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Wang, R. (1993).

La perspectiva del funcionario de informacin: la entrega de productividad en


la TI. En Information technology in action (pp.1-20). Boston : Pearson Prentice Hall. (C47673)

La Perspectiva del Funcionario de


Informacin: La Entrega de
Productividad en la TI
Michael Zucchini es un vice presidente ejecutivo y funcionario de informacin del Grupo
Financiero Fleet, una compaa de servicios financieros de $48 millones con ms
de 1 300 oficinas en los Estados Unidos. l es responsable de todas las activida
des de procesamientos de datos de la Corporacin y sus subsidiarias, y las opera
,

ciones bancarias de los ocho bancos subsidiarios. Adems, supervisa tres subsi
diarias de procesamiento no bancario -Fieet Mortgage Corp. en Columbia, South
Carolina (una subsidiaria de banca hipotecaria que atiende ms de $56 billones en
prstamos hipotecarios y que cuenta con 104 oficinas en 42 estados); Corporacin
AFSA Data de Long Beach, California (el tercer procesador de prstamos estu
diantiles ms grande del pas); Fleet!Norstar Business Data de Newington,
Connectcut (procesamiento de seguros).
El Sr. Zucchini, 45, vino a Fleet en Agosto de 1987 de la Corporacin General Re de
Stanford, Connecticut; donde era un ejecutivo snior desde 1974, habiendo sido
ms recientemente presidente, gerente de informacin y director de la Corpora
cin General Re Servicios.
Poseedor de la patente de la invencin que realiz en 1986 de un enchufe para las
terminales de computadoras que hace que el mainframe de las terminales de
computadoras sea porttil, mientras estaba en General Re el Sr. Zucchini tambin
desarroll un exclusivo sistema de cmputo estratgico, conocido como Confer.
En 1987 fue el ganador del Premio al Manejo de la Tecnologa de la Informacin,
otorgado por la Escuela de Graduados de Administracin Industrial Camegie-Mellon.
En 1990, el Sr. Zucchini fue identificado por la revista Fortune como un 14Ejecutivo
de xito".
Graduado de la Universidad Pace de Nueva York, con un bachillerato y una maestra en
administracin de empresas, en 1982 al Sr. Zucchini se le otorg el ttulo de
Procesador de Data Certificado (CDP, por sus siglas en ingls). Trabaj como miem
bro del Estudio del Presidente al Sector Privado sobre el Control de Costos, una
fuerza de trabajo creada por el Presidente Reagan en 1982 para recomendar ma
neras de controlar el costo de operacin del gobierno federal. En 1989, el Sr.
Zucchini fue objeto de un estudio de la Escuela de Negocios de Harvard, el cual se
enfoc en la funcin del Funcionario de Informacin en Jefe. Actualmente, es
miembro de la Junta de D rectores del Hospital Rhode lsland.

-Pgina 13 no contiene informacin-

A,

comunicar la perspectiva del Funcionario de


Informacin, el Sr. Zucchini elige enfocarse en la industria de los servicios financieros y
enmarcar sus perspectivas en el contexto de la prctica y diaria realidad del negocio
bancario, donde la funcin del Funcionario de Informacin se ha convertido en crtica en
la era de la consolidacin. Hoy en dfa, ef Funcionario de Informacin exitoso no es el
proveedor reactivo de servicios de apoyo, sino un lder proactivo que necesita pensar
estratgicamente y funcionar en un nivel alto en la organizacin. En este captulo, Michael
ejemplifica esta funcin y nos trae su propia perspectiva.

15-1 Introduccin
En l a industria de los servicios financieros la informacin es un recurso estratgico
vitaL La exactitud, la consistencia y la oportunidad con la cual es manejada y entregada
son los factores crticos que determinan la calidad de nuestros productos y servicios. En
la banca, el centro de data y la oficina posterior representan el corazn operacional de la
compaa, abarcando el mismo rango de funciones comerciales que las corporaciones
industriales llevan a cabo en los laboratorios de desarrollo del producto, en sus fbricas,
en sus almacenes y a travs de sus canales de entrega fsicos. Para los banqueros, no
es que las lneas de productos sean moldeadas y complementadas con la Informacin,
estn compuestas por informacin. Con cunto xito manejemos y logremos entregar
estos productos intensivos en informacin a nuestros clientes determina el xito de nuestro
negocio.
De manera que no es sorprendente que la infraestructura de la tecnologa de la
informacin (TI) -el personal, los sistemas automatizados; los medios de comunicacin y
los medios que colectivamente representan la habilidad de una corporacin para mane
jar sus recursos de informacin -se haya convertido en un enfoque cada vez ms impor
tante de la atencin de nuestra industria. Esto es particularmente cierto entre los bancos
que estn fusionando sus operaciones con aquellas de otras instituciones.
En los grandes bancos norteamericanos, el proceso de consolidacin define la
funcin ms productiva dl funcionario de informacin y proporciona la mejor oportuni
dad para lograr sacar la mxima ventaja comercial de la TI. Veremos an ms de esta
tendencia de consolidacin en el negocio bancario norteamericano en los aFlos siguien
tes. Conforme los bancos se consolidan, su administracin enfrenta diffciles elecciones
al decidir la manera en la cual deben tratar la redundancia y la duplicacin de los recur
sos y las funciones, particularmente para aquellos elementos relacionados con la geren
cia de informacin.
De manera que en este capftulo intento tratar con trminos reales los retos claves
para la gerencia de informacin aJ enfrentar a mi propia industria, con un enfoque dual
en las consolidaciones que estn reformando la operacin de los bancos en el mbito
nacional y en mi propia experiencia en el Grupo Financiero Fleet.

En Fleet, donde hemos crecido en un factor de cuatro (en su mayora a travs de


fusiones y adquisiciones) desde 1987, hemos visto la consolidacin como una platafor
ma para los grandes cambios en nuestra infraestructura de TI. Ha proporcionado la
oportunidad para una sustancial re-ingenierfa, en la cual me refiero a centralizar la TI y la
operaciones de la oficina posterior, integrando las tecnolog(as nuevas apropiadas, y
estandarizando nuestros sistemas y software al nivel de toda la compaa, an cuando
las regulaciones estatales y federales requieren que mantengamos distintos bancos le
gales en cada uno de los seis estados en los cuales operamos.
La banca americana es una industria en transicin (muchos diran en crisis). Para
aquellas instituciones que manejan su potencial de manera atrevida e inteligente, la TI
puede ser la llave para nuevos niveles de xito. El funcionario de informacin es el
jugador central en este nuevo ambiente, y la re-ngenierfa de la infraestructura de la TI es
su herramienta ms vital. Este captulo intento explicar estas nuevas realidades tanto en
el contexto de la industria como en trminos de mi funcin diaria como funcionario de
informacin.

15-2 Por qu la TI ha asumido una Funcin Estratgica en la Banca Americana?


