o ARTIGO

AI

PERCEPAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

CONFORME O ESCALA0 HIERARQUICO
AI

INTRODUO
LUIZ HOMERO SILVA GUTIERREZ
Professor do Programa de Ps-Graduao e
Administrao da Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, da Pontifcia Universidade Catlica (PUC-RJ) e
Gerente Geral de Recursos Humanos de J.H. Santos.

Este trabalho foi desenvolvido em consonncia com as linhas de pesquisa do Programa

de Ps-Graduao da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul e sob orientao da Profi Ora.
Edela Lanzer Pereira de Souza.

Revista de Administrao de Empresas

A rapidez dos acontecimentos no mundo

moderno est forando os homens pblicos, os
cientistas, os dirigentes de empresas e todos os
responsveis pelos diversos setores da vida social a uma atitude de compreenso, abertura e
adaptao s rpidas transformaes que ocorrem no mundo de hoje, as quais so incompatveis com a rigidez e com modelos ultrapassados.
Referindo-se necessidade de acompanhar as
mudanas, Basil e Cook consideram que "as or-

ganizaes requerem flexibilidade em sua estrutura e estratgias adequadas se quiserem sobreviver e ser viveis nas prximas dcadas. Assim, os governos, as instituies e a coordenao
internacional devem criar o meio ambiente

So Paulo, 28(4) 5-13

Out./Dez.

1988

DARllGO

apropriado para permitir que os indivduos e as

organizaUes prosperem e criem os frutos da
civilizao" (1).
Neste sentido, a clebre expresso latina, tempora mutantur, nos et mutamur inillis (os tem-

pos esto mudados e ns somos mudados dentro deles), aplica-se tanto ao homem do passado
como ao do sculo XX.
As consideraes feitas acima evidenciam a
necessidade de entender como as pessoas componentes de qualquer organizao percebem as
mltiplas mudanas que ocorrem tanto ao nvel
de ambiente externo como no interior da
prpria organizao e como reagem a elas.
Destacam-se, como um importante auxlio
para o manejo e administrao das situaes de
mudana e engajamento das pessoas na organizao, os estudos que vm sendo realizados sobre o clima organizacional.
A respeito disso, diz Souza:
H importante que o administrador
com-

preenda o conceito de clima organizacional,

porque atravs de sua criao que ele pode
manejar a motivao de seus empregados. A eficincia da organizao pode ser aumentada atravs da criao de um clima organizacional que
satisfaa as necessidades de seus membros e, ao
mesmo tempo, canalize esse comportamento
motivado na direo dos objetivos organizacionais" (2).
So apresentados neste trabalho os resultados
de uma pesquisa realizada no perodo de fevereiro a junho de 1983, em uma empresa industrial gacha, com o objetivo de detectar a percepo de seu clima organizacional pelos integrantes dos distintos nveis hierrquicos segundo os quais ela se estrutura.
METODOLOGIA UTIUZADA
Utiliza-se aqui o conceito de clima, tal como
foi formulado por Forehand e Gilmer: "clima
o conjunto de caractersticas que descrevem

uma organizao, distinguindo-a das demais,

mantendo-se relativamente permanente e influenciando o comportamento de seus participantes" G).

A escala utilizada para mensurar o clima foi a

de Kolb (4), baseada nos estudos de Litwin e
Stringer (5), que tem sido aplicada sem maiores
problemas no Brasil, por Souza (6), Haetinger (7) e
Gutierrez (8).
Em termos de motivao, foi adotado o referencial de McClelland que, procurando identificar as dimenses componentes da motivao
humana, considerou trs motivos sociais principais que atuam nas pessoas. Os motivos bsicos
revelados so: de afiliao, poder e realizao. O

motivo de afiliao pressupe a necessidade de

o indivduo manter relaes interpessoais estreitas com os demais. So pessoas que valorizam mais o contato social do que as tarefas e a
produtividade. So queridas pelo grupo, e o sentimento de rejeio lhes muito penoso. O motivo de poder se caracteriza pelo desejo de exercer influncia e impacto sobre os outros, bem
como leva as pessoas a valorizarem a autoridade (normas e lderes), quer como chefe quer
como subordinado.
O motivo de realizao distingue os indivduos pela sua necessidade de procurar alcanar sua auto-realizao atravs da tarefa. So
pessoas que tendem sempre a fazer o melhor
possvel em suas atividades. Preferem trabalhos
criativos a tarefas rotineiras. Procuram proporse objetivos difceis, embora realizveis, para

