XII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005

Estrutura de trabalho em call centers: uma reflexo sobre riscos e

oportunidades
Marcus Augusto Vasconcelos Arajo (UFPE/PROPAD) marcus-recife@uol.com.br
Marcos Andr Mendes Primo (UFPE/PROPAD) marcos.primo@dca.ufpe.br
Francisco Jos Costa Arajo (UPE/Mackenzie) paco51@uol.com.br

Resumo
Desde a Administrao Cientfica de Taylor, os modelos de trabalho evoluram para
estruturas mais orgnicas e menos mecanicistas. Na contramo desta tendncia esto os call
centers, que so operaes de servios cujo bom desempenho vital a manuteno do
relacionamento com os clientes e onde aspectos como modelo de gesto, desenho do trabalho
e avaliao de desempenho pouco levam em considerao as possveis conseqncias de uma
abordagem fortemente mecanicista. Neste artigo o ambiente de call center analisado luz
de teorias organizacionais e de servios de modo a evidenciar possveis riscos aos quais
estas operaes podem estar incorrendo por meio da avaliao dos aspectos estruturais
relacionados gesto dos funcionrios destas organizaes. Por fim, conclui-se que h
grandes oportunidades de melhorias no modelo de gesto normalmente utilizado e so
sugeridas aes para se evitar possveis perdas de qualidade do servio prestado.
Palavras-chave: Call center; Teorias das Organizaes; Servios.
1. Introduo
O dinamismo dos tempos atuais associado crescente exigncia do mercado e ao
aumento da expectativa e da demanda de uma sociedade eletrnica que funciona 24 horas por
dia, levou as empresas a criarem um servio que permite a orientao e a captao dos clientes
por telefone: o call center.
O relacionamento eficiente e cordial com clientes por meio de call centers um
importante diferencial competitivo que tem o sucesso comprovado pelo mercado, levando
empresas a evidenciarem-se de forma positiva pelo seu foco no Cliente. Autores como
Zeithaml e Bitner (2000), Ohmae (1988), Bateson e Hoffman (2001), Lovelock e Yip (1996)
apontam para a importncia que deve ser dada obteno da Satisfao dos Clientes por parte
das empresas por meio da prestao de Servios com Qualidade.
Porm, como em qualquer organizao, o atendimento a clientes em call centers
feito por pessoas e para pessoas, com toda a sua complexidade associada e envolvendo
capacidades, emoes, problemas, necessidades e mais uma enorme lista de variveis de
difcil anlise e controle. Devido a esta grande variabilidade de emoes e reaes das
pessoas, a prescrio modelos para a garantia de qualidade em prestao de servios torna-se
difcil e complexa.
Na tentativa de simplificar o seu gerenciamento e garantir a qualidade do servio
prestado, na gesto de call centers, os funcionrios tendem a serem vistos como mquinas,
viso esta fundamentada na abordagem mecanicista do processo de trabalho que teve incio
com a Administrao Cientfica de Taylor (1911).

