UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA

MATERIA: LIDERAZGO EMPRESARIAL

TEMA: UNIDAD 4 Y 5

CATEDRATICO: L.A.E.T. M.A.E. GERMAN SANCHEZ

DIAZ

EQUIPO 2: TEDDY DE LA CRUZ DE LA CRUZ

ANDRES MARTINEZ ESTRADA
LUIS ALBERTO HERNANDEZ MORALES
SERGIO RODRIGUEZ SANCHEZ
JULIO CESAR ZURITA OLAN
PATRICIA DE DIOS HERNANDEZ
PAOLA GISELLE MARTINEZ MENDEZ
NAYIBE CORNELIO ROSADO
ELICIA GALLEGOS GOMEZ
LUIS FERNANDO DE DIOS MONTALVO
TRINIDAD ARIAS HERNANDEZ
06 DE MARZO 2016

INDICE
UNIDAD 4. TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO...................................4
INTRODUCCIN............................................................................................... 4
4.1 DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA............................................5
4.2 LDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADO...............................6
4.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LIDERAZGO TRANSACCIONAL........7
4.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO........................9
4.5 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORNEAS..................................11
4.6 LIDERAZGO MORAL.............................................................................. 11
4.7 LIDERAZGO EN LNEA Y EN PERSONA..................................................12
4.9 Lideres Eficaces................................................................................... 15
5. DIRECCION POR COMPETENCIAS, EVALUACION Y COACHING....................17
INTRODUCCIN............................................................................................. 17
5.1 NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL..........................................................18
5.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL
.................................................................................................................. 19
5.3 TIPOS DE COMPETENCIAS....................................................................20
5.3.1 Competencias estratgicas...............................................................21
5.3.2 Competencias intratgicas...............................................................21
5.3.3. Competencias de eficacia personal.................................................21
5.4 EVALUACIN 360 DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS......................22
5.5 APLICACIN DEL MODELO EN LA PRCTICA.........................................23
5.6 COACHING: ELEMENTO CLAVE EN LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS
.................................................................................................................. 24
BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 26

UNIDAD 4. TEMAS CONTEMPORANEOS DE

LIDERAZGO

INTRODUCCIN
En esta poca, en la que algunos de los valores empresariales son difciles de
mantener por las personas que trabajan en una organizacin (debido a las
tentaciones a las que se ven expuestas), es precisamente la confianza, el ejemplo
moral, las capacidades surgidas de la inteligencia emocional, atributos que
contribuyen al ejercicio de un liderazgo altamente efectivo.
Los lderes pueden adoptar diversos roles: as como existen los del tipo moral,
tambin funcionan los que se pueden aplicar a equipos virtuales.
Los diversos estudios de investigadores contemporneos que analizan el liderazgo
exponen teoras independientes a la del carisma y de contingencias; tales abordajes
son el transformacional, transaccional, el de contribucin del liderazgo y, por
ltimo, el que estudia factores sustitutos y neutralizadores del mismo. Es importante
mencionar que esta ltima corriente es considerada parte de las teoras de
contingencias.
Existen grandes lderes, como Robert Crandall y Rachel Carson, quienes son un
claro ejemplo de la teora de intercambio (transaccional) y de la que es resultado de
las personas que quieren cambiar al mundo (transformacional). En este captulo el
lector podr comprender cada una de estas corrientes.

4.1 DIMENSIONES BSICAS DE LA CONFIANZA

Qu es la confianza? Para Francis Fukuyama la confianza es un activo invaluable

fuertemente ligado al xito econmico, mientras que para L. T. Hosmer es la expectativa
de un comportamiento ticamente justificable. Por su parte, Oliver E. Williamson y
Richard Craswell la explican en trminos de un contrato relacional y D. J. McAllister la
concibe como la medida en que una persona est confiada y deseosa de actuar con base
en las palabras, las acciones y las decisiones de otros.
En general, la confianza es estudiada desde el punto de vista de varias disciplinas. En el
mbito de liderazgo se estudia a partir del enfoque de la direccin empresarial. En ese
contexto, la confianza se visualiza como un instrumento de control que contribuye a que
los empleados trabajen en un equipo de manera ms eficaz. Tambin es reconocida como
un indicador de satisfaccin en el proceso de la toma de decisiones organizativa.
Los lderes generan confianza, la cual se basa en tres principales dimensiones:
credibilidad, respeto e imparcialidad. El primer componente logra que los empleados
crean en su jefe o lder, por lo que ste debe dar el ejemplo con sus acciones, palabras y
tica en la conduccin de una empresa. El segundo, que se fundamenta en el respeto;
indica que los trabajadores deben percibir que la organizacin los apoya en su desarrollo
profesional y que son tomados en cuenta para emitir opiniones e iniciativas. Por ltimo,
para que se practique la imparcialidad, los colaboradores tienen que sentir que el
negocio en el que se desempean aplica justicia y equidad.
La confianza puede ser de dos tipos: generalizada e interpersonal, segn sea su objetivo:
para relacionarse con desconocidos o interactuar con gente conocida, incluyendo la
familia. Tambin existe la confianza basada en el miedo (disuasin), en el conocimiento
por la informacin que nos transmiten las personas y en la completa comprensin de los
deseos de las personas (identificacin).
La confianza y la forma en que sta se aplica dentro de la direccin de las empresas se
consideran componentes fundamentales para el liderazgo.