1. BASIL, Douglas e COOK, Curtis. O Empresrio

diante das transformaes sociais, econmicas e tecnolgicas. So Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1978, pg.
03.
2. SOUZA, Edela L.P. "Percepo do Clima Conforme o Escalo Hierrquico" in: Revista de Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, voI. 20, nll 4,
out/dez., 1980, p. 27.
3. FOREHAND, Garlie A. e GILMER, B. von
Haller. "Envronmental variations in studies of organizational
behavior" in: Psychological Bulletin,
Baltimore, 62: 361-382, 1964.
4. KOLB, David; RUBIN, I. e McINTYRE, J. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivencial. So
Paulo, Atlas, 1978.
5. LITWIN, G.H. e STRINGER, R.A. Jr. Motivation and Organizational Climate. Boston, Harvard
University Press, 1968.
6. SOUZA, Edela L.P. Clima e Cultura Organizacionais, como se manifestam e como se manejam.
So Paulo, Edgar Blcher, 1978.
7. HAETINGER, Yolanda F. Influncia da Eficcia
de Liderana no Clima Organizacional Percebido e
Desejado em uma Entidade Hospitalar de Porto Alegre. Dissertao de Mestrado, PUC-RS, 1979.
8. GUTIERREZ, Luiz Homero S. Clima Organizacional como Instrumento de Levantamento de Necessidades de Recursos Humanos.Tese de Mestrado,
PPGA-UFRGS, 1983.

FlAE

Quadro 1: Nveis Hierrquicos Pesqulsados

Pop. Total

Nfvel Hierrquico

Chefes
Assessores
Supervisores
Supervisores
Funcionrios
Funcionrios

Mensalistas
Horistas
Mensalistas
Horistas

Total
que seus esforos e capacidades venham a influir nos resultados, evitando o risco de fracasso.
O dinheiro valorizado na medida em que
serve de parmetro para sua realizao.
Os sete fatores de clima propostos por Kolb
correspondem aos motivos sociais bsicos de
McClelland (9), conforme exposio abaixo:
Fatores Constitutivos do Clima

Motivos

1. Conformidade com estrutura

Responsabilidade
Padro de desempenho
Recompensa
Clareza organizacional
Apoio e calor humano
Liderana

Poder
Realizao
Realizao
Afiliao
Realizao
Afiliao
Poder

2.
3.
4.
5.
6.
7.

Perguntas que testam os fatores de clima associados aos motivos sociais bsicos de McClelland
foram respondidas em uma escala tipo Likert de
10 pontos, onde se obteve o clima atual e o desejado (ideal), bem como a discrepncia entre ambos.
Apresenta-se no Anexo 1 o instrumento utilizado, buscando-se esclarecer o que e como foi
respondido.
A pesquisa foi realizada em uma organizao
industrial que, resumidamente, caracteriza-se
por atuar na rea de caldeiraria pesada, desenvolvendo projetos principalmente para rgos e
instituies governamentais.
A empresa mencionada de origem familiar
e germnica, tendo 20 anos de existncia e 700
funcionrios; dirigida pelo seu fundador, que
se v motivado, por fora da idade, a passar a
gesto dos negcios a seus filhos e a profissionais que formariam um sistema misto de gesto.
Tal perspectiva de mudana e transio motiva
a realizao desta pesquisa.
Os dados obtidos atravs do instrumento de
Kolb foram coletados em maro de 1983 e referem-se a seis nveis hierrquicos distintos, conforme se v no Quadro 1.