Para mediados de los aos 70, las nuevas fuerzas del mercado se haban arraiga
do en la industria de los servicios financieros que transformara la banca norteamerica
na. Durante la prxima dcada o ms, las presiones competitivas nicas alimentaron un
espritu de expansionismo, especialmente entre los bancos ms grandes. Estas fuerzas
los empujaran a reas de crecimiento nuevas y discutiblemente menos seguras.
Que trajo este cambio en direccin a un segmento histricamente conservador
de la comunidad comercial? Por un lado; otras compaas, oportunistas y no reguladas,
comenzaron a crear serios desaffos para los bancos en las reas del producto de la
banca tradicional.

Competidores como Inversiones Fidelity ofrecan al pblico instru

mentos del mercado monetario; las compafas de finanzas expandieron su participacin


en el mercado de prstamos de consumo; y las grandes corporaciones descubrieron las
ventajas, como las perciban en ese entonces, de ir directamente al mercado mediante
instrumentos de deuda.
Lo que se tuvo como resultado fue una diversificacin de los ingresos antes vistos
como nativos de la industria bancaria por parte de competidores libres de restricciones
legales sobre sus operaciones. Ninguna de estas compaas no reguladas ofreca una
gama de servicios tan amplia como la de un banco, pero entre ellas haba las suficientes
otorgando prstamos o tomando depsitos como para constituir un desafo colectivo a
prcticamente cada aspecto del negocio bancario tanto entre los clientes corporativos
como los individuales.
En parte debido a esta acelerada erosin de su base tradicional con grandes y
pequeos prestatarios, los bancos se comenzaron a aventurar a sectores de prstamos
menos conservadores. Al nivel de toda la industria, la exposicin de los bancos en la
venta de bienes rafees comerciales y transacciones de mucho apalancamento {HLTs
por sus siglas en ingls) creci rpidamente, al igual que los prstamos a los pases del

Tercer Mundo. An as, en un principio, todas estas nuevas empresas parecan prome
tedoras y potencialmente rentables para los banqueros.
Al mismo tiempo, los bancos se volvieron ms grandes al incrementar su actividad
de adquisicin, expandiendo la franquicia a travs de fusiones o tomas casi exclusiva
mente amistosas de pequeos competidores. Para muchos, esta fase expansionisla
redujo el campo en la batalla por un mercado domstico cada vez ms pequeo .e
increment las ventas sustancialmente.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, e\

gasto de sostener este crecimiento contrarrestaba la mayora de los ingresos, y la pro


ductividad real slo mejor marginalmente. En resumen, los beneficios de estos aos de
boom slo llegaron a una linea mnima.
An antes de estos aos de expansin, la funcin realizada por la tecnologa de la.
informacin (TI} y sus especialistas en la organizacin bancaria era menos que estrat
gica. Hasta cerca de 1960, la administracin bancaria tenda a ver a los departamentos
de p rocesamiento de data con una tolerancia condescendiente. Las utilidades eran al
tas; las computadoras eran herramientas necesarias para procesar los volmenes de
transacciones que sostenan esos mrgenes; y los especialstas del DP {Departamento
de Procesamiento de datos) dirigan las computadoras. Pero ms all de esa acepta
cin a regaadientes de su habilidad para manejar los nmeros, la disciplina no era muy
comprendida e inclusive menos apreciada por los ejecutivos de alto perfil responsables
por mantener la salud y la rentabilidad de sus bancos.
En su mayor parte, los gerentes de las funciones de DP del banco eran vistos ms
como funcionarios de apoyo que como miembros contribuyentes del equipo ejecutivo de
una institucin. El potencial de la funcin del manejo de la informacin para contribuir al
xito del negocio a un nivel superior no fue reconocido. Los profesionales de la TI, en
respuesta, tendan a ser administradores reactivos, respondiendo a las necesidades
expresas de la gerencia, pero raramente tomando las oportunidades para introducir la
clase de contribuciones de valor aadido que sus tecnologas podan produc r Este era
i

el estado de la funcin de la informacin en el negocio bancar o hasta bien entrados los


i

aos 80.
Entonces, conforme el negocio comenz a mostrar signos de tambalear a finales
de la dcada, los bancos norteamericanos entraron en una nueva fase de fusin expansiva,
una era de adquisiciones que extendan la franquicia. Al mismo tiempo, estas iniciativas
de negocios nuevos, sin mencionar la crisis de la industria misma, estaban exponiendo
las deficiencias sobre la manera en que se estaba manejando la informacin en el nego
cio bancario, particularmente la incapacidad de la TI para responder a los nuevos reque
rimientos estratgicos de informacin ocasionados por la crisis Las herramientas para
.

los informes de la in1ormacin diseadas para presentar data orientada al volumen y


data no dife renciada al nivel de la institucin probaron ser deficientes al identificar las
contribuciones relativas de Jos productos y se rvicios de un banco dado en su lnea mni
ma. Los sistemas de informacin ejecutivos que sirvieron en las buenas pocas, cuando
todos los funcionarios estaban haciendo dinero, eran casi intiles al separar a los gana
dores de los perdedores en la cmara del producto bancario.
los departamentos de TI, impulsados por las recientemente definidas necesida
des de arriba lucharon por adaptarse. En el proceso comenzaron a explorar nuevas
,

funciones proactivas en la contribucin al negocio bsico de su institucin. Por su parte,


los ejecutivos bancarios tambin salieron adelante con una creciente apreciacin por el
valor del recurso de la informacin en la administracin estratgica. Los ejecutivos snior
(por lo menos en los bancos lderes) estaban comenzando a prestar atencin a sus
expertos en tecnologa comercial, elevando a muchos aJ puesto de funcionario de infor
macin, un conocimiento tcito de la importancia del recurso de la informacin en la
administracin corporativa.
Hoy en da la crisis en la banca persiste, pero la era de una gran expansin ha sido
reemplazada por una fase de casi una obligatoria consolidacin. Aunque los bancos se
siguen fusionando tanto como antes, ahora es por razones de salud fiscal: Quieren las
sinergas y las economas de escala que las operaciones consolidadas parecen prome
ter. Con ms frecuencia que no, las fusiones y las adquisiciones de hoy en dra represen
tan intentos de reestablecerle la solidez y la seguridad a la base comercial del banco, en
lugar de expandir la franquicia y buscar nuevos territorios.
Sin embargo, las mismas presiones competitivas, particularmente de las entidades
no bancarias, continan disminuyendo la porcin de la torta de servicios financieros que
le toca a los bancos. Los banqueros todava se enfrentan con las desventajas competi
tivas impuestas por las regulaciones, las cuales limitan el rango de productos y servicios
que ellos pueden ofrecer, a la vez que simultneamente ordenan un alto grado de redun
dancia en sus operaciones.

