristteles,
eudaimonia, o florecimiento humano. Algunos autores lo
resumen como soy feliz cuando me siento pleno de alcanzar mi
potencial. Dira usted que es feliz? Sin duda, la felicidad no es
algo que se busca, es algo que se construye y se decide.
Qu est haciendo hoy por alcanzar sus sueos?
Lea, comparta y descargue en www.gestion.com.do

Julio Zelaya, Ph.D. es un destacado experto en emprendimiento y

liderazgo basado en propsito, as como un conferencista y facilitador
reconocido a nivel internacional en temas de Emprendimiento, Gestin
del Conocimiento, Cambio, Liderazgo e Innovacin. Cuenta con un
posgrado en Management de Tulane University, un MBA de INCAE
y especializaciones en Harvard, MIT, Babson, Cornell y The Aspen
Institute. Actualmente, es Principal en The RBL Group LATAM. Es autor
de La Travesa del Emprendimiento y Slo por ser Usted y coautor de
SuccessOnomics con Steve Forbes y Transform con Brian Tracy.

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Psicologa del xito

Renacer
del fuego:

El Ave Fnix
y la superacin
de las
adversidades
Por Jess Alcoba Gonzlez, Ph.D.

l mito del ave Fnix es

posiblemente uno de los ms
extendidos y hermosos de la Historia.
Segn la mitologa, se trataba de
un ave prodigiosa que se consuma
en el fuego cada cierto tiempo para
luego resurgir de sus cenizas. Quizs
el mito es tan poderoso porque todos
quisiramos dominar ese mismo arte:
el de renacer tras cualquier tipo de
infortunio, incluso si significa una
destruccin casi total.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

En cualquier camino hacia el xito personal y

profesional siempre hay variables que estn bajo
nuestro control y otras que se nos escapan, y en
ambos grupos hay acontecimientos positivos
y negativos. Desconsiderar estos ltimos, bien
sean los que ocurren como consecuencia de
nuestras debilidades, o bien los que surgen
como resultado de la mala suerte, es renunciar
a gestionar una buena parte de las variables que
influyen en el xito.
Que las adversidades forman parte de nuestra
vida es algo de lo que es difcil dudar. Incluso
la mera observacin anecdtica nos devuelve
rotundamente que nuestra existencia es una
sucesin de buenos y malos momentos, a veces
muy buenos y a veces muy malos. Un estudio
mostr que los seres humanos atravesamos una
media de ocho acontecimientos adversos de
gravedad a lo largo de nuestra vida. La pregunta
entonces no es si pasaremos por malos momentos,
sino qu estaremos dispuestos a hacer al respecto
cuando lleguen.
Desde el siglo pasado, cuando se condujo
el clebre estudio de Hawi, sabemos que
aproximadamente un tercio de la poblacin es
naturalmente resiliente, es decir, son personas
que aparentemente no se afectan por las
contrariedades. Es como si vivieran dentro de
una burbuja protectora que les aislara de las
adversidades. Lo que la investigacin posterior
est demostrando, cada vez con ms certeza, es
que esa habilidad, la del ave Fnix, es ms bien
algo que se hace que algo que se posee como parte
constitutiva de nuestro ser.
Segn Al Siebert, uno de los investigadores
pioneros en el mbito de la resiliencia, las
personas pueden elegir la manera en que quieren
interactuar con el mundo y con lo que les pasa.
No en vano deca Viktor Frankl que al hombre se
le puede quitar todo menos su actitud personal
ante lo que le ocurre. Tendemos a pensar que
los hechos que nos suceden son ms o menos
objetivos, y creemos, tambin, que nuestras
reacciones emocionales ante esos hechos son
consecuencias naturales. Es decir, en general
encontramos lgico que si a alguien le toca la
lotera debe alegrarse, mientras que si sufre un
divorcio debe entristecerse.

32

33

Pero en realidad no es as, en ninguno de los dos

aspectos. En primer lugar, los hechos no son
objetivos, aunque pueda parecerlo. La lotera y
el divorcio son ejemplos arquetpicos, pero la
vida es, con mucho, ms compleja que eso. Si los
acontecimientos fueran objetivos, no existira
diversidad de opinin ante los mismos y no habra
conflictos porque todo el mundo vera las cosas
de la misma manera. El mero hecho de observar
cmo hay personas que se toman a broma lo
que para otras es algo serio y viceversa debera
hacernos reflexionar sobre la supuesta objetividad
de los acontecimientos. Por otro lado, debemos
pensar tambin que un conflicto es bsicamente
un enfrentamiento entre dos personas que ven la
misma realidad desde pticas diferentes. Tanto
que son opuestas. Si los hechos fueran objetivos,
no habra conflictos.
En segundo lugar, tampoco es cierto que el
camino de los acontecimientos a las emociones
sea directo, puesto que existe un mediador
importante, y es la evaluacin que cada
persona hace de aquellos. En otras palabras, los
acontecimientos desencadenan una evaluacin
por parte de la persona, y de ella se sigue una
determinada consecuencia emocional. Es decir,
nos sentimos de una determinada manera porque
pensamos de una determinada manera. As pues,
como cada persona ve la realidad de una manera
distinta, y, por tanto, evala lo que le ocurre
de manera peculiar, el nmero de reacciones
de tipo emocional ante un acontecimiento es
prcticamente infinito.
La consecuencia de todo ello es clara, y es que
cuando una persona lucha con las dificultades,
con su mente y las acciones que se derivan de
lo que piensa, puede alterar significativamente
el resultado final de la situacin en la que
se encuentra. Por tanto, si la resiliencia es,
fundamentalmente, un conjunto de pensamientos
y obras, se deduce que el proceso debe arrancar
en una decisin personal, que es la de luchar
activamente contra la adversidad poniendo en
juego toda la motivacin y energa disponibles.
Una segunda consecuencia es que, al ser la
resiliencia una competencia, no solo puede
aprenderse, sino que puede entrenarse. Y,
lgicamente, cuanto ms se practique ms fcil
ser ponerla en juego en sucesivas ocasiones.
Desde esta ptica, enfrentarse a los problemas
no es nicamente una actitud vlida para
superarlos, sino tambin una manera de
practicar esta capacidad como prevencin para
adversidades futuras.

Depende de cmo lo enfoquemos, un problema

puede ser un freno en nuestra vida o una
oportunidad para aprender. Es cierto que sobre
esta idea se ha escrito mucho, pero a menudo
a los seres humanos les cuesta creer que pueda
haber algo positivo en lo negativo. En particular,
cuando una persona est enterrada en la mala
suerte y la adversidad puede tener muchas
dificultades para encontrar la estimulacin y
potencia requeridas para movilizar las acciones
necesarias para salir de donde est. Sin embargo,
es precisamente en el momento en el que surgen
las dificultades cuando es necesario buscar la
fuerza para utilizar y practicar las habilidades
que nos hacen resilientes.
El mismo estudio citado anteriormente sobre
el nmero de adversidades que enfrenta una
persona a lo largo de su vida investig tambin
acerca del papel que juegan las contrariedades
en nuestra vida. Bajo la idea genrica atribuida
a Nietzsche de que lo que no nos mata nos hace
ms fuertes, el estudio registr informacin
sobre sintomatologa psicolgica y satisfaccin
vital. Una mirada superficial sin duda concluira
que cuantas ms dificultades serias tiene una
persona ms problemas psicolgicos acumula
y menor es su bienestar. Sin embargo, los
resultados mostraron que, como en una
aparente paradoja, la sintomatologa psicolgica
disminua en lugar de aumentar conforme la
persona acumulaba acontecimientos adversos
en su vida. Ese efecto, como es fcil suponer, se
inverta llegando un punto determinado, en el
cual posiblemente las adversidades desbordaban
la capacidad del individuo para superarlas.
La curva de satisfaccin vital operaba justo al
contrario: aumentaba en lugar de disminuir
conforme haba ms acontecimientos adversos
hasta un momento en el que tambin la
tendencia se inverta, mostrando de nuevo que
si los problemas que ocurren son demasiados
aparece la insatisfaccin vital. En otras palabras:
tener algunos acontecimientos adversos a lo
largo de nuestra vida es mejor que no tener
ninguno, y esto, a su vez, es mejor que tenerlos
en exceso. Lo que estos y otros estudios vienen
a mostrar es que siempre que las dificultades
no sean abrumadoramente excesivas, no solo el
ser humano tiene la capacidad adecuada para
gestionarlas, sino que, adems, puede salir
fortalecido de ellas, exactamente igual que el ave
Fnix renaca de sus cenizas.