Pop. Pesquisa (N)

09
10
20
16
196

09
10

450

16
15 (amostra)
15 (amostra)

700

84

20

A amostra foi testada de forma a assegurar-se

a preciso desejada nas estimativas de mdias,
de modo que se a pode considerar significante
(95% de confiana).
Tambm foi feita uma anlise de varincia
que se encontra junto aos dados nas Tabelas 1, 2
e3.
Aps a aplicao do instrumento onde os indivduos s identificam seu nvel hierrquico,
tabularam-se os dados e realizaram-se entrevistas individuais com todos os participantes.
A entrevista propriamente dita teve as seguintes caractersticas:
Individual
Semi-estruturada
Realizada nas salas dos entrevistados e/ou
do pesquisador
Sigilosa
Registrada com caneta e papel na presena
do entrevistado
Sem tempo pr-determinado, mas durando
em mdia 40 minutos
Proporcionou feedback mtuo
Atravs das entrevistas buscou-se obter mais
dados sobre os motivos das dimenses de clima
encontradas.

ANLISE DOS RESULTADOS

Nas Tabelas 1, 2 e 3 encontram-se, respectivamente, as mdias do clima real, as do clima ideal

e a diferena entre ambos, de acordo com os diferentes nveis hierrquicos e os sete fatores pesquisados.

9. McCLELLAND, David. Studies in Motivation.

New York, Appliton-Century-Crofts,
1955.

o ARTIGO

Tabela 1: Clima Atual (Real) Conforme Percepo do Nvel Hierrquico

Fatores

Chefe
Diviso

Assessores

Supe!"'.
Mensalistas

Superv.
Horistas

Func.
Mensalista

Func.
Horista

Conformidade
Respo nsabilidade *
Padres*
Recompensa
Clima Organiz.**
Apoio
Liderana*

6,12
4,87
3,75
4,75
4,00
6,25
4,62

6,00
4,20
5,10
3,40
3,30
6,00
4,00

6,41
4,94
5,52
6,35
5,00
6,88
5,94

6,50
6,85
5,64
5,50
5,71
6,00
6,57

7,29
6,35
6,76
5,76
6,76
5,29
5,82

6,66
5,16
5,33
5,33
6,16
5,00
6,25

6,49
5,39
5,35
5,18
5,15
5,90
5,53

4,90

4,57

5,86

6,11

6,29

5,69

5,57

Nveis de Significncia:

0,05 (*)
0,01 (**)

Tabela 2: Clima Ideal Conforme Percepo do Nvel Hierrquico

Fatores
Conformidade
Responsabilidade
Padres*
Recompensa*
Clima Organizo
Apoio
Liderana

Chefe
Diviso

Assessores

Supe~v.
Mensalistas

Superv.
Horistas

Func.
Mensalista

Func.
Horista

5,37
7,87
7,87
7,50
8,75
8,25
7,87

5,30
7,60
8,50
8,80
9,10
8,40
8,90

6,47
8,05
8,17
8,47
8,82
8,58
8,11

5,71
7,71
6,35
6,64
7,92
7,92
7,64

5,94
7,70
7,64
8,41
8,64
8,52
8,05

5,58
8,08
7,66
8,08
8,75
9,16
8,00

5,72
7,83
7,69
7,98
8,66
8,47
8,09

7,64

8,08

8,09

7,12

7,84

7,90

7,77

Nveis de Significncia:

0,05 (*)
0,01 (**)

Tabela 3: Diferena Entre Clima Atual e Ideal Conforme Percepo do Nvel Hierrquico
Fatores
Conformidade
Responsabilidade**
Padres**
Recompensa*
Clima Organiz.**
Apoio
Liderana*

Chefe
Diviso

Assessores

Supe~v.
Mensalistas

Superv.
Horistas

Func.
Mensalista

Func.
Horista

0,75
3,00
4,12
2,75
4,75
2,00
3,25

0,70
3,40
3,40
5,40
5,80
2,40
4,90

0,05
3,11
2,64
2,11
3,82
1,70
2,17

0,78
0,85
0,71
1,14
2,21
1,92
1,07

1,35
1,35
0,88
2,64
1,88
3,23
2,23

1,08
2,91
2,33
2,75
2,58
4,16
1,75

0,75
2,32
2,11
2,64
3,26
2,57
2,38

3,43

4,33

2,60

1,44

1,93

2,50

2,29

Nveis de Significncia:

0,05 (*)
0,01 (**)

RAE

Quadro 2: Ordem dos Fatores Motlvaclonals

Motivos

por Grupo Hierrquico

(10)

Afiliao

Poder

Realizao

Chefe de Diviso
Assessores
Superv. Mensalistas
Superv. Horistas
Funcionrios Mensalistas
Funcionrios Horistas

2Q
2Q
2Q

3Q
3Q
3Q
3Q

1Q
1Q
1Q

Clima Global

1Q

Agrupando-se os ndices conforme a motivao envolvida nos sete fatores, obtiveram-se

os dados constantes do Quadro 2.
As informaes obtidas nas entrevistas so
mencionadas na discusso e recomendaes que
seguem:
O trabalho revelou a existncia de dois grupos
distintos na percepo do clima, na motivao e
na satisfao. O primeiro constitudo pelos
chefes de diviso, assessores e supervisores
mensalistas; o segundo grupo formado por supervisores horistas, funcionrios mensalistas e
horistas.
Os resultados so discutidos de acordo com a
realidade especfica de cada nvel hierrquico,
bem como a dos dois grandes grupos acima
mencionados.
As comparaes feitas entre os fatores constitutivos do clima e/ou os grupos hierrquicos estudados, tm por base as percepes de clima
(real e ideal) descritas nas tabelas 1, 2 e 3.
Observando-se a hierarquia existente na organizao estudada, os cargos (abaixo de diretoria)
analisados so os seguintes:

1Q
1Q
1Q

2Q

3Q

3Q

2Q

3Q

2Q

nveis de responsabilidade e com altos ndices

no sentido de obt-la (clima ideal). Nas suas sugestes, obtidas nas entrevistas, mencionam a
necessidade de definio de organograma e critrios de atuao e desempenho.
O item "clareza organizacional", por sua vez,
o q-ue contm o ndce mais baixo de todos na
descrio do clima atual (5,15), e o mais alto na
descrio do clima ideal (8,66), isto , o que
apresenta a maior discrepncia entre a situao
vivida e a desejada.
Confirma-se aqui um dos "dez pecados capitais das empresas familiares" mencionados por
Sprngli (11), que o de "no determinar objeti-

vos precisos".

Alie-se a essa falta de clareza de objetivos e

prioridades a necessidade de definio da estrutura da empresa, o que apontado principalmente pelo grupo de chefes de diviso, assessores e supervisores mensalistas.
ASSESSORES
Em todas as dimenses, o clima ideal supe-

CHEFESDE DIVISO
Em todas as dimenses o clima ideal superior ao atual (real) que, em mdia, est na metade da escala (4,90), enquanto que o ideal est
no grau 7,64.
Quanto percepo do clima real, o fator
"padres" o que alcana o ponto mais baixo na
escala (3,75); tambm em relao a essa
varivel que se encontra a segunda maior diferena (4,12) entre a percepo do clima real e o
nvel de aspirao dos chefes de diviso.
Quanto ao fator "responsabilidade", interessante observar que os nveis de maior poder
dentro da organizao (chefes de diviso, assessores, supervisores mensalistas) se sentem, no
momento da pesquisa, com os mais baixos

10. A ordem dos fatores motivacionais por grupo

hierrquico foi obtida pela soma das divergncias do
clima atual/real, associando os fatores de Kolb aos
motivos de McClelland. Assim, exemplificando a
classificao do motivo de poder, somaram-se os fatores de "conformidade
com a estrutura"
e
"liderana" obtendo-se uma mdia que aps foi comparada classificatoriamente com os demais motivos
(realizao e aplicao) por grupo hierrquico.
11. SPRNGLI, Rudolf R. "Os Pecados Capitais das
Empresas Familiares" in: Dirigente Industrial, So
Paulo, 2(20);38-40,maro, 1979.

o ARTIGO

rior ao atual (real) que, em mdia, est quase na

metade da escala (4,57), enquanto o ideal est em
8,08. Quanto percepo do clima real, o ndice
mais baixo de resposta entre todas as variveis
refere-se "clareza organizacional" (3,30). Esta
varivel tambm apresenta a maior diferena
(5,80) entre a percepo real e o nvel de aspirao dos assessores.
Dizem Basil e Cook que "um ingrediente
bsico do clima organizacional o sistema de

recompensas e punies. Pode resultar em inovaes e no alcance de objetivos ou, alternativamente, precipitar a apatia e o afastamento. Em
muitos casos, fora os administradores a competies polticas pessoais do tipo ganhar/
perder" 2>.