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Sendo assim, no ntimo desse contexto, insere-se o tema a ser abordado, que versa
sobre a avaliao dos aspectos organizacionais de estrutura e trabalho em call centers e os
efeitos a eles associados.
Este artigo, inicialmente, faz referncia a teorias j estabelecidas para evidenciar
importncia do elemento humano no atendimento a clientes para a obteno da qualidade do
servio prestado. luz de alguns construtos da Teoria das Organizaes, segue mostrando
alguns dos processos de trabalho presentes em ambientes de call centers, bem como
apresentando as abordagens emocional e cognitiva relacionadas a este tipo de trabalho.
2. As falhas e a importncia do funcionrio na prestao de servios
O setor de servios vem assumindo um papel cada vez mais importante no
desenvolvimento da economia mundial, tanto do ponto de vista da gerao de empregos e
renda, como na contribuio para a dinmica econmica de um pas.
A maioria dos paises ocidentais j entrou na economia de servios ou est ponto de
faz-lo. No Brasil, este setor aumentou sua participao na ocupao da mo-de-obra de 24%
em 1950 para 50% em 1989. Este crescimento foi compensado pela diminuio de atividades
na agricultura, que passou de 60% a 23% no mesmo perodo e pela diminuio do
crescimento industrial que se deu entre 1980 e 1989. A previso para a dcada de 90 era de
que 60% dos trabalhadores empregados atuassem no setor de servios (GIANESI; CORRA,
1994).
Sabe-se que, em servios, a produo e o consumo ocorrem simultaneamente e, por
conseguinte, o resultado satisfatrio na sua entrega depende de vrios fatores como: a atitude
dos funcionrios, a capacidade produtiva do sistema, o comportamento e a expectativa dos
clientes. Por este motivo, durante o encontro de servio, definido por Shostack apud Bitner,
Booms, Tetreault (1990) como sendo o perodo de tempo em que o cliente interage
diretamente com um servio, as falhas parecem ser inevitveis, pois h uma grande
quantidade de fatores fora do controle direto da empresa. Estudos indicam que h ligaes
entre satisfao, lealdade do cliente e rentabilidade (Koskela, 2002).
Estas falhas podem ocorrer em quaisquer etapas em que o cliente entra em contato
com o servio prestado e, quando isto acontece, cabe empresa prestadora fazer uso de
estratgias de recuperao de modo a no s minimizar o efeito do ocorrido, mas tambm
garantir a manuteno do seu Cliente. Como afirmam Berry e Parasuraman (1992, p.53):
Os clientes prestam mais ateno ao desempenho da companhia quando algo d
errado do que quando tudo funciona bem. Servios com falhas produzem uma
emoo mais intensa e, assim, uma avaliao mais carregada da parte do cliente do
que o servio impecvel.

E continuam indicando que os clientes se tornam uma platia atenta para as

mensagens que o esforo de recuperao da empresa transmite sobre seus valores e
prioridades de servio (Parasuraman e Berry, 1992, p.53).
Na situao de falhas em servios, se as expectativas criadas no so atendidas,
gerada a insatisfao do cliente (Parasuraman, Zeithaml, e Berry, 1985). Entretanto, se a
empresa se recuperar da falha, esta conseguir reverter o estado de insatisfao, deixando os
clientes to ou mais satisfeitos do que estavam antes da falha, conforme indica o paradoxo
recuperao (McCollough e Bharadwaj apud Zeithaml e Bitner, 2000).
por meio dos call centers que grande parte dos clientes faz as queixas e entram em
contato com os funcionrios das empresas. Por este motivo, este servio tem grande
importncia enquanto ferramenta na recuperao de falhas, operacionalizando as estratgias

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desenhadas pelas empresas e, por conseguinte, viabilizando a manuteno e a construo do

seu relacionamento com os Clientes.
Estudo divulgado no site www.callcenter.inf.br, mostra o grande crescimento deste
setor. Neste estudo, foi verificado que a quantidade de posies de atendimento de call center
no Brasil passou de 27.100 posies em 2000 para 68.100 ao final de 2003, um aumento de
153%. Em 2005, estima-se que este nmero seja maior que 98.000 (www.callcenter.inf.br).
As empresas parecem ter concludo que o relacionamento com o cliente no deve terminar na
porta das lojas e que, ao aumentar a quantidade de contatos com seus Clientes, elas agregam
valor ao servio prestado.
Porm, no call center, como em qualquer organizao, o atendimento aos Clientes
feito por pessoas e para pessoas, com toda sua complexidade, envolvendo capacidades,
emoes, problemas, necessidades e mais uma enorme lista de variveis de difcil anlise e
controle.
Neste cenrio, a satisfao dos funcionrios torna-se um ponto-chave para se obter um
bom desempenho nestas operaes. Autores como Schneider (1980) e Rosenbluth (1991)
apontam a forte correlao entre Satisfao e Insatisfao dos funcionrios e dos Clientes.
O desejo e a forte motivao em fornecer servios de qualidade, precisam ser claros e
estar presentes na cultura da empresa de modo a serem incorporados pelos seus funcionrios.
Zeithaml e Bitner (2000) sugerem 4 macro-estratgias de recursos humanos, cujo objetivo
principal o de motivar os funcionrios a prestar servios de excelncia: contratar e
desenvolver as pessoas certas para que executem servios de qualidade, fornecer os sistemas
de apoio necessrios e reter as melhores pessoas.
A motivao dos funcionrios para a prestao de Servios com Excelncia, primeira
vista, parece ser simples, sobretudo se levada em considerao a verificao de Schneider
(1980) em que h uma pr-disposio de fazer bem feito por parte das pessoas que optam
por este tipo de atividade. Glina e Rocha (2003) verificaram em pesquisa feita em um em um
call center brasileiro que o perfil do atendentes, , basicamente, o de jovens entre 18 e 23
anos, com segundo grau completo ou estudantes universitrios, com menos de 2 anos de
experincia na atividade e com um salrio mdio de R$ 350.
Bateson e Hoffman (2001) definem o Papel de Transpor limites como aquele que liga
uma empresa ao ambiente em que atua.. E continua: Os participantes que tm esse papel
criam essas ligaes para a empresa interagindo com quem no os faz. criada, ento, a
idia de representao, ou personificao da empresa no funcionrio.
Alguns estudos mostram as fontes de conflito no papel de representante da empresa.
Bateson e Hoffman (2001) sugerem cinco fontes bsicas de conflito neste papel:

Dilemas e desigualdades: Sentimento de diminuio ou menosprezo por parte dos

funcionrios de servio, sobretudo quando o consumidor faz questo de
demonstrar superioridade;

Sentimentos versus comportamento: Quando exigida do funcionrio uma postura

de fachada ao relacionar-se com os Clientes, levando-o a esconder suas emoes
(este ponto ser abordado mais profundamente);

Conflito territorial: Quando funcionrios estabelecem seu espao pessoal prprio,

chegando a defend-lo de Clientes e de outros colegas, se for necessrio;

Empresa versus Cliente: Quando existem instrues conflitantes da empresa e do

Cliente acerca da forma de execuo do servio;

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Conflitos entre Clientes: Quando dois ou mais Clientes tm demandas diferentes e

opostas (pouco aplicvel no caso de call centers).

Uma continuao destes conflitos pode ser chamada de Teoria da Atribuio. Este
fenmeno, que est associado ao conflito empresa versus Cliente e apontado por Bateson e
Hoffman (2001) como sendo um modelo de autovalorizao e autodefesa. Trata-se, segundo
os autores, das pessoas assumirem os crditos pelo sucesso de determinado processo e de
negarem a responsabilidade em caso de fracasso. Isto aplicvel tanto aos Clientes, que
tendem a colocar a culpa das falhas de processo na empresa ou nos funcionrios, quanto aos
prprios funcionrios, que apontam os Sistemas ou os prprios Clientes como causadores de
determinada falha na prestao do Servio.
Neste contexto, observa-se que na fora das empresas de servio, encontra-se seu
ponto de risco, pois um funcionrio despreparado, desmotivado ou inserido em um processo
mal-desenhado, pode deteriorar a percepo do Cliente acerca do servio prestado, enquanto
que uma pessoa preparada e envolvida em processos de trabalho que as motivem, pode tornar
o servio prestado o diferencial competitivo da empresa.
3. A racionalidade e o controle operacional em call centers
Usualmente, no gerenciamento de call centers, os gestores parecem se sentir mais
confortveis concentrando os controles em aspectos de produtividade dos atendentes. Este
tipo de atividade mostra traos da abordagem proposta na Administrao cientfica de
Frederick Taylor (Taylor, 1911), onde, em termos de processo produtivo, as pessoas eram
vistas como uma continuao das mquinas. Taylor postulava que o desempenho dos
trabalhadores dependeria, basicamente, de trs fatores:
1- De que a atividade a ser desempenhada fosse correta e detalhadamente descrita
pelos administradores;
2- De que as pessoas certas fossem selecionadas de acordo com o tipo de atividade;
3- De que as pessoas fossem devidamente treinadas para exercer a sua funo;
O foco da gesto era apenas na eficincia operacional, onde o bom desempenho das
atividades deveria ser recompensado e quaisquer desvios de performance deveriam ser
punidos pela superviso.
Taylor, que foi um dos primeiros autores a propor uma abordagem ergonmica do
trabalho, argumentava havia um e somente um mtodo do trabalho que maximizava a
eficincia "e este nico melhor mtodo e esta melhor execuo somente podem ser
descobertos ou desenvolvidos com o estudo e a anlise cientfica... (Taylor, 1911, p. 25).
A abordagem Taylorista foi rotulada de desumana e criticada por vrios autores da
escola de Relaes Humanas. Nesta escola, que se iniciou com os estudos de Hawthone e teve
como expoentes autores como Mary Parker Follet, Elton Mayo e Chester Barnard (Motta e
Vasconcelos, 2004), comeou-se a discutir at que ponto os trabalhadores seriam controlveis
e previsveis. As proposies da escola de relaes humanas tinham como base a incerteza
associada ao elemento humano nas organizaes, direcionando, ento, a teoria das
organizaes para o trabalhador e no para o processo, como fez Taylor. Desde ento, vrias
teorias como as da motivao e liderana e da administrao de recursos humanos, com
grandes contribuies de autores como Maslow, Herzberg e Argyris, argumentaram em favor
da importncia de se considerar aspectos motivacionais e de necessidades dos indivduos no
Gerenciamento das Organizaes. Todas estas teorias ps-taylorismo tm como principal
argumento contra Taylor a abordagem reducionista do trabalho proposta na administrao
cientfica que tende a desumanizar trabalhador. A alocao do trabalho "que especifica no