Llamamos crecimiento postraumtico al proceso

mediante el cual una persona sale fortalecida de
la adversidad. En muchos casos, las personas
que han sufrido calamidades han encontrado
nuevos significados que les han ayudado a ver
la vida de otra manera, disfrutando ms de ella,
y se han pertrechado de nuevas herramientas
que les ayudan a tomarse de otra manera los
acontecimientos negativos que a partir de ese
momento puedan sucederles. Es decir, la idea
de que si algo no nos mata puede hacernos ms
fuertes es cierta.
Puede que el mito del ave que renaca de sus
cenizas intente decirnos que, desde siempre, el
ser humano ha tenido la capacidad de levantarse
tras los golpes de la vida, de escupir el polvo del
camino y de mirar an ms lejos que antes. Las
biografas de los grandes hombres y mujeres que
han pasado por la historia nos muestran, sin
ningn gnero de dudas, que el camino hacia el
xito nunca es lineal ni est exento de dificultades.
Como deca Rudyard Kipling, una de las pruebas
que evidencia la altura de un ser humano es la
capacidad de ponerse a reconstruir la obra de una
vida tras haber visto cmo se desmoronaba. Como
el ave Fnix.

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Jess Alcoba Gonzlez es el director de La Salle

International Graduate School of Business en Espaa.
Adems del grado de Doctor, cuenta con un Master of
Business Administration y un Mster en Psicologa.
Es miembro de varias asociaciones profesionales
tales como la International Association of Applied
Psychology y afiliado internacional de la American
Psychological Association. Como conferencista, es
ponente habitual en foros empresariales y congresos
acadmicos a nivel internacional. Es autor -y coautorde varios libros (entre los que se cuentan La Brjula de
Shackleton, Conquista tu sueo y Sobre las personas y
la vida) y numerosos artculos de divulgacin cientfica.
Lo esencial de su vida en la investigacin puede
encontrarse en www.jesusalcoba.com

34

35

Herramientas Gerenciales

Solo observe le dijo el gerente mientras ambos entraban

a la sala de conferencias. Varias personas, incluyendo a los
representantes de ventas, ya estaban reunidas en la sala cuando
el gerente entr con su silla plegable, la abri y la coloc vaca
junto a su propio asiento.
A quin est esperando para reunirse con nosotros?
preguntaron varios de los representantes.

El hombre
con la
silla
plegable
Por Don Peppers

n da hace varios aos,

impart un seminario para los
ejecutivos de Siemens AG en sus
oficinas centrales en Munich. En
una reunin luego de mi seminario,
un alto ejecutivo de la compaa
me relat que unos cuantos aos
atrs estaba de camino hacia una
reunin interna de ventas en una de
las oficinas de su divisin cuando se
encontr con un gerente de ventas
llevando consigo hacia la misma
reunin una silla plegable. Picado por
la curiosidad, el ejecutivo le pregunt
qu estaba ocurriendo y el gerente le
contest que cada vez que l llevaba
esa silla a una reunin, todo el
carcter de la discusin era diferente.

No deberamos pedir que nos trajeran ms sillas? sugirieron

otros mientras se ponan de pie para buscar otras sillas.
No, esta es la silla de mi cliente contest el gerente. La traje
a la reunin para que mi cliente se pueda sentar aqu mismo y
escuchar nuestra discusin.
Luego, inclinando la cabeza hacia la silla vaca como si saludara
a su cliente, dijo que la reunin poda empezar. Pero, tal como
predijo, el carcter de la discusin fue, sin dudas, diferente al de
las reuniones tpicas de ventas. Varias veces durante la reunin, los
participantes se encontraron a s mismos preguntando si un punto
particular se tratara de esa forma particular si el cliente realmente
estuviese sentado all escuchando. Diramos esto delante de
nuestro cliente? Qu pensara nuestro cliente de nuestro plan
para lidiar con este problema? Cmo creemos que nuestro cliente
interpretara nuestra nueva poltica? Nuestro cliente estara de
acuerdo o no con nosotros de que esta es una buena idea?
En los pasillos de Siements, gracias a esta y a otras reuniones
similares, este gerente de ventas se lleg a conocer como Der
Mann mit dem Klappstuhl o el hombre con la silla plegable.
Hay una leccin en esta historia para todos nosotros y es que
debemos incluir la perspectiva del cliente en cada discusin
que tenemos y en cada decisin que tomamos. Nada es ms
importante para la salud a largo plazo de nuestro negocio que la
confianza de nuestros clientes.
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Don Peppers es un experto mundial en los temas de estrategia

y gestin de relaciones con los clientes. Junto a Martha Rogers, es
fundador de la firma consultora internacional Peppers & Rogers
Group, as como autor de numerosos libros tales como Extreme Trust,
Rules to Break & Laws to Follow, Return on Customer, Managing
Customer Relationships, One to One B2B, One to One Manager,
Enterprise One to One y The One to One Future.

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37

Tips and Tricks

Reuniones
eficientes
Por Jess Cirera

a gente se queja mucho de las malas

reuniones y con razn. Las reuniones
aburridas y poco productivas son una plaga
internacional. Los participantes salen
frustrados por el desperdicio de su tiempo y los
lderes se quejan de la falta de entusiasmo y
el compromiso tibio de sus equipos de trabajo.
Adicionalmente, algunas estadsticas indican
que en muchos casos, son un desperdicio de
tiempo para los ejecutivos ms valiosos (por
encima del 50% de su tiempo), a un costo muy
importante para la empresa.
Pero, siguen siendo necesarias o algunas no?
Indudablemente, una reunin es un proceso
ideal para compartir temas importantes y para
tomar decisiones consensuadas, pero muchas
veces podemos caer en la reunionitis cuando
muchos temas pueden ser resueltos con una
buena comunicacin interna.
Hay algunas reas que son casi siempre de
mejora continua y representan el xito de las
mismas:

Una agenda clara con objetivos

concretos que permita prepararse para
la misma, incluso enviar con la agenda
un avance de los temas y decisiones
que van a compartirse, y de quin se
espera una participacin puntual.
La puntualidad, tanto en el
comienzo como en el final, es, una
muestra de disciplina eficiente y de
que se respetan los tiempos de los
participantes.
Las interrupciones son otras de las
reas que debemos manejar. Hoy en
da parece imposible vivir sin mirar
a nuestro telfono inteligente cada
pocos segundos, lo cual impide la
concentracin en los temas clave de
la reunin y, por tanto, hay una pobre
participacin efectiva.
Disponer de las personas clave para
los objetivos marcados, pero no de
otras que son irrelevantes, no solo
beneficiar el resultado, tambin nos
ahorrar mucho tiempo empresarial.
Y, por supuesto, todos deben
participar para asegurar que se
llegan a conclusiones consensuadas.
Tan importante como es el comienzo
-estructurando la agenda y
asegurando que todos saben los
objetivos- lo es dar un tiempo para
las conclusiones y el debate al
final de la reunin, donde todos
puedan expresar sus opiniones,
adems de marcar los pasos
siguientes y los responsables
de los mismos.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

Paso
Seguramente, mejorar las reuniones no va a
solventar todos los problemas de la empresa,
pero poniendo en prctica algunas buenas ideas
podemos mejorar los resultados y, sobre todo,
disponer de mucho ms tiempo para otros proyectos
y actividades que pueden resultar en una mejora
importante de eficiencia.
Veamos algunas ideas en siete pasos:

Paso

Establecer una agenda

Cada reunin debe tener un objetivo claro. Hay
que incluirlo en la invitacin, junto con los temas
para tratar, quines y por qu deben participar,
la duracin estimada y el lugar del encuentro. Si
es posible, establecer quin conducir la reunin.
Las reuniones pueden favorecer o entorpecer los
objetivos, dependiendo de cmo se lleven a cabo.
Para que sean eficaces, es necesario seguir una
metodologa, asignar un coordinador y tareas con
responsables. Las herramientas como el Microsoft
Outlook y el Calendario de Gmail facilitan la
coordinacin y la confirmacin de asistencia.

Paso

Preparar la reunin y pedir

preparacin a quienes
corresponda
La persona a cargo de la coordinacin debe ocuparse
previamente de que est disponible todo lo necesario
para el evento. Desde el material de presentacin o
discusin, muestras y productos, hasta los servicios
de soporte como el caf o equipamiento tecnolgico.
Personalmente, si soy el coordinador, me gusta estar
en el lugar antes del inicio para asegurar que no
existen dificultades de ningn tipo, desde rotuladores
a proyectores, o acceso a medios.

Paso

Exigir(se) puntualidad
Comenzar a tiempo y con todos los invitados
presentes asegura el aprovechamiento de los
recursos personales y del negocio. Adems, la
reunin requiere de un cierto tiempo pautado
previamente para poder llegar a buen puerto. Si
se ve limitado por tardanzas, quedarn temas
pendientes y se tomarn decisiones apresuradas.

38

39

Realizar la apertura formal de la reunin

El coordinador debe dar comienzo a la reunin con un
repaso de la agenda. La presentacin de los participantes
o la primera intervencin de cada uno puede ser tambin
un espacio para anuncios o comentarios ms personales
(por ejemplo, si alguien dejar la reunin antes de tiempo,
anticipa que debe responder a un llamado o comunica que
no ha podido preparar algn tema de la agenda).