Hoy en da los bancos norteamericanos trabajan bajo la

presin de grandes gastos generales, que a su vez son exacerbados por el actual am
biente comercial de lento crecimiento.
El resultado: Los bancos lderes estn buscando realizar adquisiciones sensibles
que puedan ayudar. a lograr economas de escala. En este contexto, la consolidacin de
los recursos bancarios resultan ser una herramienta indispensable en la evolucin del
banco para tratar realidades econmicas y comerciales nuevas. Segn algunas inter
pretaciones, la ma incluida, son la clave para sobrevivir en una industria en cambio.
Dnde se enfocan estos esfuerzos para consolidar los recursos de las fusiones
de los bancos? Casi Invariablemente en sus diversos sistemas computarizados, en los
medios, en las lneas de productos, y las funciones de la oficina posterior. En las opera
ciones bancarias de hoy en da, cada uno de estos elementos depende en gran parte de
la tecnologa de la informacin, por lo tanto, involucra directamente al departamento de

TI y al funcionario de informacin.

15-3 Qu puede lograr la Consolidacin?


En el ambiente bancario de hoy en da las fusiones son algo dado. Los bancos, en
un nmero cada vez mayor, estn juntando fuerzas para enfrentar los retos competitivos
con mayor eficiencia. Mi propia institucin, el Grupo Financiero Fleet, es un buen ejem
plo. En 1988, Fleet, basada en Providence-Rhode lsland, se fusion con Norstar Bancorp
de Albany en Nueva York y se convirti en Fleet/Norstar. Durante los siguientes dos
aos, adquirimos varios bancos pequeos en Maine, Connecticut y New Hampshire. En

1991, licitamos y ganamos el derecho de adquirir el fracasado Banco de New England.


Hoy en da operamos bajo el nombre de Financiera Fleet.

A lo largo de este perodo nos hemos enfocado en las ventajas que podamos
conseguir al consolidar las operaciones de estos bancos individuales conforme los ab
sorbamos en una compaa de valores multi-bancaria. Para Fleet, esa iniciativa signifi
caba eliminar los recursos y las operaciones redundantes; principalmente en TI, la ofici
na posterior y las operaciones de las sucursales. Sin embargo, este proceso no es tan
directo como parece. Las regulaciones estatales y federales exigen que se establezca y
mantenga una identidad legal separada para cada estado en el cual el banco realiza
operaciones de toma de depsitos.

En otras palabras, debe haber por lo menos un

banco legal para cada estado a Jo largo de la franquicia de la corporacin bancaria. En


nuestro caso, eso significa seis bancos legales a lo largo de una regin de seis estados.
Pero an cuando la regulacin federal prohbe las sucursales interestatales, den
tro de esta rigidez se ha encontrado un espacio considerable para consolidar las funcio
nes entre los distints bancos legales en diferentes estados. Por ejemplo, centralizamos
nuestro mainframe y las operaciones de servicio tcnico (atendiendo a 800 sucursales
de nuestros distintos bancos legales a lo largo de seis estados) en un nico centro de
data (de una pre-consolidacin total de 14), y redujimos nuestros centros regionales de
operacin de procesamiento de cheques de 21 a cuatro. Este recurso de consolidacin
ha producido estos tres beneficios principales para Fleet.
1.

Ha reducido los gastos. Desde el momento que nuestra consolidacin comenz


con la fusin Fleet-Norstar a travs de nuestra absorcin del Banco de New England,
culminada en el tercer trimestre de 1992, hemos obtenido ahorros de operacin
anuales de ms de $140 millones, lo cual representa una reduccin en costos de
un 40%.

2.

Ha mejorado la calidad y la consistencia de nuestros servicios bancarios {un


factor de creciente importancia competitiva en la industria).

3.

Ha incrementado nuestra capacidad para la innovacin del producto y los


refinamientos en la entrega del servicio, respondiendo a las necesidades de los
clientes en todos nuestros bancos legales con productos unificados, provisiones
para la distribucin y sistemas de informacin administrativos.

Desde el punto de vista de la respuesta del mercado, Jos productos comunes tam
bin tienen sentido. No existe ningn impedimento tcnico que no permita fas variacio
nes mercado-especfficas en la oferta del producto dentro de esta estructura comn. Un
sistema de depsitos unificado, por ejemplo, puede ser ajustado para responder a las
condiciones estatales o inclusive locales prevalecientes sin tener que sacrificar la econo
ma de escala y el sentido de conjunto.
El factor central detrs de todo el avance que Fleet ha realizado es que la tecnolo
ga proporcion el mpetu principal en la consolidacin. Los beneficios de costo y de
producto que se han logrado surgen directamente de los pasos tcnicos que hemos
dado para maximizar las ventajas que obtenemos al combinar las operaciones de apoyo
de los distintos bancos.

15-4

La Re-Ingeniera de las Infraestructuras de las Tecnologras del Banco es la

Clave para una Consolidacin Exitosa


Inclusive dentro del contexto de las restricciones federales sobre las operaciones
bancarias interestatales, existe un rango de mtodos de consolidacin que se enfocan
en la tecnologa y las operaciones de la oficina posterior que las compaas de valores
muft-bancarias pueden emplear para obtener una ventaja significativa.
Por un lado, ahora podemos re-estructurar la infraestructura de informacin de un
banco (y, hasta cierto punto, la oficina posterior) sobre una plataforma de software y
servicios comunes. Este paso permite a la organizacin

combinar los mltiples centros de data o centros de operaciones de oficinas poste


riores en menos localizaciones, en la mayora de los casos en una sola localiza
cin para cada funcin;

reducir el personal de sistemas y programacin y el personal de operaciones ban


carias; y

reimplementar las operaciones y los procesos bsicos para mantener el software y


los procedimientos comunes, as como un consistente conjunto de productos co
munes al nivel de toda la compaa.
Es ms, los pasos concretos para asegurar la consistencia de los productos pue

den establecer la base para consolidar funciones corporativas adicionales. Por ejemplo,
el personal de contabilidad y mercadeo puede atender a mltiples bancos, inclusive a
travs de las lneas estatales, sin violar las restricciones legales sobre las operaciones

interestatales.
Tal vez el elemento ms importante de nuestro enfoque para la re-ingeniera es
establecer una base de software comn que mantenga el mismo conjunto de productos
en todos los bancos legales dentro de la compaa de valores multi-bancaria. Conforme
se adquieren nuevos bancos, no es una tarea tan compleja el reimplementar sus
infraestructuras para que se integren al enfoque corporativo estndar. Los resultados
inmediatos son una mejor calidad y consistencia y un tiempo de entrega ms rpido en
los productos bancarios comunes a los clientes del banco adquirido. Adems, hemos
logrado una significativa reduccin de costos, que usualmente van de entre 30% y 85%
de los gastos anteriores de la institucin adquirida.
La arena de la tecnologa es el centro de la actividad comercial en el banco moder
no, y la infraestructura tcnica de una compaa bancaria se parece en muchas maneras
a la ingeniera y la produccin de componentes de la corporacin Industrial. Para sobre
vivir, la banca norteamericana necesita concentrar sus mejores personas en la TI, los
servicios financieros equivalentes a las fbricas de nuestras compaas automotrices. Al
igual que Ford, GM y Chrysler que durante la ltima dcada han enfocado cada vez ms
su atencin en la ingeniera y en la produccin para asegurar la calidad del producto y la
respuesta del cliente, la banca debe buscar cuidadosamente las maneras en las que la
infraestructura de la TI pueda mejorar el desarrollo y el ciclo de entrega del producto para
sus clientes.