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somente o que deve ser feito, mas como deve ser feito e do momento exato reservado para
faz-lo" (Taylor, 1911, p. 39) no deixa margem para que trabalhador individual possa se
auto-desenvolver. Taylor justificava tal prescrio argumentando que "a tarefa sempre
regulada de modo que o homem adaptado ao seu trabalho prosperar ao trabalhar nesta taxa
durante um longo prazo de anos e crescer mais feliz e mais prspero, em vez de ser
sobrecarregado."(Taylor, 1911, p. 39).
Muito embora se observe que, desde a administrao cientfica, cada vez mais, a
importncia da abordagem humanstica tenha sido ressaltada nas Teorias Organizacionais, a
abordagem mecanicista parece ter continuado fortemente presente nos call centers, conforme
argumentam Azevedo e Caldas (2003, p.2) referindo-se aos modelos mecanicistas de gesto:
Pelo menos no mundo dos call centers, a utilizao de sofisticadas
tecnologias parece ter propiciado a permanncia de modelos
organizacionais, a princpio, ultrapassados e fora de moda.
Na tabela abaixo, pode-se notar uma grande aproximao do modelo organizacional
normalmente utilizado em call centers ao modelo tradicional de Organizao Industrial, no
qual h uma predominncia da viso mecanicista do trabalho.
Organizao
Industrial
Pr-determinada

Estrutura da
tarefa
Desenho dos
processos

Desenho do
cargo

Hierarquia

Superviso
do trabalho

Relao

Chefe

Subordinado

Idealizao
Organizao Flexvel
Em transformao

da Modelo do Call center Moderno

Pr-determinada

Formalizado (pelo sistema)

Rgido (script)
Exgeno (operador no influencia
desenho da tarefa)
Estreito
Trabalho semi-qualificado (baixa
exigncia de habilidades alm do
domnio do sistema)

Formalizado
Rgido
Exgeno

Informal
Flexvel
Endgeno

Estreito
Trabalho
desqualificado
(baixa exigncia
de habilidades)
Vertical
Formal
Bem definida

Amplo
Multifuncionalidade
Exigncia de um
trabalhador do
conhecimento
Mnima
Informal
Base maior em times do
que em estrutura de
autoridade
Superviso branda
Baseada em resultados
Autocontrole

Baseada em confiana
Trabalhador participa
ativamente do
planejamento do prprio
trabalho
Deciso participativa

Superviso estrita
Intenso controle

de produto e

processo

Baseada em
desconfiana
Separao
concepo x
execuo
Deciso no topo

Vertical
Formal
Bem definida

Superviso estrita e intensiva

(monitorao de chamadas,
vigilncia eletrnica)
Intenso controle de produto e
processo (aderncia a script,
conformidade a padro de
comportamento prescrito)
Baseada em desconfiana
(monitoramento)
Forte separao concepo x
execuo
Deciso centralizada em quem
programa o sistema

Fonte: Azevedo e Caldas (2003)

Tabela 1: Caractersticas dos modelos industrial, flexvel e Call center moderno

Azevedo e Caldas (2003) identificaram em sua pesquisa que, diferentemente com o

que ocorre com a maioria das organizaes, com a intensificao tecnolgica, as atividades

