UNIDAD 2 MANEJO DE CONFLICTOS

Los conflictos son parte de lo cotidiano, y estn aludidas no solo en las relaciones
familiares, ni de amistad, sino tambin en las relaciones institucionales como
empresariales, afectando la motivacin de los trabajadores e individuos por seguir
creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables.
Qu causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cmo
puede uno minimizar, tratar con manejo, o resolver los conflictos de los grupos?
Cmo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia
para generar cambios alrededor de donde se desempea?
Los conflictos estn presentes en el proceso de las relaciones humanas. Es tan
inverosmil que no podamos percibir, que mucha gente est pendiente en
ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas
aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en el aspecto pblico como en la
vida privada.
Manejo de conflictos
Conflicto: Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha
afectado de manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa,
alguno de sus intereses
Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los
conflictos tienen una indicacin negativa para muchas personas, pero no todos los
conflictos son iguales, varan en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo
nivel.
Los conflictos son raramente resueltos con facilidad.
Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada
integrante del mismo, mientras que otro individuo sentir tensin al estar sujeto a
dos o ms fuerzas que se excluyen entre s. El conflicto puede aparecer a distintos
niveles:

Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de
ofender.
Simblico: cuando se dan dos ideas contradictorias.
Emotivo: una impresin fuerte causa reacciones corporales incompatibles
con la digestin.

Conflictos en las organizaciones

Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo

por las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma,
tales como, prdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos
entendidos, hostilidad, etc. En este mismo sentido, los conflictos tambin se
presentan con proveedores y consumidores, los cuales generan prdidas
econmicas, de productividad, daan la imagen corporativa y el liderazgo de la
empresa en el mercado.
Tipos de Conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
direccin debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la
organizacin dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden
definir en funcin de los efectos que produce en la organizacin, es decir,
funcionales y disfuncionales.

Conflicto Funcional
Conflicto Disfuncional

Clases de conflictos
Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:

Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo sera si un gerente sufre presin para

aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y
empleados, donde quizs deba que elegir entre lealtad hacia sus colegas o
a su grupo de trabajo.
Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge cuando la
demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad
de recursos disponibles (recursos humanos, financieros o de tiempo).
Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial ms difcil de
resolver es el relacionado con la diferencia de valores. Es absurdo que los
valores cambien con el tiempo, por lo tanto, es improbable que las disputas
entre grupos o individuos sobre los valores bsicos alteren la posicin de
cualquiera de los dos.
Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de
una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un
problema, suele haber desacuerdo de lo dems.

Elementos y principios de un conflicto

De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y

principios clave de un conflicto, de la siguiente forma:
Elementos:

Las partes: pueden ser dos o ms

Oposicin de intereses: Las partes no ceden
Choque de derechos o pretensiones

Principios Clave:

El conflicto no es positivo ni negativo

Es parte natural de la vida
Nos afecta a todos
Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva nota
al pie.

2.1 Etapas de conflicto

Podemos sealar seis etapas o fases que caracterizan el proceso de un conflicto,
y que deben servir de base para analizar cada controversia, buscando
posibilidades de solucin. Para este efecto nos basaremos en S. Robbins y en K.
Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Los orgenes o protagonistas

Las causas o fuentes
El conocimiento y personalizacin
Los tipos de conflicto
Formas de resolucin
Posturas: posiciones e intereses
Los Orgenes o Protagonistas.

Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan
un conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la
cultura de cada uno de los protagonistas. El conflicto puede darse en cuatro
niveles:
1.
2.
3.
4.

A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma

A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas
A nivel intragrupal: al interior de un grupo
A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.

El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas

de tipo personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones,
temores, etc.) que pueden afectar las relaciones interpersonales.
Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe
una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas, identifica cinco posibles
resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su
estrategia para resolver el conflicto.
Estrategias de solucin de un conflicto
1. La competencia.
Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un
punto ganado por B.
Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas
y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen
las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su
posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada.
2. El evitamiento
Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando
una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona
elude diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta
un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar:

lo voy a estudiar, ya te aviso.

3. La adaptacin
Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra
parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen
nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si
ir a ver una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no
disgustara su pareja.
4. El compromiso negociado
Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal
manera que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca.
Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos
resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian
concesiones. Un ejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas.

5. La cooperacin
Es la tpica negociacin basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo
para satisfacer sus intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta
alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de
las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan
discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los
intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a
entera satisfaccin de las partes.

2.2 Mecanismos para la resolucin de conflictos

En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos
que se utilizan comnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto ser
resuelto tendr un impacto significativo en el xito o fracaso. La meta final es
resolver cualesquiera dificultades rpidamente, en privado, sin interrumpir el
servicio para el usuario final y de manera que se abran canales de comunicacin y
se reduzcan las disputas que puedan surgir ms adelante. Existen muchas
alternativas para la resolucin de un conflicto. La decisin sobre el tipo de
mecanismo de disputa que se utilizar depender de una variedad de factores que
incluyen:

la naturaleza de la disputa;
la relacin entre los dos socios;
la sensitividad de los problemas pertinentes; y
el resultado probable y el costo del litigio.

2.2.1 Negociacin
La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una
serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se
quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. En el mbito empresarial,
las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de la negociacin
y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer
de informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto
para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la
negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos;
ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pos
propsitos organizacionales .

La diversidad de las negociaciones y el carcter de los negociadores no tienen

lmites. Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia
instintiva, intuitiva y racional. Esto se puede visualizar bajo los siguientes
aspectos:
a) Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)
b) Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo)
c) Generar opciones en la negociacin (talento racional)
Concepto de Negociacin
Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en forma de
dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de
modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando, por
ello es que la negociacin es considerada como un elemento de la conducta
humana.
Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las
recomendaciones bsicas en el mbito de la negociacin y el manejo de
conflictos:
1.
2.
3.
4.
5.

El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo.
Un negocio se construye sobre la base de la confianza.
La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin
establece un compromiso que debe cumplirse.
6. La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
8. Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los
resultados esperados.
9. En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de
personas.
10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una
negociacin exitosa.

2.2.1.1 Bases para la negociacin

Cuando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos intereses
convergen en un punto comn se hace necesaria una negociacin. Dichos actores
o partes buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego.

La negociacin slo es posible cuando ambas posturas estn dispuestas a llegar a

un acuerdo. Este es el principio bsico:

Debe existir una disposicin, una voluntad firme y una capacidad suficiente
para llegar a un acuerdo.
Debe de haber beneficio para todas las partes. Si slo una de las partes
sale beneficiada no es algo a lo que se le pueda llamar negociacin.

Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el negociador deber

saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder
apoyar o ser apoyado, perjudicar o ser perjudicado.
1.- Aspectos generales de la Negociacin. Existen dos formas de negociacin, la
antagnica y la de sinergia
2.- Antagnica o distributiva: Se centra en la postura, en defender los intereses.
Las otras posturas son observadas como contrarias y se ignoran. Se busca
imponer
3.- De sinergia o de integracin: Todos trabajan en la misma direccin. Nadie es
enemigo. No hay disposiciones, hay acuerdos.
Todo buen negociante debe ver la negociacin no slo desde su propio punto de
vista o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un punto de vista
externo, como un simple espectador.
Llevar una negociacin no es sencillo pues se supone que para que sta sea
viable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. Si slo una de las partes
sale beneficiada no tengamos ninguna duda de que, aunque en un primer
momento pueda parecernos lo contrario, esa negociacin no llegar a solucionar
el problema. As pues, todas las partes deben sentirse beneficiadas por esa toma
de decisiones comn. Nadie debe salir derrotado. Debe existir una sensacin
general de que ese intercambio de opiniones y esa influencia recproca han valido
la pena. Es la estructura ganador-ganador.
Un primer paso deber ser fijar, previamente a la negociacin, los objetivos que
nos proponemos conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean
secundarios y centrndonos en el denominado: objetivo del objetivo.
Al establecer una negociacin no podemos olvidar que estas son llevadas por
personas con una peculiar visin del mundo, su particular capacidad de escucha y
de comprensin y con distintas habilidades para la propia negociacin.