Paso

Conducir la reunin
Es raro que un encuentro de varias personas fluya
naturalmente hacia los objetivos planteados. Distracciones,
chats, conversaciones personales, interrupciones, cansancio y
otros factores pueden conspirar en contra de la eficiencia. El
conductor del encuentro tiene que asegurar el cumplimiento
de la agenda, administrar los tiempos y las intervenciones y
orientar al grupo hacia los objetivos planteados. Si hay una
negociacin como centro de la reunin, el coordinador debe
actuar como mediador para que pueda resolverse.

Paso

Cerrar la reunin
Si no se pone un punto final, en el que se recapitule lo tratado
y decidido, y se enumeren los temas abiertos o sin solucin, las
reuniones pueden extenderse innecesariamente. Generalmente,
este espacio de cierre incluye el debate de dudas, prximos
pasos o tareas pendientes. La existencia de un cierre formal
habilita que puedan retirarse quienes deban o quieran hacerlo.

Paso

Minuta o recordatorio de tareas

Las reuniones son un medio para resolver problemas,
encontrar puntos en comn y trazar estrategias para el futuro.
Por lo tanto, su objetivo no concluye con el fin del encuentro. Es
necesario que el coordinador se asegure de que se comunique
lo tratado y se cumplan las tareas asignadas, para lo que una
minuta o sntesis de la reunin es la herramienta indicada.
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Jess Cirera Soler se form acadmicamente en prestigiosas

instituciones europeas como la Universidad de Barcelona, EAE,
OBS, London Business School e INSEAD. Desarroll su actividad
profesional en empresas de tecnologa como Texas Instruments
(EE. UU./Espaa), Digital y Apple Computer Espaa, tanto como
responsable de sistemas como en reas comerciales y marketing.
Actualmente, dirige PCM, su propia empresa consultora en reas
de Planificacin Estratgica y sistemas avanzados de informacin
(CRM/BPM/BI/BSC), con proyectos de Orientacin al Cliente.

Estrategias y Capacidades

La Gestin
de Cuentas
Claves
como
Imperativo
Estratgico
Por Antonio Vilches

n los aos 70, compaas

como Xerox e IBM comenzaron
a denominar a sus clientes
importantes cuentas claves.
Desde entonces, la gestin de
cuentas claves ha evolucionado
como respuesta a las nuevas
tecnologas y a los grandes cambios
en la economa global. Hoy en da,
la gestin de cuentas claves:
Construye relaciones
estratgicas con los principales
clientes.
Implica y supone la alineacin
de toda la organizacin en
la Strategic Key Account
Management (SKAM).
Es el pivote sobre el que gira y
se fundamenta toda la actividad
empresarial.
Entrega valor a los clientes.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

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La comoditizacin: La competencia en muchas industrias

y mercados supone una constante presin para bajar precios y
mrgenes. Las empresas tratan de resistir esta comoditizacin de
las ofertas de productos y servicios mediante la venta a medida de
soluciones complejas, con un componente ms o menos alto de
consultora. Esta solucin que supone mayores mrgenes requiere
la coordinacin de muchas partes de la organizacin con los cada
vez ms largos y complejos ciclos de venta.

Los retos en el
nuevo mundo
empresarial
El aumento de la complejidad y el ritmo acelerado
de los cambios en los mercados globales y locales
han urgido a las empresas a adaptar con rapidez
la gestin de cuentas claves tanto al mayor
poder como a los requerimientos de sus clientes.
Las tendencias mundiales y la similitud de los
patrones de comportamiento de los sectores
industriales de todo el mundo han revolucionado
la relacin cliente/proveedor, surgiendo alianzas
estratgicas entre ambas partes para conseguir
una ventaja competitiva. El desarrollo de
herramientas TIC y la inmediata disponibilidad
de informacin y datos han puesto de relieve
los nuevos retos de la gestin de cuentas claves
y la necesidad e importancia del alineamiento
organizacional de todos los stakeholders en
los proyectos y procesos KAM. Las empresas
estn adaptando estratgicamente su enfoque
de la gestin de cuentas claves para lograr una
ventaja competitiva y mantener una relacin
sostenible cliente/proveedor. La mayora de estas
adaptaciones se deben a un conjunto de fuerzas y
cambios del mercado entre los que incluimos los
siguientes:

La globalizacin: La madurez de la
mayora de los mercados glocales ha aumentado
el nmero de industrias en las que un puado
de compaas, con un autntico enfoque global,
dominan el paisaje empresarial. Los clientes
globales tienen acceso a los modelos de pricing
de los diferentes proveedores de todo el mundo y
a las ofertas de otros jugadores de los mercados
de bajo costo en los pases emergentes BRIC.
Cualquier proveedor que no pueda ofrecer un
servicio integral en cualquier parte del mundo
donde tengan implantacin sus clientes tendr
muy complicado el hacer negocios con ellos.

La sofisticacin: La venta consultiva implica un

conocimiento profundo, como empresa proveedora, de las
expectativas de sus grandes clientes que permita ayudar y
capacitar a su personal y reducir su riesgo de negocio.
La consolidacin del poder de compra:

La consolidacin de los distribuidores y el alza de las cadenas

globales de distribucin han concentrado el poder de compra.
En muchos casos, el cliente con una poltica de integracin
hacia atrs se ha convertido en un nuevo competidor,
produciendo o comprando a bajo costo productos de marca
propia o de marca blanca.

El poder de los clientes: Los clientes buscan

proveedores que les proporcionen una ventaja competitiva en
el desarrollo de sus productos y procesos. En la mayora de los
sectores, los mercados maduros han transferido el poder de
los proveedores a los clientes que, como nuevos proveedores,
compiten por una cuota de mercado con un nmero en claro
descenso de clientes B2B.

La gestin de cuentas
claves como decisin
estratgica
Una estrategia superior de gestin de cuentas claves est
llevando a las empresas ms all de la simple venta de
productos o servicios a los clientes importantes entendiendo
por tales a aquellos que proporcionan un elevado volumen
de negocio. Esto no es suficiente y se requiere un nuevo
enfoque y unos perfiles de cuentas claves que incluyan aspectos
adicionales en las relaciones cliente-proveedor. La gestin
estratgica de cuentas claves tiene que ver con:

La venta de valor y la definicin de lo que el valor

significa para cada cuenta clave.
Los aspectos financieros y la medicin de la
verdadera rentabilidad de la cuenta clave y la
identificacin de la sensibilidad del impacto de la
misma sobre la cuenta de prdidas y ganancias de
la empresa proveedora.

 La adaptacin de los enfoques de la

gestin local a los de la gestin global.
La involucracin de la alta direccin
de la empresa en los procesos
transversales y multifuncionales
de planificacin de la estrategia de
cuentas claves.
La Unidad de Toma de Decisiones
(DMU) y la necesidad de involucrarse
al ms alto nivel de decisin de cada
cuenta clave para entender la forma
dinmica con la que se toman las
decisiones, la planificacin y las
necesidades estratgicas, y la manera
de cmo son evaluadas y medidas las
distintas empresas proveedoras.
La venta consultiva mediante la
creacin efectiva y colaborativa de
los planes de crecimiento de las
cuentas claves.
La estrategia de gestin de cuentas claves ha
evolucionado desde un enfoque de oportunidad
de venta dirigido a las principales cuentas a ser
una decisin estratgica de la empresa que cubre
los aspectos corporativos y operativos. Esto
implica un cambio organizacional profundo. Un
ejemplo de ello es el concepto de SCM, Supply
Chain Management o gestin de la cadena de
suministro, en el caso de que el contrato de venta
con la cuenta clave suponga adaptar la cadena de
suministro y el acceso a los niveles de inventario,
en cuyo caso no le corresponde al departamento de
ventas proporcionarlo, sino a operaciones. En un
artculo de investigacin publicado recientemente,
los autores definieron la orientacin a la gestin
de cuentas claves como un sistema de valores que
reflejan la capacidad y la voluntad del proveedor
para responder con eficacia a las necesidades de
cada cuenta clave.

La segmentacin y
seleccin adecuada
de las cuentas clave
y de sus gestores
Las relaciones efectivas en la KAM tienen que
basarse en los comportamientos que se derivan
de las actitudes de la organizacin. Los clientes
solo pueden identificar y evaluar la actitud
de una organizacin sobre la base de lo que
ven y observan, es decir, el comportamiento.