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desempenhadas em alguns dos call centers estudados tiveram seu nvel de mecanizao da
estrutura e da organizao do trabalho aumentados, caracterizando um aumento da
rotinizao, da formalizao e da centralizao.
Acerca deste tipo de atividade, Bateson e Hoffman (2001) argumentam que a prestao
de Servios com um forte aspecto de rotinizao como a utilizao de Scripts prdeterminados, pode gerar como resultados encontros de servios insatisfatrios para os
Clientes.
O aspecto mecanicista de gesto de call centers tambm abordado por Marr e Neely
(2003). Estes autores definem o gerenciamento de desempenho como sendo o processo de
quantificao da eficincia e eficcia de uma ao passada (Marr e Neely, 2003, p. 6). Em
call centers, este gerenciamento tende a se concentrar em aspectos de desempenho
operacional como a quantidade de ligaes atendidas, o tempo mdio de durao das ligaes
e o tempo mdio de espera para atendimento, reforando o argumento da grande importncia
dada s dimenses relacionadas produtividade nestas organizaes.
J Batt e Moynihan (2002) classificam como sendo trs os modelos de produo
utilizados em servios: o modelo clssico da produo em massa, o modelo de servio
profissional especializado e o modelo da customizao de massa.
Segundo Batt e Moynihan (2002), o modelo clssico da produo em massa tem como
objetivo a maximizao dos lucros pela reduo dos custos com o ganho de escala. Neste
modelo, os processos de trabalhos so desenhados fundamentados em uma forte abordagem
mecanicista e taylorista, buscando uma mxima padronizao do trabalho por meio de
detalhamento de tarefas, uso de scripts e uso de forte aparato tecnolgico, alm de nenhuma,
ou quase nenhuma, customizao de servios. Com este modelo, argumentam os autores,
tende-se a reduzir o custo do servio prestado em detrimento da qualidade de servio
proporcionada. Em sua pesquisa, os autores verificaram que este modelo largamente
utilizado em operaes de call center.
J o modelo de servio profissional especializado encontra-se no outro extremo da
escala de customizao de servios, pois o lucro gerado a partir da qualidade dos servios
prestados. Neste modelo, a tecnologia utilizada como apenas acessrio complementar do
processo de trabalho, os funcionrios de servio tendem a ter um maior grau de educao
formal, no h scripts pr-definidos para sua atuao e o relacionamento com os clientes
feito com maior pessoalidade e de forma menos mecnica. Servios de advocacia e sade so
exemplos deste tipo de modelo de produo (Batt e Moynihan, 2002).
Por fim, tem-se o modelo da customizao de massa, que definido por Batt e
Moynihan (2002) como sendo uma combinao dos dois modelos descritos anteriormente.
Nele, a proposta competir proporcionando qualidade aos clientes e, ao mesmo tempo,
trabalhando com custos otimizados. Para tanto, os scripts so apenas parcialmente utilizados,
pois a proposta a da adequao do servio prestado ao cliente atendido mesmo no havendo
um alto grau de pessoalidade como ocorre no modelo de servio profissional especializado.
Operaes de servio que utilizam este modelo, argumentam os autores, tm desempenhos
superiores em relao s que utilizam o modelo de produo em massa.
Em relao especificamente ao desempenho das operaes de call centers, a despeito
do enfoque puramente mecanicista usualmente dado no seu gerenciamento, h evidncias
empricas de que o desempenho global de um call center resultado dos desempenhos
individuais de trs grupos de variveis associadas a: o desempenho operacional, a satisfao
dos funcionrios e a satisfao dos Clientes (Marr e Neely, 2003).

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O gerenciamento de call centers com nfase apenas em aspectos de produtividade gera