En Fleet estbamos implementando esta innovacin de fbrica, y esto comprome


ta nuestro enfoque en la TI como la herramienta estratgica central que ha logrado una
diferencia sustancial en nuestra lnea mnima y la calidad de nuestros productos banca
rios. La tecnologa -parte de ella surgida recientemente, el resto aplicada creativamente
-es un factor facilitador en nuestras consolidaciones.
Muchos comentaristas no han prestado la atencin suficiente a este punto al eva
luar la consolidacin de la industria. Dos analistas del Banco de la Reserva Nacional,
por ejemplo, recientemente publicaron un documento que cuestionaba las ventajas fis
cales logradas por instituciones que consolidaron sus operaciones bancarias de media
dos a fines de los aos 80. Conclusiones similares fueron presentadas en un estudio
subsiguiente en Harvard.
Ambos estudios son sustancialmente correctos en sus puntos de vistas, dada su
concentracin en las actividades bancarias, pero ninguno trata sobre los bancos donde
innovaciones tcnicas relativamente recientes estn logrando que las consolidaciones
de centros de data a gran escala sean posibles.

Los investigadores de Harvard, de

hecho, desde entonces han tomado nota de los logros de manejo fiscal y tecnolgicos de
algunos de los ms exitosos consolidadores, incluido Fleet.
Las nuevas tecnologas han hecho una gran diferencia. Por ejemplo, hasta hace
unos pocos aos; la limitada capacidad de transferencia de data de las 1 fneas telefnicas

convencionales, el medio tradicional para las comunicaciones de data, restringan la

habilidad para consolidar mltiples sitios en un slo local. Ahora, con la disponibilidad de
vnculos de alto rendimiento T1, las rpidas conexiones a larga distancia de las cuales
depende la consolidacin en sola localizacin son prcticas y efectivas en costo. Nues
tras avanzadas tecnologas de comunicaciones de data y arquitecturas de sistemas han
hecho posible el juntar mltiples sistemas de aplicaciones y adoptar herramientas avan

zadas para las comunicaciones de las sucursales. Estas innovaciones permiten que la
localizacin consolidada atienda a los bancos dispersos geogrficamente a travs de
comunicaciones remotas.
Aqu tenemos un ejemplo de cmo las tecnologfas avanzadas pueden introducir
capacidades que hacen que el banco sea ms competitivo en su mercado.

Nuestro

banco ofrece un producto de cuenta consolidado, llamado FleetOne, que no podramos

brindar sin las modernas capacidades tcnicas que hemos aplicado en nuestro proceso
de re-ingeniera. AeetOne ejemplifica cmo las innovaciones del producto y el servicio
pueden estar basadas en la tecnologa. Esta oferta de servicios muestra, en un estado
mensual, los saldos y otra data de actividad para todas las cuentas de clientes en Fleet.
Estas cuentas incluyen una o ms cuentas corrientes, de ahorros, CDS, IRAs, lfneas de
crdito e inclusive tarjetas de crdito emitidas por Fleet. El estado mensual de FleetOne
tambin informa sobre los prstamos activos: hipotecas, prstamos para automviles y
embarcaciones, etc. Inclusive monitorea las bolsas de valores a travs de nuestro agen
te de bolsa de Nueva York.
Claramente esta amplia ventaja en los informes requiere de interfases sofisticadas
con los muchos sistemas de aplicaciones que mantienen la data en actividad en un
amplio rango de cuentas. Algunos de estos sistema, de hecho, ni siquiera estn bajo

nuestro control operacionaL Por ejemplo, utilizamos una empresa especializada para
que maneje nuestro procesamiento de tarjetas de crdito y otra para que maneje la data
sobre las transacciones de los valores en las cuentas de corretaje de nuestros clientes.
En efecto, la tecnologa de interfase que hemos implementado hace que la "propiedad"
de cada sistema contribuyente sea irrelevante. Sin embargo, un hecho es cierto; sin
esta plataforma automatizada que recoja la informacin actual de una multitud de siste
ma, el ensamblar un nico y exacto estado consolidado para cada cliente cada vez sera
imposible o prohibitivamente caro.
Existe todava otra ventaja para la re-estructurada funcin de informes detrs del
FleetOne, y se aplica cada vez que traemos un banco nuevo a la infraestructura Fleet El
nuevo banco puede ofrecer este innovador producto conducido por la tecnologra pocos
meses despus de su adquisicin ya que, al igual que los sistemas automatizados que
mantienen los productos Fleet, es estandarizado y est disponible en nuestro software
comn al nivel de toda la empresa.
FleetOne es uno entre muchos productos que hacen que Fleet sea ms competiti
vo en sus mercados al brindar un moderno servicio al cliente y una gran comodidad.
Aqu la verdadera ventaja estratgica se origina en la plataforma de tecnologa
estandarizada sobre la cual opera FleetOne, y esa plataforma es el resultado directo de
nuestra iniciativa para reestructurar la infraestructura de la TI del banco conforme hemos
consolidado las operaciones. Ese es el punto importante en este ejemplo: La consolida
cin brinda la oportunidad para re-estructurar las funciones de la TI para mantener los
objetivos estratgicos y corporativos -inclusive cuando eso significa una redireccin de
recursos que est en conflicto con la prctica bancaria aceptada o ros enfoque locales
ms conocidos.

15-5

Consolidar y Re-Estructurar la Infraestructura:


Casos Seleccionados

Nuestra operacin de transferencia por cable proporciona otro instructivo ejemplo


de cmo las funciones del banco bien-contenidas pueden beneficiarse significativamen
te de ra re-ingeniera.

Cada uno de los bancos en nuestra compaa ha mantenido


En cada caso, era una

tradicionafmente su propio medio de transferencia por cable.

operacin pequea, con un personal de siete a diez empleados, incluyendo los gerentes.
Haba 56 empleados manteniendo esta funcin a lo largo de nuestros mltiples bancos
legales.
Hemos re-estructurado esta operacin basados en la premisa que ninguna de sus
funciones bsicas en realidad necesitaban medios separados para cada banco -ni don
de los requerimientos legales o reguladores los exigan. Al consolidar las operaciones
de transferencias por cable en un medio central, pudimos reducir el personal en ms de
la mitad, y tal vez ms importante, pudimos enfocarnos en mejoras sustanciales de la
calidad en diversos frentes. En primer lugar; nuestra consolidacin del personal, y los
ahorros en personal que representaba, hicieron posible reclutar un gerente altamente
calificado a un nivel de compensacin que no era prctico cuando la compaa operaba
ms de media docena de pequeos centros autnomos de transferencias por cable. Por
razones obvias, este resultado en sf mismo fue una ventaja de calidad.

