RESURGIMIENTO DE LA TEORA NEOCLSICA: TIPOS DE

ORGANIZACIN
Cada organizacin tiene una estructura organizacional en funcin de sus
objetivos, de su tamao, de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los
productos y servicios que presta. No existen dos organizaciones idnticas. A
pesar de todas las diferencias, los autores clsicos y neoclsicos definieron
tres tipos tradicionales de organizacin:
1. Organizacin lineal;
2. Organizacin funcional;
3. Organizacin lnea y staff
ORGANIZACIN LINEAL
La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms
antigua. Se origina en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica medieval.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y de
responsabilidad. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal en la
que cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las
lneas de comunicacin se establecen con rigidez. Es una forma de
organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados iniciales
de las organizaciones, pues sus funciones bsicas o primarias generalmente
aparecen en primer lugar, pasando as a constituir el fundamento de la
organizacin. La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y
ms simple. Se basa en el principio de unidad de mando.
Sus caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua,
los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su
configuracin claramente piramidal.
Ventajas de la organizacin lineal
1. Estructura simple y de fcil comprensin: Debido a la cantidad relativamente
pequea de rganos o cargos, en la cspide slo hay un rgano o cargo
centralizador, y el subordinado, y el subordinado slo se relaciona formalmente
con su supervisor. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son
mnimas y, por lo tanto, restringidas, simples y elementales.

2. Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable precisin

de la jurisdiccin: ningn rgano o cargo interviene en rea ajena, de modo que
se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.

3. Facilidad de implantacin: La organizacin lineal ofrece facilidad en su

funcionamiento, control y disciplina. El pequeo nmero de relaciones
formales, la estructura simple y la clara delimitacin de las responsabilidades
eliminan cualquier dificultad en hacer funcionar ese tipo de organizacin.

4. Estabilidad: Permite el funcionamiento de la organizacin, gracias a la

centralizacin del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina
garantizada por la unidad de mando, de otro.

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5. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas: Tanto por la

operacionalizacin como por la economa de su estructura simple.

Desventajas de la organizacin lineal

1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Pueden llevar a la rigidez y
a la inflexibilidad de la organizacin lineal, dificultando la innovacin y la
adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.
Como las relaciones formales no cambian, la tendencia hacia el mantenimiento
del status quo y hacia el continuismo se hace inevitable. La organizacin lineal
no responde a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.

2. Autoridad lineal basada en el mando nico y directo: Puede transformarse en

autocrtica provocando rigidez en la disciplina, limitando y dificultando la
cooperacin y la iniciativa de las personas.

3. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando: Pues

presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. Los jefes
se vuelven multidisciplinarios, portadores de todas decisiones y rdenes que
vengan de la cima de la organizacin y transmisores de toda la informacin que
vengan de la base de la organizacin. Cada jefe es una especie de cuello de
botella de entrada y salida de comunicaciones en su rea de actuacin por
poseer el monopolio de las comunicaciones.

4. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede

especializarse en nada: Adems del excesivo nfasis en la jefatura, la
organizacin lineal impide la especializacin, pues acumula en los jefes todo
los temas posibles dentro de la organizacin.

5. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el

congestionamiento de las lneas formales de comunicacin: Principalmente en
los niveles de la cpula de la organizacin, que centralizan las decisiones y el
control, una vez que no utilizan asesora auxiliar.

6. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas: Sujetas a

intermediarios y distorsiones.

Campo de aplicacin de la organizacin lineal

1. Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especializados en
tareas tcnicas.

2. En las etapas iniciales, despus de la creacin de la empresa.

3. Cuando las tareas de la organizacin son estandarizadas, rutinarias y con raras
modificaciones, permitiendo concentracin de las actividades repetitivas, una
vez que la estructura es estable y permanente.

4. Cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad

del trabajo.

5. Cuando la organizacin invierte en consultora externa y obtiene servicios

externos en lugar de crear rganos internos de asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

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La organizacin funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de las actividades
o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del
staff.

Caractersticas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas:
a. Autoridad funcional o dividida. En la organizacin funcional existe la autoridad
funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especializacin. Es una
autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerrquica o de mando. Cada
subordinado se reporta a muchos superiores simultneamente, aunque le
reporta a cada uno de ellos slo en los temas de sus especialidades. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial
o relativa, deriva de su especialidad. Eso representa total negacin del principio
de unidad de mando o supervisin nica, tan importante para Fayol.
b. Lneas directas de comunicacin. Las comunicaciones entre los rganos o
cargos de la organizacin se efectan directamente, sin necesidad de
intermediacin. La organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
c. Descentralizacin de laS decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos
o cargos especializados que posean conocimiento necesario para
implementarlas mejor. No es la jerarqua, sino la especialidad la que promueve
las decisiones. La organizacin funcional se caracteriza por la
descentralizacin de las decisiones, es decir, por el desplazamiento y
distribucin de las decisiones para los rganos o cargos adecuados para su
toma de decisin e implementacin.
d. nfasis en la especializacin. La organizacin funcional se basa en la
superioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los
niveles de la organizacin. Existe una separacin de las funciones de acuerdo
con las especialidades involucradas. Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas
segn las especialidades.

Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional trae algunas ventajas, que son:
a. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de
la organizacin. Eso permite a cada rgano o cargo concentrarse total y
nicamente sobre su trabajo y su funcin, libre de todas las dems tareas
secundarias o subsidiarias.
b. Permite la mejor supervisin tcnica posible, sin intermediaciones, ms rpidas
y menos sujetas a distorsiones de transmisin. Permite contactos directos entre
los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales formales
e indirectos de comunicacin.
c. Separa funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin.
Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la
ejecucin, permitiendo plena concentracin en cada actividad, sin necesidad de
dirigir la atencin hacia los dems. El rgano que hace la planeacin lo hace
para todos los dems rganos. El rgano que ejcuta slo hace la ejecucin.
Cada rgano realiza especficamente su actividad, sin tener que acompaar a
los dems.

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Desventajas de la organizacin funcional

a. Dilucin y consecuente prdida de autoridad. La sustitucin de la autoridad
funcional (relativa o dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de
los rganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los rganos
o cargos inferiores.
b. Subordinacin mltiple. La organizacin funcional trae problemas en cuanto a
la delimitacin de las responsabilidades. No siempre los rganos o cargos
saben exactamente a quien recurrir para solucionar determinados temas o
problemas. Eso lleva a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.
c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos rganos
o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es
imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. Eso lleva a una
prdida de la visin de conjunto de la organizacin y a una tendencia a
defender su punto de vista en contra de los dems especialistas.
d. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin. La competitividad
y la competencia, aliadas en la prdida de la visin de conjunto de la
organizacin, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que
pueden ser antagnicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. A
pesar de trabajar juntos, stos pueden sentirse adversarios, defendiendo
posiciones antagnicas y contrarias, hacindose presas de resentimientos y de
frustraciones.

Campo de aplicacin de la organizacin funcional

A pesar de que la organizacin funcional a tenido grandes intentos en gran escala por
los defensores de administracin cientfica, ha fracasado en muchos casos. El mltiple
managament, introducido por los ingenieros estadounidenses trajo problemas de
coordinacin y control. Inclusive la capacitacin del personal y el sentido comn no
logran evitar la confusin con las lneas divididas de autoridad.
La organizacin funcional debe restringirse a los siguientes casos:
a. Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
relacionados, reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos
comunes muy bien definidos y colocados.
b. Cuando en determinadas circunstancias la organizacin delega, durante un
cierto periodo, autoridad funcional a algn rgano especializado sobre los
dems, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para as evaluar y
controlar alguna actividad.

Organizacin lnea-staff
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de
organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos
de organizacin y reducir sus desventajas.
En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de
asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los
rganos de lneas se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

Criterios para diferenciar lnea y staff

Existen dos criterios para distinguir a los rganos de lnea y los de staff.
a. Relacin con los objetivos de la organizacin. Segn ese criterio, las
actividades de lnea estn directa e ntimamente conectadas a los objetivos
bsicos de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las

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actividades del staff estn conectadas a ellos indirectamente. Si el objetivo

principal de la organizacin es producir slo el rea de produccin es
considerada de lnea y todas las dems de staff. Pero si el objetivo tambin es
vender, entonces el rea de ventas se considera de lnea, juntamente con la de
produccin. Las dems reas sern de staff. Los rganos de produccin y
ventas representan en este caso, las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades fin. Los dems rganos sern complementarios
y subsidiarios. Representan las actividades medio. Si hubiera cambio en los
objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff sufrir alteraciones. En
general, en las empresas industriales los rganos de produccin y ventas son
los rganos de lnea, pues traducen los objetivos bsicos para los cuales la
organizacin est orientada. Casi siempre los rganos de lnea, se dirigen
hacia el exterior de la organizacin, donde se sitan sus objetivos, mientras los
rganos de staff son intraorientados, es decir, se dirigen hacia el interior de la
organizacin asesorando a los dems rganos internos, sean ellos de lnea o
staff. Un rgano de lnea o staff puede tener rganos subordinados de lnea o
de staff dependiendo del hecho de estar o no vinculados directamente con los
objetivos del rgano superior. En ese sentido podemos encontrar rganos lnea
de lnea, o incluso staff de staff.
b. Tipos de autoridad. Los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de
la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff, por su lado, tienen
autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin
(autoridad funcional).
Las cuatro principales funciones del staff son:
a. Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
b. Consultora y asesora. Es decir, actividades especializadas como asistencia
jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etc., que son provedas por el
staff, como orientacin y recomendacin.
c. Monitorear. Significa seguimiento y evaluacin de una determinada actividad o
proceso sin intervenir en l o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del
levantamiento de datos, elaboracin de reportes e investigaciones, seguimiento
de procesos, etctera.
d. Planeacin y control. Casi siempre las actividades de planeacin y control
estn delegadas a los rganos de staff. As, la planeacin y el control financiero
o presupuestario, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control
de mantenimiento de mquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades que desarrolla el staff.
En los rganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerrquica, aumentan
las funciones de consultora, asesoramiento, recomendacin, y disminuyen las
funciones de prestacin de servicios.