uma miopia organizacional, levando os gestores a no enxergarem o importante link entre
Satisfao dos funcionrios, Qualidade do Servio, Satisfao dos Clientes e Rentabilidade
(Marr e Neely, 2003)
4. Estresse, Cognio e Emoo em Call centers
Em ambientes em que h interao direta do funcionrio de servios com Clientes e
com forte cobrana por produtividade, o Estresse e o Controle Emocional aparecem como
fatores de risco ao funcionrio e empresa. Seu correto entendimento conceitual e de suas
possveis conseqncias se torna, ento, fator-chave para a obteno de um desempenho
superior nestas empresas.
Segundo Rahe e Tolles (2002), quem primeiro definiu o estresse foi o austracocanadense Hans Selye, conceituando-o como qualquer adaptao requerida pessoa. Esta
definio apresenta o stress como um agente neutro, capaz de tornar-se positivo ou negativo
de acordo com a percepo e a interpretao de cada pessoa.
A International Stress Management Association (http://www.ismabrasil.com.br/)
define como sendo dois os tipos de estresse: O estresse positivo, chamado de eustresse e o
estresse negativo, chamado de distresse. Muito embora ambos causem reaes fisiolgicas
similares como a sudorese das mos e ps, o aumento da acelerao cardaca e o aumento do
nvel de tenso muscular, as suas conseqncias emocionais so bem diferentes: O eustresse
motiva e estimula a pessoa a lidar com a situao, ao passo que o distresse acovarda o
indivduo, fazendo com que se intimide e fuja da situao.
No contexto de empresas de servios, o estresse se mostra como um aspecto de risco
para o negcio. Scott (2000, p.58) argumenta que:
O estresse uma ameaa importante satisfao do cliente, pois
grande parte do que satisfaz aos clientes ao positiva baseada em
bom-senso e interesse pelo trabalho. Se voc estiver numa condio
de estresse, dificilmente ir pensar nas medidas positivas que poderia
adotar para satisfazer a um cliente.
A autora afirma que essa ameaa satisfao do Cliente causada pelo estresse, gera
nos empregados uma limitao de pensamento, quanto s medidas positivas que poderiam
ser adotadas por eles para satisfazer os Clientes. Segundo ela, o estresse se torna
particularmente perigoso em condies especficas como quando o trabalho envolve a
resoluo de problemas ou interaes negativas, ou quando o funcionrio no recebe
manifestaes de outras pessoas acerca de um bom trabalho que esteja fazendo.
A situao acima descrita parece ser a situao em que se encontram os funcionrios
de call centers. Em uma pesquisa feita em 28 call centers do Reino Unido, Sprigg, Smith e
JJackson (2003) verificaram dentre outras coisas que, na opinio dos atendentes, o trabalho
em call centers mais estressante que em outros tipos de empresas, tornando-os mais
susceptveis aos riscos associados a esta condio.
Analisando o aspecto cognitivo do estresse, Corra et al. (2001) consideram que a
carga de trabalho composta por pelo menos dois aspectos: o fsico e o mental. Considerando
que este processo tende a ser mais complexo quo mais complexas forem as atividades dos
atendentes dos call centers, pode-se concluir a necessidade de que, diferentemente do que
feito na maioria das anlises de ergonmicas, que s analisam aspectos fsicos do trabalho,
seja dispensada uma maior ateno aos aspectos mentais envolvidos no dia-a-dia do
trabalhador de uma central de atendimento.

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Corra et al. (2001) propem um modelo que evidencia a sobrecarga fsica e/ou mental
como um resultado indesejado, porm presente no processo de atendimento a Clientes em call
centers:

Fonte: Corra et al. (2001)

Figura 1: Modelo de processo do trabalho em um call center

Estes autores descrevem as cargas fsicas como sendo aquelas que compem as
exigncias de desempenho corporal necessrias realizao da atividade de atendimento. J
as cargas mentais esto relacionadas s condutas cognitivas associadas s tomadas de deciso
e seus respectivos processos motivacionais. Essa distino sinaliza apenas um referencial
didtico, face complexidade do estudo das cargas de trabalho e ao posicionamento tcnico
adotado pela literatura especializada (Corra et al., 2001).
O processo cognitivo diz respeito a processos individuais, evidenciando a existncia
de diferentes estilos de perceber, tratar e organizar as informaes, alm de estar relacionado
s caractersticas da personalidade do indivduo, afetando o comportamento de tomada de
deciso. Cada pessoa responde de maneira particular s exigncias ambientais, muito em
funo das condies pelas quais a estrutura mental responde s demandas na atividade de
trabalho (Corra et al., 2001).
Tem-se observado que as atividades mentais (memria e raciocnio) tm tido, cada vez
mais, uma maior importncia nas atividades dos trabalhadores, o que indica implicaes
decisivas sobre o processo de organizao do trabalho e, portanto sobre a capacidade de
trabalhar de cada um. Desde os estudos das telefonistas, descritos por Le Guillant, em 1952,
pode-se observar que alguns trabalhadores podem ser pouco afetados pelas exigncias e
condies de trabalho, enquanto outros chegam a ser considerados incapazes de se manter na
atividade de trabalho (Wisner, 1994).
Muito embora este possa ser visto como um argumento ultrapassado que se
fundamenta na administrao cientfica de Taylor, existem evidncias empricas de que a
correta seleo do trabalhador quando leva em considerao, inclusive, sua possvel resposta a
uma maior carga mental exigida, tende-se a obter melhores resultados do processo de trabalho
(Wisner, 1994 e Schneider, 1980). Thompson et al. (2001) verificaram que, na seleo de
operadores de call centers, as habilidades mais crticas procuradas no eram tcnicas mas sim