Tambin instalamos un sistema de aplicacin de transferencia de cable mejor; una


vez ms un efecto directo de la eliminacin de otros siete medios de transferencias por
cable. El nuevo sistema ofreca un mensurable mejor servicio en trminos TI y tambin
proporcionaba terminales dedicados en las oficinas de nuestros principales clientes.
Debido a que los clientes podan iniciar sus propias transferencias por cable sin la inter
vencin del personal del Fleet, vieron este nuevo arreglo como una innovacin conve
niente y como evidencia del respeto que Rete le tenia por su valor como dientes. Al
mismo tiempo, el arreglo le quit a nuestro personal la responsabilidad de autenticar las
solicitudes de los clentes para las transferencias; caracter(sticas de seguridad del siste
ma manejaban esta tarea cada vez que el cliente tenfa acceso.
Varias otras mejoras resultaron de la consolidacin de las transferencias por cable.
Desarrollamos un conjunto estandarizado de prcticas y procedimientos para apoyar la
operacin re-estructurada. y pudimos capacitar concienzudamente al personal. El me
dio consoltdado tambin hizo que para nuestro departamento de auditarla fuese ms
fcil revisar las operaciones con frecuencia, una imposib ilidad prctica bajo la antigua
configuracin descentralizada

Una caracterfstica clave de la consolidacin de la transferencia por cable fue la


compenetracin, para propsitos de procesamiento, de las transacciones que se origi
naban en diferentes bancos legales. Esto lleva a repetir que, en la industria bancaria,
cualquier consolidacin de tecnologa a travs de las Hneas estatales significar el pro
cesar transacciones de mltiples bancos. Obviamente. manejar este flujo mixto de tran
sacciones no es una hazaa tcnica asombrosa, dadas las tecnologfas disponibles. Sin
embargo, en el Banco Central de Reserva nuestra consolidacin de las transferencias
por cable levant algunas cejas
.

Cada sucursal del Fed se le encarga regular la actividad de transferencias por


cable dentro de su territorio Cuando Fleet consolid sus operaciones de transferencias
.

por cable, sin embargo; estbamos manejando transferencias que se originaban en dos
regiones Fed distintas, Nueva York y Boston, y hacindolo en un cent ro en
Providence-Ahode lsland. Los funcionarios del Fed reconocieron que ninguna regula
cin impeda la consolidacin, pero no contaban con prcticas ni estndares para tratar
la efectiva invalidacin de Aeet de los lmites tradicionales entre regiones. Por ltimo,
trabajamos con Fed de Boston para ayudar a desarrollar nuevos procedimientos que
regulen las operaciones consoldadas como la nuestra.
La transferencia por cable es una funcin relativamente menor desde el punto de
vista de los recursos TI que involucra. Sin embargo, para nuestro conocimiento, ningn
banco haba consolidado la func in a travs de las lfneas estatales y a travs de la
regiones Fed. Gracias a la cooperacin y apoyo de los Bancos de Reserva de Boston y
Nueva York, pudimos lograr ventajas comerciales significativas al consolidar y
re-estructurar la manera en que manejbamos esta operacin. Los resultados fueron
significativos : Redujimos nuestros gastos, mejoramos la calida d e incrementamos
sustancialmente nuestros productos y servicios. Enfocando las mismas tcticas en opera
ciones bancarias de mayor alcance y ms complejas rinde retornos an ms im presio
nantes.

10

No existan restricciones obvias para juntar todas nuestras operaciones de transfe


rencia independientes en un solo centro y re-estructurarlas como un proceso unificado.
Lo mismo se da para las operaciones del centro de data del banco. Con la tecnologa de
hoy en da; nuestros mltiples bancos legales, con sus ms de 800 sucursales en total;
pueden compartir un solo centro de data, emplear software comn, y manejar las econo
mas de escala para lograr mejorar sustanciales en el producto y servicio para nuestros
clientes.
El enfoque que utilizamos en la consolidacin de las transferencias por cable, y la
filosofa de manejo de la informacin detrs de l, se aplica igual de bien aqu. Bajo el
enfoque antiguo para la multi-banca y el procesamiento de data multi-estatal, usted en
contraba por lo menos un centro de data distinto para cada banco legal. El personal de
cada centro mantena sus propias computadoras y aplicaciones de software y procedi
mientos nicos.

Es ms, esta diversidad operacional era usualmente reflejada en el

rango de productos y servicios de cada banco y, particularmente, en la infraestructura a


travs de la cual la instjtucin manejar, definir y entregar sus ofertas.

La Consolidacin de los Centros de Data


Nosotros llegamos a la conclusin que nuestra infraestructura de TI podra aten
der mejor nuestras necesidades estratgicas si estuviera centrada en un nico medio
consolidado. Para lograr este objetivo necesitbamos eliminar los anteriores centros de
data independientes y redefinir las operaciones TI en una infraestructura al nivel de toda
la compaa, sin importar los lmites geogrficos entre Jos estados. Nuestra decisin fue
consolidar las operaciones de los centros de data de nuestros bancos legales autno
mos en un centro existente de Norstar en Albany-Nueva York.
El resultado inmediato de este tipo de consolidacin es financiero. Usted reduce
costos debido a que elimina medios y gastos de personal.

No hay ahorros debido al

hardware de las computadoras per se; el nivel acumulado de poder de procesamiento


necesario en un medio centralizado es comparable con el total de todos los centros
separados operando por su cuenta. Las significativas reducciones en los gastos vienen
del lado del personal. En lugar de mltiples gerentes de centros de data, la compaa
necesita slo uno; y los requerimientos globales de personal continan disminuyendo
proporcionalmente. desde operadores y bibliotecarios de cintas hasta controladores y
programadores de servicios tcnicos. De muchas maneras es un multiplicador clsico
de las economfas de escala.
El software central comn para la operacin de un centro de datos consolidado
tambin significa que usted emplea menos sistemas y menos personal de programacin.
A lo largo de los aos hemos eliminado diez unidades de sistemas y programacin inde
pendientes en favor de una unidad consolidada de apoyo al programa para nuestro soft
ware comn.
Aqu est la manera en que el software comn y su ahorro concomitante hacen
que la consolidacin del personal sea posible. En un banco de mediano tamao existen
usualmente alrededor de 50 sistemas de aplicaciones, cada uno sostenido por un equipo
de programacin. En una organizacin compuesta por siete bancos legales, cada uno

11

con sus propias aplicaciones eso puede significar 350 sistemas distintos al nivel de toda
la compaa. En nuestro caso, la consolidacin de las operaciones en un solo centro y la
adopcin de u n software comn en todos nuestros bancos legales recort esa cantidad
a 50.
Se pueden realizar economas similares en otras operaciones del banco. De he
cho, como seal anteriormente, le hemos ahorrado a la corporacin ms de $140 millo
nes a travs de las iniciativas de consolidacin de Fleet.
Sin embargo, la leccin importante en esta clase de consolidacin TI no es simple
mente que reduce sus costos, sino que reduce el mbito y la complejidad de toda la
operacin TI de la compaa. El primer resultado es un ahorro sustancial en los costos,
pero los otros resultados son igualmente importantes en trminos comerciales.