2.2.1.2 Como comunicarse eficazmente en una negociacin

La comunicacin es la fuente del entendimiento humano, sin sta no habra
progreso, avance, ni intercambio de ideas. La comunicacin se puede dar de
distintas formas, tan slo en la comunicacin oral, que es la ms conocida, el
nmero de idiomas hablados en el mundo es muy amplio.
Todos los das nos comunicamos de diferentes formas, recibimos informacin de
diversas fuentes, pero raramente nos ponemos a pensar si los mensajes que
expresamos son realmente entendidos como lo pensamos, o si lo que entendimos
era realmente lo que se nos quera transmitir, por lo cual es necesario conocer la
comunicacin y sus sistemas, a fin de estar en mejores condiciones de
intercambiar ideas y eventualmente negociar mejor.
La importancia de la comunicacin efectiva para los gerentes no se exagera, por
un motivo especfico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicacin. No
algunas cosas, sino todo. Un gerente no puede tomar una decisin sin tener
informacin. Esa informacin debe comunicarse. Una vez que se toma una
decisin, la comunicacin debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabr que se
tom una decisin. La mejor idea, la sugerencia ms creativa o el plan mejor
elaborado no pueden tomar forma sin la comunicacin. por tanto, los gerentes
necesitan tener habilidades de comunicacin efectiva. no estamos sugiriendo, por
supuesto, que las buenas habilidades de comunicacin por s mismas hacen un
gerente de xito. Sin embargo, podemos decir, que las habilidades de
comunicacin inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los
gerentes.
Qu es la comunicacin?
La comunicacin comprende la transferencia de significados. Si no se ha
transmitido informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. El orador que no
es escuchado o el escritor que no es ledo no comunican. La pregunta filosfica,
"si un rbol cae en un bosque ya nadie lo oye, hace algn ruido?" debe, en un
contexto de comunicaciones, contestarse de manera negativa.
No obstante, para que una comunicacin tenga xito, el significado debe
difundirse y comprenderse. Una carta escrita en portugus dirigida a una persona
que no lee el idioma, no puede considerarse una comunicacin hasta que haya
sido traducida a un lenguaje que la persona lea y comprenda. La comunicacin es
la transferencia y comprensin del significado. La comunicacin perfecta, si tal
cosa existiera, se dara cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el
receptor tal como fue contemplado por el emisor.

Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicacin con
frecuencia es errneamente definida por el comunicador como un acuerdo en
lugar de una claridad de comprensin. Si alguien est en desacuerdo con
nosotros, asumiremos que la persona simplemente no comprendi nuestra
posicin. En otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicacin
como que alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero yo puedo entender con
claridad lo que usted dice y no est de acuerdo con sus palabras. De hecho,
cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de comunicacin
porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un anlisis cuidadoso
frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicacin
efectiva. Cada uno comprende perfectamente la posicin del otro. El problema es
que la comunicacin efectiva se est equiparando con un acuerdo.
Un punto final antes de continuar. La comunicacin interpersonal, es una
comunicacin entre dos o ms personas en la que las partes son tratadas como
individuos y no como objetos. La comunicacin en toda la organizacin (que
comprende temas como el flujo de la comunicacin organizacional, las redes de la
comunicacin y el desarrollo de sistemas de informacin gerencial).
En todo organismo social, la comunicacin explcita entre sus integrantes es
esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de informacin para
coordinar las mltiples actividades que se realizan para lograrlos objetivos; por
consiguiente, la comunicacin es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y
grupos de la organizacin.
El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras
personas en forma oral y escrita principalmente y en recibir informacin de igual
forma.
Concepto: Es un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendencias
y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
Es un proceso. La mayor parte de las fallas en la comunicacin depende de que
creemos que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de
stos es perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado
todo el proceso.
Nosotros. En la comunicacin necesariamente transmitimos en ltimo trmino un
acto psquico. Como sabemos, stos son slo conocidos por el que los tiene, para
que los dems los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre la
fuente y el receptor, ejemplo: determinar las comunicaciones no convienen que se
hagan en los momentos de la revisin del contrato colectivo de trabajo, porque hay

un ambiente de tensin, determinadas llamadas de atencin no conviene hacerlas

en momentos de acercamiento obrero patronal, etc.

2.2.1.3 Proceso para la negociacin exitosa

En una negociacin exitosa, todos ganan. El fin debe ser el acuerdo, no la
victoria. E. Wertheim
1) Salga al balcn. Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar:
por qu estoy aqu? Esto brindar una mayor perspectiva y lo ayudar a
mantener la serenidad necesaria para tomar cualquier tipo de decisin. Ir a la
"terraza mental" quiere decir observar la negociacin desde arriba. No se eliminan
las reacciones, slo se toma una pausa.
2) Pngase del lado del contrario. Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo
esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su
lugar.
3) Enfquese en los intereses que hay detrs de las posiciones. La posicin se
refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son
motivacin es subyacentes (necesidades, deseos, miedos y preocupaciones). En
la negociacin deben existir las preguntas: por qu?, para qu?, por qu no? y
frases como: "Aydeme a entender sus necesidades... qu lograra usted con
esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No rechace,
redireccione".
4) Invente opciones para ganancias mutuas. La creatividad es un recurso que
debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociacin. El mayor
obstculo a la invencin y creatividad es la voz interior que dice: "Eso no se
puede". Hay que dar rienda suelta a las "brainstorms" mientras se lleva adelante el
proceso.
5) Use criterios objetivos para decidir lo justo. La equidad debe ser parte de la
negociacin. Los criterios que utilizan los negociadores ms hbiles son muy
diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, hasta
aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio cientfico, entre
muchos otros.
6) Conozca cul es la mejor alternativa. Un buen negociador debe conocer cul es
el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. O dicho en una
pregunta: "Qu hacer si fracasa la negociacin?". Delimitar lo mnimo que se
aceptara es tan fundamental como tener otras alternativas.

2.2.2 Mediacin
El mediador debe ser ajeno al problema y adoptar una posicin neutral, sin tomar
partido por ninguna de las partes en conflicto .En ocasiones, ser conveniente
buscar la ayuda de un mediador experto, por ejemplo, de un psiclogo o un
abogado. En casos extremos el conflicto puede llegar a los tribunales. En esos
casos son los jueces los que dictaminan como debe resolverse. Desde su
imparcialidad, experiencia o conocimientos profesionales, el mediador ayuda a las
personas en conflicto a entender sus diferencias en puntos de vista, motivaciones,
posiciones e intereses, para ayudarles a llegar a una solucin o acuerdo. La
mediacin basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muy
distantes que sean sus respectivas posturas .Algunas funciones del mediador son:

Asegurar que cada una de las partes exprese sus puntos de vista.
Facilitar que se escuchen entre s.
Animarles a que encuentren soluciones que puedan satisfacer a todos.
Ofrecer opciones para solucionar el conflicto.
Escuchar a las partes y concretar qu necesita cada uno para poder llegar
a un acuerdo.
Mejorar las actitudes de cada uno hacia el otro, y facilitar la comprensin
mutua.

La mediacin puede ser formal o informal.

En muchos pases se ofrecen servicios oficiales de mediacin para ayudar en
disputas entre vecinos, parientes, propietarios e inquilinos, o en casos de
separacin conyugal. En la mayora de ocasiones la mediacin se lleva a cabo de
manera informal.
Algunas estrategias recomendables para el mediador, segn Cornelius y Faire,
son:

Adoptar la actitud gano-ganas (igual que en otras formas de resolver

conflictos).
Evaluar si la motivacin para reducir el conflicto es mutua. De no ser as, a
veces conviene posponer la conversacin o facilitar a la parte menos
motivada informacin que pueda ayudar a motivarle.
Ayudarles a considerar el conflicto como una oportunidad de encontrar
soluciones ms satisfactorias para ambos, y para mejorar la comunicacin
entre ellos.
Comprender el punto de vista de cada uno y ayudar a que cada parte
comprenda tambin el punto de vista del otro. Usar la empata, la escucha
activa y la reformulacin.

Hacer preguntas a los implicados para facilitar la comunicacin (ver

apartado negociacin).
Darles sugerencias como opciones a tener en cuenta, sin tratar de
imponrselas.
Ayudarles a encontrar opciones utilizando la tormenta de ideas.
Ayudar a que las partes se den cuenta de la tendencia a distorsionar los
mensajes del interlocutor, y quelas corrijan, dndose cuenta, por ejemplo,
de que las peticiones del interlocutor no son excesivas o de que sus
intenciones no son malvolas.
Intentar resumir los puntos de vista de cada una de las partes.
Ayudar a darse cuenta y a eliminar comportamientos que obstruyen el
dilogo (sarcasmo, humor, lenguaje no verbal inadecuado, etc.).
Mantener conversaciones preliminares con cada una de las partes en
conflicto por separado, para comprender mejor las posiciones y los
intereses de cada uno.
Facilitar la comunicacin asegurndose de que cada parte ha comprendido
el mensaje del otro y contribuyendo a que se use un lenguaje comn.
Mostrarse asertivo y ayudar a que los dems lo sean, por ejemplo,
sealando cundo las cosas no van bien o cundo alguna de las partes
siente que no la respetan o no la tienen en cuenta suficientemente.
Coordinar la marcha de la conversacin, procurando que las dos partes
puedan expresarse por igual.
Manejar adecuadamente sus emociones y las de los dems, procurando
que no se repriman en exceso, pero que tampoco se desborden. Ayudarles
a expresar los sentimientos, dicindoles por ejemplo, parece que te ha
molestado que.
Ayudar a trazar un mapa del conflicto que recoja los intereses y objetivos de
cada una de las partes.
Mantener una neutralidad activa, equilibrando la participacin y ayudando a
defender los intereses de ambas partes.
Resistir la tentacin de darles consejos prematuros, dicindoles lo que
deben hacer.
No entrometerse demasiado, si no se est seguro de que los interesados lo
desean.