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sociais. Apesar das atividades de call centers terem um aspecto mecnico e repetitivo, as
habilidades e a personalidade sociais dos indivduos foram vistas como sendo as exigncias
mais importantes. Eles argumentaram:
A gerncia quer pessoas com a habilidade de comunicao contnua
com energia e entusiasmo, que reconheam as nuances nas conversas
com clientes e que variem sua voz para cada situao. (Thompson et
al., 2001, p.935).
J Frenkel et al. (1998) identificaram que, para um atendente de call center, h a
necessidade de:
...permanecer calmo sob presso, de ter uma atitude positiva, escuta
ativa, ser paciente e emptico, principalmente quando o cliente esiver
irritado. (Frenkel et al. 1998, pag. 963)
J a emoo est intimamente ligada com o estresse no s sob a forma de
conseqncia, mas tambm de efeito. Styhre et al.(2003) argumentam que o estresse uma
resposta emocional das pessoas a problemas percebidos no ambiente. Estes problemas esto
relacionados a demandas e expectativas envolvidas nos seus papis do dia-a-dia.
A emoo dos indivduos um aspecto de relativa complexidade de anlise, porm
cujo entendimento de fundamental importncia no gerenciamento de organizaes. Apesar
disso, no existe um referencial terico robusto na rea de Teoria das Organizaes que
aborde este tema de forma estruturada. Fineman (1999, p. 156) sugere ser devido sua
complexidade o fato de que:
...os escritores das organizaes tm demorado a incorporar emoes
em seu pensamento. A busca no ndice dos principais livros-textos
sobre comportamento organizacional revela poucas chamadas,
quando existentes, sobre emoes ou sentimentos...
Segundo Fineman (1999), em toda a vida organizacional se encontram as emoes,
englobando desde a tomada de decises, passando pelas vendas, interpretao de dados,
argumentao e outros tantos aspectos rotineiros do dia-a-dia das pessoas. Mais que um
conjunto de respostas automticas, complementa, estas aes so sentidas e formadas por
sentimentos.
Para o estudo das organizaes e, especificamente, as de atendimento a Clientes, um
conceito que deve ser analisado o de Esforo Emocional. Este esforo ocorre em atividades
onde as interaes entre Cliente e funcionrios so requeridas. Em empresas de servio, h
expectativas organizacionais explcitas e/ou implcitas a respeito da gerncia da postura que
os funcionrios devem ter durante o atendimento aos Clientes, muitas vezes, controlando sua
emoo e agindo como mquinas por meio de respostas pr-definidas em que seus valores e
crenas no tm grande influncia. Hochschild (1983) confirma esta situao sugerindo que
h as regras organizacionais que especificam que tipos de emoes podem ser expressas em
cada tipo de interao com o Cliente. Hochschild (1983) define o esforo emocional como
sendo uma demanda organizacional direcionada para os funcionrios e onde as emoes
devem ser gerenciadas pelos funcionrios luz das regras da organizao. Fineman (1999, p.
163) sugere que no esforo emocional, os sentimentos privados so suprimidos ou
reapresentados de forma a alcanar uma face emocional aceitvel..
Quando um funcionrio de call center atende 100 Clientes em um dia, este grande
nmero de encontros de servio pode geram uma grande variedade de posturas emocionais
pr-estabelecidas para cada tipo de ligao. Alm da quantidade, a intensidade e a durao de