Caractersticas de la organizacin lnea staff

a. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la
primera.
b. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin con las lneas directas
de comunicacin.
c. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo y
soporte (asesores).

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d. Jerarqua versus especializacin.

Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la autoridad
lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecucin.

Ventajas de la organizacin lnea staff

a. Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de
autoridad nica. Los rganos de staff proporcionan servicios especializados,
factor importante en una era de especializacin y competicin. Como los
especialistas de staff no pueden intervenir en la autoridad de los rganos a los
cuales prestan servicio y asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un rea de asesora y prestacin de servicios, con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio de autoridad nica.
b. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y rganos de staff. Los
rganos de lnea se responsabilizan por la ejecucin de las actividades bsicas
de la organizacin (como producir y vender), mientras que los rganos de staff
se responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados (como financiar,
comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar, etc.).

Desventajas de la organizacin lnea-staf

a. Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff. Como el asesor staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea no tiene tiempo
ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff se
caracterizan por:
1. El asesor de staff es un tcnico con preparacin profesional, mientras el
hombre de lnea es un hombre de prctica, promovido por la experiencia y por
los conocimientos adquiridos en el trabajo.
2. El asesor tiene mejor formacin escolar, pero menor experiencia. El hombre de
lnea subi en la jerarqua con la experiencia adquirida a lo largo de los aos.
La diferencia de formacin y de edad predispone a un rechazo de las ideas de
staff por el personal de lnea.
3. El personal de lnea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas
cada vez ms grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y
posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por los
resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia al conflicto.
4. La asesora representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupacin
del personal de lnea en cuanto a los resultados financieros de la contribucin
de staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores a
presentar trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o saboteadas, como puede ser positivo y til cuando trae
competicin sana, deseo de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas, etc.
b. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio entre lnea y staff. La
organizacin lnea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los
especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas
en contra del punto de vista de los rganos asesorados. Eso puede provocar una
debilidad de la lnea o la lnea dividida de autoridad, tan peculiar a la organizacin
del tipo funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de
accin bien definido y delimitado. Es difcil alcanzar una situacin de equilibrio
dinmico y organizado entre lnea y staff, de forma que tengan un comportamiento
cooperativo e integrador.

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Campo de la aplicacin de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff es la ms aplicada y utilizada forma de organizacin. La
organizacin permite incorporar especialistas a la organizacin a un costo razonable,
mientras sus servicios son indispensables.

Comits
Los comits reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros
funciones tcnicas, otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. Para
algunos autores, el comit es un tipo de organizacin de asesora, que no posee
caractersticas de lnea. Otros conciben al comit como un grupo de personas
designadas para desempear un acto administrativo. En esencia, el comit es un
grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar. El comit
permite la llamada administracin mltiple.
Durante el periodo del enfoque neoclsico, la mayora de las grandes organizaciones
utiliz intensamente comits para asesorar a la presidencia y a la direccin;
actualmente, stos se emplean principalmente en organizaciones pblicas de gran
presencia.

Caractersticas de los comits

Existen caractersticas aplicables a la mayora de los comits, que son:
a. El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional:
1. Mientras el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit
tiene un objetivo que abarca a varios rganos (temas interdepartamentales). El
comit sirve apara analizar problemas que sobrepasan los lmites o la
competencia de uno o ms rganos de la empresa.
2. Mientras cada rgano tiene su personal propio, el comit tiene participantes
que pertenecen a varios y diferentes rganos y varios y diferentes niveles
jerrquicos y que son cedidos provisionalmente.
3. Mientras el rgano tiene posicin definida en la estructura organizacional, el
comit se coloca con trminos de asesora y dependencia de un rgano.
4. Mientras el rgano funciona sin interrupcin durante todo el periodo de
funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o
intermitentemente durante ciertos das determinadas horas.
5. Mientras un rgano es permanente y definitivo en la estructura de la
organizacin, el comit es provisional e inestable, ya que dura mientras
alcanza su objetivo o mientras realiza la tarea para la cual fue creado.
b. Los comits asumen modelos diferentes, que pueden ser:
1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la
organizacin con deberes y autoridad delegados. Los comits formales tienen
existencia duradera y pueden tener un lugar en la estructura de la empresa.
2. Informales. Cuando son organizados para desarrollar algn estudio, plan o
decisin grupal sobre un problema especial. El comit informal no tiene
posicin definida, ni delegacin de autoridad.
3. Temporales. Cuando su duracin es relativamente corta por estar relacionada
con el estudio, trabajo o tratamiento de algn tema.