2.2.3 Arbitraje
Entendemos por arbitraje a la tarea o actividad de resolver o intervenir en pos de
la resolucin de determinado tipo de situaciones que necesitan de la presencia de
terceras partes. Normalmente, el arbitraje (sea este del tipo que sea) es necesario

cuando las partes involucradas en tal situacin, fenmeno o momento especfico

tienen intereses opuestos y por tanto es recomendada la participacin de una
tercera parte que acte objetivamente y segn lo que indiquen las leyes, estatutos
o normativas del caso.
El trmino arbitraje se puede aplicar a un sinfn de espacios y situaciones, aunque
algunos de ellos son los ms conocidos y utilizados en el lenguaje comn. Existe
el arbitraje en el mbito del derecho y aqu es cuando se relaciona con la
resolucin de conflictos o enfrentamientos de tipo legal en los que la justicia o
diferentes instituciones legales deben participar. En este caso, el rbitro siempre
tiene como funcin tomarlas evidencias, material probatorio y dems elementos
para actuar y oficiar en pos de la resolucin del caso. Ejemplos claros de esto
pueden ser los casos de arbitraje internacional (en los cuales dos pases o
regiones se presentan ante un tribunal objetivo para que se resuelva una disputa),
el arbitraje o mediacin que pueden realizar dos personas casadas que buscan
divorciarse, etc
Otro tipo de arbitraje muy comn y por el cual el trmino se utiliza con ms
frecuencia es el arbitraje deportivo. Este es el que ejerce una persona capacitada
y preparada especficamente para dirigir y ordenarla prctica de algn deporte en
la cual se enfrentan dos partes (por ejemplo, ftbol, tenis, vley, bsquetbol, ping
pong, hockey, boxeo, etc.). Este tipo de arbitraje tiene reglas y normativas claras a
seguir que pueden variar de deporte en deporte. Al mismo tiempo, los rbitros
pueden contar con elementos especficos para cada actividad y aceptar en mayor
o menor grado la asistencia de rbitros secundarios o de elementos de tecnologa.

2.3 Formas eficientes del manejo del conflicto.

Conflicto Organizacional
En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule,
los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organizacin a
su eficiencia.
El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien
estamos en desacuerdo, puede requerir:
Manejo de Conflictos de los trabajadores

Exponernos al ridculo o rechazo

Reconocer nuestra contribucin al problema y

Estar dispuesto a cambiar.

Formas Ms Eficientes de Manejo de Conflictos

Las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuacin:
1.
2.
3.
4.

Cul es el problema y de qu manera lo perciben?

Qu hace la otra persona que contribuye al problema?
Qu quieres o necesitas de la otra persona?
Qu es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?

A.R.L. (Accin- Reflexin- Aprendizaje)

a)
b)
c)
d)
e)
f)

Escuchar activamente
Permitir la expresin racional
Evitar el juicio
Permitir una conversacin sistemtica
Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones
Generar un aprendizaje colectivo

Tipos de conflictos

Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva

para el rendimiento de la organizacin.
Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos
que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos

Etapas para la solucin de problemas

Cul es el problema?

Comprender el problema.
Qu se sabe del el problema?
Comenta sobre aquello que ayuda a entender el problema.
Describe el conocimiento bsico y lo que se espera debe conocerse para
resolver el problema.
Identificar las distintas alternativas: De cuntas formas se puede resolver
el problema? Con qu alternativa me quedo? Cmo resolver el
problema?

2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales.

La negociacin ofrece la mejor opcin y oportunidad de lograr una resolucin

pacfica en un conflicto.
La familia:

La violencia interfamiliar
La desintegracin familiar
Mala comunicacin
Problemas econmicos
Falta de tiempo compartido
Falta de respeto entre la familia

Escuela:

Problemas de disciplina: Burlas y menosprecio hacia el educador o de este

hacia los educados haciendo ejercicio de su autoridad.
Problemas de adaptacin a las diferencias individuales: Adaptacin a ritmos
de aprendizaje diferentes.

El trabajo:
Las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, que se incluye en la
filosofa, valores, visin, misin y metas de la organizacin, en cuanto a la calidad
del liderazgo, comunicacin y dinmica.

UNIDAD 3 FACULTAMIENTO Y DELEGACIN

3.1 Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento
El facultamiento es un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que
normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa dar libertad a las
personas para realizar con xito lo que ellas desean, en vez de obligarlas a hacer
lo que uno quiere. Es una estrategia que implica atraer; en enfoca en las formas
de cmo los directivos podran disear una situacin laboral que vigorice y brinde
motivacin intrnseca a los empleados. Los empleados realizan sus actividades
porque se sienten intrnsecamente atrados por ellas, no porque exista un sistema
de recompensas extrnsecas.
El objetivo principal es fomentar la participacin activa de los individuos para
construir de una forma activa y conjunta una organizacin, en la que los individuos
sean conscientes, se sientan competentes, y sean realmente los constructores
activos de su presente y futuro.
Beneficios:

Permite al individuo utilizar su talento y sus capacidades.

Los empleados se sienten responsables con esta medida por hacer su
trabajo.
La empresa trabaja mejor, ya que de esta medida el empleado lo
convertimos en un autntico solucionador de problemas que colabora a
planificar como deben hacerse las cosas y cmo hacer que estos se lleven
a cabo.
Con esta medida los individuos se unen para mejorar continuamente su
desempeo, alcanzando con esto niveles mayores de productividad.
Existe mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de decisiones es
ms eficiente.

Dimensiones del facultamiento

Un facultamiento hbil implica crear sensaciones de:
1.-Autoeficacia: poseer la capacidad y la competencia para desempear una
actividad con xito, las personas tienen confianza en que pueden desempearse
adecuadamente, tienen una sensacin de dominio personal y creen que pueden
aprender y crecer para enfrentar nuevos retos. Bandura sugiri tres condiciones
necesarias para que las personas tengan un sentimiento de autoeficacia: a) la
creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad, b) la creencia
de que son capaces de hacer el esfuerzo necesario, c)la creencia de que ningn
obstculo externo les impedir que completen la actividad.

2.- Autodeterminacin: sentimiento de tener una opcin, experimentar un sentido

de eleccin al iniciar y regular los propios actos. Los individuos con facultamiento
tienen alternativas y una sensacin de libertad, por consiguiente se sienten
responsables y dueos de sus actividades. La autodeterminacin se relacionan
ms directamente con el hecho de tener opciones de los mtodos utilizados para
realizar una actividad.
3.- Consecuencia personal: se refiere a la percepcin de un efecto. Las personas
con facultamiento sienten que cuando actan, pueden generar un resultado.
Quienes se sienten capaces de tener una influencia personal consideran que sus
esfuerzos producirn un resultado. La consecuencia personal es la creencia que
tienen un individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para realizar
un cambio en la direccin deseada. Tienen un sentimiento de control activo que
les permite alinear el ambiente con sus deseos. Tratan de conservar el mando
sobre lo que ven.
4.- Significado: se refiere a la percepcin de valor. Valoran el propsito o las
metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales y estndares son
congruentes con lo que hacen. No solo se sienten capaces de generar un
resultado, sino que creen en lo que producen y esto tiene importancia para ellos.
Cuando los individuos realizan un trabajo que tienen significado para ellos, se
comprometen ms con este y muestran mayor participacin. Las personas tienen
mayor emocin y pasin por su trabajo y se perciben ms valiosas cuando estn
relacionadas con actividades significativas.
5.-Confianza: los individuos confiados son ms aptos para reemplazar la
superficialidad y las apariencias por intimidad y acciones directas; son ms aptos
para mostrase abiertos, honestos y congruentes, estn ms orientados a la
bsqueda y tienen mayor autodeterminacin.
Muestran mayor grado de cooperacin y estn ms dispuestos a asumir riesgos
en los grupos que los individuos poco confiados.

3.2 Cmo desarrollar el facultamiento

1.- Auricular una visin y metas claras: Visin claramente articulada de hacia
dnde se dirige la organizacin y como pueden ellos contribuir a encaminarla
hacia ah. Se debe expresar un conjunto establecido de metas para que el
comportamiento sea congruente con los objetivos organizacionales.