Las empresas que hacen suya la gestin del compromiso, la

orientacin al cliente y la intercoordinacin funcional tendrn
que demostrar la implicacin de la direccin, su capacidad
de customizacin y de soporte transversal, matricial o
interfuncional.
Los distintos roles de ventas y marketing necesitarn ser
revisados y actualizados de acuerdo con la nueva estrategia
de gestin de cuentas claves. Los departamentos de ventas
y marketing debern colaborar hacia el objetivo comn de
aumentar los ingresos con rentabilidad y de buscar la excelencia
en la relacin con los clientes a travs de procesos, recursos y
mtricas compartidos. La alta direccin de la empresa deber
cambiar y abolir las posiciones y situaciones de que las cuentas
son propiedad del departamento de ventas y los productos y la
comunicacin son propiedad del departamento de marketing.
Esto implica que la nueva estrategia debe dar lugar a un
sentimiento de propiedad comn de los resultados.
La alineacin de los departamentos de ventas y marketing ha
sido durante dcadas una preocupacin para los responsables de
los departamentos de atencin al cliente. La estrategia de gestin
de cuentas claves no deja otra alternativa: no hay otra manera de
lograr una estrategia de crecimiento que no sea la de alineacin
de la organizacin comercial con el conjunto de toda la empresa.
Si la estrategia de crecimiento y la estrategia corporativa van
unidas entre s, la alta direccin tendr que involucrarse al
mximo en la conduccin y liderazgo de la estrategia de cuentas
claves dando apoyo y soporte a la columna vertebral operativa y a
la direccin transversal o matricial de funciones cruzadas.
El impacto de la seleccin y definicin de la estrategia de cuentas
afectar a todos los departamentos de la empresa y al conjunto
de los resultados generales. Estar, por una parte, la necesidad y
la responsabilidad de una mayor implicacin de la primera lnea
de direccin de la empresa y, por otra, la de tener que asumir una
mayor e importante inversin en recursos econmicos, materiales
y desarrollo de personas. Una regla de oro para llevarlo a cabo
es comenzar manteniendo un nmero bajo de cuentas claves a
gestionar. As ser ms fcil aadir un nuevo cliente o quitar de
la lista otro ya existente. Las grandes empresas mantienen un
nmero de cuentas claves por debajo de 100 y, as ,tienen ms
medios que otras empresas para darles soporte. Con ello, han
conseguido desarrollar con xito la gestin de cuentas claves
durante dcadas.
Es necesario definir y asumir como propios por toda la
organizacin, -actualizndolos peridicamente-, los criterios de
clasificacin de cuentas clave. Estos criterios deben estar en lnea
con la misin, visin, valores y estrategia de la compaa. Aunque
las polticas de crecimiento difieren de una empresa a otra,
algunos de los principios bsicos de seleccin y segmentacin
de cuentas claves que se exponen a continuacin pueden servir
como marco de referencia para la mencionada seleccin:

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

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43

Los imperativos
estratgicos de la gestin
de cuentas claves
La siguiente tabla muestra los imperativos y las secuencias que
cualquier empresa necesita respetar para una excelente gestin de
cuentas claves.

1
Centrarse en el valor
Definir lo que representa el potencial de
rentabilidad y ganancias en vez de ver solo el
incremento sostenido de ventas. Definir lo que
significa valor para las cuentas claves y cmo
somos capaces de cumplir con sus expectativas.
Algunas grandes cuentas pueden dar ms
importancia a la calidad del suministro y del
servicio que al volumen puro o margen directo.

Estrategia

Organizacin

2
Definir la capacidad de soporte

Management

Tener confianza en la capacidad para ofrecer

el nivel de soporte que requieren las grandes
cuentas en todas las etapas de la venta desde el
momento en que se gestiona la orden de pedido
al cumplimiento de los niveles de servicio. Pensar
en la personalizacin de la oferta, el acceso
directo a los datos de la gestin de almacenes, la
velocidad de entrega, el tiempo de proceso y otros
elementos crticos.

Medicin

3
Identificar los conductores de
los costos transaccionales

Personas

Esto significa no romper las expectativas clienteproveedor ligadas a los plazos de respuesta y a la
definicin y el clculo con precisin de las tasas de
retorno esperadas por la cuenta. Se deben incluir
los beneficios del aprendizaje de la relacin y los
costos estratgicos tales como los relacionados con
la consecucin de la cuota de mercado deseada y el
incremento de resultados ligados por la ecuacin
global de Resultados = Beneficios - Costos.

Procesos y
Herramientas

Crear una estrategia de cuentas clave

dentro del marco de la estrategia
corporativa.
Construir una estrategia de crecimiento
competitivo que defina las fuentes de
crecimiento y valor de cada cuenta clave
que se vaya incorporando.

Establecer equipos multifuncionales

con un enfoque multidisciplinario en
un marco de cultura de organizacin
matricial.
Redefinir los roles de las funciones de
ventas y marketing.

Demostrar la participacin de la alta

direccin en la gestin.
Reconocer el papel estratgico de la
gestin de cuentas claves.

Medir el xito y el progreso.

Definir y monitorear los indicadores
clave de rendimiento, KPI, del valor
aadido.
Esforzarse por la medicin completa de
costos.

Definir con la frecuencia necesaria los

roles y responsabilidades.
Fomentar el conocimiento y la
comprensin dinmica del proceso de
relacin con las cuentas estratgicas.
Identificar y definir los perfiles y
atributos ideales de las cuentas claves.

Implantar una estructura de plan de

cuenta clave.
Implantar los informes peridicos del
rendimiento de los procesos de gestin
de cuentas claves.

Recomendaciones
para el
asesoramiento
externo y talleres
de formacin en la
implantacin de la
SKAM

Clarificar la estrategia con la alta

direccin. Definir el impacto en cada rea de
la organizacin y la estrategia de crecimiento
de cada cuenta clave en un programa taller de
transformacin del negocio.

Establecer las herramientas y las capacidades para

auditar los procesos y definir las mejoras necesarias
de los equipos.

Alinear los procesos con la estrategia. Deben

contribuir a la definicin y desarrollo del modelo de plan de
cuentas elegido.

Formar en venta consultiva, venta orientada

al valor, gestin de cuentas claves y su plan
estratgico. Capacitar a sus ejecutivos de cuentas claves
en la definicin y ejecucin de un plan estratgico integral
de cuentas claves.

Formar en gestin y liderazgo en organizaciones

matriciales e inteligencia poltica organizacional.
Capacitar a la direccin y a los ejecutivos de cuentas claves
en el desarrollo del liderazgo e influencia sin autoridad sobre
sus stakeholders internos y externos aplicado a la venta
consultiva y a la estrategia de gestin de cuentas claves.

Desarrollar el equipo ejecutivo y de direccin

modificando las prcticas, rutinas y relaciones
habituales para que el cambio se produzca.

Desarrollar coaching de negocio para ejecutivos

orientado a los resultados. Ofrecer una tutora
individual y de coaching de ayuda a los altos directivos
para conseguir una visin de gestin de cuentas claves, los
conocimientos de una correcta estrategia y las habilidades
para alcanzar el liderazgo necesario.

Disear un plan slido de estrategia de

inteligencia de comunicacin y relacin.
Recopilar e integrar la retroalimentacin,
involucrando a los diferentes niveles de gestin
de toda la organizacin.

Definir cmo hacer un mejor uso de las

actuales y de las nuevas herramientas y
tecnologas de la comunicacin.

Definir los criterios de seleccin de

las cuentas claves, mtricas y KPI.
Esto permitir dar soporte al departamento
de recursos humanos en la alineacin de
mtricas con los indicadores claves del
rendimiento de la empresa.

Definir y desarrollar un modelo de competencias

por puesto de trabajo y de auditora del talento.
Definir las competencias necesarias para poner en prctica
los imperativos estratgicos de la gestin de cuentas claves,
presentando y recomendando las mejores prcticas y las
mejores herramientas actuales y probadas con xito.

Desarrollar las capacidades de los gerentes.

Desarrollar an ms a sus gerentes con talleres de direccin
funcional transversal o matricial, sesiones de trabajo en
equipo y de introduccin en la estrategia de crecimiento de
cuentas claves para comerciales y no comerciales.

Definir y desarrollar programas de

liderazgo para la direccin. Comenzar
por los comportamientos y toma de
decisiones de los principales lderes que
pueden incluir un coaching personal del
desarrollo de su desempeo profesional.
Medir la alineacin de personas (MAP)
desde el punto de vista metodolgico.
Medir cmo los grupos y las personas
entienden la nueva estrategia y cmo perciben
el escenario actual de cambio.
Identificar las carencias de talento
y las competencias necesarias para
implementar la estrategia.

Antonio Vilches 2015.

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Antonio Vilches es doctor en administracin de empresas e ingeniero

industrial. Con ms de 25 aos de experiencia como formador y
consultor, es Socio Fundador y Director General de Matrix Selling
Consultores donde disea, desarrolla e imparte programas de formacin
y consultora en Europa y Amrica Latina en reas como direccin
estratgica de marketing y ventas, gestin de clientes estratgicos,
gestin proactiva de conflictos, negociacin colaborativa, inteligencia
poltica organizacional positiva y neurocomunicacin.

44

45

Empresa Familiar

Cmo evitar
el conflicto
familiar
en las
inversiones?
Por Jorge Coca

a principal fuente de
conflictos familiares es centrarse
nicamente en el patrimonio
material, prestando menor atencin
al patrimonio intangible. Si tenemos
en cuenta el patrimonio intangible
y la gestin de los riesgos de una
manera adecuada, conseguiremos
que perdure la armona familiar.