Os achados realmente confirmam a importncia do sistema de recompensas na percepo do clima, visto que esse fator apresenta a
segunda maior diferena entre o clima real e o
ideal, em todos os nveis pesquisados.
SUPERVISORES MENSALISTAS

Em todas as dimenses, o clima ideal superior ao atual (real), que, em mdia, est um pouco acima da metade da escala (5,86) enquanto o
ideal est em 8,09.
Quanto percepo do clima real, o ndice
mais baixo de resposta entre todas as variveis
obtido pelo fator "responsabilidade" (4,94), sendo
encontrada, tambm em relao a esta varivel,
a segunda maior diferena (3,11) entre a percepo real e o nvel de aspirao dos supervisores mensalistas.
Quanto "conformidade", os supervisores
mensalistas apresentam a menor diferena entre
real e ideal, tendo-se em vista que, basicamente,
reivindicam possibilidade maior de po-der e
ao, enquanto que seus subordinados diretos,
os funcionrios
mensalistas,
apresentam
a
maior diferena neste mesmo fator, sentindo-se
desinformados e insatisfeitos com o excesso de
normas e procedimentos.
Ser que neste relacionamento supervisorsubordinado est presente a lei de Parkinson (13),
que diz que o chefe, quando tem dvida ou quer
manter ou aumentar seu poder, passa a criar
procedimentos
e normas
burocrticas
desnecessrias? Ou ser que um atributo caracterstico da empresa em estudo? Ou, ainda,
pelo fato de a empresa estar no que chamaramos "processo de crescimento" conforme
descrito por Greiner (14)?
Payne e Mansfield (15), Waters (16) e outros
constataram que uma conformidade maior com
as normas melhorava a sociabilidade.
No
presente trabalho, do nvel de superviso para

10

cima, os respondentes apresentaram relao entre os fatores conformidade e calor humano/

apoo: o que confirma a constatao dos autores
supra citados.
SUPERVISORES HORISTAS
Em todas as dimenses, o clima ideal superior ao atual (real), que, em mdia, est quase
um ponto acima da metade da escala (6,11) enquanto o ideal est no grau 7,12. Quanto percepo do clima real, o fator "recompensa" o
que apresenta o ndice mais baixo de resposta
(5,50), sendo encontrada, tambm em relao a
esta varivel, a terceira maior diferena (2,11)
entre a percepo real e o nvel de aspirao dos
supervisores mensalistas.
Para os supervisores horistas, a caracterstica
da empresa no que se refere ao fator "liderana",
percebida e expressa por seus membros, a acentuada dependncia de seu 'dono",
A maioria das colocaes feitas foram no sentido de obteno de maior poder de deciso e
ao, bem como de definies de papis. WATSON afirma que "0 papel desempenhado pelos

formadores da organizao e o contexto onde

12. BASIL, Douglas e COOK, Curtis. Op. clt., pp. 1617.

13. PARKINSON, C. Northcote. A Lei de Parkinson, na sociedade, na poUtica, nos neg6cios. So Paulo, Pioneira, 1975.
14. GREINER, Larry E. "Evoluton and Revolution
as Organizations
Grow" in: Haruard Business Review, Uxbredge, [uly-August, 1972, p. 77.
15. PAYNE,
Roy e MANSFIELD,
Roger.
"Relationship of perceptions of organizational
climate to organizational structure, context and hierarchical position" in: Administrative Science Quarterly,
Uthach, N.Y., 18(4): 515-526, Dec., 1973.
16. WATERS, L.; ROACH, D. e BATLIS, N.
"Organizational climate dimensions and job-related
attitudes"
in: Personnel
Psychology,
Baltimore,
27:465-476, 1974.
17. WATSON, Thomas. "The Business and its Believes" in: lnternational
Business
Machines apud
SIMI, I.A. Anlise Organizacional, Manual de Treinamento e Desenvolvimento, So Paulo, McGraw-Hill
do Brasil, 1980, capo 29.

