Bases Tericas

Administracin
Para el abordaje de esta temtica, se hace indispensable conocer la
importancia de la administracin, ya que sta proporciona la aproximacin
al logro de los objetivos propuestos, de una forma eficaz y eficiente por
una organizacin, a travs de las funciones como lo son la planificacin,
organizacin, direccin y control de los recursos as como el capital
humano que labora en la misma.
Partiendo de la idea anterior, la administracin de acuerdo a
Chiavenato (2004), Consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
transformarlos

en

accin

empresarial

mediante

la

planeacin,

organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las

diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos (p.
3). De esta forma, se entiende que la administracin es una poderosa
herramienta, que utilizada de forma adecuada puede llegar a ser una
ventaja competitiva. Todo se deduce a la toma racional de decisiones,
palabras que definen la funcin principal de la administracin, adems de
contar con una visin a largo plazo, la cual se utilizar para proyectar a
donde se quiere ir. Esto repercutir en la formacin de un personal
integral que pueda orquestar y tener sintona con cada una de las
funciones que componen el proceso administrativo.
Se entiende, luego, la importancia de proyectar en forma consciente
una accin, de organizar las funciones y jerarquas dentro de la
organizacin, adems de integrar los recursos necesarios para su
eficiente desempeo, dirigir estos recursos y esfuerzos y por ltimo
controlarlos estableciendo una retroalimentacin en aras de optimizar el

proceso a travs de sus funciones: planificacin, organizacin, direccin y

control.
La planificacin, segn Arenas, citado por Hernndez y Rodrguez
(2002), es un proceso mediante el cual se definen los problemas a
resolver, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y
programas a realizar (p. 199). En resumen, se puede decir que la
planificacin es una funcin que le permitir al tomador de decisiones, fijar
los objetivos de su rea; establecer las polticas, reglas y procedimientos
a seguir, diseando los programas y elaborando los presupuestos
necesarios para llevarlos a cabo.
La organizacin segn Baterman y Snell (2003), consiste en
ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas (p. 5). Se
puede asumir como un proceso de estructuracin de funciones y
jerarquas dentro de una empresa. La organizacin le sirve a los gerentes
para dividir el trabajo agrupando las actividades, asignando las funciones
y responsabilidades del personal a su cargo.
Por su parte, para Chiavenato (2004), la direccin:
Constituye una de las ms complejas funciones
administrativas, pues incluye orientacin, asistencia a la
ejecucin, comunicacin y liderazgo, en fin, todos los procesos
que utilizan los administradores para influir en los
subordinados, de modo que se comporten de acuerdo con las
expectativas de la empresa. Como no existen empresas sin
personas, administrar la variable humana constituye un
importante desafo, puesto que las empresas solo funcionan si
las personan ocupan los cargos y desempean sus papeles de
acuerdo con lo exigido. (p.282)

Desde la perspectiva ms general, la direccin deber tenerla

presente todo gerente al momento de tomar decisiones, propiciando una
comunicacin adecuada, delegando autoridad al igual que brindando
motivacin a los empleados y coordinando las actividades que estos
realizan para alcanzar las metas organizacionales.
Segn Hampton, citado por Hernndez y Rodrguez (2002), el
control consiste en vigilar los procesos basndose en los objetivos y las
normas obtenidos de la planeacin, comparacin, evaluacin, ajustes (p.
198). Con respecto a lo antes citado, se puede desprender que el control
est estrechamente relacionado con la planeacin, ya que sirve para
evaluar los resultados obtenidos comparndolos con los que se
esperaban obtener y as conocer las causas que dieron origen a las
posibles desviaciones.
Las funciones de la administracin antes explicadas son el punto de
partida para el proceso de la toma de decisiones la cual forma parte
importante en la tarea del administrador. Ellos se basan en resultados
pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras para tomar una
decisin. Se debe aprender a establecer prioridades para disponer que
decisiones manejar y cules se deben delegar o referir a los gerentes de
los puestos ms altos.
Control Interno
Al hablar de Control Interno, Catacora (2001) seala lo siguiente, es
la base sobre la cual descansa la confiablidad de un sistema contable, el
grado de fortaleza de control interno determinar si existe una seguridad
razonable de que las operaciones reflejadas en los Estados Financieros
son confiables o no (p. 238).