Si usted pertenece a una familia de alto

patrimonio, lo ms probable es que tenga algunas
diferencias con sus familiares. Si no las ha tenido,
estas podran surgir en un futuro cercano. A
continuacin, vamos a analizar qu puede hacer
para intentar evitarlo.
Esta afirmacin inicialmente sorprende, pero es un
hecho en la mayora de las familias empresariales
o que gozan de un elevado patrimonio. Existen
numerosos estudios que argumentan que
aproximadamente el 70% de los patrimonios
familiares desaparece en la transicin de la
primera a la segunda generacin, elevndose la
proporcin al 90% en la transicin de la segunda a
la tercera.
Por lo tanto, mantener un patrimonio elevado y
lograr que perdure generacin tras generacin
no es lo habitual. Un estudio elaborado entre
1975 y 2001 por The Williams Group sobre 3,250
patrimonios familiares (de ms de 25 millones
de dlares) concluye que las razones por las que
desaparecen dichos patrimonios no son debidas a
malas decisiones de inversin, errores en la gestin
empresarial, crisis econmicas u otros argumentos

que en primer lugar podamos aducir, sino que, en

el 85% de los casos, las razones residen en la propia
familia, siendo el 60% debido a conflictos familiares
causados por la prdida de confianza y deterioro
de la comunicacin familiar y el 25% restante,
por la inadecuada preparacin de los sucesores o
herederos. Este estudio muestra claramente los dos
principales errores que cometemos en la gestin
patrimonial familiar y que suelen desencadenar el
conflicto familiar, traducindose en la separacin de
parte de la familia en muchas ocasiones.
El primer error que cometemos es centrarnos
nicamente en el patrimonio material; es decir, en
las inversiones, las empresas, los inmuebles o los
proyectos empresariales de la familia. El patrimonio
tangible no es ms que la punta del iceberg, mientras
que la parte intangible del mismo -el fragmento del
iceberg que est sumergido- ser la que marcar el
devenir del grupo familiar y los pilares que sustentan
el patrimonio tangible. Dentro de la parte intangible,
encontramos los principios y valores familiares; la
tica de la familia; los miembros que la componen, su
visin, reputacin, legado y formacin; la cohesin
familiar; la comunicacin; los contactos, etctera.
El segundo error ms comn que se comete es
enfocarse en la rentabilidad de cualquier proyecto
o inversin sin prestar atencin a todos los riesgos
asociados. Una inversin es un poliedro con
muchas caras, que seran las distintas variables
que entran en juego en dicha inversin y que deben
ser analizadas en su totalidad. La rentabilidad
es s0lo una de las variables, pero existen otras
muchas como la liquidez, el riesgo sistemtico y
de mercado, la complejidad, la concentracin, los
costos, la fiscalidad, etctera, que no debemos dejar
de analizar. Lo que suele ocurrir es que al centrarse
exclusivamente en la hipottica rentabilidad se
deja habitualmente de analizar el resto de factores
que son, sin lugar a duda, el mejor indicador de la
potencial rentabilidad esperada.
El patrimonio familiar se debe entender como
el conjunto de todos aquellos componentes que
permiten generar valor para sus miembros en
cualquier vertiente, teniendo siempre presente que
la mayor fuente de riqueza familiar reside en los
miembros que la componen.
Las familias que destinan todos sus esfuerzos a la
vertiente econmica y a la eficiencia nicamente
en trminos materiales, no son conscientes de que
estos esfuerzos son baldos en comparacin con
la prdida de potencia en el mbito intangible de
la familia. Tener un buen sistema de gobierno,
cohesin familiar, contactos, capacidad analtica
y comunicativa, entre otros, son factores que
contribuyen a mejorar y reforzar la armona de
la familia. De qu sirve tener los negocios y las
inversiones en orden cuando la familia no lo est?

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

46

47

Por todo ello, es bsico trabajar la cohesin familiar,

pues es mayor la potencia de una familia cohesionada
-incluso con un patrimonio menor- que una
familia con un patrimonio econmico mayor pero
disfuncional, tal y como muestran los porcentajes
mencionados al comienzo de este texto. El hecho de
no trabajar y dejar a un lado el patrimonio intangible
es lo que rompe en muchas ocasiones la armona
familiar y es lo que hace que muchos de estos
sntomas se reflejen en el mbito material.
Una vez definidas las funciones de cada miembro
dentro del grupo familiar y habiendo alcanzado
un elevado grado de compromiso entre las partes,
la gestin patrimonial familiar debe tener como
principal objetivo la gestin de los riesgos.
Cuando el patrimonio ya se ha creado, la prioridad
debe ser preservarlo, independientemente de que
la estrategia definida consista en preservarlo de
manera nominal, real, patrimonio per cpita, o,
incluso, hacerlo crecer. La gestin de los riesgos
no se debe quedar en analizar nicamente los que
afectan a las inversiones, sino que debe abarcar
tambin los riesgos del patrimonio intangible: la
familia, sus miembros, los principios y valores, la
estructura organizativa y la gobernanza, que son
an ms importantes.

Existen muchos riesgos en

la gestin patrimonial, que
podemos agrupar en cuatro
tipos principales que debemos
trabajar:

Estructuracin y planificacin (poltica

de inversin, objetivos, necesidades y pasiones
personales y familiares).

Inversiones (liquidez, volatilidad,

contrapartida, apalancamiento, sistemticos y de
mercado).

Cohesin y gobierno familiar

(comunicacin, reputacin, patrimonio intangible,
confidencialidad, sucesin, tica, principios y
valores).

Gestin y administracin (operacional,

vehiculizacin, fiscal, legal, contable y control de
gestin).

Siempre estaremos expuestos a alguno de estos

riesgos y, sobre todo, tendremos incertidumbre
acerca de muchos de ellos, por lo que se debe
asumir y saber que tendremos que vivir con
ello. Uno de los objetivos a la hora de planificar
y minimizar los riesgos es definir qu tipo de
riesgos se quieren asumir, en qu momento y
para qu parte del patrimonio o de la familia.
El principal riesgo que es ms comn encontrar
en las familias es el de planificacin; es decir,
la mayora de familias no tiene definida una
planificacin estratgica patrimonial. Al igual que
cuando se crea una empresa o negocio se realiza
un plan estratgico del mismo, en la gestin
patrimonial ese plan se denomina poltica de
inversin o planificacin estratgica patrimonial.
El patrimonio debe estar al servicio de la familia
y ser utilizado para satisfacer sus objetivos y
necesidades. El primer paso -y el ms importantea la hora de empezar a definir el plan estratgico
patrimonial es realizar una reflexin acerca de
los objetivos familiares, tanto comunes como
particulares de cada rama o miembro familiar.
Hay una frase de Sneca que simboliza muy bien
la importancia del plan estratgico familiar: Si un
hombre no sabe hacia qu puerto navega, ningn
viento le ser favorable.
La planificacin patrimonial estratgica debe ser
dinmica e irse adaptando a las circunstancias
y acontecimientos de la familia, sus miembros
y sus negocios o empresas. Esto no quiere decir
que se cambie todas las semanas, sino que debe
tener la suficiente flexibilidad para poder realizar
variaciones oportunas cuando sea necesario.
Dicha planificacin marcar el rumbo patrimonial
familiar a travs de la distribucin estratgica
de activos que se habr definido en la poltica de
inversin realizada para cada objetivo familiar.
Definir la planificacin patrimonial es el primer
punto de la gestin de los riesgos ya que, de
esta manera, la familia se asegura de que el
patrimonio est distribuido en funcin de sus
necesidades y objetivos. Para elaborar bien este
plan es importante la formacin familiar, que
facilita que todos los miembros de la familia
hablen el mismo idioma y tengan una base
comn de conocimiento que les ayude a definir
los objetivos y polticas de inversin de manera
adecuada. Sin esta formacin sera ms difcil
afrontar dicho proyecto de definicin familiar.