4.2 LDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADO

Estos lderes son personas ms apegadas a ciertos prejuicios y se orientan a conceptos

como la visin, la cultura y el compromiso, que a lo que sucede bajo su nivel jerrquico.
Unifican a las organizaciones y centran su atencin en el logro, objetivo o resultado que
se pretende, con lo que maximizan el potencial de los empleados.
Por lo general estas personas tratan de crear un clima positivo para todos. Es un rol que
se adapta a cualquier necesidad de cambio, cuando as lo requieran las organizaciones.
En este contexto, su estudio es considerado parte del liderazgo relacional.

4.3 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y LIDERAZGO

TRANSACCIONAL
Existen dos formas especiales de liderazgo contemporneo: transaccional y
transformacional.
El liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos entre el lder y el
seguidor. En este caso existe cooperacin entre las dos partes: ambas reciben premios y
tambin castigos. Se reconoce una relacin de dependencia; ya que el lder transaccional
satisface las necesidades del trabajador, le ayuda a alcanzar sus fines y ste, a su vez,
otorga compromiso, lealtad, puntualidad y trabajo al lder.
Robert Crandall; de American Airlines; es un claro ejemplo de lder transaccional: logr
negociar con pilotos y personal de la aerolnea, con lo que le ahorr a la compaa costos
de mano de obra y cre una ventaja competitiva en los trabajadores sobre las dems
empresas.
Los lderes transaccionales guan a los empleados en lo que puede ser la direccin
correcta, y fundamentan las decisiones en las caractersticas de la tarea; tales como
tiempo de realizacin y medios o instrumentos que se necesitan para llevar a cabo el
trabajo.

El liderazgo transformacional, por su parte, va ms all de la nocin del intercambio.

Burns (1970) mencion que el liderazgo transformacional incluye dos elementos
esenciales: es relacional y trata de provocar un cambio real.
En este contexto, ambas partes se impulsan para ser mejores personas, y motivan una
transformacin que beneficia al aspecto que ms interesa a cada uno. Existe un
compromiso para satisfacer aspiraciones y metas en una organizacin. El objetivo de
este liderazgo es cambiar lo que rodea a las partes para mejorar su calidad de vida.
Como ejemplo de este liderazgo se tiene a Rachel Carson, biloga marina y maestra en
ciencias en 1932, cuando las mujeres no eran cientficas y, por lo tanto, tampoco
ocupaban empleos a ese nivel. Se hizo escritora de la naturaleza y a travs de las letras
denunci el maltrato al medio ambiente. Fue ampliamente premiada, reconocida y
remunerada por su labor.
El liderazgo transformacional puede dar lugar a cambios extraordinarios en la direccin.
Un ejemplo podra ser un nuevo director ejecutivo que revitalice una empresa y le
devuelva la rentabilidad. De acuerdo con los profesores Hershey H. Friedman y
Langbert Mitchell de la Universidad de Nueva York, las caractersticas de los lderes
transformacionales incluyen la visin, confianza, el coraje y la voluntad de hacer
sacrificios. El liderazgo transformacional tambin puede provenir de las organizaciones.
Por ejemplo, las empresas que estaban a la vanguardia de la revolucin de las
computadoras cambiaron el curso de la historia empresarial.
A los lderes transformacionales tambin se les considera carismticos. Evolucionan ms
que el transaccional, puesto que fomentan un aumento en el desempeo de los
trabajadores en porcentajes ms elevados de lo que ocurrira en un enfoque
transaccional.
Diferencia entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional:
El liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional
Es un estilo de liderazgo en el cual el lder Este tipo de liderazgo es eficaz en
promueve

el

cumplimiento

de

sus situaciones de crisis y de emergencia, as

seguidores a travs de los premios o como para proyectos que necesitan ser

castigos.

llevados a cabo de una manera especfica.

Los

lderes

utilizan

el

enfoque

transaccional no para cambiar el futuro,

sino que estn buscando mantener las
mismas cosas pero con una mejora.