2.- Fomentar experiencias de dominio personal: Ofrecer a los individuos

oportunidades de realizar con xito actividades cada vez ms difciles, las cuales,
finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los directivos pueden
lograr que los empleados se sientan cada vez ms facultados si les ayudan a
desarrollar la conciencia de que pueden tener xito.
3.- Modelar: Demostrar el comportamiento correcto que las personas debern
realizar. Facultar a las personas implica mostrar ejemplos de xitos pasados.
4.- Brindar apoyo: Para que las personas se sientan facultadas, los directivos
deberan elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobacin, respaldarlas
y
brindarles seguridad; tambin podran darle retroalimentacin al personal acerca
de sus capacidades y competencias.
5.- Activacin emocional: Reemplazar las emociones negativas como temor,
ansiedad o malhumor, con emociones positivas como entusiasmo, pasin o
anticipacin. Los directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido y
atractivo. Es ms probable lograr la activacin emocional cuando los individuos
hacen algo que est relacionado con los valores que ms aprecian.
6.- Dar la informacin necesaria: Es la herramienta ms importante de poder ms
importante para dirigir una organizacin. La informacin puede utilizarse para que
una persona se vuelva indispensable e influyente en esa organizacin. El directivo
se asegurara de que el empleado reciba toda la informacin relevante para
realizar una actividad.
7.- Ofrecer los recursos necesarios: Los directivos facultan al personal al
brindarles los recursos necesarios, as garantizan que los empleados reciban una
capacitacin continua y adecuada y que tengan experiencias de desarrollo.
8.- Hacer una conexin con los resultados: Los empleados experimentan mayor
facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo.
Identidad de la actividad: oportunidad de cumplir con una actividad completa.
Contar con una identidad de actividad implica que los individuos pueden planear,
realizar actividades y evaluar el xito de si esfuerzo.

9.- Crear confianza: Cuando existe la confianza los individuos son ms libres de
experimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. Para crear
sentimientos de confianza existen cinco factores principales:

Confiabilidad: mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser

congruentes con las palabras y las actitudes.
Equidad: ser justos y no tomar ventaja de nadie.
Inters: preocupacin personal por los dems y lograr que cada empleado
se sienta importante.
Apertura: son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dainos y la
informacin relevante se comparte abierta y honestamente.
Competencia: necesitan tener la seguridad de que el director tiene la
capacidad, experiencia y el conocimiento necesarios para realizar
actividades y resolver problemas.

3.3 Factores que inhiben el facultamiento

Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e incluso se
muestran renuentes a proporcionarlo. Una razn de esto son las actitudes
personales de los directivos.
Actitudes respecto a los subalternos. Los directivos piensan que los subalternos
no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo y que son
incapaces de aceptar ms responsabilidad, que requeran demasiado tiempo de
capacitacin. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los
empleados no en los directivos.
El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no
quieren aceptar la responsabilidad.
Inseguridades personales. Algunos directivos temen que si facultan a los dems,
perdern el reconocimiento y las recompensas asociados con el xito en el
cumplimiento de las actividades. No toleran la ambigedad, lo que provoca que
crean que deben conocer personalmente todos los detalles de los proyectos que
les asignan; no estn dispuestos a absorber los costos asociados con los errores
cometidos por los subalternos.
El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero si lo hago, ellos
arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.

Necesidad de control. Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir
control y de dirigir y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una
direccin y metas claras producirn confusin, frustraciones y fracaso entre los
empleados

El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los dems, pero requieren

instrucciones claras y un conjunto de lineamientos precisos

3.4 Delegacin del trabajo

Es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la
misin de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a
cabo deben delegarse en otras personas.
Aunque generalmente los directivos practican la delegacin, no siempre lo hacen
de manera competente.
La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cmo
realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones
Si la delegacin ocurre solo cuando los directivos estn sobresaturados de trabajo,
aquellos en quienes se delegan las actividades podran mostrarse resentidos y
considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines de los
directivos.
Ventajas de la delegacin con facultamiento:
Tiempo

Incrementa el tiempo discrecional del directivo

Desarrollo

Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos en quienes

se delegan las actividades

Confianza

Demuestra confianza en quienes reciben las actividades delegadas

Compromiso

Incrementa el compromiso de quienes reciben las actividades delegadas

Informacin

Mejora la toma de decisiones con mejor informacin

Eficiencia

Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones

Coordinacin

Fomenta la integracin del trabajo mediante la coordinacin del

directivo.

Decidir cundo delegar: Para decidir cundo es ms pertinente la delegacin, los

directivos deben plantearse cinco preguntas bsicas:
Los subalternos cuentan con la informacin o experiencia necesaria (o mejor)?

En muchos casos los subalternos estn realmente mejor calificados que los
directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que estn ms
familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc.
El compromiso de los subalternos es crucial para tener xito en la
implementacin?
Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo
general deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su
cooperacin.
Las habilidades de los subalternos mejoraran con la actividad?
Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debera ser un motivo
fundamental para la delegacin de actividades.
Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la direccin y
entre ellos?
Es crucial articular una misin clara y objetiva para los subalternos. Explicar a los
subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva comn.
Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegacin eficaz?
Dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los procedimientos y
opciones aceptables.
Decidir en quien delegar: Una vez que los directivos deciden delegar una
actividad, deben considerar si incluirn a un solo individuo o a un grupo de
subalternos. Tambin es importante decidir cuanta autoridad se otorgar a los
miembros del equipo. Los directivos deben definir si participaran o no en las
deliberacin del equipo.
Decidir cmo delegar de manera eficaz: Cuando se tom la decisin de
delegacin una actividad una actividad y se identific ya a los empleados
adecuados para ello, ha iniciado la delegacin con facultamiento. Los resultados
positivos de la delegacin con facultamiento dependen de que los directivos sigan
los 10 principios del proceso son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Comenzar con la finalidad en mente.

Delegar por completo
Permitir la participacin en la delegacin de las actividades
Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad
Trabajar dentro de la estructura organizacional
Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas

7. Enfocar la responsabilidad en los resultados

8. Delegar de manera contina
9. Evitar la delegacin ascendente
10. Aclarar las consecuencias.

UNIDAD 4 FORMACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en
prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de
trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje
colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de
propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la
especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la
diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas
que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan
insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un
equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una
historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que
un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual
se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin.
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.

La cohesin. Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de

un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos
sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En
los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde
dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social
se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen
actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego
que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos
ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo,
compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que
revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la
cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los
miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas. Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta

explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo
realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en
muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son
impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para
garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos
docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
"cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos
identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se
encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin. Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo
de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que
faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en
donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios
donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos. Es muy importante que los integrantes del equipo
tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno
pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se
sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva. El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes
son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo
en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de
los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes
tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en
una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los
elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un
naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los
ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo
sea mucho ms que la suma de las partes".

4.2 Ventajas de los equipos de trabajo

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compaerismo y el trabajo en
equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos

Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien
hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen
mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma
separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una
decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo
las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

4.3 Clasificacin de los equipos.

Se puede establecer una clasificacin de los diferentes equipos de trabajo,

atendiendo a diferentes criterios:
1.-Atendiendo a su duracin en el tiempo:

Permanentes: Realizan una funcin de forma permanente en el tiempo y

estn integrados en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo:
Equipo directivo del Instituto o de una empresa.
Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida sta
desaparecen. Ejemplo: Equipo de informacin sobre la gripe A.

2.-Atendiendo al grado de formalidad:

Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya

sea permanente o temporal.
Informales: Surgen espontneamente de entre los miembros de la empresa,
para atender necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad
con una causa.

3.- Atendiendo a su finalidad:

De solucin de conflictos: Su misin es resolver conflictos concretos que

puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.
De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para
la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
De produccin: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante
la creacin de estos equipos se busca una motivacin de los trabajadores
hacindoles sentir parte de la empresa.

4.-Atendiendo a la jerarquizacin o no de sus miembros:

Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel

jerrquico. Ejemplo: equipo directivo.
Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes
niveles jerrquicos.

4.4 Afiliacin a un equipo

Inician con la afiliacin, despus el poder, realizacin y finalmente madurez.

La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los

miembros se conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten
los valores en los que el grupo se sustentar. Las caractersticas de esta etapa
son: inseguridad de los integrantes ante los dems, timidez de actuacin, falta de
liderazgo, carencia de aceptacin de algunos miembros, confusin en el
planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa debern formularse polticas
para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un ldermoderador para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern
fronteras y objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para
amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este
punto se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin
es estimular la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y
retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa
deber quedar acordado quin ser el lder. ste a su vez deber motivar y
facilitar la integracin del equipo. Es muy importante notar que la presencia del
lder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no
"jalado" por un lder.

4.5 Formacin y desarrollo de equipos

Formacin y desarrollo de equipos de trabajo
Objetivos: preparar a personas que asumen o estn por asumir tareas de jefatura
y supervisin de personas, en gestin y desarrollo de equipos de trabajo
Dirigido a: profesionales que quieren desarrollarse en una empresa y otros que
quieran mantener posiciones intermedias en forma exitosa
Seleccin de personas

Tpicos para una mejor seleccin de personas.