El Sentido de Conjunto en los Recursos T I Significa una Mayor


Consistencia y Calidad
Por reducir el mbito y la complejidad, quiero decir estandarizacin de las opera
ciones TI y los productos y servicios que sostienen. Esto inevitablemente significa una
mayor calidad del producto. Al centralizar su infraestructura de TI, la gerencia puede
re-estructurar los procesos y las ofertas de productos y enfocarse en el desarrollo de las
prcticas y procedimientos adecuados para sostener la re-ingeniera, todo eso a la frac
cin del costo que se consumira bajo una Tl y una estructura de oficina posterior des
centralizada.
Este enfoque introduce calidad en la operacin. Con un solo sistema de depsitos
manejando a todos los bancos legales de la compaa -lo opuesto a una serie de siste
mas "nativos" amontonados- el equipo de programacin puede detectar y corregir pro
blemas expeditamente. Las mejoras de programacin y las alteraciones a los sistemas
de entregas se dan al nivel de toda la compaa; no se dan parches y alteraciones
uno-a-uno con los sistemas estructurados independiente e inconsistentemente en cada
banco legal.
Las ventajas que obtenemos a travs de la consolidacin conducida por la tecno
loga son los mejores argumentos posibles para la importancia tanto de la TI como del
funcionario de informacin en la gerencia de servicios financieros.

Ese rcord es la

mejor respuesta a los comentaristas quienes sostienen que la TI no es una funcin estra
tgica de la gerencia de una gran corporacin.
Los resultados de calidad de los programas de consolidacin y las ventajas com
petitivas potenciales que representan no pueden ser sobrestimadas. Adems de nues
tros centros de data y nuestra operacin de transferencia por cable, hemos consolidado
varias otras funciones multi-bancarias de la oficina posterior; incluyendo consorcios, tar
jetas de crdito, prstamos de consumo y servicio al cliente. Esta ltima operacin en
particular proporciona un ejemplo instructivo del dividendo de la calidad de la consolida
cin.

12

Desde el punto de vista del manejo de los recursos humanos, ese es el elemento
positivo y edificante de las consolidaciones conducidas por la tecnologa: Se puede me
jorar la calidad de las personas claves en los centros de operaciones. En el lado malo,
por supuesto, estn las grandes reducciones de personal que las consolidaciones oca
sionan.

15.6 El Manejo de Recursos Humanos es una Responsabilidad Bsica del


Funcionario de Informacin en la Era de las Reducciones Inspiradas
en la Tecnologa
El despedir a personal es una penosa realidad de una corporacin en consolida
cin, y es una responsabilidad gerencial que debe ser realizada con honestidad, empaUa
y tacto. Durante la marcha de nuestra consolidacin de tecnologa de informacin y
operaciones bancarias en Fleet, hemos reducido el personal en ms de 3,100 emplea
dos, la mayora del centro de data y !as operaciones de la o1icina posterior que fueron
consolidados.
Como compaa, estamos surgiendo de esta consolidacin con un estado mucho
ms saludable y competitivo, pero no somos insensibles a la dimensin humana de nuestro
proceso de re-ingeniera. La estoy tratando aqu debido a que es directamente relevante
a la funcin de funcionario de informacin. La TI es un rea estratgica en Fleet, y las
responsabilidades gerenciales del funcionario de informacin no terminan con la centra
lizacin de medios y el encauzamiento de las operaciones. Nosotros gastamos gran
cantidad de energa y recursos en minimizar los efectos adversos asociados con las
reducciones de personal.
Por ejemplo, yo veo como mi responsabilidad el explicar directamente la estrategia
de la compafa al personal de las unidades de operacin que planeamos eliminar. Ofre
cemos un rango razonable de beneficios - regala por cese, incentivos de apoyo, aseso
ramiento, incentivos por "quedarse" para permanecer en la compaa hasta la fecha de
cierre, etc. -pero hemos descubierto que una explicacin directa de nuestro enfoque y el
cronograma que hemos pensado utilizar tambin ayuda al personal involucrado a tratar
con la situacin
Durante nuestro esfuerzo ms reciente en el Banco de New England, por ejemplo,
expliqu nuestra estrategia a ms de 3,000 empleados directamente afectados por los
cambios que estbamos introduciendo, tratando con unidades individuales de hasta 400
personas. Con frecuencia les damos a los grupos un aviso de a veces hasta casi diecio
cho meses y nunca hemos experimentado una interrupcin intencional del procesamien
to en las unidades elegidas para ser consolidadas. El elemento clave es una explicacin
honesta y no condescendiente de la estrategia comercial de la compaa. Nunca hay
motivos "polticos" detrs de esa estrategia o detrs de nuestra seleccin de un centro
para ser consolidado por sobre otros, haciendo que mi trabajo sea el de explicar hones
tamente la razn comercial detrs de la decisin.
Una responsabilidad gerencial en esas situaciones tambin involucra la necesidad
responder
ante circunstancias que no hemos previsto en nuestra planeacin. Por
de

14

ejemplo, hemos programado el cierre de un gran centro en un estado y el centro en el


estado adyacente ser cerrado unos tres meses despus. Sin embargo; cerca de dos
meses antes del cierre programado para el primer centro, nos enteramos que otro banco
est planeando abrir un centro de operaciones muy cerca al cual nosotros pensbamos
cerrar en segundo lugar.

El establecimiento del nuevo centro del otro banco coincide

con el cierre de nuestro primer centro, no el que est cerca, el cual continuar operando
por algunos meses despus que eJ centro competidor ya est con su personal completo
y operando.
Vimos esto como una oportunidad creativa para reestructurar nuestro cronograma
de cierres de proyectos y permitir que el personal del segundo centro pueda ir a trabajar
con la competencia.