RAE

ocorrem seus primeiros passos influem decisivamente na compreenso da histria e do momenio atual da organizao" 01)._
Essas consideraes so reforadas pelos achados da pesquisa, que podem ser amplificados por
uma sugesto dada por alguns supervisores horistas. Dizem eles: "Devamos ter mais do que
um chefe, porque se um dia nos faltar o patro,
acho que pra tudo".
Souza, revisando a bibliografia sobre clima e
cultura, constata ser "o estilo gerencial mais
freqentemente
mencionado
como determinante do clima e da cultura" 08).
Litwin e Stringer (19) encontraram diferentes
atuaes dos subordinados, em funo do estilo
de liderana adotado pelo chefe. J Haetinger ao)
constatou que os subordinados ineficazmente
liderados apresentam uma diferena maior entre o clima organizacional percebido e o desejado do que os subordinados eficazmente liderados.
FUNCIONRIOS MENSAUSTAS
Em todas as dimenses, o clima ideal superior ao atual (real), que, em mdia, est um pouco acima da metade da escala (6,29) enquanto o
ideal est no grau 7,84.
Quanto percepo do clima real, o fator
"apoio" obtm o ndice mais baixo de resposta
entre todas as variveis (5,29), sendo, tambm
em relao a ele, encontrada a maior diferena
(3,23) entre a percepo real e o nvel de aspirao dos funcionrios mensalistas.
Quanto aos padres, repete-se aqui o fato de
que os integrantes dos nveis hierrquicos mais
baixos percebem o clima mais positivamente do
que seus superiores. Isso j foi encontrado por
Souza (21), e tambm por Gavin (22) que, trabalhando com outro instrumento, pesquisou 140
bancrios: os de nveis mais baixos tinham as
percepes mais favorveis sobre a clareza e a
eficincia das estruturas organizacionais.
FUNCIONRIOS HORISTAS
Em toda as dimenses, o clima ideal superior ao atual (real), que, em mdia, est um pouco acima da metade da escala (5,69) enquanto o
ideal est em 7,90.
Quanto percepo do clima real, o ndice
mais baixo de resposta entre todas as variveis
o obtido pelo fator "apoio" (5,00), sendo tambm
em relao a esta varivel encontrada a maior
diferena (4,16) entre a percepo real e o nvel
de aspirao dos funcionrios horistas.
O pessoal com menos poder e de nveis
hierrquicos mais baixos tem as tarefas mais es-

truturadase
definidas pelo todo. Na empresa
em estudo no participa da formulao das
polticas e diretrizes da organizao; e sua ambigidade decisria bem menor do que a do
. pessoal de nvel hierrquico mais alto.
Segundo Souza, " possvel que isso lhes d
(aos escales mais baixos) maior tranqilidade,
os torne menos crticos e assim avaliem mais favoravelmente o clima organizacional" ~).
No que se refere a recompensas, os funcionrios (mensalistas e horistas) do nvel
hierrquico mais baixo tambm mencionam a
necessidade de recompensa material, mas sua
nfase concentra-se na possibilidade de partc- .
parem mais, serem reconhecidos como elementos de valor que contribuem e que gostariam de
contribuir mais "se fssemos ouvidos".
Quanto ao "calor humano e apoio", os grupos
que apresentam as maiores discrepncias entre a
percepo real e ideal do clima so os funcionrios horistas e mensalistas. Referem-se essencialmente a dificuldades de relacionamento
com o nvel de superviso. Possibilidades de
crescimento profissional e segurana quanto
manuteno do emprego tambm foram mencionadas.
.
Nota-se aqui uma adeso muito grande dos

18. SOUZA, Edela. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Op.
cit., p. 21.
19~LITWIN, C.A. e STRINCER, R.A. Jr. Op, cito
20. HAETINCER, Yolanda F. Op, cito
21. SOUZA, Edela. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Op.
cit., p59.
22. CA VIN, James F. "Organizational Climate as a
Function of Personnel and Organizational Variables"
in: Journal of Applied Psychology, Washington, 60(1):
135-139, 1975.
23. SOUZA, Edela. "Percepo do clima Conforme
o Escalo Hierrquico". Op, cit., p. 53.
24. LAINC, R. D. The Politics of the Family, New York, Vintage, 1972, p. 90 apud SOUZA, Edela. Clima
e Cultura Organizacionais:
como se manifestam e
como se manejam. Op. cit., p.59.