4.4 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

La inteligencia emocional (cuyo significado ya se analiz en la segunda parte de este
texto, como complemento de la teora de los rasgos de liderazgo), presenta las siguientes
cualidades:

Conciencia de uno mismo. Es la capacidad de cada persona para reconocer sus

emociones y sentimientos. Por ejemplo: una persona puede saber qu tan
introvertida o extrovertida es su personalidad.

Equilibrio anmico. Se define como el autocontrol de toda persona sobre los

sentimientos y estados de nimo propios. Por ejemplo: cualquier directivo puede
tener problemas familiares, pero no debe demostrarlo en el trabajo.

Motivacin. Se trata de la capacidad para inducir a estados emocionales

positivos, como el entusiasmo y el optimismo. Como ejemplo se puede
mencionar a los jefes que elogian constantemente a los subordinados para que
logren los resultados deseados.

Control de los impulsos. Es la capacidad para controlar los impulsos y aplazar su

actuacin en pos de conseguir resultados excelentes. Cualquier persona puede
tener una discusin con un compaero de trabajo, pero no debe llegar a la
agresividad.

Sociabilidad. Las anteriores cualidades se relacionan con el conocimiento; en

cambio, la sociabilidad se vincula con los sentimientos, y consiste en la habilidad
para comprender lo que quieren decir las personas al transmitir sus emociones.

En este caso, es indispensable que los gerentes orienten sus esfuerzos a la

atencin del factor humano, en caso de que tengan problemas de cualquier
ndole.
Es importante para los lderes practicar la inteligencia emocional, reconociendo sus
propias

aptitudes

emocionales:

autodominio,

confiabilidad,

escrupulosidad,

adaptabilidad e innovacin. Mediante esta combinacin los lderes logran ser eficientes.
De acuerdo con los estudios del doctor Daniel Goleman, existen seis clases o estilos de
liderazgo eficaz, que emanan de diferentes destrezas de la inteligencia emocional. Las
situaciones o ambientes en que se encuentran los directivos dictan la combinacin
particular de destrezas y, eventualmente, el estilo adecuado de direccin que un lder
utilizar:

Estilo de liderazgo eficaz

Concepto
Est dispuesto a cualquier cambio que se requiera

1. Lder visionario.

relacionado con la meta principal del negocio.

2. Lder instructor.

Ayuda a los empleados a mejorar cada da.

3. Lder de afiliacin.

Trata de unificar a los miembros en un equipo de trabajo.

4. Lder democrtico.

Busca retroalimentacin y consenso.

5.

Lder

que

marca Consigue resultados de calidad con equipos motivados.

pautas.
Trata con los empleados conflictivos y, adems, controla las
6. Lder autoritario.

crisis que pueden llegar a suceder.

De acuerdo con esta tipologa, los lderes pueden practicar destrezas como, empata,
capacitacin, conocimiento de s mismos, diligencia, rendimiento, iniciativa,
autocontrol, comunicacin, colaboracin, establecimiento de relaciones y fungir, al
mismo tiempo, como catalizadores de cambios.

En resumen, la inteligencia emocional es importante en la prctica de liderazgo, pues

combinando los conocimientos y las emociones, se pueden lograr grandes resultados;
como la conservacin de equipos de trabajo estables, colaborativos y leales.

4.5 FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORNEAS

En las economas actuales y los negocios ms exitosos (es decir; que son
Redituables y reconocidos en el mercado); bajo el funcionamiento de un
Liderazgo efectivo, se desarrollan tres funciones primordiales, las cuales se Explican a continuacin.

De equipo.

Mentor

Autoliderazgo.
.

Sinuno
la automotivacin
y la
de influencia
que lo mismos
lderes ejercen,
no seque
lograran
resulta
ara cada
de los miembros
delcapacidad
equipo, comparte
su conocimiento
y esfuerzo
de tal forma
los empleado

or, por lo que siempre existe un lder que da orientacin y fomenta el compromiso entre los miembros para el logro de toda