Identificacin de perfiles dentro del equipo.
Asignacin clara de objetivos y roles.
La induccin, herramienta clave para una mejor adaptacin.
Importancia de conocer los valores, cultura y estructura organizacional.
Aplicaciones prcticas.

Trabajo en equipo

Manejo de las relaciones interpersonales.

Delegacin de tareas y responsabilidades.
Anlisis del desempeo y entrega de feedback.
La actitud emptica.
Evaluar situaciones y generar estrategias para motivar al logro.
Entender al otro desde su marco de referencia.
Aplicaciones prcticas.

Desarrollo de Talentos

Deteccin de necesidades y estrategias motivacionales.

Plan de carrera y objetivos profesionales.
El coaching como herramienta de apoyo al desarrollo de talento.
Concepto y formas de acoso laboral y psicolgico.
Estrategias para minimizar estos riesgos.
Inteligencia emocional, creatividad y productividad en el trabajo.
Aplicaciones prcticas.

UNIDAD 5 COMUNICACIN EFECTIVA

Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicacin
efectiva; como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de
comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Entonces
la comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea
formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales
adecuados.
La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de
lo que se est comunicando. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el
receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que
ambos entienden el mensaje transmitido.
Caractersticas de la comunicacin efectiva

Es en dos sentidos.
Se debe prestar atencin.
Refleja la opinin de la persona que habla y de la que escucha.
Utiliza retroalimentacin.
No hay estrs.
Es clara.

Formas de comunicarnos
Tres formas de comunicarnos

Mensajes verbales: las palabras que elegimos

Mensajes para-verbales: como decimos las palabras
Mensajes no verbales: Lenguaje corporal

5.1 Imagen directiva

5.1.1 Concepto
IMAGEN QUE ES?
Imagen es un conjunto de estmulos verbales y no verbales que un individuo o
grupo de individuos (emisor) codifica, para que otro individuo o grupo de individuos
(receptor) decodifique, y para ello es necesario que ambas partes posean un
cdigo en comn para que sea comprensible dicho acto.

El estudio de la imagen, lo que ahora es denominado por Vctor Gordoa como

Imagologa, se basa en los estmulos verbales y no verbales que producen la
percepcin hacia una o ms personas con la que pueden producir una respuesta
colectiva unificada.

Estmulo: Es cualquier agente que provoca una excitacin.

Estmulos verbales: No es otra cosa, que el buen manejo de la palabra
hablada y escrita, es a travs de los cuales damos a conocer quines
somos en esencia, ponemos de manifiesto nuestro nivel espiritual, cultural,
acadmico, el respeto que tenemos por nosotros mismos y hacia otros, etc.
Estmulos no verbales: Son todos aquellos a travs de los cuales
transmitimos un mensaje de manera intencional o inintencional, sin el uso
de la palabra, e intervienen en este mbito las posturas, la gesticulacin
facial, la vestimenta, el aseo personal, las lociones o colonias que usamos,
las actitudes, la forma en cmo se maquillan las mujeres la forma de
caminar, la autoestima, etc.
Estmulos mixtos: Son aquellos que existen mediante la fusin de los dos
ya mencionados, se trata de establecer un equilibrio entre ambos.

La Imagen es necesaria para arrancar un plan de negocios, un buen producto e

incluso para saber qu es lo que realmente se nos quiere decir, recordemos que el
lenguaje no slo es verbal.
La imagen, es comunicacin?
La comunicacin y la imagen estn
estrechamente ligadas, una sin la otra no puede actuar.
Imagen es comunicacin. Toda persona o empresa (an sin proponrselo), emite
un mensaje (proyecta una imagen) que est compuesto por un 55% de
comunicacin no verbal o simblica y un 45% de comunicacin verbal. Significa
que lo visual, es ms revelador que lo que se dice.
Efectivamente, la imagen no es otra cosa que el buen manejo de la comunicacin,
es conveniente hacer nfasis en que todo comunica, comunicamos con nuestros
comportamientos, actitudes, forma de vestir, la forma de conducirnos en sociedad,
la manera de tomar los cubiertos a la hora de asistir a una comida, la forma en
como miramos a los dems, el acomodo de los muebles en nuestra casa y oficina,
los colores que utilizamos en las paredes, etc.
Frmula de la imagen:
Imagen = buen manejo de la comunicacin = estmulos verbales y no verbales
(codificables y decodificables) = opinin colectiva favorable = reputacin.
5.1.2 Protocolo directivo

El protocolo directivo consiste en crear un conjunto de normas, recomendaciones,

metodologas y prcticas de cortesa, que contribuirn definitivamente al desarrollo
armnico de las relaciones humanas dentro y fuera de la misma y servirn, para
reforzar el estilo propio, el cuidado de los detalles y la personalidad nica de la
organizacin.
As, podemos definir el Protocolo Empresarial como "el conjunto de normas y
tcnicas necesarias para la planificacin, preparacin, desarrollo y ejecucin de
cualquier acto promovido desde una institucin privada o empresa".
Las relaciones interempresariales, son cada vez ms diversas, ms amplias, y
abarcan entornos ms grandes; muchas de ellas sern de carcter internacional.
El protocolo es principalmente orden y respeto por la jerarqua.
Los hombres de negocios mantienen contactos cada vez ms frecuentes:
conferencias polticas o tcnicas entre representantes de distintas instituciones,
convenciones empresarias, congresos internacionales de asociaciones mltiples,
simposios, etc.
Todas estas reuniones deben ser regidas por un cdigo, que regule y facilite la
interrelacin, este cdigo es el protocolo.
Es un elemento fundamental de la comunicacin interna y externa, concretando en
l, todos los aspectos que conforman las actuaciones protocolarias de la
organizacin.
Se regir por una serie de criterios bsicos adaptados a las caractersticas
generales de la empresa, basados en su dimensin, su misin, sus valores,
composicin de personal, sector de actividad y de otras muchas cuestiones, que
conformarn la personalidad y el estilo que se quiere dar a la organizacin.
Por ello es necesario conocer unas mnimas reglas de comportamiento y saber
estar, para llevar a cabo buenos negocios y tener unas relaciones lo ms correctas
posibles.
La importancia del protocolo en la empresa.
Muchos piensan que es suficiente poseer un gran nivel de conocimiento en el
campo profesional donde se desempea la persona y dejan de lado el
conocimiento y aplicacin de normas de protocolo y etiqueta empresarial.
Muchos profesionales son grandes gestores en su trabajo, pero fallan
continuamente en las relaciones interpersonales o en actuaciones que extralimitan
sus funciones.

Principios del protocolo empresarial

Ser respetuoso
Ser puntual
Ser discreto
Ser corts, agradable y positivo
Interesarse por los dems
Vestirse de acuerdo a las circunstancias
Utilizar un adecuado lenguaje oral, escrito y corporal

5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas

Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles
un mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por va oral, mediante
conferencias pblicas. Independientemente del tamao de su empresa o del
auditorio al que se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz.
Al ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automticamente en una
autoridad en la materia, y su pblico desea escucharle. Las palabras empleadas
pueden servir para:

Informar: en ocasiones slo queremos informar a nuestro pblico. Por

ejemplo, puede que slo queramos hablarle de algunas cifras de la
produccin de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunin
mantenida con un cliente importante.
Explicar: quiz el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un
nuevo procedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas
tambin suelen proporcionar informacin.
Persuadir: las conferencias persuasivas suelen ser las ms complejas. Lo
ideal es poner la informacin y la explicacin al servicio de la persuasin.

Si tenemos claro nuestro propsito, la conferencia resultar ms fcil de preparar

y de dar.
Presentaciones orales
Las diferencias entre una presentacin oral adecuada y una presentacin oral
profesional son muy sutiles. Sin embargo, es relativamente fcil llegar a desarrollar
una presentacin altamente profesional si se le planifica de antemano y se
practica. El objetivo de este informativo es explicitar aquellos factores que
conducen a una presentacin efectiva y exitosa.

Todo discurso puede dividirse en tres partes: la apertura, el cuerpo y la conclusin.

1. La apertura:

Persigue captar la atencin del oyente

Dejar una buena sensacin
Ha de tener una estructura lgica y un orden secuencial

2. El cuerpo:

Desarrollo de la sesin
Personalizar el mensaje
Despertar el inters
Ayudarse de Diagramas, Transparencias y Diapositivas

3. Conclusin:

Resumir el contenido
Proponer o resolver
Agradecimiento.