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exigncias das ligaes tendem a ter influncias s posturas emocionais requeridas para o
funcionrio.
Na interao com os clientes onde h um controle das emoes que o funcionrio pode
expressar, pode ser gerada uma dissonncia emocional. Hochschild (1983) argumenta que esta
dissonncia ocorre quando as emoes expressadas no so genunas, caracterizando como
um conflito de papis em que a resposta natural da pessoa entra em conflito com a emoo
apresentada. J Ashforth e Humphrey (1993, p. 96) indicam:
... as percepes do cliente acerca de um bom servio no so
formadas a partir de uma forma mecnica com regras apresentadas.
Elas acontecem no momento em que se verifica no agente do servio
um toque de sensibilidade e interesse inter-pessoal genunos. O
estabelecimento desta postura emocional no pode simplesmente ser
exigido pela organizao. (Ashforth e Humphrey, 1993, p. 96)
Por outro lado, h evidncias de que os funcionrios de call centers com maior
autonomia tendem a achar o seu trabalho menos estressante, pois permitido a eles evitarem
os padres pr-determinados de emoo que causam o estresse. Wharton (1993) indica que ao
suprimir as emoes negativas no trabalho, a pessoa pode ter efeitos psicolgicos negativos e
que quando h oportunidade de interagir de foram natural com os clientes, pode reduzir o
estresse.
5. Concluso e sugesto para futuros trabalhos
Alguns construtos das teorias organizacionais se mostram bastantes aplicveis na
descrio das atividades nos call centers, sobretudo no que concerne estrutura da tarefa,
estilo de superviso e desenho dos processos. Estes aspectos mostram fortes relaes com a
criticada Administrao Cientfica de Taylor, o que no grande surpresa para as pessoas que
trabalham neste tipo de servio.
Face ao exposto, pode-se concluir que, muito embora exista um movimento da
academia em evidenciar a importncia de abordagens com maior nfase em aspectos
humanistas, as atividades presentes nos call centers parecem ir ao sentido contrrio a esta
tendncia, mantendo um alto teor mecanicista na sua estrutura.
Analisando o perfil demogrfico dos atendentes de call centers, encontra-se uma
realidade bastante desafiadora, pois pode-se questionar se todas as pessoas que trabalham
neste tipo de servio tm o perfil e a maturidade requeridos para lidar com o pblico,
sobretudo quando se observa o nvel de irritao destes clientes.
No que diz respeito aos aspectos cognitivos e emocionais associados ao trabalho nos
call centers, observa-se que a essncia da atividade da forma e intensidade com que
desempenhada atualmente eleva o risco associado a estes aspectos, podendo gerar desde
doenas ocupacionais at conflitos de papis que tendem a deteriorar o nvel de qualidade de
servio percebido pelos Clientes.
O grande desafio dos Gestores de call centers, passa a ser, ento o de garantir a
rentabilidade dos seus negcios, atingindo, simultaneamente, a satisfao dos seus clientes e
funcionrios alm da eficincia operacional das suas empresas. Este deve ser o trip que
suporta o desempenho da operao de call center. E, caso alguma destas dimenses no seja
devidamente gerenciada, da mesma forma que um trip, o resultado como no se sustentar a
mdio e longo prazo, comprometendo a sade organizacional.

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Nesta linha, sugere-se que, considerando a indicao de algumas pesquisas que

evidenciam uma forte presena da abordagem mecanicista (no sentido mais amplo da
expresso) nestas organizaes, as suas estruturas, modelos de gesto e desenho do trabalho
devem ser revistos de modo a torn-los menos mecanicistas e mais orgnicos, reduzindo,
assim, os riscos de perda de qualidade do servio relacionadas a desmotivao, estresse e
robotizao dos funcionrios.
Por fim, sugere-se, ainda, que seja feita uma pesquisa analisando o desempenho
financeiro dos call centers em relao s suas provveis variveis preditoras relacionadas a
satisfao dos seus clientes, satisfao dos seus funcionrios e sua eficincia operacional.
Desta forma, poder ser identificada a importncia de cada dimenso para a rentabilidade do
negcio.
Uma limitao deste trabalho se concentra em no identificar as reais causas por trs
da forte abordagem mecanicista e dos tipos de processos que tendem a elevar o risco da
incidncia de disfunes fisiolgicas (leses por esforo repetitivo) e emocionais. Nesta
limitao encontra-se uma oportunidade para pesquisas futuras que tenham como foco a
identificao de causas e proposio de aes para a reduo dos seus efeitos.
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