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4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es ms prolongada en el

tiempo. Los comits formales son ms duraderos que los informales.
c. Los comits se fundamentan en los siguientes principios:
1. Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de la empresa
en los casos en que cada departamento tomado aisladamente es insuficiente
para solucionar el problema para estudiar ampliamente el tema. El comit debe
tener temas u objetivos apropiados.
2. Deben representar las funciones y el personal interesado, para involucrar a
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. Los comits deben tener
miembros apropiados en funcin del tema que van a estudiar.
3. su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, as como su
responsabilidad para tener xito.
4. Debe compensar su costo. Los beneficios que un comit puede traer deben ser
comparados con su costo.
5. El tamao de los comits debe analizarse bien. La cantidad de miembros del
comit debe ser el menor posible. Entre cinco o seis miembros, no ms de 15 o
16. En una investigacin la American Management Association encontr
comits que varan entre seis a diez participantes.
6. El funcionamiento de los comits se basa en la cooperacin entre sus
miembros, porque sus participante pertenecen a diversos rganos de la
empresa y estn situados en niveles jerrquicos diferentes y no reciben
autoridad lineal por parte del coordinador del comit.
7. El comit debe tener una agenda preparada y escalonada para no extenderse
indefinidamente en el tiempo, perdiendo su productividad.
8. El comit debe ofrecer oportunidad de participacin a todos sus miembros.

Ventajas de los comits

a. Toma de decisin y juicios grupales. Un grupo de personas de varias reas y
especialidades trae soluciones ms creativas adecuadas para un problema que
una sola persona. El comit permite variedad de enfoques, visin amplia del
problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las
alternativas de soluciones aportadas.
b. Coordinacin. El comit es una de las mejores maneras de obtener coordinacin
cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes reas, rganos y
personas de la empresa, en una situacin conjunta.
c. Transmisin de informaciones. El comit es un medio de transmitir
simultneamente informaciones a las partes interesadas, con economa de tiempo
y colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando las partes
afectadas pertenecen a diversas reas y rganos de la empresa.
d. Restricciones a la delegacin de autoridad. La utilizacin de comits o
administracin mltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a
una nica persona u rgano. El temor de delegar a una nica persona puede ser el
origen de muchos comits.
e. Consolidacin de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad que
ningn administrador de cierto nivel tiene individualmente. El comit permite
flexibilidad a la organizacin, evitando que la estructura organizacional necesite ser
constantemente modificada para atender a alteraciones de autoridad para la
realizacin de ciertas actividades.

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Desventajas de los comits

a. Pueden llegar a la prdida de tiempo en la toma de decisiones.
b. Costo en tiempo dinero.
c. Sustitucin del administrador.
d. Absorben el tiempo til de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo
al miembro desinteresado en aspectos especficos del tema tratado.
e. Divisin de la responsabilidad. No siempre las personas que componen un comit
se sienten igualmente responsables por sus actos en el comit y, mucho menos,
por ciertas deliberaciones en el comit.
f.

Exigen un coordinador eficiente, capaz de vencer la tendencia para la

intransigencia o para la acomodacin de algunos participantes, capaz de vencer la
lentitud que es caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de
deliberacin e incluso capaz de evitar que el comit se perpete y se haga inactivo
a los comits sin ninguna coordinacin adecuada.

Campo de aplicacin de los comits

Existen innumerables comits, que son:
a. Cuando conclusin exige variedad de informaciones, como es el caso de
investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
b. Cuando es necesario obtener el juicio de varias personas para apoyar la toma de
una decisin importante.
c. Cuando el xito del cumplimiento de las decisiones depende de la comprensin de
todos sus aspectos y detalles.
d. Cuando se hace una necesaria y efectiva coordinacin para que las actividades de
algunos departamentos sean bien ajustadas.

BIBLIOGRAFA:
Chiavenato, I,

Introduccin a la teora general de la administracin. Sptima Edicin.

Editorial Mc-Graw Hill. Mxico, 2001. Pgs. 160 - 172

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