Con algunos ajustes rearreglamos nuestros planes, cerrando el

segundo centro primero y dejando libre al personal para que se unan a la operacin del
competidor. Trabajaron en nuestro centro hasta la 1echa de cierre, cobraron su cesanta
y sus incentivos por "quedarse", y ms de la mitad de ellos se reportaron a trabajar en el
nuevo centro a menos de una semana despus de la fecha de cierre.
Obviamente nuestro xito en este caso provena de una coincidencia afortunada.
An asf, pensamos que hemos manejado la algunas veces penosa dimensin de recur
sos humanos vinculada a la responsabilidad gerencial de la informacin de hoy en da
con cuidado y preocupacin. Las consolidaciones hacen que los ajustes en personal
sean necesarios. Podramos estar eludiendo nuestra responsabilidad como gerentes
snior si no tomamos accin en estas oportunidades para las reducciones sustanciaJes
en los gastos. Sin embargo, yo sospecho que muchos ejecutivos de bancos dudan de
realizar consolidaciones a gran escala debido a este desagradable concomitante del
trabajo.

15.7 Las Barre ras para una Consolidacin Exitosa


Hasta no hace mucho, los bancos eran instituciones de pequea escala, arraiga
dos en sus comunidades y dirigidos por residentes locales notables con mente cvica.
An cuando muchos de los bancos de hoy en da son mucho ms grandes; de mbitos
superegionales, sino nacionales o internacionales; en la mayorfa de lugares la antigua
cultura persiste. Muchos banqueros se resisten a las decisiones de fuertes recortes que
necesitan tomar para asegurar la salud competitiva de sus instituciones, y que la conso
lidacin de la estructura hace posible. La banca tambin tiene una tradicin de fusiones
amigables realizadas con atencin implcita para preservar el status quo de la gerencia y
las prerrogativas territoriales.

Rara vez se han fusionado con una serie intencin de

maximizar sus verdaderas sinergfas y eliminar redundancias.


Tambin en algunos lugares existe la idea equivocada que la infraestructura y el
software estndar hacen que el producto del banco sea menos sensible
des del mercado local.

&

las necesida

Esto no es cierto: La tecnologa actual sostiene opciones de

personalizacin del producto dentro del contexto de sistemas de aplicacin estandarizada.

Y por supuesto los gerentes locales con frecuencia se resisten a las iniciativas que
ellos perciben como amenazadoras para su in11uencla y la de su personal.
piensan que sus trabajos estn en riesgo, se resisten an ms.

15

Cuando

Por estas razones, entre otras, no es de sorprender que algunos ejecutivos del
banco opten por evitar las duras decisiones y entreguen sus operaciones TI en conjunto
o en parte a servicios de terceras personas. Este fenmeno de buscar recursos exter
nos est atrayendo una gran atencin en el medio comercial, y muchos bancos que
estn pasando por fusiones estn contratando los servicios externos para que realicen
sus operaciones de tecnologa. He comentado en detalle el fenmeno de los servicios
externos en otra parte. Pero en breve, tiendo a visualizar una gran bsqueda de servi
cios externos de toda o la mayora de la TI como una abrogacin de la responsabilidad
gerencial. Sorprendentemente, ni siquiera todos los funcionarios de informacin com
parten mi punto de vista sobre la opcin de servicios externos.
Esencialmente, la compaa de valores multi-bancaria que obtiene los servicios de
las funciones TI externamente (excepto por la escala selecta o reas de especialidad
como el procesamiento de tarjetas de crdito o los prstamos estudiantiles) los clasifica
de irrelevantes como activos estratgicos. las ventajas para el banco que busca servi
cios externos son financieras; en el mejor de los casos, el servicio externo tiene mejores
economas de escala y pasa algo de sus ahorros al banco contratante. Sin embargo, la
mayora de los bancos podra lograr una mayor reduccin de costos al consolidar el
suyo.
Por qu no lo hacen? En muchos casos sus ejecutivos prefieren tener un retorno
financiero reducido si es que pueden evitar las complicaciones de ejecutar la TI o evitar
los recortes de personal con frecuencia asociados con la consolidacin. En cambio ellos
transfieren (entregan) su personal de TI al servicio externo. En otros casos, la gerencia
del banco simplemente entrega sus operaciones TI en tcita aceptacin de que no pue
de manejar la TI con efectividad.
Otro motivo para buscar servicios externos es el "arreglo financiero rpido" que
resulta cuando un banco descarga activos no gananciales de su balance general al en
tregarlos a una fuente externa;

decide realizar reducciones de gastos a corto plazo,

renunciando a ahorros ms sustanciales a largo plazo.


La actual situacin reguladora y legislativa representa otra barrera para una con
solidacin efectiva, principalmente al imponer cargas a la habilidad de las compaas
multi-bancarias para competir y para consolidar operaciones interestatales obviamente
redundantes. A ninguna otra empresa dentro de los lmites de un estado dado se le
requiere que opere independientemente de su compaa matriz y sus afiliadas; y que
tenga una junta, un equipo gerencial y una infraestructura operacional aparte.
Por ejemplo, Fleet opera cerca de

800 agencias a lo largo de seis estados conti

guos. En trminos de territorio masivo, nuestro territorio de operacin es cerca de dos


tercios del rea de California; un estado que; por ejemplo, es hogar para un solo banco
legal con ms de 1 ,400 agencias.
Sin embargo, las regulaciones actuales requieren que operemos por lo menos seis
bancos completamente separados -uno por estado- cada uno con su propia junta, presi
dente y equipo gerencial; bajo requerimientos financieros, legales y regulacin de infor
mes distintos. Es ms, cada uno de los seis estados anfitriones impone regulaciones

16

adicionales y diferentes sobre nuestras operaciones. Y nuestros clientes tambin su


fren. Por ejemplo, en nuestras agencias no se les permite realizar depsitos que vienen
de nuestros propios bancos fuera del estado.
En resumen. debido a las restrictivas regulaciones bancarias, los bancos que rea
lizan operaciones en diversos estados tienen que aceptar redundancias en personal y
medios que los bancos de tamao comparable, pero con operaciones confinadas dentro
de un solo estado, no.
Los legisladores defienden estas restricciones sealando su responsabilidad de
ayudar a mantener la seguridad y la solidez de las instituciones bancarias. Pero la segu
ridad y la solidez, parece ser, tienen ms probabilidades de surgir de operaciones banca
rias fuertes y ms eficientes. La consolidacin y la re-ingeniera ayudan a estos objeti
vos. En efecto, aunque los objetivos de los legisladores y de aquellas personas en la
gerencia bancaria sean totalmente complementarios, estas restricciones impiden nues
tra habilidad para tomar la mayor ventaja de las iniciativas da consolidacin que involucran
distintos bancos legales en diferentes estados.