Presentaciones escritas
La comunicacin escrita ofrece una enorme ventaja sobre la comunicacin oral,
que perdura, los documentos escritos pueden ser retenidos, estudiados,
duplicados y archivados para el futuro. Esto significa que son capaces de
comunicar mucha ms informacin detalladla.
Pero tambin la comunicacin escrita demanda precisin.
Desarrolle precisin mecnica en su escrito
Su imagen profesional es juzgada por la apariencia de su comunicacin escrita.
Tachones, borrones, errores tipos grficos o cualquier otra suciedad demerita el
mensaje escrito, igual que los ademanes torpes pueden distraer la atencin de su
mensaje oral.
Tambin requiere precisin gramatical, errores de ortografa, de puntuacin y de
mala gramtica son seales de escritores sin educacin. Las violaciones a reglas
gramaticales y de puntuacin pueden afectar ms que solo su credibilidad.
Practique la precisin real en su escrito
Es importante tener los hechos correctos. La precisin es crtica. Muchas veces
los escritores conocen los hechos, pero omiten importantes detalles al escribirlos.
La ambigedad es otra barrera para una escritura clara.

Construya mensajes escritos con precisin verbal

Lograr la precisin verbal es diferente a una precisin mecnica o real. La
precisin verbal est basada en la precisin de las palabras elegidas para
expresar las ideas. La comunicacin depende de una mezcla de los significados
denotativos y connotativos. La clave para la precisin verbal es la claridad.
Preste atencin al tono
El tono en la escritura de negocios va ms all de su formalidad relativa. Refleja la
naturaleza del escritor como persona, y por lo tanto, afecta como el lector se
siente cerca del escritor.
Extensin y destino
La primera decisin que debe adoptarse al utilizar esta modalidad de presentacin
de resultados, es la extensin del trabajo, atendiendo al (los) destinatario(s) de la
misma.
El destino ms frecuente de esta modalidad lo constituyen los Jefes de
departamentos o Subdirectores.
Es posible que se pierdan o valoren insuficientemente matices importantes
durante su lectura y el principal objetivo del trabajo, facilitar la toma de decisiones,
no se cumple.
Redaccin
El siguiente aspecto a tratar en la presentacin de resultados, una vez definida la
extensin en dependencia del destino, es la redaccin, del documento, para lo
cual pueden sealarse las siguientes recomendaciones:

Utilice la tercera persona del singular. Su interlocutor no es un amigo de la

infancia.
Evitar la reiteracin de ideas, para lo cual resulta de gran utilidad la
elaboracin de ndice y ser concreto.
Evitar los detalles innecesarios y la repeticin de palabras utilizando alguna
de las tres reglas siguientes: suprimir el vocablo; reemplazarlo por otro sin
cambiar el giro de la frase o variar lo escrito dando otro giro a la frase.
Utilizar slo los adjetivos necesarios.
El mayor enemigo del estilo es la lentitud.
Emplee la palabra exacta, propia y adecuada.
Coloque los adverbios cerca del verbo.
Evite las preposiciones en cascada.

No abuse de las conjunciones parsitas: que, pero, aunque, sin embargo.

No emplee vocablos rebuscados.
No abuse de los incisos y los parntesis.
Como norma general no coloque el verbo al final de la frase.
Evite las transiciones bruscas entre prrafos.
Nunca use una metfora, smil u otra figura del lenguaje que est
acostumbrado a ver escrita.
Nunca use una palabra larga cuando pueda utilizar una corta.
Nunca utilice la voz pasiva cuando pueda usar la activa.
Nunca use una palabra extranjera, un vocablo cientfico o de la jerga si
puede utilizar una palabra del espaol corriente.

Otro aspecto relacionado con la redaccin es el empleo de frases o vocablos con

sentido inapropiado, como es la utilizacin de con relacin a en lugar de en
relacin con.
Un elemento que facilita la comunicacin y ayuda a la sntesis, es el empleo de
grficos en lugar de tablas, pues los primeros permiten identificar tendencias,
extremos, etc. por simple inspeccin, en tanto los segundos requieren de una
revisin minuciosa, no exenta de errores de omisin.
Finalmente, debe sealarse que en el caso de los reportes debe hacerse uso de
los Anexos, con particular nfasis en aquellas recopilaciones de datos
voluminosas como puede ser el Balance General Detallado (con todas las
cuentas, subcuentas y anlisis) de la Contabilidad, necesario con fines de Control
Interno y Auditora, pero engorrosos para el anlisis y la toma de decisin.

5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas.

La presentacin efectiva
La presentacin es el proceso mediante el cual dispone de contenido de un tema
para una audiencia. Una presentacin es una forma de ofrecer y mostrar
informacin de datos y resultados de una investigacin.
Para lograr una presentacin exitosa, es fundamental planificarla y practicarla. En
primer lugar es importantsimo hacerse las preguntas:

Con esta presentacin, qu quiero decir?

Qu quiero que recuerde mi audiencia una vez que la presentacin
termine?
Qu quiero lograr con esta presentacin?

Qu clase de pblico me va a escuchar? (es fundamental focalizar los

conocimientos de cada grupo)

Etapas previas a la presentacin

1. Investigacin: Recopilacin de informacin sobre el tema, objeto de la
presentacin y naturaleza del auditorio.
2. Seleccin: identificar los principales puntos de la presentacin
3. Organizacin Estructurar el material seleccionado de forma
que tenga
secuencia y continuidad en el tema central.
Partes de la presentacin
Las partes de toda presentacin pueden resumirse en tres, principalmente:

La apertura o introduccin: presenta a la audiencia el contenido, lo que se

quiere
El cuerpo, ubica al auditorio dentro del tema
y presenta los puntos
centrales del tema
Conclusin: Cierra la presentacin, exponiendo el objetivo de la misma

Preparacin de la presentacin
La preparacin es, quiz, la parte ms intensa del proceso de una presentacin.
Nos impone un esfuerzo especial por hacer coincidir lo que tengo que decir con el
perfil de mi auditorio, a travs de todos los medios que me permitan comunicar mi
mensaje de manera efectiva, eficaz y eficiente.
La preparacin del material se divide en dos ramas, que a su vez se subdividen en
varias sub-ramas. Las dos sub-ramas principales son la eleccin del formato de la
presentacin, que le dar "tono" y "cuerpo" a la exposicin, y la "ilustracin" del
contenido de la misma mediante la utilizacin de pruebas, de grficos y de
imgenes.
Presentacin
Hablar

Actuar

Debe comunicarse con seguridad y transmite sus conocimientos con

sinceridad.
Crear una conexin fuerte con la audiencia y establece contacto visual con
cada miembro del grupo en diferentes momentos de la presentacin.
Debe concentrarse en la elaboracin y exploracin del tema investigado.

No puede olvidar su primera y ms til herramienta audiovisual: l mismo!

Su rostro, su voz, sus manos y su cuerpo son mucho ms expresivos que
cualquier cosa que la tecnologa pueda producir.
Haga pausas deliberadas con diapositivas neutrales que le permitan
acercarse ms a su audiencia.
Otra de las formas de involucrar a la audiencia con el presentador adems
del contacto visual y el entusiasmo, consiste en contar ancdotas
personales, apuntes divertidos o ejemplos inteligentes.
Es buena idea tener un "Plan B". La tecnologa es cada da ms fcil de
usar, pero sigue existiendo la posibilidad de que un proyector no pueda
comunicarse con el computador, o pueda caerse la red. Tenga un plan de
contingencia como tener la presentacin en transparencias o tener una
copia impresa que se pueda fotocopiar en cualquier momento. Si el equipo
falla, el estudiante debe continuar, l es el mensaje; las ayudas visuales son
slo eso, ayudas.

La audiencia

Analice su objetivo y las expectativas de la audiencia.

Si el mensaje del orador le llega a la audiencia de una manera convincente
y atractiva, es probable que varios de los asistentes den seales de
aprobacin mediante alguna forma de lenguaje corporal
Es importante que dentro del tiempo de la presentacin haya espacio para
que la audiencia pueda hacer preguntas.

La exposicin

Practique previamente la exposicin en voz alta (3 veces)

Calcular al menos 10 minutos para preguntas (siempre lleva ms tiempo
hacerla con pblico que sin pblico)
Verificar si puede hacer la presentacin sin mirar ningn papel
Verificar y revisar el material impreso a entregar (pueden ser las
transparencias o algo ms elaborado)
Solicitar que otra persona vea la presentacin y critique el contenido y la
forma.

5.4 Conduccin de entrevistas

5.4.1 Que es una entrevista

La entrevista. Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador),

generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona
(entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de
actuar.

La entrevista se establece siempre entre dos o ms personas (aunque en la

mayora de los casos es suficiente la presencia de dos): alguien que cumple
el rol de entrevistador o formulador de preguntas y alguien que cumple el rol
de entrevistado o aquel que responde las preguntas.
El entrevistado deber ser siempre una persona que interese a la
comunidad. El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna
experiencia importante que transmitir.
El entrevistador es el que dirige la entrevista debe dominar el dialogo,
presenta al entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y
cierra la entrevista..

Partes de una entrevista.

La presentacin suele ser breve, pero no suficientemente informativa.

El cuerpo de la entrevista est formado por preguntas y las respuestas.
El cierre de la entrevista debe ser conciso.

