Indicadores de mantenimiento: Qu se debe medir y por qu

Por Ricardo Pauro

Existe mucha preocupacin de la gente de mantenimiento sobre cules indicadores de gestin

medir pero en primer lugar debe esclarecerse para qu sirve llevar un Sistema de Indicadores.
En cierta ocasin estaba dictando un seminario sobre el tema Indicadores y explicaba a los
participantes la importancia de tener mtricas que representen la efectividad de nuestro trabajo
de mantenimiento en la cadena de valor de nuestra empresa. Uno de los participantes para mi
sorpresa me pregunt si l deba medir la cantidad de cras de cazones muertos para saber si
estaba haciendo bien su trabajo en mantenimiento...El cazn es una especie de tiburn que
encontramos con frecuencia en Sudamrica. La pregunta se deba a que el participante era el
responsable de mantenimiento de un gran acuario. l explicaba que la supervivencia de dicho
animal estaba directamente relacionada con la calidad de su trabajo para lograr mantener las
buenas condiciones del acuario.
Cuando pensamos en qu se debe medir en mantenimiento, debemos responder algunas
preguntas bsicas:
Deben ser los mismos los Indicadores del sector, que los de los jefes, planificadores o
supervisores? La respuesta es no. Cada responsable debe tener indicadores que estn incluidos
en un sistema interdependiente, formando una estructura piramidal que alineada con la
estructura de la empresa y del sector al que pertenece Mantenimiento.
De esta manera, satisfaciendo los parmetros de mantenimiento cumplimos con los de
produccin (por ejemplo).
Dentro del rea de mantenimiento, un supervisor con varias personas a cargo podra ver
indicadores de productividad de su personal.
El planificador podr medir indicadores de cumplimiento en trmino de las OT y de eficacia en
las horas de trabajo planificadas.
Por su lado, el jefe de mantenimiento puede estar preocupado por los indicadores de costos
(costo unitario del mantenimiento = U$S / Tonelada producida) y por el OEE (Overall Equipment
Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) que nos relaciona la Disponibilidad con las
perdidas de calidad y de rendimiento debidas a mantenimiento. Pero justamente para que estos
indicadores den buenos valores deben dar tambin bien los de los supervisores y de los
planificadores.
Del mismo modo si nosotros le damos un OEE bueno a la planta, el Gerente de Produccin
tendr menos desperdicios (scrap, mermas, improductividad de la mano de obra, etc.).
Por su parte el Gerente General estar preocupado por medir la rentabilidad de la empresa, el
indicador de segmento de mercado, el ROI de los accionistas, etc. Justamente estos indicadores
darn buenos resultados si todos sus colaboradores dentro de la organizacin obtienen
indicadores alineados y con valores satisfactorios.
De esta manera el gerente general mirando , por ejemplo , su software de seguimiento de
Balance Score puede empezar a recorrer los diagramas arborescentes y encontrar por ejemplo
que la rentabilidad cay porque baj la productividad, que esta ltima se redujo porque hubo un
bajo nivel de disponibilidad de maquinaria, que dicha disponibilidad se vio afectada porque hubo
muchos trabajos de mantenimiento correctivo por paradas intempestivas de maquinarias y
siguiendo as se puede llegar a la conclusin que hubo un problema con la planificacin porque
no se cumpli con el plan de mantenimiento preventivo.
En una palabra, no se mide cualquier cosa por el simple hecho de medir. Se deben medir las
cosas que son realmente tiles, es decir los FACTORES CLAVE DE RESULTADOS.

Cuntos indicadores debe manejar una persona?

La experiencia indica que aproximadamente cinco es un buen nmero. La respuesta ms
prudente sera: tantos indicadores como objetivos pueda mantener bajo control para cumplir con
la misin asignada. Lo cierto es que hay que plantear los objetivos adecuados de manera tal
que la satisfaccin de los mismos permita cumplir con la misin asignada al responsable.
Por ejemplo el hombre, para manejar un vehculo que lo lleva a una velocidad que puede
exceder en ms de veinte veces su propia velocidad de desplazamiento emplea una mquina
llamada automvil que es relativamente compleja. Cuntos relojes necesita el conductor para
poder manejar adecuadamente dicha mquina? Bsicamente un velocmetro, un medidor de
nivel de combustible, un termmetro, quizs un tacmetro y varias alarmas lumnicas que nos
avisan si hay algo que merece nuestra atencin. Ahora bien, si lo que estamos manejando es un
avin la cantidad de relojes y alarmas que tenemos que controlar es mucho mayor. Esto se debe
a que la maquinaria es ms compleja, el riesgo es mucho ms alto y el nivel de confiabilidad
requerido es el mximo. Que pasa si manejamos una bicicleta?
Por lo tanto, no todos deben medir la misma cantidad de indicadores ni el mismo tipo.
Cules son los indicadores considerados World Class*?
Son muy tiles para hacer benchmarking con otras empresas y globalmente reconocidos.
Estos son:
TMEF: Tiempo medio entre fallas: Relacin entre el producto del nmero de tems por sus tiempos
de operacin y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en el perodo observado.