4.6 LIDERAZGO MORAL

En ocasiones la humanidad se entera por los medios de comunicacin de la falta de
tica de algunas empresas, por ejemplo: ha sido una prctica comn que en el sector
farmacutico se otorguen mltiples regalos a los mdicos para comprar su preferencia al

prescribir los medicamentos; tambin es reconocida la existencia de unos cuantos

distribuidores a nivel nacional que encarecen excesivamente la medicina destinada a
enfermos del corazn y la diabetes.
En la India, otras empresas similares han tratado de boicotear la produccin de genricos
que son paliativos contra el cncer. Compaas mineras han causado daos en la vida de
grupos aborgenes en Australia. Todos conocen el caso de los diamantes de sangre,
conflicto que dio origen a una pelcula sobre la verdad de algunas minas de diamantes en
frica. Pero, por qu sucede esto? Qu ha llevado a los directivos empresariales a
aceptar algunas situaciones de soborno y corrupcin, a cambio de los beneficios
econmicos? Podra responderse que se trata de la falta de valores y de la carencia de un
cdigo de tica adecuado a cada situacin empresarial. Es en estas situaciones, en que se
debe llevar a la prctica el denominado liderazgo moral.
El lder moral es pasivo, es un ciudadano ejemplar, pregona con el ejemplo, su
honestidad, integridad, tica y otros valores importantes. Este lder debe tener una
nocin clara de la sociedad actual para encontrar las estrategias adecuadas.
Debe evaluar sus fortalezas y debilidades, tener iniciativa, hacer a un lado las tendencias
egocntricas, fomentar el amor en cada una de sus acciones, fungir como un miembro
respetuoso de los lazos familiares, fomentar la unidad entre los miembros de una
organizacin y usar el talento en beneficio de la humanidad.
Sus acciones buscan mejorar la conducta humana, dentro del mbito de los negocios; y
dirigirla a la aplicacin de valores y principios. Se necesita de un lder moral y es quiz
el rol ms importante para todos los que dirigen personas.

4.7 LIDERAZGO EN LNEA Y EN PERSONA.

Los adelantos de la tecnologa de informacin hacen que un jefe, gerente o lder pueda
estar en un rea geogrfica, y en otra muy distante el grupo de gente con la que trabaja.
Se origina lo que se conoce como liderazgo en lnea. Quien lo ejerce puede adoptar

cualquier estilo; la nica diferencia; son los instrumentos mediante los cuales puede
comunicarse con su equipo: en general se utiliza todo lo relacionado a las
telecomunicaciones. Esto supone una alta inversin inicial para las compaas, pero a
largo plazo, los altos costos fijos se reducen.
Existen empresas virtuales altamente exitosas; en otras palabras; que gozan de prestigio
en la red y tienen grandes beneficios econmicos y 65 operan bajo el mando de lderes
eficaces; todo gracias al internet. Redes sociales, celulares y otros dispositivos mviles
hacen que en cualquier lugar y a cualquier hora se est llevando a cabo una transaccin
de negocios.
Aunque los tratos son ms impersonales, se puede generar confianza, no slo en los
clientes, sino en la gente que se tiene contratada. Por ello, es importante que el lder se
comunique; debe, adems, ser una persona servicial, atenta, comprometida, disciplinada,
que cumpla todos los deberes que desempea. Esto ser de gran ejemplo para la gente
que atiende o capacita del otro lado de la lnea.
Un ejemplo de un liderazgo en lnea eficaz es una de las ms importantes compaas
fabricantes de cmputo, que emplea a muchos colaboradores que usualmente no asisten
a la oficina: trabajan desde cualquier parte.
Gracias a las tecnologas de la informacin, la empresa ahorra mucho dinero en costos
fijos, pero a cambio tiene que dirigir y controlar a travs de las telecomunicaciones a una
gran cantidad personas que esperan instrucciones. Qu desventajas pueden existir?
Personas que no pueden verse cara a cara eliminan cualquier tipo de informacin que se
pueda obtener con la comunicacin no verbal. Cuando se recibe un mensaje electrnico,
este puede malinterpretarse sin la ayuda o el apoyo del lder.
El orden o estructura del mensaje puede dar lugar a una respuesta ineficiente. Adems,
no todas las personas saben redactar correctamente, a veces sus habilidades, estn
orientadas a otras funciones. En caso de un apagn de energa, el trabajo en lnea queda
interrumpido. Esta modalidad se diferencia del liderazgo en persona en que exige una
supervisin ms directa de las actividades, al igual que un trato personalizado entre lder

y empleados: se conocen ms y sacan provecho de la cercana, ya que si se tienen dudas

se pueden aclarar inmediatamente.
Las interferencias que pueden interrumpir las actividades no suceden todo el tiempo
durante el liderazgo ejercido personalmente lo que crea un ambiente de gran confianza.
Depender de los directivos de las organizaciones, la mejor manera de trabajar con
personas.