En el mbito laboral se realizan entrevistas de trabajo en el momento de conocer a

un individuo nuevo que puede ocupar determinado puesto y que, por tanto, debe
responder una serie de preguntas a fin de dar a conocer su perfil.
Entrevista de trabajo
La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cualquier proceso de
bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Todos los pasos anteriores como la
toma de informacin, preparacin, envo de la carta de presentacin y seguimiento
de currculo, han estado dirigidos a conseguir una entrevista de seleccin con la
empresa. Es el momento del contacto personal, donde de una forma individual y
directa, el entrevistado tiene la ocasin de convencer al entrevistador de que l es
la persona idnea para el puesto. "Nos jugamos mucho en poco tiempo".
Una entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de seleccin del
personal. Se selecciona, como es lgico, a los mejores, y los mejores para las
empresas de xito son aquellos que a ms de saber, saben ser y hacer. En las
empresas pequeas, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la
seleccin de personal, buscan gente, nicamente, que sepan hacer, por lo que,
puede influir la qumica personal entre el entrevistador y el entrevistado, hasta se
puede impresionar haciendo algo que sepamos hacer bien; en cambio, en las

empresas grandes o en las consultoras de personal, el entrevistador suele ser un

experto en recursos humanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos
el candidato idneo que busca la empresa. En cualquier caso, deberamos
transmitir cordialidad, honestidad, afinidad y nuestra vala personal.
Las caractersticas definidoras de la entrevista de seleccin son que:

Se realiza a partir de un anlisis de puestos,

Es uniforme para todos los candidatos,
Los entrevistadores poseen un alto grado de formacin especfica y
La decisin de contratacin se realiza despus de haber desarrollado todas
las entrevistas.

Objetivos de la entrevista de seleccin

Entrevistador

Averiguar si el entrevistado es adecuado o idneo para el puesto.

Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto.
Predecir el rendimiento en el mismo, y cules son sus expectativas.

Entrevistado

Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de
trabajo.
Transmitir su competencia laboral para el puesto.
Probar que est realmente interesado.
Causar una impresin positiva en el entrevistador.

Tipos de entrevista

Individual: estndar o formalizada, informal, de choque o tensin. Tambin

puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las que figuran en el
curriculum; por ejemplo: para saber si es cierto que el candidato habla
ingls. Si se trata de un puesto importante puede haber, lgicamente, varias
entrevistas individuales.
Colectiva: varios entrevistadores. En este tipo de entrevista es bastante
frecuente que haya un psiclogo de empresa.
Para ambas: puede ser directiva, no directiva o mixta (la ms comn).

5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.

Existen diversas tcnicas:

Tcnica de la observacin. Esta tcnica tiene buena efectividad en la entrevista y

para esto es necesario que el entrevistador cuente con un buen estado fsico y
tener un gran poder de concentracin. El entrevistador define lo que es observado,
interpretable, interrogado o cuestionable.
Tcnica del eco. En esta tcnica el entrevistador se dirige a sus objetivos sin la
necesidad de haber formulado algunas preguntas y hace que el entrevistado
cuente ms sobre el tema del cual se habla.
Tcnica del silencio. Es una tcnica de presin, consiste en guardar absoluto
silencio, despus de que el entrevistado ha terminado de hablar, el entrevistador
debe guardar por ms tiempo el silencio para animar al entrevistado a que siga
hablando. No es que el entrevistador se quede callado toda la entrevista o que en
cada que exista un silencio, si no que hablando lo menos posible y dejando hablar
ms al entrevistado se puede llegar al objetivo de la entrevista.
Tcnica del juego de papeles. Consiste en tomar un rol de la persona al mando del
puesto que se le asigne al entrevistado y actuar como tal, conociendo como
actuaria la persona encargada para que pueda tener una veracidad, ya que se
pretende conocer las posibles reacciones que tendr el entrevistado en su nuevo
puesto.
Tcnica de confrontacin. Esta tcnica es ms aplicable a las personas que
exageran de sus capacidades y conocimientos y consiste en pedir ms datos o
pruebas para verificar la informacin que est en sospecha.
Tcnica del uso del agrado. El entrevistador maneja una actitud de aceptacin
total a lo que habla el entrevistado, con esta conducta se crea un ambiente de
confianza y apoyo para observar cmo reacciona a esta situacin.
Tcnica del uso del desagrado. Consiste en que el entrevistador tome una actitud
de desagrado y desaprobacin a lo que el entrevistado est comentando, en una
tcnica de presin cuyo objetivo es poner al sujeto en una situacin adversa para
observar su grado de seguridad, capacidad para defender sus ideas y juicios o por
el contrario su nerviosismo o inseguridad. El entrevistador debe tomar una postura
firme sin caer en una actitud agresiva cuidando el respeto mutuo.
El entrevistado mostrara gestos de duda o rechazo, mencionando que no est de
acuerdo con lo dicho y segn sus reacciones se puede evaluar cmo es que
reacciona ante el rechazo.
Tcnica de la presin emocional. Esta tcnica nos sirve para saber el grado de
control emocional que tiene el entrevistado.

Provocarle una situacin que lo lleve a la desesperacin y ver qu tan fcil puede
perder los estribos, hacindole sentir al entrevistado que no creemos lo que est
diciendo.
Es necesaria una actuacin seria por parte del entrevistado para que no se
descubra que se trata de una tcnica que se est aplicando.
Tcnica de la presin del tiempo. Se maneja un alto grado de presin con respecto
al tiempo que se le da al entrevistado para saber sus habilidades de organizacin.

5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas

Planeacin de entrevistas

Elegir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor

comodidad.
Hacer la cita con la debida anticipacin.

Conduccin de la entrevista

Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas (Hecho

toda amplitud el propsito y alcance del estudio (Honestidad)
Explicar la funcin propietaria como analista y la funcin que se espera
conferir al entrevistado. (Imparcialidad)
Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).
Ser corts y comedio, abstenindose de emitir juicios de valores.
(Objetividad
Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los
comentarios al margen de la cuestin.
Escuchar atentamente lo que se dice, guardndose de anticiparse a las
respuestas.

Los puntos para una conduccin de entrevistas efectiva son:

Evaluar el comportamiento y no solo experiencia y currculo.

Presentar una situacin honesta de la empresa y no solo los beneficios.
Se deben identificar aquellas personas que muestren "buena ciudadana"
hacia la empresa.
Es muy importante la eleccin de personas inteligentes.

Se debe de hacer un "match" entre la personalidad del colaborador y su

trabajo. Las personas siempre son ms felices cuando ejecutan una tarea
que est bien alineada con su personalidad.
Las cartas de referencia y recomendacin no deben ponderarse con mucho
peso.

Secuela de la Entrevista

Recabar datos mediante la Entrevista.

Escribir los resultados (Documentacin.
Entregar una copia al entrevistado, solicitando su conformacin,
correcciones o adiciones. (Profesionalismo).
Archivar los resultados de la entrevista para referencia y anlisis posteriores
(Documentacin).

Preparacin de la entrevista

El entrevistado ha de llevar el CV, documentos acreditativos y referencias,

con una presentacin uniforme, ordenada y atractiva.
El mismo procura obtener la mxima informacin sobre la empresa y el
puesto al que te presentas.
Prev qu preguntas pueden hacerte en funcin de tus puntos fuertes y
dbiles.
Ha de tener confianza en s mismo y muestra capacidad para afrontar
desafos.
Ha de ser puntual; al llegar annciate a quien corresponda y aprovecha el
tiempo para relajarte (control de respiracin) y repasar qu contestaras
ante determinadas preguntas.
Cuida tu aspecto personal, en funcin del puesto solicitado, evitando
caractersticas llamativas.
El lenguaje debe ser correcto, no muy redicho, pero sin caer en la
vulgaridad ni lo ordinario (ha de evitar el uso de muletillas).

5.5 Conduccin de juntas

5.5.1 Que es una junta
Una junta directiva es un grupo de gente que pertenecen a una empresa, o a una
institucin, y son los que dirigen la misma, est formada por presidente, vice
presidente, tesorero, secretario, secretario de actas, vocales titulares y vocales
suplentes.

Los cargos son como los cargos pblicos, el presidente es el que dirige, es la
figura mxima, el vice presidente cumple la misma funcin en ausencia del
presidente, el tesorero es el que dirige la parte contable, asesorado por un
contador, es el que les demuestra al resto el tema finanzas, El secretario general
es el que se ocupa de todo, y generalmente esta ayudado por secretarias
administrativas. Hace que todas las decisiones se cumplan. y los vocales son las
personas que forman esa junta y tienen voz y voto.
Si va a asistir a una junta

Debe llegar siempre puntual

Vaya preparado con propuestas de trabajo por escrito.
Sea breve y consistente al exponer sus puntos.
El lenguaje corporal es importante. Sintese derecho no se acomode
lnguido en su asiento.