La planificacin estratgica patrimonial debe

marcar el rumbo de su gestin patrimonial y definir
la estructura del patrimonio en funcin de los
objetivos y necesidades familiares y empresariales.
La planificacin debe ser dinmica para adaptarse a
la evolucin de la familia y recuerde que supondr
el 90% del xito en la gestin patrimonial familiar.
La poltica de inversiones ayudar a estructurar el
anlisis de los riesgos y a definir el nivel que puede
asumir para cada uno de sus objetivos personales,
familiares y empresariales.
Para evitar que surjan discrepancias dentro
de la familia se requiere cambiar el enfoque,
dejando de centrarse nicamente en el
patrimonio material (inmuebles, empresas
y activos financieros) y responsabilizarse
de las necesidades intangibles como son
los principios y valores alineados, objetivos
familiares, comunicacin, gobernanza, tica
familiar, etctera, por ser las que sostienen al
primero. Con este enfoque se logra minimizar las
posibilidades de desintegracin patrimonial, y en
ocasiones familiar, aumentando las posibilidades
de permanecer en el privilegiado grupo de
las familias que consiguen hacer perdurar su
patrimonio generacin tras generacin. Si no se
consigue mantener motivados a los principales
activos familiares, que en este caso seran las
personas, estos se irn en busca de nuevos
retos, perdiendo as la familia su capacidad
intelectual, sus contactos y su compromiso con
el proyecto comn.
Recuerde siempre la ancdota de un amigo que le
pregunta a otro, Cul es la mejor manera de crear
un pequeo patrimonio? y el amigo le responde,
Empezar por un patrimonio grande. Esto debiera
hacer recordar la importancia de la gestin de los
riesgos en la gestin patrimonial, donde el primer
objetivo debe ser preservar el patrimonio existente,
entendido como la suma del patrimonio tangible y,
sobre todo, el intangible.
Lea, comparta y descargue en www.gestion.com.do

Jorge Coca es Socio Director de Wealth Solutions, EAFI

y miembro de los comits de familia y de inversiones
de numerosas familias y family offices. Es graduado de
Administracin y Direccin de Empresas (Universidad
Carlos III de Madrid), Mster en Bolsa y Mercados
Financieros del Instituto de Estudios Burstiles (IEB) y
Asesor Financiero Europeo por la European Financial
Planning Association (EFPA). Curs el Programa
Ejecutivo en Private Wealth Management impartido por
el Instituto de Estudios Burstiles (IEB). Adicionalmente,
es ponente y profesor de diversos programas de gestin
patrimonial familiar. Participa habitualmente en
ponencias de Gestin Patrimonial Familiar y gestin de
activos financieros, as como en programas a medida
para familias en temas de cohesin familiar, inversiones
y gestin patrimonial.

48

49

Por Cristina Simn

Artista: Miguel Panadero para IE Business School

Apuntes Ejecutivos del IE

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

urante los
ltimos aos, hemos
presenciado un
rpido avance en
la implantacin
de programas de
mentoring en las
empresas. Podemos
definir un proceso de
mentoring como una
relacin uno-a-uno en
la que un profesional
senior (mentor) gua y
transmite su experiencia
a un empleado junior
(proteg o aprendiz, en
una mala traduccin
al castellano) en un
determinado area
de conocimiento
de la organizacin
que es relevante
para el negocio. Por
comparacin con otras
prcticas de desarrollo
de recursos humanos,
el mentoring permite
trasladar un tipo de
conocimiento experto
y maduro a la vez
que genera modelos
de comportamiento y
refuerza las relaciones
entre empleados y
gerentes con desempeo
excelente demostrado a
lo largo de los aos.

50

51

Como se deriva de su definicin, en un proceso

de mentoring el mentor es la persona de
ms edad; asumimos por tanto que el paso
del tiempo es una condicin natural para
cualificarse como mentor. Pero podemos
imaginar circunstancias en las que necesitemos
el proceso inverso, esto es, que sea el joven
el que transmita experiencia valiosa al ms
senior. El caso ms claro es el de la tecnologa.
Las nuevas generaciones no solamente tienen
ms conocimientos tcnicos, sino que han
introducido Internet y sus funcionalidades en
su vida diaria. Para ellos es una forma natural
de informarse, comunicar e interactuar, y las
organizaciones necesitan extender esta maestra
al total de sus trabajadores.
De esta necesidad surge el denominado
mentoring inverso, en el que los jvenes
acercan a sus gerentes y directivos a un mundo
al que cuesta trabajo adaptarse en edades
maduras. Personalmente, me parece un proceso
interesantsimo, a la vez que contraintuitivo,
con lo que ello conlleva de crecimiento personal.
El desarrollo a travs de mentoring inverso
pasa por abandonar el rol de superior, bajar unos
escalones, sentarse junto a un junior y aceptar
que tenemos algo (o mucho) que aprender de los
que nos suceden. El mundo al revs? Tambin
para el joven, que al asumir el rol de mentor
tiene que poner en prctica su empata y realizar
un ejercicio de responsabilidad. Mucho valor
aadido por el que merece la pena invertir desde
recursos humanos.

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Cristina Simn es Doctora en Tecnologa por la

Open University, Milton Keynes, Bletchley, Reino
Unido y Licenciada en Psicologa por la Universidad
Autnoma de Madrid, Espaa. Actualmente, es
la Decana de IE Facultad de Psicologa en la IE
Universidad. La profesora Simn se interesa en
un amplio rango de elementos de la relacin entre
un empleado y su contexto de trabajo, incluyendo
el valor de mercado, el mercado de trabajo, las
tendencias macroeconmicas y la filosofa y valores
de las empresas y de la sociedad.
El artista canario Miguel Panadero es pintor,
muralista escultor, grabadista e ilustrador. Su
formacin ha surgido de la experimentacin, el
estudio de la obra de otros artistas, la asistencia a
cursos y la colaboracin con diferentes talleres de
grabado, escultura, cermica y serigrafa.

Desde INCAE

El libro se haba inspirado en Bill James quien haba

comenzado a publicar a fines de la dcada de los 70 un
resumen donde analizaba las estadsticas de bisbol de
una manera distinta a la tradicional y donde sealaba
que muchas de aquellas que aparentaban ser objetivas
no eran ms que un conjunto de opiniones. En forma
similar, esto es lo que ha contribuido Moneyball al tema
de analytics. Una vez que el pblico comprenda el valor
1
del O.B.S.on-base slugging percentage , una medida
clave identificada en el libro de un bateador no tardar
en aplicar principios similares en sus organizaciones.
(C. Massey y B. Tedeschi, When Data Guys Triumph.
The New York Times, 1 de octubre de 2011)
C. Massey y A. Grant, profesores de la Wharton School
de la Universidad de Pennsylvania, coincidieron en
una entrevista en el hecho de que Moneyball y el
crecimiento del tema de sports analytics constituan un
antecedente y un estmulo para trabajar en el rea de
people analytics. La introduccin de la entrevista deca:

PEOPLE
ANALYTICS

Por Guillermo S. Edelberg, DBA

oneyball, una pelcula estrenada

en 2011 protagonizada por Brad Pitt e
inspirada en el libro de Michael Lewis
Moneyball: The Art of Winning an Unfair
Game, narr las vicisitudes atravesadas por
Billy Beane, el gerente general de los Oakland
Athletics, un modesto equipo de bisbol,
en su bsqueda del secreto que habra de
conducir al xito en este deporte. Tambin
ilustr su colaboracin con otro personaje
de la pelcula, un genio de la computacin
recin graduado en economa en la
universidad de Yale, lo cual haba resultado
en una asombrosa serie de triunfos, con el
menor gasto en jugadores en las Grandes
Ligas. El secreto haba sido el uso creativo de
la informacin disponible.

La manera como una organizacin toma decisiones

relativas a su gente tiene un gran impacto en
su xito o fracaso. Las decisiones se basan con
frecuencia en la intuicin o los prejuicios y son
proclives a cometer errores. En la actualidad,
existen empresas que han comenzado a utilizar
datos y anlisis sofisticados en temas tales como
reclutamiento, compensacin y evaluacin del
desempeo porque creen que esto las ayudar a
mejorar su toma de decisiones. (K@W, Knowledge
Wharton, Can People Analytics Help Firms
Manage People Better?, 10 de abril de 2015)
Segn los entrevistados, los datos y anlisis
sofisticados se reflejaban de distinta manera. En el
caso de reclutamiento y seleccin, sealaron que exista
inters en investigar si era posible utilizar medidas
objetivas para identificar sin una entrevista personal
a quienes estaban en condiciones de alcanzar un buen
desempeo en una organizacin. Su conclusin haba
sido que, aunque la idea era atractiva, no haba sido
fcil convertirla en realidad (otro autor explic que
lo habitual parece ser que se contrate a gente como
nosotros, gente que ha ido a escuelas que conocemos,
gente que nos han referido nuestros amigos). Tambin
mencionaron en la entrevista los esfuerzos realizados
por Google para investigar el proceso de incorporacin
de gente nueva, un aspecto poco explorado. Los
experimentos realizados indicaron que lo que marcaba
la diferencia entre una incorporacin exitosa y otra
que no lo era dependa posiblemente de si el nuevo
empleado conoca o no a su gerente durante su primer
da de trabajo en la organizacin.
1

La razn entre el nmero total de bases alcanzadas con pegadas

desde la base y el tiempo oficial en el bate de un jugador de bisbol.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

En lo referido al trabajo en equipos se dijo lo siguiente:

Cada vez trabajamos ms por medio de equipos en
los que no es raro que sus integrantes pertenezcan
a distintas generaciones, estn dispersos en
distintas pases y deban aprender a trabajar
juntos. Una investigacin estudi la productividad
de los equipos en funcin de las caractersticas
personales de sus integrantes y los resultados
obtenidos en conjunto. Llegaron a la conclusin de
2
que parecera existir un cociente de inteligencia
(o cociente intelectual o coeficiente de inteligencia)
del equipo que es distinto a la suma de sus partes.
En otras palabras, no se obtena el mejor resultado
por poner a la gente ms inteligente en el equipo,
sino por poner a gente que entenda cmo trabajar
unos con otros y como parte de un equipo.
Parecera existir algo especfico acerca del nivel
de inteligencia de un equipo que era distinto a la
suma de las inteligencias individuales.
En otra ocasin, uno de los profesores citados se refiri a
la evaluacin del desempeo y dijo esto:
Uno de los desafos de las evaluaciones del
desempeo consiste en el riesgo de querer cuantificar
porque es ms fcil que emitir una opinin. En este
ltimo caso, s0lo se llenan cuadraditos. Algunos
aspectos son observables o medibles y se le puede
echar la culpa al nmero correspondiente. Si
se evala de esta manera, todo el peso recae en
estas cosas; pero uno se puede preocupar tambin
por otros aspectos que no son cuantificables
objetivamente. En consecuencia, las evaluaciones
del desempeo requieren una combinacin de
evaluaciones subjetivas y mediciones objetivas.
(K@W, Knowledge Wharton, How Effective is
a Number-crunching Approach to Managing
People?, 21 de marzo de 2014)
People analytics es un enfoque basado en datos que
permite a los gerentes tomar decisiones acerca de sus
subordinados mediante procesos algo ms sistemticos
que los utilizados hasta el presente. Si bien empresas
importantes lo han puesto en prctica, el enfoque no se
ha difundido en forma amplia. No sorprende que esto
se deba en parte a la resistencia al cambio. Como se
seala, una cosa es manejar un modelo elegante o contar
con una mayor comprensin de los problemas y otra
aplicarlos en la prctica (Loqui facile, praestari difficile
del dicho al hecho hay un gran trecho).
2

Ver artculo Cocientes en la edicin abril-junio 2015 de

GESTION o visite www.gestion.com.do
Lea, comparta y descargue en www.gestion.com.do

Guillermo S. Edelberg, DBA es Profesor Emrito de la

INCAE Business School.

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53

The Seminarium Letter

El lento
ritmo del
que hace
muchas
cosas
a la vez
Basado en investigaciones
de Decio Coviello, Andrea Ichino y
Nicola Persico
Por Jessica Love

iete ventanas abiertas en el navegador,

el telfono inteligente sonando y una llamada
en marcha por Skype: es el cuadro tpico
del moderno empleado multitarea. Las
organizaciones son cada vez ms complejas
y la tecnologa de la informacin se propaga
cada vez ms, dice Nicola Persico, profesor de
economa gerencial y ciencias de las decisiones
en la Kellogg School. Por consiguiente, a los
trabajadores se les pide que hagan ms en la
misma cantidad de tiempo, una exigencia que
les obliga a hacer ms cosas a la vez.

Pero es as como debe ser? Esta estrategia

entraa costos, por supuesto. La idea de que
trabajar en muchas cosas a la vez conduce a
que uno tarde ms en hacerlas no es nueva,
dice Persico. Sobre todo en los ltimos aos, las
desventajas del multitasking se han proclamado
por todas partes. No lo haga todo a la vez:
su cerebro le quedar agradecido, advierte
un artculo publicado en Time. Termine con
el hbito de la multitarea nos recomienda
encarecidamente USA Today. La mayora de
las advertencias se ha enfocado en nuestros
limitados recursos cognitivos: solo podemos
hacer un determinado nmero de cosas a la
vez antes de que todo empiece a deteriorarse,
y saltar continuamente de un proyecto a otro
entraa una prdida de rendimiento intelectual.
Pero Persico, junto con Decio Coviello de HEC
Montral y Andrea Ichino de la Universidad
de Bolonia, ha construido recientemente
un modelo matemtico que seala otra de
las causas de la prdida de productividad
relacionada con la prctica de la multitarea.
Aparte de la prdida de rendimiento intelectual,
ir y volver constantemente de un proyecto
a otro es bsicamente ineficiente. Si es
importante terminar un proyecto en lugar de
simplemente avanzarlo entonces lo mejor que
se puede hacer es terminarlo antes de comenzar
el prximo, dice Persico.

La
ineficiencia,
cada vez
mayor
Examinemos una situacin en la que hay dos
proyectos, cada uno de los cuales exige cinco
das enteros de trabajo. Si uno va y viene por
igual del uno al otro, y los acaba el mismo da,
cada proyecto habr tomado un promedio de dos
semanas de cinco das laborables. Pero si uno
le dedica a un proyecto todo su tiempo antes de
pasar al otro, cada uno le llevar, en promedio,
solo una semana y media (una semana el
primero y dos el segundo). En otras palabras,
acometer los proyectos uno detrs del otro
permite terminar uno de ellos mucho antes que
de otro modo, y no toma ms tiempo terminar el
segundo. A medida que aumenta el nmero de
proyectos, aumenta tambin la eficiencia que se
logra si se abordan uno tras otro.

La falta de eficiencia, segn el modelo de

Persico, adems tiene el efecto de desalentar
a los trabajadores. Si uno emprende muchos
proyectos a la vez, dice Persico, no hace sino
postergar ms y ms las recompensas por sus
esfuerzos. Despus de todo, un cheque o una
gratificacin por haber terminado un proyecto
incluso una simple palmadita en la espalda, no
significan tanto cuando se sabe que estas van a
tardar un mes como cuando solo faltan unos das
para recibirlas.
Adanse mltiples supervisores a la ecuacin y
una situacin ya de por s problemtica se pone
todava peor. El empleado, dice Persico, no
elige en qu va a trabajar de manera aislada.
Lo hace bajo la presin de otros tal vez sus
compaeros de trabajo o sus superiores y
a consecuencia de ese conjunto de presiones
no coordinadas es natural que se vea obligado
a realizar mltiples tareas a la vez. Si cada
uno de sus supervisores insiste en que trabaje
primero en su tarea, se ver obligado a trabajar
simultneamente en ms proyectos de los que
emprendera si la decisin fuera suya. Pero las
presiones se convierten en una especie de crculo
vicioso: a medida que el nmero de proyectos
aumenta, el tiempo necesario para terminarlos
se alarga, lo que a su vez aumenta an ms la
importancia de ejercer presin en el futuro.

Un aviso
para los
gerentes
La investigacin de Persico, amn de proporcionar
a los empleados una razn ms para evitar la
multitarea, seala las posibles desventajas de
las estructuras organizativas en que un solo
empleado o un grupo trabaja para mltiples
supervisores. Hay numerosas razones para
estructurar una organizacin de esta manera, por
supuesto (por ejemplo, que las distintas divisiones
no necesiten su propio departamento jurdico o de
recursos humanos), pero dice Persico: Creo que
hay que sopesar cuidadosamente las ventajas y
desventajas. El empleado queda entre la espada
y la pared si un gerente no averigua (o si le tiene
sin cuidado) la cantidad de trabajo que tiene que
hacer para otro gerente.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

La investigacin de Persico se basa en la premisa

de que el valor de un proyecto solo se materializa
cuando se termina. Pero l reconoce que hay
veces que no es as. Si soy un contratista de
obras y solo me pagan cuando termino de
renovar una casa, entonces lo mejor que puedo
hacer es no trabajar en varias casas a la vez: es
preferible terminar la primera rpidamente para
que me paguen. Contina: Pero en cambio, si
soy plomero y me pagan por hora, entonces me
da igual tener o no varios trabajos en marcha a la
vez. Aun as, puede que saltar de una obra a otra
tenga costos: incluso un plomero al que le pagan
por hora pierde tiempo y dinero trajinando de un
trabajo a otro. Y para muchos trabajadores del
conocimiento, el nico proyecto que tiene valor
es el que est terminado, aunque solo sea porque
el cliente o el supervisor no pueden evaluarlo
hasta que est finalizado.
Persico cuantific en su investigacin lo que la
mayora de la gente ya entiende en relacin con
el multitasking: que el flujo de trabajo se hace
ms lento a medida que aumenta el nmero de
proyectos. Pero ahora somos capaces de captar
este fenmeno intuitivo a nivel matemtico.
Si se me permite hacer una comparacin que
probablemente es demasiado ambiciosa, dice
Persico rindose, todo el mundo entiende
intuitivamente que la gravedad hace caer las cosas.
Pero an as, es sumamente til conocer con
precisin la ley matemtica que rige... la fuerza con
que los cuerpos se atraen entre s.
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Jessica Love es la editora y escritora de temas

cientficos de la publicacin Kellogg Insight de la
Kellogg School of Management.

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La Pgina de UNIANDES

Equipos
Directivos:
gran barrera
a la innovacin?
Por Rafael Vesga

Para que la innovacin sea una

fuente de ventaja competitiva
en la empresa, las metas
deben ser compartidas por
las reas comprometidas
y no responsabilidad de un
departamento especficio.

a cultura y las rutinas del equipo

directivo suelen convertirse en el enemigo de la
innovacin empresarial. Esto ocurre con mayor
frecuencia de lo que se cree. Las empresas
cometen un grave error cuando descargan
sobre un vicepresidente de innovacin toda la
responsabilidad de lograr los objetivos de tan
imperativa estrategia. El trabajo necesario para
sacarla adelante no puede depender de una sola
rea funcional, sino que requiere de una gestin
integral en la que deben comprometerse todas
las gerencias y todas las vicepresidencias. Esto
implica que la cpula de la empresa debe operar
como un verdadero equipo comprometido con la
innovacin, capaz de liderar con el ejemplo las
iniciativas crticas en este frente.

Lo anterior se puede comprobar. Resultados preliminares de un

estudio reciente del Centro de Estrategia y Competitividad de
la Facultad de Administracin de la Universidad de los Andes
muestran que los equipos directivos de las empresas pueden ser
bastante disfuncionales en su operacin hacia la innovacin,
comprobando de paso que cuanto menos innovacin hay en
una empresa, mayores son las distancias entre los miembros de
estos equipos.
El estudio pregunt a los miembros de los equipos directivos
de una muestra de empresas colombianas si creen que sus
empresas se destacan por ser innovadoras en sus productos,
servicios o modelos de negocio. En una escala de uno a cinco
(donde 5 es el mejor resultado posible) la puntuacin promedio
fue de 3.2, demostrando baja confianza en el estado de las
capacidades de innovacin.
La capacidad para construir acuerdos reales en el equipo directivo
parece estar atada al grado de innovacin en la empresa. Los
vicepresidentes aportaron sus opiniones al estudio dentro de un
compromiso de confidencialidad, de modo que pudieron expresar
all percepciones que quizs no comparten con otros miembros
del equipo directivo. Las empresas menos innovadoras mostraron
distancias mayores entre sus vicepresidentes respecto a la
operacin del equipo directivo como un equipo para la innovacin.

Por ejemplo, se pregunt a los vicepresidentes

cuntos miembros componen el equipo directivo
en su empresa. La pregunta parece sencilla, pero
la dispersin en las respuestas fue 71% superior
en los equipos directivos de las empresas menos
innovadoras que en las ms innovadoras. Al
consultar por el porcentaje de miembros del
equipo directivo que estn comprometidos con la
innovacin, la dispersin en las respuestas fue 91%
mayor en las empresas menos innovadoras. Sobre
si los vicepresidentes estimulan a sus subalternos
a participar en proyectos con gente de otras reas,
la dispersin fue 72% ms alta en las menos
innovadoras. Y se pregunt si la organizacin
premia a los miembros del equipo directivo por su
aporte a las metas de innovacin y la dispersin fue
88%, de nuevo mayor entre las menos innovadoras.
Las conclusiones son claras. La innovacin no
logra ser una fuente de ventaja competitiva si
no se convierte en una capacidad transversal,
donde las metas son compartidas por las reas
funcionales, como mercadeo, finanzas y produccin.
Sin embargo, existe una tendencia en estas de
convertirse en silos autnomos, consolidando
grupos distantes y subculturas arraigadas. Cuando
esto ocurre, la innovacin no logra generar ventaja
estratgica, sino que queda relegada a ser una
funcin accesoria, de impacto marginal.
En suma, la baja innovacin parece estar asociada
a divergencias altas al interior de los equipos
directivos respecto a la calidad de su propia gestin
como equipo. Cuanto ms innovadora es la empresa
parecen ser menores esas distancias, lo cual
indicara que los equipos directivos de las empresas
ms innovadoras tienen mecanismos para discutir
abiertamente estos temas y construir una visin
compartida. En las empresas menos innovadoras,
en cambio, los desacuerdos se guardan y persisten
en el tiempo.
Lamentablemente, muchos presidentes no perciben
hasta qu punto sus empresas estn funcionando
as. Se convencen a s mismos de que las cosas
estn bien y no se dan cuenta que dentro de su
grupo de vicepresidentes se han creado distancias
importantes en cuanto a la forma como perciben
temas cruciales para la marcha de la empresa y el
grado en el cual estn dispuestos a cooperar con
otras reas para alcanzar objetivos comunes.
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Rafael Vesga es profesor de Estrategia,

Emprendimiento e Innovacin en la Facultad de
Administracin de la Universidad de los Andes, en
Bogot, Colombia. Es Ph.D. de la Freeman School of
Business, Tulane University. Su trabajo de docencia
e investigacin se relaciona con la formulacin
de estrategias innovadoras y la construccin de
condiciones favorables para el desarrollo de la
innovacin en las organizaciones en Amrica Latina.

gestion.com.do JUL . SEPT 2015

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Los Lderes Preguntan

-Anciano, dganos: qu diferencia hay entre el cielo y el infierno?

El sabio contest:
-Veo una montaa de arroz recin cocinado, todava sale humo.
Alrededor hay muchos hombres y mujeres con mucha hambre.
Los palos que utilizan para comer son ms largos que sus brazos.
Por eso, cuando cogen el arroz no pueden hacerlo llegar a sus
bocas. La ansiedad y la frustracin cada vez van a ms.
El sabio prosigui:
-Veo tambin otra montaa de arroz recin cocinado, todava sale
humo. Alrededor hay muchas personas alegres que sonren con
satisfaccin. Sus palos son tambin ms largos que sus brazos. Aun
as, han decidido darse de comer unos a otros.

los
lderes
preguntan
Maryam Valera, Ph.D.

Estimada Dra. Varela:

Qu es el liderazgo sostenible y qu
implica para los lderes que apuestan
a gestionar por valores?
Jorge S.
Lo nico que funciona es la gestin por valores.
Encontrar personas competentes y realmente
brillantes, pero lo ms importante, gente que le
importen exactamente las mismas cosas que te
interesan.
Steve Jobs, cofundador de Apple

Estimado Jorge:
Se podra llegar a afirmar que desde el origen de
los tiempos en el mundo de las organizaciones se
dan dos fuentes de energa:

Energas sostenibles y ecolgicas que

generan armona y creacin.
Energas insostenibles que generan
violencia y destruccin.

Te voy a contar una historia:

En un reino lejano de Oriente se encontraban dos
amigos que tenan la curiosidad de saber sobre el
Bien y el Mal. Un da se acercaron a la cabaa del
sabio Lang para hacerle algunas preguntas.

Creo que para un lder que desea ser sostenible estas han de ser las
primeras decisiones a tomar:
1. A qu fuente de energa me deseo conectar?
2. Con qu nutrientes quiero alimentar a mi equipo?
3. Qu valores quiero destacar en mi liderazgo?
Si queremos que nuestros equipos sean de alto rendimiento,
necesitamos desarrollar una conciencia ecolgica en las
organizaciones en la que tratemos a los profesionales como seres
humanos, con comprensin, respeto, integridad, honestidad,
generosidad, agradecimiento, humildad, tolerancia, libertad,
armona... y muchos de tantos valores que llevan a las personas a
defender y crecer en su dignidad. Para m, los lderes necesitan ser
ticos y demostrar sus valores morales en cada uno de sus actos.
Han de anteponer el desarrollo del ser al del tener pues el tener no
produce al ser. Esta es la trampa de la filosofa del consumo que nos
ha llevado a los escndalos y a la enorme decepcin econmica que
se est viviendo en un mundo en el que las empresas prescinden sin
escrpulos de los empleados por el mero hecho de hacer ajustes.
Empresas en las que las personas con ms de cincuenta aos apenas
tienen cabida y la experiencia vital ha perdido peso; las fugas de
cerebros cada vez son mayores, y en las que nadie habla demasiado
por miedo a que alguien tome represalias.
Es sano y equilibrado que las personas hayan tomado consciencia
que no solo quieren trabajar, sino tambin vivir, pasar tiempo
con su pareja e hijos, disfrutar de la naturaleza. El lder sostenible
necesita atender estas necesidades, ocuparse ms de sus
profesionales, comprender que tienen ms reas en su vida que
desean atender, que necesitan conciliar la vida laboral y familiar.
El lder sostenible ha de apostar por ser diferente, por combatir
las prcticas txicas establecidas y hacer las cosas de otro modo
porque realmente se puede. Es cuestin de ser valiente, de crear
en las empresas entornos agradables, cmodos y protegidos, en
los que reine la paz, el afecto y la armona, y en los que se pueda
trabajar con eficiencia y eficacia. Liderarn empresas en las que no
solo sea posible ganar dinero, sino tambin hacer el bien.
Nuestras acciones y nuestra pasividad tienen un impacto en el
clima emocional global, haciendo que aumente el desequilibrio, el
sufrimiento, la enfermedad y la destructividad o el equilibrio, la
armona, el bienestar y la creatividad.
Jaume Soler & Merc Conangla

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