Por su parte Estupian (2002), precisa el control interno como:

Plan de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos que aseguren que los activos estn
debidamente protegidos, que los registros contables son
fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolle
eficazmente segn las directrices marcadas por la
organizacin. (p.15)

Tomando en cuenta las definiciones de los autores antes citados, se

puede decir que el Control Interno es un plan de organizacin llevado a
cabo por la gerencia a travs de medidas, mtodos y procedimientos
conjugados entre s con propsito de salvaguardar los activos, brindar
informacin financiera confiable y que las cifras sean razonables en los
estados financieros, as como cumplir con las polticas y directrices de la
administracin. Todo esto en pro del buen funcionamiento operativo de la
empresa. Su importancia radica en la orientacin del mismo de prevenir
los errores e irregularidades que se puedan presentar en la organizacin,
logrando de esta manera cumplir con los objetivos del control interno.
Elementos del Control Interno
Segn Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO, 2001), los componentes del control interno son:
ambiente de control, Evaluacin de Riesgo, Actividades de Control,
Sistemas de Informacin.
Ambiente de Control: se refiere a la actitud y compromiso de la
gerencia para establecer una atmsfera propicia para la implantacin
y ejecucin de las operaciones de la empresa en forma controlada.

Evaluacin del Riesgo: consiste en la identificacin y anlisis por

parte de la administracin de riesgos relevantes para la preparacin de
estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados. Estos incluyen eventos externos e internos
que puedan afectar las actividades de registro, procesos y emisin de
los estados financieros. Cuando la gerencia identifica los riesgos,
considera su importancia, procede a iniciar los planes y programas
para disminuirlos y, en algunos casos, puede decidir aceptarlos debido
al alto costo de evitarlos.
Actividades de Control: las actividades de control son las polticas,
normas y procedimientos que ayudan a asegurar que se tomen las
acciones necesarias para el logro de los objetivos organizacionales.
Entre

estas

actividades

se

encuentran

la

asignacin

de

responsabilidades, la separacin de funciones, los controles fsicos y el

procesamiento de la informacin.
Sistemas de Informacin: constituyen los mtodos empleados para
identificar, reunir, clasificar, procesar y reportar las transacciones que
ocurren en la organizacin. La calidad de la informacin generada por los
sistemas de informacin afecta la habilidad de la gerencia para tomar
decisiones apropiadas y oportunas.
Inventario
Segn el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (1984), Los
inventarios son los bienes que poseen las empresas para su proceso,
transformacin y venta posterior, tales como materias primas, material de
empaque, abastecimientos, productos en proceso y artculos terminados
(p. 102)

Es decir, el inventario es uno de los activos circulantes de mayor

cuanta y representan los bienes adquiridos por la empresa para ser
comercializados o para ser transformados en productos terminados.
Krajewsky y Ritzman (2000:544) sealan que el inventario se crea
cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se
recibe es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye (p. 544)
Es decir, es cuando se generan existencias propiamente dichas de las
mercancas o de las materias primas que sern objeto de un proceso
productivo para convertirlas en bienes comercializables.
Tipos de Inventario
Existen varios tipos de inventarios y su presencia depender del
objetivo de la organizacin. Por ejemplo, para una empresa industrial
(manufacturera) comnmente se aceptan los siguientes:
Materia Prima: son los utilizados para la elaboracin de los artculos
terminados. Ejemplo, harina, madera, tela entre otros.
Productos en Proceso: son aquellos productos que en su
composicin no estn totalmente terminados. En ellos se encuentra un
porcentaje de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin, es
decir, stos representan productos semielaborados.
Productos terminados: conformado por todos aquellos productos que
han pasado satisfactoriamente el proceso productivo, incluyendo el
proceso de control de calidad, encontrndose aptos para su venta
posterior.
Suministros: constituyen todos los dems materiales y accesorios
que, de una u otra manera, forman parte del proceso de produccin o del

producto terminado y que no se puede determinar su costo con exactitud.

