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Mdulo

GERENCIA FINANCIERA

Ttulo

BALANCE SCORECARD

Competencia

Comprender las condiciones actuales y expectativas de la direccin


general de la empresa a analizar
Definir los objetivos, metas e indicadores de gestin que permitan la
creacin de valor dentro de la empresa
Argumentar la posicin adoptada respecto a su anlisis individual
Respetados estudiantes:

Saludo:

Bienvenidos al foro que se desarrollar durante estas 2 semanas, en la


que deben poner en prctica lo visto hasta ahora en el mdulo, espero
una amplia participacin de cada uno de ustedes.
Las diferencias que se puedan presentar entre los distintos anlisis,
espero sean cordiales y donde el nico objetivo sea el de complementar
constructivamente las posiciones de cada uno de ustedes.

Indicacin de
actividades

De acuerdo al CASO planteado a continuacin: Responda a la


pregunta en mximo 20 renglones, no se aceptan archivos adjuntos,
NO DEBEN adjuntar este contenido a su respuesta, SE EVALUA LA
PARTICIPACION EN EL FORO y DEBEN hacer una participacin
sobre los aportes de alguno de sus compaeros. Si contestan por
fuera del tiempo lmite NO SE TENDRA EN CUENTA PARA
CALIFICACION, SOLO SE RECIBE PARTICIPACIN POR ESTA VIA,
NO DEJEN PARA ULTIMO MOMENTO, tienen 2 semanas para realizar
el anlisis y hacer su participacin.
CASO
BANCO DE LA SABANA
Caso adaptado (Tomado de Multidynamics quien tiene la propiedad
intelectual)
En el saln de conferencias de la sede social del banco, se encontraba el
Dr. Donoso, presidente del Banco, quien se diriga a los accionistas y a
gran parte de los empleados haciendo un balance de su pensamiento de
los planes que tena con respecto al Banco para los prximos aos.
El Banco haba sido fundado por Don Camilo, padre del Dr. Donoso,
haca cerca de 20 aos y todava conservaban el control, aunque una

parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeos


accionistas. Muchos de los empleados y funcionarios del banco trabajan
all desde su fundacin y conservan las tradiciones y prcticas de sus
fundadores.
Dirigindose al auditorio, Juan comentaba: El Banco de la Sabana ha
venido creciendo constantemente. Los depsitos han pasados de U$ 450
mil millones a U$ 780 mil millones en los ltimos dos aos; tenemos
ahora 75 oficinas y sucursales de atencin al pblico y 1150 empleados.
Somos el banco de mayor crecimiento en el pas y contamos con la
confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. Por qu ha
sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y nica de
tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le
damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Seores esto
es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser
mejorado cada da.
Sin embargo, aspiramos a estar entre los ms grandes bancos del pas y
para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con una
nueva tecnologa, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con
operaciones ms descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando
nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de
banco familiar, de atencin personalizada, de total transparencia y
confianza, de empleados que quieren a su institucin y que saben cmo
prestar un buen servicio a los clientes.
La gente, en un nmero superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera
vez que el presidente de la organizacin hablaba as. El Banco siempre
haba sido tradicional, se enorgulleca de ser un banco pequeo, con
clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba
muchas cosas y no era tan fcil. De dnde iban a sacar la gente?, gente
nueva no tena la cultura del banco, haba que entrenarla, y aun as, no
se estaba seguro que fueran a funcionar como todos queran.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la
ausencia del servicio al cliente. En la mayora, el cliente hablaba con las
mquinas para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias,
etc. Nunca haba contacto con las personas solo cuando las maquinas
fallaban y, entonces, la respuesta era: Lo sentimos se nos cay el
sistema. Espere que lo arregle, El sistema no se equivoca, el error es
suyo.
Ahora se explicaba lo que haba sucedido en los ltimos meses. Muchas
visitas al Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho

movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a


cambiar, pero la mayora contestaba: qu va, Nosotros nunca
cambiaremos. Los Donoso nunca cambiaran. Estamos bien as!.
Juan continuaba:
Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan
de diez aos, para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe
participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer
de nuestro banco una entidad grande, poderosa y nica.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco
grande, seguramente pagaran ms y habr mucha ms gente y
oportunidades. Otros decan: Lastima del banco, se va a volver como
todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las
maquinas, adems, nuevos y jvenes empleados entraran a ensearnos
cmo manejar un banco.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco de la Sabana,
observaba a su jefe y recordaba cuantas reuniones y discusiones haban
tenido, para llegar a ese punto. Era claro que un banco pequeo era muy
dbil, que los grandes monstruos podran despedazarlo cuando quisieran,
que sera presa fcil a los grandes capitales. Pero, tambin convertirse en
un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: no podemos tratar
de inventarnos lo que ya est inventado.
Luis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades
financieras puesto que tena ms de 25 aos trabajando con bancos
grandes y desde haca 6 aos estaba en el Banco de la Sabana. Saba
que un proceso de transformacin requiere mucho liderazgo, mucho
conocimiento, mucha colaboracin de la gente y que es necesario tener
xito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. Juan es
capaz de hacerlo- Pero difcil que pueda solo! Necesitara de mucha
ayuda, de experto y de mucha suerte!. Si bien era verdad que el Banco
de la Sabana haba crecido mucho en los ltimos aos, este crecimiento
haba implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en
proporcin a las de los grandes bancos, los accionistas reciban apenas
un dividendo aceptable, se deca que tena mucha gente y pocas
maquinas que pareca un banco del siglo pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus
planes, pensaba en su interior, en la tarea que haba propuesto
emprender: Qu pensara pap estara de acuerdo? Era muy
conservador, pero los ltimos tiempos han cambiado. En esta poca o
uno se mueve o se lo comen el vivo!

Consigna

Preguntas

Criterios de
evaluacin

La creacin de valor, se puede generar de diversas formas y con


estrategias muy diferentes, por lo tanto cada aporte seguramente, lo
fundamental, es que cada idea debe ser debidamente parametrizada y
medible.
1.

Disee una idea de creacin de valor (estrategia) para el


Banco, implementando un BSC (Balance Scorecard) que
involucre a todas las reas de la empresa (4), definiendo en
cada una de ellas objetivos estratgicos, Indicadores, Metas
e iniciativas. (pueden presentarlo como una tabla o mapa
conceptual, como les quede mejor).

Definicin de la estrategia de generacin de valor

50% de la nota

Capacidad de argumentacin

30% de la nota

Aporte a sus compaeros

20% de la nota

Cierre

Es un ejercicio prctico donde podrn plasmar todo lo aprendido durante


el mdulo, y s que sus participaciones servirn para complementar sus
conocimientos y formar conocimiento, espero una amplia participacin de
cada uno de ustedes.

Firma

Programa de Tecnologa en gestin financiera

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