4.8 LIDERAZGO COMO ATRIBUCIN Y SUSTITUTOS

NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO
En propuestas ms recientes, se ha difundido una teora denominada de la atribucin del
liderazgo, la cual trata de explicar al liderazgo como parte del desempeo de los seres
humanos. Estas hiptesis afirman que un lder cuenta con ciertas caractersticas como
inteligencia, dominio verbal, audacia, comprensin y personalidad desenvuelta. En las
empresas esta teora es usada para explicar el desempeo de las personas y los resultados
que se logran. Establece que los lderes de alto desempeo y eficaces toman decisiones
sin titubear.
Por otra parte, existe lo que se conoce como la teora de los sustitutos del liderazgo; los
que la postulan afirman que hay variables que no puede controlar un lder y que
influyen en los resultados mucho ms que las mismas acciones del liderazgo. Steven
Kerr y John Jermier sealaron que ciertos factores situacionales impiden que los lderes
influyan en las actitudes y conductas de los seguidores: Los sustitutos del liderazgo
incluyen las caractersticas del subordinado, de la tarea y de la organizacin, que
eliminan la necesidad de un lder o neutralizan su comportamiento.
De esta forma, un sustituto del liderazgo hace ineficiente el estilo que se quiera aplicar.
Por ejemplo, si hay demasiado profesionalismo y tareas muy estructuradas, el trabajador
no requiere de un lder orientado a la tarea, porque la misma lo sustituye. Los
neutralizadores limitan la conducta del lder. Es el caso de muchos directores de
compaas multinacionales, que cuentan con subdirectores altamente competentes en
cada una de las filiales de la compaa. stos, le rinden cuentas a esos directivos,

neutralizando as, el estilo de liderazgo. Variables tan importantes como las

caractersticas que tienen los seguidores, las de la tarea y la organizacin, pueden
neutralizar o sustituir a los lderes, sin importar que estn orientados a las tareas o al
trato con las personas.
En sntesis, se puede afirmar que la teora de la atribucin, considera al liderazgo como
una funcin ms (atribucin) que tienen algunas personas y que lo aplican a otras. Los
neutralizadores y sustitutos, como su nombre lo indica, dejan sin accin a un lder o lo
sustituyen, por ejemplo: si un trabajador siente indiferencia por las recompensas que
pueda recibir, entonces eso se convierte en neutralizador del liderazgo; ya que por ms
que el lder se preocupe por mantener motivado a ese empleado, no lograr que cumpla
los objetivos planteados.

4.9 Lideres Eficaces

Como toda actividad humana el liderazgo depende para su xito de su eficacia, la
efectividad del lder definir por tanto no solo el xito de su empresa sino un sinnmero
de circunstancias que compondrn la misma como son el nmero de sus seguidores o
subordinados, la forma en que estos se encuentren ligados al lder o incluso marcaran el
punto en el que su relacin con el lder se deteriore, la efectividad del liderazgo
condicionara las relaciones entre el grupo, ya que la percepcin del xito refuerza los
lazos en los equipos, todo el mundo est dispuesto a seguir a un lder exitoso.
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una
conjugacin de factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de
forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, se necesitan conocer las
circunstancias objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar. La
caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una variable estratgica en
relacin

la

cual

el

modo

estilo

de

liderazgo

va

ser

definido.

El liderazgo eficaz es hoy en da una necesidad fundamental en las organizaciones. Se

llama habitualmente el espritu de la empresa. El liderazgo es entonces el proceso de

influencia en las personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de
antemano.
Un lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses
legtimos de otros individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin.
Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores
hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son.
Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les
rodean. Son conscientes de que en una sociedad de conocimiento el talento es la
principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y cautivan a los mejores
talentos.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no suficiente para hacer un
lder. Liderar es atraer, inspirar y motivar a los otros para un camino compartido y
distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por eso, un verdadero lder va ms all
de la mera satisfaccin de sus intereses.

5. DIRECCION POR COMPETENCIAS, EVALUACION Y

COACHING

INTRODUCCIN
La globalizacin, las tecnologas recientes y la economa actual, han dado como
resultado un inters constante por lograr un desempeo excelente; por lo tanto; el factor
humano se ha visto obligado a mejorar no slo en la manera en que realiza el trabajo,

sino tambin, a nivel personal. Esta tendencia provoca un cambio de actitud hacia la
organizacin; es lo que se denomina competencia, y en el presente las empresas tienen la
necesidad de buscar esa transformacin en su recurso humano, empleando tcnicas
como la evaluacin del desempeo y el coaching (entrenamiento).
En esta unidad se analiza ese proceso y la importancia que tiene como parte del
liderazgo en la nueva dinmica de la direccin empresarial; que coordina a personas
proactivas, honestas, sociables, con alto sentido de responsabilidad y compromiso.