15-8

Un Nuevo Rol para el Funcionario de Informacin


El funcionario de informacin de un banco es un puesto nico para liderar en la

evolucin de la industria. Debido a que casi todos los productos y !os servicios bancarios
son mediados por tecnologfa de sistemas, el proceso de re-ingenierra se convierte en
una iniciativa estratgica y el manejo continuo de los recursos de informacin de la insti
tucin se convierte en una funcin estratgica vital. Los bancos que dedican la atencin
adecuada a esta disciplina tienen probabilidades de surgir como las condiciones cam
biantes ms competitivas y sensibles a lo largo de los aos 90 y despus. Es responsa
bilidad del funcionario de informacin el cuidar estos recursos y liderar el proceso de
re-ingenierfa. En el ambiente comercial de hoy en da no hay lugar para una gerencia
reactiva.
Para contribuir con efectividad, el funcionario de informacin tiene que poseer pres
tigio y una influencia real en la compaa de valores multi-bancaria. l /ella tiene que
ejercitar un liderazgo proactivo, explorando continuamente nuevos caminos para aplicar
tecnologa que incrementa el continua crecimiento y xito del banco. Con demasiada
frecuencia, los gerentes de tecnologa corporativos ven su rol como el de proporcionar
consejo solo cuando el consejo ha sido so!icitado, algo parecido a la relacln entre un
doctor y su paciente o un abogado y su cliente. Ese modelo es inadecuado en el am
biente comercial actual.
Dados los elementos culturales que he delineado en la seccin anterior, el funcio
nario de informacin en el sector de servicios financieros debe esperar encontrar alguna
resistencia por parte de los otros gerentes snior. algunos de los cuales se sienten que
su territorio est siendo invadido o que sus prerrogativas estn siendo usurpadas. El
funcionario de informacin de hoy en da necesita ser persistente: Con frecuencia hay
que re-educar as como re-estructurar.

17

Conforme en Fleet definamos nuestra estrategia de consolidacin y re-ingeniera,


estbamos al tanto que los gerentes claves de los cuales necesitbamos apoyo eran los
ejecutivos tcnicos snior de los centros de data Independientes que querfamos conso
lidar. Al mismo tiempo sabamos que muchos reaccionaran ante nuestros planes, natu
ralmente, por el impulso para preservar sus operaciones y sus propios puestos, sin men
cionar los de sus empleados. An cuando desde un inicio nuestro objetivo fue l a conso
lidacin de los recursos TI, iniciamos esta etapa de elaboracin de consenso sin
preconcepciones sobre qu centros de data se iran y cules se convertiran en medios
de una sola localizacin.
En otras palabras, habamos delineado una estrategia de consolidacin y
re-ingeniera, pero no habamos trabajado en los detalles especficos de su aplicacin en
nuestros medos existentes. Utilizamos este elemento como un activo, separando varios
dlas para un ejercicio en el cual los gerentes de nuestros centros de data colaboraran en
elaborar un modelo hipottico de cmo una compaa de valores multi-bancaria (compa
rable en tamao a Fleet con sucursales en los mismos lugares) debera construir una
infraestructura TI para su negocio bancario. Las reglas bsicas impedan cualquier de
fensa de las ventajas de una localizacin existente. Libres de sus ataduras restrictivas,
nuestros gerentes de tecnologa crearon el modelo que hoy empleamos: un centro de
data consolidado en una sola localizacin con software y productos comunes. El modelo
inicial dio como resultado un conjunto de requerimientos tcnico y ambientales que no
sotros utilizamos para evaluar los mritos relativos de cada uno de nuestros centros
existentes para albergar al medio consolidado.
La TI y el Funcionario de Informacin Pueden Realizar Contribuciones
Vitales al Comercio Norteamericano de los Aos 90
La disciplina de la gerencia de la informacin automatizada es relativamente joven,
y su potencial estratgico en los negocios recin est comenzando a ser explorado.
Desde sus orgenes en los aos 50 hasta bien entrados los 70, la gerencia de la funcin
TI en el comercio giraba alrededor de la lucha por automatizar ()peraciones que antes
eran manuales; para realizar directamente el procesamiento de transacciones, con fre
cuencia de gran volumen. Para mediados de los aos 70, la TI se comenz a convertir
en el reino del manejo de la informacin administrativa, esencialmente informando a la
gerencia la data relevante al manejo de la empresa. La elaboracin de los sistemas de
apoyo para la toma de decisiones en loa aos 80, extendi esta evolucin naturaL An
as, todos estos desarrollos eran muy reactivos y de apoyo para los que eran visto como
ms importantes, las funciones bsicas de un negocio. La TI era una disciplina adminis
trativa nueva que se vea forzada a ponerse a la par en un ambiente organizacional
maduro.
La T I de hoy en da ha logrado un grado de maduracin por su propio derecho y ha
comenzado a ejercer influencia estratgica en los negocios en los cuales se aplica ade
cuadamente. El funcionario de informacin, por supuesto, es la figura centraJ e n esta
dimensin estratgica en desarrollo. El desempeo del funcionario de informacin se
juzgar cada vez ms por la efectividad con que gue la tecnologa de la nformacin de
sus empresas hacia roles de liderazgo en lugar de roles subordinados.

18

He utilizado a la industria bancaria y sus operaciones T I para mostrar las nuevas


exigencias y el excitante potencial de la disciplina, pero las realdades bsicas que he
tratado se aplican con igual fuerza en todos los sectores comerciales norteamericanos.
Ahora mismo los funcionarios de informacin de todas las industrias se enfrentan con los
mismos retos y oportunidades.
Primero, deben proporcionar la gua creativa para re-estructurar los procesos cen
trales para sus negocios. Esa es una responsabilidad atemorizaste en s misma, pareci
da a dispararle cientos de blancos mviles. Y la creciente y rpida evolucin de las
tecnologas de los sistemas y las comunicaciones aaden otras dimensiones, an ms
complejas, a la tarea. Para contribuir estratgicamente, el funcionario en jefe necesita
ajustarse al potencial de las tecnologas nuevas, muchas de las cuales an no se aplican
con regularidad en los negocios, y luego integrarlas adecuadamente en complicadas
operaciones en proceso de re-estructuracin.
El tema del recurso humano es tambin muy importante en el trabajo del funciona

rio de informacin. Como la fuerza de empuje detrs de las consolidaciones de recursos


que la tecnologa hace posible, l o ella tiene el trabajo poco envidiable de presidir las
reducciones algunas veces extensivas que se ponen en marcha. El hacer frente a esa
responsabilidad es esencial. No es una tarea que deba ser tomada a la ligera o delega
da a subordinados o a la unidad corporativa de recursos humanos. Exige de franqueza
y de respeto para con las buenas personas quienes, no por su culpa, se encuentran en el
lugar equivocado en el momento equivocado.
El trabajo del funcionario de iniormacin en el ambiente comercial de hoy en da
exige de ms liderazgo proactivo que tal vez cualquier otro factor. Cada vez ms los
funcionarios en jefe toman sus lugares en los equipos ejecutivos snior de las corpora
ciones. Una vez all, el funcionario de informacin tiene que mostrar el camino y crear e
espacio para que la tecnolog a logre llevar los objetivos corporativos a sus ms altos
niveles.

15.9 Lecturas Seleccionadas


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