Por ejemplo, lubricantes utilizados en el proceso de produccin pero no
llegan a formar parte del producto terminado.
Debe sealarse que, en todo caso, en la gestin de los inventarios
surgen problemas que pueden generar una serie de costos, adicionales al
costo del producto, como lo son el costo de pedido o adquisicin y el
costo por tenencia. El costo de adquisicin o de pedido es aquel en que
se incurre al colocar la orden de compra, tales como papelera, llamadas
telefnicas, entre otros. En tanto el costo de tenencia se refiere a los
costos relacionados con relacionados con el mantenimiento de productos
disponibles tanto para la produccin como para la venta. Entre estos se
pueden mencionar

obsolescencia, almacenamiento, deterioro, merma,

inmovilizacin de capital, impuestos, seguros, entre otros.

Control Interno en los Inventarios
Los procedimientos referentes a los inventarios deben ofrecer una
seguridad razonable a la empresa para evitar prdidas por desperdicio,
robo mantenimiento adecuado en los almacenes, correcta contabilizacin
de entradas y salidas y su exacta valuacin. As mismo, deben producir
informacin segura sobre el movimiento y composicin de las mercancas.
Al respecto el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos (ob. cit.) plantea
que:
El control interno de inventarios, est vinculado con las
actividades de compra, fabricacin y venta de productos. Un
adecuado control interno exige que las mercancas sean
debidamente pedidas, recibidas, controladas, segregadas y
contadas fsicamente para asegurar la correccin de los
inventarios y su adecuada valuacin (p. 150)
El manejo de los inventarios, es, pues, una de las actividades ms

complejas dentro de la organizacin ya que en su planeacin y ejecucin

intervienen distintas reas, tales como ventas, finanzas, compras y
contabilidad. Adems los inventarios constituyen, junto con el dinero y las
cuentas por cobrar, los elementos bsicos del balance General y del
estado de Ganancias y/o Prdidas de las empresas; y son tambin
elementos fundamentales para la determinacin del ndice corriente que
indica la capacidad de la empresa de enfrentar sus obligaciones a corto
plazo. Por tanto el resultado de su administracin va a influir en la
posicin financiera y competitiva de la empresa, de all la importancia de
mantener una estructura adecuada de control interno para el rea del
inventario de mercanca.
Filosofa Justo a Tiempo (JAT)
Hay (2005), habla del sistema JAT como una filosofa industrial que
considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio
en las actividades de la cadena de suministros en un negocio de
manufactura. Agregando que con una filosofa bien ejecutada, la empresa
puede hacer de su fabricacin un arma estratgica.
Bajo este esquema, JAT es un sistema originado en Japn para la
organizacin de la produccin en las fbricas; las compaas japonesas y
muchas otras del resto del mundo, que durante los ltimos aos han
adoptado el mtodo Toyota o JIT (por sus siglas en ingls de Just in
Time) y han aumentado su productividad en los ltimos 20 aos.
Adicionalmente, Rayburth (2000), considera que:
El principio bsico de Justo a Tiempo recibe las partes de
produccin a medida que stas se requieren, las relaciones a
largo plazo con los proveedores son fundamentales. En lugar
de sobrecargar los inventarios, el enfoque Justo a Tiempo
depende de las rdenes que lleguen regularmente y del tiempo.
(p.536)

Por otra parte, Pacheco (2011), define al justo a tiempo como una
metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura,
basada en la eliminacin continua de desperdicios (p. 1). Precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo radica su filosofa de
trabajo donde las materias primas y los productos llegan justo a tiempo
para la fabricacin o para el servicio al cliente. Cuando se agrega valor al
producto implica aumentar su valor ante los ojos del cliente.
De la misma manera, existen siete elementos de la modalidad JAT,
seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo a nivel externo,
el tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la produccin.
Segn Hay (2005), los siete elementos son:
La filosofa Justo a Tiempo en s misma, calidad en la fuente,
carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de
maquinaria o tecnologa de grupo), tiempo mnimo de
aislamiento de mquinas, sistema de control conocido como
sistema de halar o lamban, compras justo a tiempo (elemento
externo). (p.19)
El primer elemento filosofa del justo a tiempo considera la
eliminacin del desperdicio, sealado este como el punto medular de todo
el fenmeno JAT, por lo tanto, fue separado de los siete elementos y se
situ en la cima como una sombrilla que comprenda y cubra todos los
dems. En resumen este modelo de gestin de inventarios, se basa en
los siguientes aspectos: produccin bajo pedido, minimizar tiempos de
entrega, minimizar el stock, tolerancia cero a errores (5S), cero palabras
tcnicas.
De la misma manera la metodologa JAT proporciona ventajas o
beneficios a quienes la aplican. Para Martnez (2001), estos beneficios se

derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta

tcnica, donde se encuentran disminucin de las inversiones para
mantener el inventario, aumentar la rotacin de inventario, reducir las
prdidas de material, mejorar la productividad global, bajar los costos
financieros, producir ahorros en los costos de produccin, generar menor
espacio de almacenamiento, y evitar problemas de calidad.
Tambin las ventajas se extienden hacia crear conciencia en la
racionalizacin de los costos de produccin, obtencin de pocos
desperdicios de la produccin, conocer eficazmente las desviaciones de
los procesos y tomar decisiones en el momento justo.
Adicional a esto, el JAT conlleva a producir slo lo necesario para
satisfacer la demanda, no generar procesos aleatorios ni desordenados, y
que los componentes que intervienen en la produccin lleguen a tiempo
para el momento de ser requeridos o utilizados.
El sistema JAT se puede aplicar a cualquier tipo de empresas, que
reciba o despache mercanca, su fundamento es que el nivel de inventario
sea el idneo y mnimo viable, es una metodologa ms que una
tecnologa que ha ganado mucha aceptacin.
Al respecto Garca (2002), sostiene:
Justo a Tiempo es una metodologa cuyo propsito es eliminar
grandes cantidades de actividades que no agregan valor
(tramites improductivos) en los procesos de fabricacin,
compras y distribucin. Cuando se maneja con eficiencia, la
implantacin de la filosofa Justo a Tiempo reduce
significativamente no slo el costo de fabricacin y de los
materiales, sino tambin la necesidad de mantener grandes
inventarios; as mismo, permite eliminar tiempos de espera en
produccin. Pero la implantacin de Justo a Tiempo no es fcil.
Requiere planeacin cuidadosa y coordinacin precisa. Para

tener xito en esto, es indispensable tener una cabal

comprensin de los procesos administrativos, las diferencias
que hay entre los principios de esta tcnica y las prcticas de la
fabricacin tradicional. (p.1)
Como se puede observar, las ventajas de la filosofa justo a tiempo
significan una solucin viable para la problemtica que presentan las
empresas manufactureras, toda vez que lo que busca es la eficiencia y el
mantenimiento de los niveles ptimos de inventarios para cubrir la
produccin en forma suficiente sin generar costos adicionales en
almacenamiento interno o externo, riesgos de obsolescencia, mermas y
otras debilidades generadas por la adopcin de los sistemas tradicionales.
REFERENCIAS
Catacora, F. (2001). Sistemas y procedimientos contables. Caracas:
McGraw Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la teora general administrativa.
Editorial Mcgraw-Hill, Caracas.
Garca (2002). Justo a Tiempo. Documento en lnea. Consultado en la
web: www.oocites.com. Fecha de la consulta: 2 de abril de 2016.
Hay, E. (2005). Justo a Tiempo: La tcnica japonesa que genera mayor
ventaja competitiva. Bogot. Grupo Editorial Norma, Bogot.
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. (1984). Normas
procedimientos de Auditora. . Decimosexta edicin. Mxico, D.F.

Krajewsky y Ritzman (2000). Administracin de Operaciones: estrategia y

anlisis. Quinta Edicin. Editorial Pearson Educacin. Mxico.
Pacheco (2011). Just in Time (JIT). Universidad Tecnolgica de Santiago.
Rayburth (2000). Contabilidad y Administracin de Costos. Editorial Mc
Graw Hill. Mxico.