11

o ARTIGO

elementos de superviso aos valores e gadres

da fanu1ia, conforme citado. por Laing 4), bem
como cultura tnica identificada por Souza (25)
e Lewin (26). Percebe-se maior identificao nos
horistas pelo fato de estarem h mais tempo na
empresa (famlia) e de vrios serem germnicos
de nascimento ou origem.
Os chefes de diviso mencionam em relao
ao fator "calor humano e apoio", necessidades de
definio de estrutura e responsabilidades de
cada um, atuao mais integrada dos diversos
nveis e reas, alm de treinamentos e diversas
atividades fora do trabalho.
Seria interessante citar a contribuio de
Townsend (27) a respeito da definio da estrutura, item to apontado pelos nveis superiores da
empresa em estudo neste fator de "calor humano e apoio": "... organograma, instrumento ex-

tremamente til para modelar os aspectos formais da estrutura, porm ilusrio quando aplicado na tentativa de compreender o grupo e o
sistema, bem como terrivelmente. limitado
quando utilizado para disciplinar as relaes humanas ali embutidas "Q8).
CONCLUSO

Obtm-se a caracterizao dos tipos de clima

predominantes nos diversos nveis hierrquicos, onde se evidencia que cada nvel hierrquico possui caractersticas e necessidades prprias.
No entanto, chama ateno o fato de formaremse basicamente dois grupos: um o grupo hierarquicamente mais alto, composto por chefes
de diviso, assessores e supervisores mensalistas; j o outro formado pelos supervisores horistas, funcionrios mensalistas e horistas.
Esses grupos divergem basicamente em termos da percepo do clima real, sendo que o escalo mais baixo percebe o clima mais favoravelmente do que o escalo mais alto.
Diagnosticou-se que os graus de satisfao
variam em termos do nvel hierrquico, sendo
que os supervisores horistas apresentam a menor discrepncia entre a percepo real e ideal do
clima, enquanto os assessores revelaram a
maior discrepncia encontrada.
De. maneira geral, aqui tambm se pode concluir que, na empresa em estudo, os funcionrios de nveis hierrquicos mais altos
(chefes de diviso, assessores e supervisores
mensalistas) so os mais insatisfeitos com o clima, enquanto
os de nveis mais baixos
(supervisores horistas, funcionrios mensalistas
e horistas) esto mais satisfeitos.
Baseando-se nas informaes obtidas atravs
do feedback dos dados, conclui-se que a insatisfao nos nveis mais altos gerada principal-

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mente por indefinies de estrutura e de papis,