5.1 NUEVA REALIDAD EMPRESARIAL

Los empresarios y lderes actuales, se enfrentan a una serie de cambios; sus negocios
deben estar preparados para evolucionar. La nueva realidad empresarial tiene como

atributo especial la globalizacin de los mercados y la competencia exhaustiva entre las

empresas, lo que obliga a orientar todas las actividades hacia el cliente.
Con esta filosofa se requiere de una verdadera cultura empresarial que est orientada a
los procesos y las cadenas de valor, en mayor cuanta que a los procesos productivos y la
gestin financiera. Los empresarios deben verificar la conducta de los consumidores y
clientes suyos en cualquier etapa de la cadena de valor. No deben olvidarse las nuevas
tecnologas de informacin, como tampoco la transformacin que ha experimentado la
humanidad en la forma de comunicarse. Estos factores afectan y, al mismo tiempo,
benefician a las empresas, como tambin a los consumidores finales.
Se est registrando una transicin a la era digital, lo que implica gran competitividad y
escaso tiempo. La nueva economa est descrita por verdaderos cambios en tres
aspectos: una excelente relacin con el cliente, la innovacin en el producto y las
funciones con los negocios actuales. Por ejemplo, el concepto de espacio ha cambiado
por los medios electrnicos que han eliminado las rentas de locales y el uso de los
medios de transporte. Otro aspecto que cobra relevancia es el tiempo: ya no hay un
horario definido: se debe estar disponible todas las horas de todos los das.
El uso del internet y las redes sociales agilizan cualquier movimiento o transaccin de
los negocios, lo que facilita a la empresa contempornea fomentar las alianzas o
asociaciones. El tamao de la empresa tampoco importa tanto, al usar el sistema de
comercio electrnico, siempre y cuando ste sea redituable. Existen compaas con
pequeas oficinas y que venden miles de dlares en un mes. Estos nuevos retos tambin
implican exceso de conocimiento, informacin y valores.
Lo anterior conduce a replantear las lneas de actuacin y competencia para toda
empresa sin importar el giro. Este anlisis abarca el beneficio, el mercado y la
tecnologa.

5.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO EN EL NUEVO CONTEXTO

EMPRESARIAL

La evaluacin del desempeo es el proceso para calificar los resultados y el modo de

laborar de los individuos. As se llega a tomar decisiones objetivas sobre el personal.
La evaluacin del desempeo es la medicin, en forma cuidadosa, de los resultados de
las operaciones, con el fin de recompensar el rendimiento del individuo o grupo.
El estudio se aplica a un trabajador para saber exactamente cmo est desempeando sus
labores. Algunas de las tcnicas empleadas son:

Anlisis escrito. En l se toman en cuenta las fortalezas y debilidades del

empleado.
Incidente crtico. Se enlistan las conductas clave del trabajador. No se incluyen

los rasgos fsicos.

Escalas grficas de calificacin. Sealan factores de desempeo como el
conocimiento, la cooperacin y la honestidad.

Los objetivos primordiales de esta herramienta tan til en los tiempos actuales, son la
asignacin de recompensas, la identificacin de los mejores empleados con gran futuro
en el negocio, la estimulacin de mejoras continuas en los colaboradores, la evaluacin
de los planes de entrenamiento y la identificacin de los programas ptimos de
capacitacin; entre otros.
Las evaluaciones de desempeo siempre deben aplicarse en toda empresa, por lo menos
cada seis meses o cada ao y deben ser enfocadas al puesto; no a la persona. Las
evaluaciones generan motivacin y grado de satisfaccin en la gente, los hacen sentir
importantes, que son tomados en cuenta y que la compaa tiene planes para ellos. Por
ejemplo los bancos tienen la costumbre de que los gerentes califiquen a los empleados
mediante un cuestionario; si la evaluacin resulta sobresaliente, entonces el trabajador
recibe un aumento de sueldo considerable.

5.3 TIPOS DE COMPETENCIAS

Las competencias son el conjunto de habilidades o capacidades que cada persona tiene
para desarrollar un trabajo. Todos los seres humanos cuentan con alguna competencia y
pueden desarrollar otras conforme avanza su preparacin y desenvolvimiento
profesional.
Las competencias se clasifican en genricas y especficas. Las genricas se enfocan en
un conjunto o grupo de actividades y las especficas a funciones o tareas ms concretas y
analticas. Por lo general, no existen por s solas; sino que una persona puede aplicar
ambas. Las competencias tambin se distinguen a en dos categoras: a) tcnicas o de
puesto y b) directivas o genricas. Las primeras se refieren a aqullas caractersticas que
debe tener un trabajador en un determinado puesto, tales como actitudes y conocimiento.
Las segundas tienen relacin con las conductas habituales y que se pueden observar en
una persona. Es importante subrayar que ambas modalidades deben estar relacionadas
con el mbito directivo.
La genricas se dividen en estratgicas e intratgicas; mismas, que se conceptualizan a
continuacin.

5.3.1 Competencias estratgicas

Las competencias estratgicas son las que se necesitan para obtener buenos resultados
econmicos; por ejemplo: la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de
contactos de los que dispone una empresa.

5.3.2 Competencias intratgicas

Las competencias intratgicas se necesitan para reforzar el desempeo de los empleados,
pues incrementan su grado de confianza y compromiso con la institucin; entre stas se
incluyen la comunicacin, la delegacin, el trabajo en equipo y el compromiso.

5.3.3. Competencias de eficacia personal

Cardona y Chinchilla, agregan otras competencias directivas, denominadas de eficacia
personal; entre stas destaca la relacin que se da entre las personas con el entorno y que
mide la capacidad para autodirigirse o autoadministrarse (como ejemplo de estos
atributos pueden mencionarse la iniciativa, la disciplina y el desarrollo personal).

5.4 EVALUACIN 360 DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Esta evaluacin contribuye a conocer cmo se est desempeando el factor humano en
las empresas, proporciona estndares de evaluacin actualizados, detecta reas que se
pueden aprovechar, crea planes, indica cmo supervisar al personal y lograr que el factor
humano se acostumbre a la continua evaluacin. Tambin hace del autodesarrollo uno de
los principales objetivos de cualquier empleado, al implantar visin de tipo estratgica y,
lo ms importante, mide las competencias de todo el personal.
Mediante esta herramienta se obtienen diferentes opiniones relacionadas con la forma de
trabajo de cualquier colaborador. Los resultados que se obtienen muestran las
habilidades y debilidades de los trabajadores, a la vez que les dejan ver las metas que
han ido cumpliendo. En el proceso pueden participar gerentes o directivos,
subordinados, clientes internos y externos.
El objetivo primordial es proporcionar al empleado una retroalimentacin de tal forma
que se pueda encauzar su trabajo hacia una mejora constante. No basta con una sola
evaluacin de este tipo, porque de lo que se trata es que el personal comprenda que tiene
que reflexionar sobre su conducta y la forma de hacer las cosas. Esta evaluacin no ser
eficiente si no logra realizarse un plan para desarrollar las competencias laborales.
En sntesis, la retroalimentacin de 360 grados ha sido exitosa para muchas empresas, ya
que ha permitido obtener una calificacin imparcial de las personas que colaboran en las
organizaciones. Este tipo de respuesta est fundamentada en las evaluaciones de
desempeo que llevan a cabo varias personas a la vez, puesto que intervienen, el jefe,
subordinados, colegas, el colaborador cuyo trabajo se evala y, espordicamente, los
clientes o proveedores, en caso de tener contacto con el trabajador.
La calificacin que se obtiene es importante para los trabajadores, porque permite
tomarlos en cuenta para sobresalir y no volver a cometer ningn error que impida una
carrera en ascenso. Por ejemplo, en ciertas universidades, los maestros son evaluados
por los alumnos, los tutores, el coordinador o jefe de docencia y por los compaeros de

trabajo; que son seleccionados por medio de las academias. Adems a la persona que
est siendo evaluada se le entrega un cuestionario para que se autocalifique. Al final del
proceso el coordinador docente se encarga de darle a conocer los resultados. Mediante
este procedimiento se toman decisiones conjuntas para mejorar las actividades del
maestro.

5.5 APLICACIN DEL MODELO EN LA PRCTICA

En la aplicacin de un programa integral o de fuentes mltiples en una empresa, siempre
se requiere de procesos graduales que deben ser mejorados en la prctica. Con este
objetivo, se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Se debe utilizar la evaluacin 360 grados, siempre y cuando se busque el desarrollo
del individuo; de esta forma es ms fcil que todo el personal acepte este proceso.
b) Dicho programa deber estar asociado a la estrategia que persigue la organizacin;
por ejemplo si la estrategia est centrada en los clientes, entonces, en la evaluacin ellos
deben participar.
c) Es importante otorgar capacitacin a los participantes y elegir bien a los calificadores;
de este modo la empresa podr tener un mejor control administrativo.
d) Es conveniente implantar la evaluacin integral en los directivos para que el
empleado tome las mejoras como un modelo a seguir.
e) Si no se quiere invertir demasiado, se puede recurrir a preparadores internos bien
capacitados.
f) El paso final consiste la medicin de los resultados.
Existen varios modelos para una retroalimentacin mltiple basada en competencias;
entre ellos destacan:

1. El mtodo del Assessment Center. Creado en los aos 50 por AT&T, es un mtodo que
se considera predictivo; consta de una evaluacin actitudinal y aptitudinal del
comportamiento. Se trata de ejercicios que se aplican a un sector o nivel jerrquico, en el
que se presentan situaciones reales; tambin se emplean pruebas psicolgicas, pero
como complemento. La evaluacin la realizan observadores, consultores y tcnicos
debidamente entrenados, que observan y registran los comportamientos de las personas
que estn siendo evaluadas. Con estos resultados se detectan las necesidades de los
empleados. Para lograr la efectividad del mtodo, se define el puesto de trabajo, se crea
una matriz de competencias en la que la competencia es valorada en tres pruebas. Cada
una no debe evaluar ms de tres competencias. Pueden intervenir de seis a 10 personas,
y abarcar hasta tres das.
2. El test de Monster.-Se trata de una red de empleos, lder a nivel mundial y tiene
sucursales en varias partes del mundo. Esta red desarroll un listado de competencias
que abarcan las de liderazgo, desarrollo de negocios, comunicacin y personalidad. De
acuerdo a esta descripcin, se encuentra elaborado el test que se subdivide en dos:
conductas laborales y directivas.
Sea cual sea el mtodo, lo ideal es que la empresa aplique el que se apegue ms a su
realidad

5.6 COACHING: ELEMENTO CLAVE EN LA DIRECCIN POR

COMPETENCIAS
El coaching (entrenamiento), es una de las ltimas novedades en el liderazgo. Se basa en
la retroalimentacin y comunicacin. Es el proceso de aportar una retroalimentacin
motivadora para mantener y mejorar el desempeo.
El coaching es una relacin en la que el coach se compromete a apoyar y a ayudar a la
persona para que sta pueda alcanzar determinado resultado o seguir un camino
especfico. El coach es ms que un lder: es, al mismo tiempo: un preparador, orientador,
lder renovador y un creador e impulsor de talentos.

Se forja entonces una relacin entre jefe y subordinado en la que aqul convierte en un
mentor para el empleado y lo ayuda a alcanzar sus metas.
Esta herramienta est diseada de tal modo que fortalece los aspectos ms slidos del
individuo y minimiza los aspectos dbiles. Los lderes actuales consideran que hay que
contar con seguidores eficaces, por lo que actualmente se da capacitacin a los gerentes
para que se conviertan en coaches y fomenten un mejor desempeo en el personal.
El modelo basado en el coaching orienta a los empleados a ser mejores cada da y
contempla los siguientes aspectos:
a) El establecimiento de una relacin laboral basada en el apoyo; es decir; en este caso el
jefe debe demostrar inters por el empleado, as como su compromiso para guiarlo al
xito. No es necesario que entre ambos exista gran amistad.
b) Los directivos deben elogiar y reconocer el mrito de los empleados mediante la
concesin de ciertos reconocimientos como las medallas, diplomas, ropa, viajes, comida,
entre otros. Mary Kay es una compaa de cosmticos que ha tenido gran xito gracias a
su efectivo sistema de reconocimientos.
c) Los lderes deben evitar culpas y apenar a otros: hacer notar una mala conducta a los
empleados no ayuda al mejoramiento continuo que se persigue a travs del coaching.
Hay que resaltar las mejores habilidades y destrezas que cada colaborador tenga.
d) El gerente debe concentrarse en el comportamiento, no en la persona, puesto que el
propsito del coaching es conseguir mejoras en el comportamiento, sin subestimar a las
personas.
e) Aplicar la autoevaluacin en los empleados. De esta forma, ellos pueden darse cuenta
de las diferencias en la evolucin de su conducta.
f) Despus de las evaluaciones, hay que proporcionar las retroalimentaciones necesarias
oportunas y flexibles.
g) Los directivos deben poner el ejemplo. Si un empleado observa que su jefe es eficaz,
lo imitar con el paso del tiempo.

En el proceso se debe evitar la crtica, slo debe existir la retroalimentacin positiva.

El nuevo contexto empresarial exige el establecimiento del coaching que se traduce en
conductas altamente positivas y generan cambios tan profundos que se reflejan en el
logro de los objetivos organizacionales y el compromiso y lealtad de las personas hacia
la empresa.
En trminos generales, el coaching busca cimentar habilidades y destrezas como la
comunicacin, ventas, trabajo en equipo y solucin de problemas, adems del
mejoramiento de las caractersticas personales como impacto o asertividad.
Empresas como ADT, Telefnica de Argentina, Hotel Sheraton, NH hoteles de Espaa;
son ejemplos de organizaciones que han optado por el proceso de coaching para entrenar
y lograr un cambio en su personal.

BIBLIOGRAFIA

LIDERAZGO EMPRESARIAL, PDF ALIAT