TMEF =

NOITxHROP
NTMC

TMPR: Tiempo medio para la reparacin. Relacin entre el tiempo total de intervencin
correctiva en un conjunto de tems con falla y el nmero total de fallas detectadas en
esos tems, en el perodo observado.

TMPR =

HTMC
NTMC

TMPF: Tiempo medio para la falla. Relacin entre el tiempo total de operacin de un
conjunto de tems no reparables y el nmero total de fallas detectadas en esos tems, en
el perodo observado.

TMPF =

HROP
NTMC

CMPT: Costo de Mantenimiento por Facturacin. Relacin entre el costo total de

mantenimiento y la facturacin de la empresa en el perodo considerado.
CMFT =

CTMN
x100
FTEP

CMRP: Costo de Mantenimiento por Valor de Reposicin. Relacin entre el costo total
de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de compra de un
equipo nuevo (valor de reposicin).
CMRP =

CTMN X 100
VLRP

* Indicadores WC Basados en el libro "Administracin Moderna del Mantenimiento" del Ing.

Lourival Augusto Tavares

Para qu sirve llevar indicadores?

Los indicadores sirven para distintos fines. Uno de ellos es motivar al personal. Otro muy importante es
saber como estamos respecto de los objetivos. Los siguientes grficos nos ilustran sobre el viejo
paradigma y el nuevo paradigma en el mantenimiento y la importancia de los indicadores en los mismos.

VIEJO PARADIGMA

DETENCION
DE UNA
MAQUINA

APLICO
TODO MI
EXPERTIS

CORRO

QUE BUEN
TRABAJO!

LOGRO
QUE
FUNCIONE

EXITO

En el nuevo paradigma todos los das recorro el siguiente esquema de mejora

continua:

NUEVO PARADIGMA
APLICO
TODO MI
EXPERTIS

COMIENZO
ESTOY
PREOCUPADO
POR INDICE
DETENCIONES

HAY MENOS
DETENCIONES

QUE BUEN
TRABAJO!

EXITO
PLANIFICO
PARA
ANTICIPAR

FRACASO
DETENCION
DE UNA
MAQUINA

APRENDO
Y
MEJORO

CORRO

LOGRO
QUE
FUNCIONE

COMO AFECTO MI INDICE DETENCIONES?

FIN

Sobre el autor:
Ricardo Pauro es un Ingeniero (UTN) argentino, Master en Direccin de Empresas
(MBA- UCA), Champion Six Sigma (U. Austral) y posee entre otros postgrados el de
Liderazgo y Motivacin (ITBA).
Tiene ms de 30 aos de experiencia y es un especialista en organizacin de todo
tipo de mantenimientos.
Asesora en temas de Mantenimiento, Calidad, Ingeniera y Direccin de Empresas
en todo tipo de empresas pertenecientes a la ms diversas industrias y actividades.
Fue manager en empresas como Gandara-Lactona , Fate y la internacional Danone.
Dirigi servicios de manutencin con dotaciones desde 10 hasta 240 personas.
Posee una especializacin en TQM, implement numerosos RCM y ha estudiado
sistemas de control en Francia. Es experto en Planificacin y organizacin del
mantenimiento segn los modelos japons y americano. Ha llevado a la prctica
estos conceptos primero como miembro de compaas y luego como asesor
externo. Ha aplicado el Total Quality Managers en toda su extensin (5s, TPM , Just
in time, Kaizen, clulas de trabajo, etc). Fue director de proyectos de
implementaciones ISO9000 y es auditor certificado.
Dirige Pauro & Asociados y Capacitacin Empresarial SRL desde donde asesora
empresas , organiza y dicta seminarios en diversos pases del mundo con una
importante plantilla de partners.