alm de um subaproveitamento dos indivduos
deste nvel e de baixo investimento
nos
mesmos.
J nos nveis hierrquicos mais baixos, a organizao percebida com mais clareza, mas ressentem-se muito de calor humano e apoio.
Identificou-se que os motivos sociais de
McClelland se concentram quase que homogeneamente em dois grandes grupos (os mesmos
referidos anteriormente).
No grupo hierarquicamente mais alto os motivos encontrados, em ordem de prioridade, foram: realizao, afiliao e poder. No grupo
hierarquicamente mais baixo, foram: afiliao
realizao e poder. Excetua-se aqui o nvel dos
funcionrios mensalistas, onde se encontraram:
afiliao, poder e realizao.
Conclui-se que os dados obtidos atravs da
aplicao do instrumento de Kolb e alii e do
feedback possibilitaram implantar vrias medidas administrativas na rea de Recursos Humanos.
J em relao empresa como um todo, e
considerando o total da populao pesquisada,
verificou-se que as maiores discrepncias entre o
clima real e o ideal referem-se a:
1) calor humano, apoio e recompensas, baseados em motivaes afiliativas, que esto exigindo incentivos de carter social para sua satisfao;
2) motivos de carter realizador (clareza organizacional, padres e responsabilidade) que
indicam necessidade de maiores definies em
relao aos objetivos da empresa, ao papel de
cada um dentro destes objetivos e ao seu relacionamento com as outras divises dentro da
prpria empresa; e
3) motivos de poder (liderana e conformidade) que, na empresa familiar em estudo, esto
indicando a necessidade de uma descentralizao por parte do empresrio, possibilitando
aos indivduos melhor capacitados e/ou potencialmente desenvolvidos maiores espaos para
ao/ deciso.
25. SOUZA, Edela. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Op.
cit., p.59.
26. LEWIN, K. Resolving Social Conflits. New
York, Harper e Brothers, 1984, p. 51 apud SOUZA,
Edela. Clima e Cultura Organizacionais: como se
manifestam e como se manejam. Op. cit., p. 61.
27. TOWNSEND, Robert. Viva (Morra) a Organizao. So Paulo, Melhoramentos, 1979.
28. Idem, ibidem, p. 45.

RAE

ANEXO 1
Levantamento do Clima Organizacional
Para cada uma das sete dimenses do clima da organizao descritas abaixo, coloque R
(Real) sobre o que indica a sua estimativa da posio atual da organizao quanto a essa dimenso e I (Ideal) sobre o nmero que indica sua escolha de onde a organizao deveria estar
quanto mesma dimenso.
1. Confonnidade - O sentimento de que existem muitas restries impostas pela organizao; o grau em
que seus membros sentem que existem muitas regras, procedimentos, diretrizes e prticas que tm de
ser seguidas tirando sua liberdade de fazer o trabalho como eles acham que deveriam ser.
Conformidade no uma caracterstica
dessa organzao.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conformidade muito caracterstica dessa organizao,

2. Responsabilidade - ~ dada responsabilidade pessoal aos membros da organizao pelo cumprimento

de sua parte para a consecuo dos objetivos de organizao; o grau que os membros sentem que podem
tomar decises e resolver problemas sem consultar seus superiores a todo o momento.
Nenhuma responsabilidade
dada na organizao.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

H uma grande nfase na

responsabilidade pessoal.

3. Padres - A nfase que a organizao coloca em desempenho de alta qualidade e produtividade superior, inclusive o grau em que o membro sente que a organizao est estabelecendo metas estimulantes
para si mesma e transmitindo o comprometimento com esses objetivos aos seus membros.
Os padres so muito baixos.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Metas bastante desafiadoras

so propostas na organizao.

4. Recompensa - O grau em que os membros sentem que so reconhecidos e recompensados por bom
trabalho, ao invs de serem ignorados, criticados ou punidos quando algo sai errado.
Membros so ignorados punidos e criticados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Membros so reconhecidos e
recompensados
positivamente.

5. Clareza Organizacional - O sentimento entre membros de que as coisas esto bem organizadas e os objetivos esto claramente definidos, ao invs de serem desordenados, confusos ou caticos.
A organizao desordenada, confusa
ou catica.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A organizao bem organizada com objetivos claramente definidos.

6. Calor humano e apoio - O sentimento de que a amizade uma norma valorizada na organizao; que
os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio uns aos outros. O sentimento de que boas
relaes prevalecem no ambiente de trabalho.
No h calor humano nem
apoio
na
organizao

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Calor humano e apoio so

muito caractersticos da organizao.

7. Liderana - O desejo dos membros da organizao de aceitarem a liderana e direo de outros membros mais qualificados.
Quando a necessidade de uma liderana surge, os membros se sentem em liberdade de aceitarem papis
de liderana e so recompensados por uma liderana bem-sucedida. A liderana baseada em capacidade. A organizao no dominada nem dependente de um ou dois indivduos apenas.
Liderana no recompensada: membros so dominados
ou dependentes e resistem a
tentativas de liderana.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Membros aceitam e recompensam a liderana baseada

em capacidade.

o
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