Tome notas, eso halaga a quien est exponiendo, no se entretenga haciendo

dibujitos, porque aunque solo est escuchando transmite la impresin de lo que
hace.

Cuando alguien hable, escuche respetuosamente y jams interrumpa.

No se trate de lucir, interviniendo con comentarios que no vienen al caso.
Sea asertivo. Si est en desacuerdo con algo o alguien o tiene algo
negativo.

5.5.2 Como programar una junta efectiva

Todos los das perdemos mucho tiempo y esfuerzo por no llevar las reuniones de
la manera ordena y bien definidas.
Sin embargo como agradecemos cuando es una junta que se lleva acabo de
manera organizada y efectiva.
Las reuniones de trabajo representan una gran oportunidad, entre otros propsitos
para intercambiar informacin, resolver problemas, tomar decisiones, y alcanzar
objetivos de otra manera que no podan lograrse. Sin embargo, sus altos costos
visibles y ocultos, nos obligan a revisar la manera en que realizamos nuestras
juntas de trabajo.

Conocer una metodologa, de fcil aplicacin, para manejar eficazmente las

juntas.
Debemos precisar los objetivos que perseguimos

Incrementar su productividad mediante la realizacin de juntas efectivas.

Comprender cuando las juntas de trabajo representan la mejor opcin para
lograr sus objetivos.

Una buena junta debe tener 3 elementos

Durar menos de una hora

Tener un objetivo especfico
Concluir con decisiones adecuadas y planes concretos.

La manera en que una persona se conduce en una junta revela mucho de su

personalidad, sensibilidad, habilidades de comunicacin e inteligencia.
Uso de las juntas efectivas
Existen mltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener
al equipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. Est comprobado
que al llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de xito de los
proyectos.
Puntos clave para organizar una junta

El tiempo.
El propsito de la junta.
La crtica
Programacin de las juntas.
La manipulacin.
El mejor modelo.
Nunca debe.
La importancia de agendar.
Elimine las juntas regulares

Elaboracin de una junta efectiva

Elabore una agenda.

Seleccione a un moderador.
Establezca un compromiso para la participacin y la comunicacin.
Tmese el tiempo para hacer notas.
Evale la junta.
Elabore un reporte de la junta.

5.5.3 como conducir una junta

Prepararse para una junta

Definir los objetivos y los resultados deseados. Saber que estn tratando de
lograr si es que tienen una junta.
Determinar si una actividad diferente puede ser aparte de las juntas.
Muchas juntas son canceladas cuando llamadas, correos electrnicos, o
uno a uno pudo haber sido la mejor opcin
Determinar los temas que se necesitan hablar y la mejor forma para discutir
cada uno de ellos. Saber lo que quieren lograr para la junta.
Estimar el tiempo de la junta la gente necesita planear el tiempo de la junta.
Crear una agenda que este muy bien programada
Entregar las agendas con anticipacin para que los participantes tengan
tiempo de planear y se preparen para la junta
Hacer cada junta un evento de a prendimiento, incorporar creatividad y
avanzada educacin en un tema
Usar variedad de herramientas y actividades para hacer la junta productiva
y divertidahacer que los asistentes estn entretenidos.

Empezar la junta

Comunicar el propsito y resultado deseado para todo los participantes

Aclarar el tipo de participacin e interaccin deseada.
Poner reglas; cuando la junta se termine y cada miembro sea escuchado.
Que es lo que se espera.
Demostrar que sus ideas, opiniones y preguntas tienen valor

Asignar a alguien que tome nota

Quien atendi
Cules fueron los temas que se discutieron
Decisiones que se tomaron
Siguientes pasos: quien necesita acabar una tarea, la fecha de cuando
empezara y que es lo que exactamente necesita.

Conducir la junta

Tomar el tiempo y escuchar historias

Aclarar y parafrasear ideas
Preguntar por diferentes puntos de vista
Usar tcnicas juntando ideas

Estar enfocados en los temas de la agenda. No salirse del tema o

distraerse
Capturar ideas que fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado
para despus discutirlas

Mantener la junta enfocada

Apuntar la informacin y los datos de la junta. Asegurarse de que todos

sean escuchados
Dejar que la gente entienda el contenido. Usted guie el proceso
Reconocer y re informar contribuciones constructivas
Usar la agenda para mantener el mismo tema
Vari el paso: rpido, descanso y tomar descansos.
De vez en cuando resuma los puntos ms importantes y pregunte si estn
de acuerdo
Ayudar al grupo a que alcance conclusiones

UNIDAD 6 TOMA DE DECISIONES

Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las horas
de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia en el trabajo del mando.

6.1 Base para la toma de decisiones

Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al
analizar la problemtica de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a
continuacin:
a.
b.
c.
d.
e.

Definicin del problema

Anlisis
Desarrollo de soluciones
Seleccin de la decisin
Estrategia de solucin

Los mtodos para la toma de decisiones:

Evaluacin: Aqu se requiere planear tanto la seleccin de inversin como la
administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de
activos, para que as se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su
colocacin.
Obtencin: Ya que se determin el monto de activos necesarios, se deben reunir
los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas
formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad.
Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo
de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los
inversionistas puedan invertir.

6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones

En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:

1.- Una orientacin al problema que incluye las creencias sobre el control que
ejerce el individuo sobre la resolucin de sus problemas. A su vez tiene dos
factores basados en la teora de la autoeficacia de Bandura (1997):

La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en

la expectativa de eficacia.
La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la
expectativa de resultado.

2.- Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolucin de

problemas y toma de decisiones.
La orientacin al problema
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
1.
2.
3.
4.

Ver los problemas como retos.

Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema
induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa le prepara
para evitarlo.
Modelo de resolucin de problemas o toma de decisiones
La toma de decisiones es la asociacin de un curso de accin o plan con una
situacin determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:
Hacer planes supone:
1. Realizar un modelo de la situacin actual o una definicin del problema.
Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere
respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no
estn disponibles o no son identificables por l, debido a la existencia de barreras
u obstculos (Nezu, 2004).

2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se

ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de
imaginar las alternativas posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada con objeto de
prever los resultados de ponerlas en prctica con los cambios que se producirn
en la situacin.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacin
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar.
5. Elegir la accin que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los
resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema.
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la accin. Cuando realizamos una
accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver y Scheier,
1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que
esperamos o no.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha
realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisin rpida del proceso
que se ha llevado y de las conductas de los dems nos ayuda para mejorar
nuestra toma de decisiones.

6.3 Proceso de toma de decisiones

La necesidad de tomar decisiones rpidamente en un mundo cada vez ms
complejo y en continua transformacin, puede llegar a ser muy desconcertante,
por la imposibilidad de asimilar toda la informacin necesaria para adoptar la
decisin ms adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones
supone un proceso mental, que lleva en s mismo los siguientes pasos:
Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir,
debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por
nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

Identificacin del problema: En este primer escaln tenemos que

preguntarnos, qu hay que decidir?
Anlisis del problema: En esta ocasin la cuestin a resolver es, cules
son las opciones posibles?

Evaluacin o estudio de opciones o alternativas: Nos debemos preguntar,

cules son las ventajas y e inconvenientes de cada alternativa?
Seleccin de la mejor opcin: Observamos como aqu est implicada en s
misma una decisin, en esta ocasin nos preguntamos cul es la mejor
opcin?
Poner en prctica las medidas tomadas: Aqu reflexionamos sobre es
correcta la decisin?
Finalmente evaluamos el resultado: En esta fase nos preguntamos, la
decisin tomada produce los resultados deseados?

6.4 Estilo para la toma de decisiones

Hemos observado que los estilos de decisin difieren de dos maneras
fundamentales: cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alternativas.
Cuando se trata del uso de la informacin, algunas personas prefieren ponderar
grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. En la literatura de
gestin, se denomina a estas personas "maximizadores". Los maximizadores no
descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible.
El resultado es una decisin bien informada, pero podra tener un costo en
trminos de tiempo y eficiencia.
Otros ejecutivos slo buscan los datos clave; son capaces de formular hiptesis
rpidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura
toma prestado un trmino del economista del comportamiento Herbert Simn: los
"satisfactores" estn listos para actuar tan pronto como poseen la informacin
suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creacin de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco
nico" creen firmemente en seguir un solo curso de accin, mientras que sus
contrapartes con un "foco mltiple" generan listas de alternativas posibles y
podran emprender varios cursos de accin a la vez. Las personas con un foco
nico concentran su energa en hacer que las cosas resulten como ellos creen que
deberan ser; las con un foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que
piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la informacin y foco, hemos creado una
matriz que identifica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca
informacin, un curso de accin), el flexible (poca informacin, muchas

alternativas), el jerrquico (mucha informacin, un curso de accin) y el integrador

(mucha informacin, muchas alternativas).
Los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando estn en un entorno
pblico, donde saben que estn siendo observados, que cuando estn en uno
privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso.