OUTSOURCING

DEFINICIN DE OUTSOURCING.
Outsourcing (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de
administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
El Outsourcing representa una herramienta organizacional, por tal razn Robertson &
Rothery, 1997, sealan lo siguiente:
El outsourcing es una estrategia que consiste en
transferir la planeacin, administracin y operacin de
funciones a una tercera parte independiente, donde el
proveedor funge como una extensin del cliente para
dirigir las funciones que no son foco del negocio o
actividad modular.
Es decir, outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de
recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su
negocio. Hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas.
ANTECEDENTES
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una
estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los
70s enfocado, sobretodo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS,
Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA SOBRE EL OUTSOURCING
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades
de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en
un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que
la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin
estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo

controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se

fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las
instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es
decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la
comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu tipo
de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma,
cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien
determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes
va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING.
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de
outsourcing son los siguientes:

Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin

de las necesidades reales.

Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica.

Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

VENTAJAS Y LOS RIESGOS QUE SE CORREN AL SUBCONTRATAR.

VENTAJAS
Brian Rothery (1997) indica que, Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada
como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado
ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de

capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razn de ser de la compaa.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del

cliente al proveedor.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.

Disposicin de personal altamente capacitado.

Ayuda a construir un valor compartido.

Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,

tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
RIESGOS QUE SE CORREN AL SUBCONTRATAR.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo.
El
outsourcing no queda exento de esta realidad.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

El suplidor externo puede aprender y tener conocimiento del producto en

cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y
se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que

vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte

satisfactorio.

REAS DE LAS EMPRESAS QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn
tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de
especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms
comunes.

OUTSOURCING DE LOS SISTEMAS CONTABLES.

Se confiar la informacin contable de la organizacin a una firma especializada en esa

rea. Los sistemas de contabilidad se encuentran sumergidos en constantes cambios no
slo tericamente, sino tambin en el mbito tecnolgico, por aquello de la utilizacin
de sistemas computarizados avanzados que permiten llevar a cabo la actividad de una
manera mucho ms exacta y confiable que la manera tradicional.
OUTSOURCING EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS.
Se encargar de la Administracin
compensacin, entrenamiento, etc.

de

beneficios,

procesamiento

de

nmina,

OUTSOURCING DE LA PRODUCCIN.
Se refiere a la fabricacin, empaquetado, ensamblaje, etc., de productos.
OUTSOURCING DE ACTIVIDADES SECUNDARIAS.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de
las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera
y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de
comedores, entre otras.
SE PUEDE OBSERVAR QUE EL OUTSOURCING PUEDE SER TOTAL O PARCIAL.

OUTSOURCING TOTAL: Implica la transferencia de equipos, personal,

redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

OUTSOURCING PARCIAL: Solamente se transfieren algunos de los

elementos anteriores.

La diversidad de servicios que ofrecen los proveedores, actualmente a las

organizaciones, indican que no solamente debe tercerizarse las funciones tradicionales,
sino tambin es vlido subcontratar procesos actuales, teniendo cuidado de no ceder
las actividades estratgicas que son esenciales en el negocio principal de la
organizacin.
REAS DE LAS EMPRESAS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING.
LA ADMINISTRACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.
La Planeacin Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantes
circunstancias de operacin. Se trata de disear el futuro, la imagen objetivo, que sus
directivos desean para la misma. En el proceso de planeacin se detectan
oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades vigentes de la empresa en
un horizonte de anlisis.
LA ADMINISTRACIN DE FINANZAS (TESORERA).
Se refiere a la parte de la tesorera de una empresa, sus cobranzas, sus pagos, es decir,
todo lo que tenga que ver con la parte monetaria de la organizacin.
EL CONTROL DE PROVEEDORES.

Se refiere al control de proveedores de materiales, equipo y servicios, a fin de asegurar

que se cumpla con las normas tcnicas y las especificaciones del proyecto en cuestin.
En caso de incumplimiento, se deben establecer los mecanismos necesarios para
corregir, reparar o sustituir lo que se est adquiriendo hasta que se cumpla con lo
establecido.
ADMINISTRACIN DE CALIDAD.
Es aquella que trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos,
involucrando a todos los empleados, de categoras altas y bajas y se extiende hacia
atrs y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de
consumidores
SERVICIO AL CLIENTE.
La idea de no dar en outsourcing esta rea de la empresa radica en evitar conflictos con
los clientes, no queriendo decir que con los empleados de la organizacin no ocurran,
sino que es ms aceptable que la misma empresa trate de evitar alejar a los clientes,
mientras que alguien ajena a ella le da poca importancia al mismo.
DISTRIBUCIN Y VENTAS.
La distribucin y la venta lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre s
que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y
usuarios finales.
CLAVES PARA DESARROLLAR DE UNA MANERA EFECTIVA LAS ESTRATEGIAS
DEL OUTSOURCING.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
o

LA PERIFRICA ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratgica de suplidores externos.

LA CENTRAL OCURRE cuando las empresas contratan actividades

consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el
xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est
regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe
subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el
suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece
como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del
suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre
ambas partes.

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y
a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite
un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el
personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de
comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en
cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de
los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse
numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se
desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando
se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con
el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor
como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda
mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las
habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto
por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la
composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing
que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las
actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
CONTAR CON UNA
ABASTECIMIENTO.

BUENA

ADMINISTRACIN

DEL

PROCESO

DE

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida:

aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un
diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento
consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades
principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

DETERMINAR HABILIDADES PRINCIPALES E IDENTIFICAR CUELLOS DE

BOTELLA.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un
proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las
actividades que realiza son las centrales o principales para el
negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna
ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor
calidad, menores costos, etc.

CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que
los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos
de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan
a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
CONTAR CON LA TECNOLOGA DE INFORMACIN ADECUADA.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el
Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa
necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.
DETERMINAR A CULES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A
CULES NO.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de
su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben
conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
1. ACTIVIDADES QUE HACEN USO INTENSIVO DE RECURSOS.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.
Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los
costos.
2. ACTIVIDADES QUE USAN SERVICIOS ESPECIALIZADOS.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya
que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. ACTIVIDADES RELATIVAMENTE INDEPENDIENTES.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la
planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de
calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pblica.

 SELECCIONAR AL PROVEEDOR.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
ANALIZAR LA RELACIN COSTO / BENEFICIO.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de
sus habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.
SELECCIONAR CUIDADOSAMENTE A LOS PROVEEDORES.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
ELABORAR UN CONTRATO ESCRITO Y ESTRICTO
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa
si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega
del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
OUTSOURCING EN EL PERU
En el Per, esta modalidad comienza a aplicarse con mucha fuerza a partir de la dcada
de los 90s, al liberalizarse la economa, lo que llev a las empresas a ser ms
competitivas. En la actualidad la mayora de empresas del pas, hacen uso del
Outsourcing, lo que ha llevado al desarrollo de las empresas que ponen en prctica este
tipo de actividad. Los servicios que se prestan son asesora: contable, financiera,
administrativa, legal, tributaria, marketing; mantenimiento, manufactura, transporte,
recursos humanos, informtica, capacitacin, seguridad y vigilancia, diseo
y construccin, limpieza, etc.
De otra parte, importa mencionar que todos los mecanismos de cooperacin o
colaboracin que se establecen entre organizaciones empresariales fueron regulados
dbil y parcialmente en nuestro pas en la Ley 27626 y su Reglamento DS. 003-2002-TR
y otras normas reglamentarias.

Ms adelante, tanto la Ley 29245 (Ley de Tercerizacin) y el Decreto Legislativo

N1038, publicados el 25 y 24 de junio del 2008 respectivamente, regularon el
fenmeno de la tercerizacin, estableciendo algunos aspectos que no haban
sido regulados por las normas precedentes, sobre todo en lo relacionado a la
informalidad laboral y condiciones del trabajador, aspectos que ponan en tela de juicio
las ventajas de la subcontratacin en nuestro pas.
Sobre esto ultimo, si bien la subcontratacin tiene sectores de opinin que la considera
poco justa sobre todo por las desigualdades existentes entre el personal fijo y
subcontratado, excesos caractersticos en los ltimos aos en el pas, lo cierto es que la
opinin especializada en materia de subcontratacin as como la experiencia de
muchos empresarios locales como de la regin, sostienen que esta forma de
organizacin, si van en sintona al cumplimiento de su legislacin, incrementara las
experiencias exitosas, para generar varias soluciones no solo para las empresas sino
tambin para las exigencias de la demanda y el mercado. Es importante adems
realizar un anlisis de costos, del clima organizacional, de la disponibilidad de terceros
y su capacidad para hacer frente a las responsabilidades que conlleva el outsourcing.

Podramos citar muchos ejemplos de empresas en nuestro medio que ofrece sus
servicios bajo esta modalidad. Tenemos empresas jvenes como AKM (All the Keys of
Marketing, todas las llaves del marketing), que es uno de los ejemplos ms recientes
de xito alcanzado por este tipo de alianzas. Actualmente, maneja toda la parte de
marketing y eventos a BACKUS, la misma que por mas de 20 aos tuvo esta rea dentro
de su empresa, pero que luego deciden subcontratarla, situacin de explica su creacin.
Lo interesante de esta experiencia, es que sus servicios cada vez tienen una mayor
participacin en el mercado, ya que hoy en da no slo estamos hablando
de Backus SABMiller (Peroni, Cusquea, Pilsen, Cristal, Barena y Pilsen Trujillo), sino
tambin de Telefnica, Wong, Colgate Palmolive, Gildemeister: Hyundai, Mazda,
Volvo; lo que significa que su xito se pone en evidencia en la diversificacin de su
cartera de clientes de renombre, gracias a la carta de presentacin que poseen, como
es el caso de AKM producto de lo 20 aos de experiencia con Backus.
Un caso que no podemos dejar de mencionar, es el de Sodexo Per, que opera en el
mercado local desde 1998 y da empleo a ms de 2,400 peruanos, y que segn la
Asociacin Internacional de Profesionales del Outsourcing (IAOP por sus siglas en Ingls)
se encuentra entre las 5 empresas ms grandes de la industria de la tercerizacin de
servicios a nivel mundial.
Si bien en el Per no se tiene cifras exactas sobre este mercado, se considera que su
crecimiento va en ascenso, sobre todo por la regulacin de su marco legal, y creemos
que esto es a razn que desempea un papel muy importante en los planes
estratgicos de las Gerencias, dado que progresivamente va siendo vista como una
herramienta valida en la planificacin del crecimiento de las empresas modernas, y
fundamentalmente para afrontar los cambios en el presente milenio, lo que representa
una necesidad en la empresa peruana, la cual ha sido caracterizada por su falta de
actualizacin de sus procedimientos y procesos internos, y sin planes de crecimiento no
slo a nivel nacional sino bsicamente a nivel internacional.