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Sistemi Informativi Prof. Matteo Golfarelli Alma Mater Studiorum - Università di Bologna 1
Sistemi Informativi
Prof. Matteo Golfarelli
Alma Mater Studiorum - Università di Bologna
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L’innovazione nei SI Per approfondimenti: Sistemi Informativi e aziende in rete cap. 2
L’innovazione nei SI
Per approfondimenti:
Sistemi Informativi e aziende in rete cap. 2
Il ciclo dell’innovazione ““NellaNella storiastoria didi unun’’aziendaazienda nonnon esistonoesistono
Il ciclo dell’innovazione
““NellaNella storiastoria didi unun’’aziendaazienda nonnon esistonoesistono momentimomenti inin cuicui nonnon sisi discutadiscuta didi
comecome cambiarecambiare ilil modomodo didi operareoperare ee interagireinteragire concon ilil restoresto delladella societsocietàà““
Il ciclociclo didi DemingDeming, sintetizza la logica secondo la quale gestire il ciclo
di innovazione.
(4) Intervento
(1) Pianificazione
(3) Verifica
(2) Attuazione
Il termine “ciclo” vuole enfatizzare la ripetitività delle fasi che si devono
continuamente ripetere durante tutta la vita dell’azienda.
L’adozione di un ciclo di pianificazione e controllo è il primo passo per
mantenere attuale il Sistema Informativo minimizzando i rischi di
incoerenzaincoerenza e i costicosti didi realizzazionerealizzazione.
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Il ciclo dell’innovazione NellaNella fasefase didi pianificazionepianificazione sisi collocano:collocano: la
Il ciclo dell’innovazione
NellaNella fasefase didi pianificazionepianificazione sisi collocano:collocano:
la formalizzazioneformalizzazione delledelle strategiestrategie in termini di servizio e di utilizzo delle
tecnologie, che individuano gli obiettivi da conseguire e i principali terreni di
intervento;
la sceltascelta delledelle prioritprioritàà nell’attuazione dei vari interventi di automazione;
la validazionevalidazione deidei progettiprogetti da attivare, che si baserà sulle priorità
evidenziate e terrà conto dei vincoli di bilancio e delle relazioni esistenti tra i
vari progetti;
la definizionedefinizione deglidegli impegniimpegni e delle risorse necessarie, sia per i progetti,
sia per le attività concorrenti di conduzione e manutenzione dei sistemi in
esercizio;
la stesurastesura deldel documentodocumento didi pianopiano e la correlata definizione del budget e
delle responsabilità, con l’approvazione da parte dei vertici.
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Il ciclo dell’innovazione NellaNella fasefase didi realizzazionerealizzazione sisi collocano:collocano:
Il ciclo dell’innovazione
NellaNella fasefase didi realizzazionerealizzazione sisi collocano:collocano:
l’elaborazione di studistudi didi fattibilitfattibilitàà per tutti i progetti che al momento della
pianificazione mancano ancora del livello di approfondimento necessario
alla decisione finale sull’investimento e all’avvio operativo;
la definizionedefinizione didi progettiprogetti esecutiviesecutivi e di piani operativi per i progetti previsti
e per le attività di conduzione, manutenzione ed evoluzione dei sistemi;
ll’’acquisizioneacquisizione didi prodottiprodotti ee serviziservizi daldal mercatomercato, con la gestione delle
relative procedure;
la realizzazionerealizzazione deidei progettiprogetti;
la conduzioneconduzione operativaoperativa deidei sistemisistemi, con l’erogazione dei servizi
informativi previsti, insieme alla correlata attività di manutenzione;
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Il ciclo dell’innovazione NellaNella fasefase didi verificaverifica sisi collocano:collocano: la gestionegestione
Il ciclo dell’innovazione
NellaNella fasefase didi verificaverifica sisi collocano:collocano:
la gestionegestione deidei progettiprogetti nelle loro varie componenti (attività, risorse, ecc.);
la raccoltaraccolta didi informazioniinformazioni sullo stato dei processi di servizio, con attività
sistemistiche di raccolta e osservazione di misure ed eventi capaci di evidenziare e
quantificare la situazione di efficacia ed efficienza dei servizi e dei processi per la loro
erogazione;
la diagnosidiagnosi didi serviziservizi ee processiprocessi che, sulla base delle informazioni raccolte,
evidenziaevidenzia ii problemiproblemi identificandone le cause indicando le direzioni di intervento per
il cambiamento;
la raccoltaraccolta didi informazioniinformazioni sullo stato dei sistemi informativi automatizzati in termini
di patrimonio tecnologico, patrimonio informativo, stato delle basi di dati, patrimonio
applicativo, ecc.
la diagnosidiagnosi delladella risorsarisorsa informazioneinformazione, in primo luogo come livello di qualità delle
basi informative presenti, soprattutto in termini di correttezza, completezza e
disponibilità delle informazioni. Questa diagnosi si può sviluppare in maniera integrata
con la diagnosi dei processi, per le informazioni di pertinenza di specifici processi o
aree tematiche, o in maniera indipendente, considerando la risorsa informazione
come risorsa a disposizione di una pluralità di processi;
la diagnosidiagnosi deidei sistemisistemi informaticiinformatici, in termini funzionali e organizzativi (servizi
forniti, organizzazione interna, procedure), architetturali e tecnologici (stato sistemi e
applicazioni, copertura), economici (costo dei servizi resi, peso della gestione e
manutenzione).
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Il ciclo dell’innovazione NellaNella fasefase didi interventointervento sisi collocano:collocano:
Il ciclo dell’innovazione
NellaNella fasefase didi interventointervento sisi collocano:collocano:
ll’’elaborazioneelaborazione deglidegli interventiinterventi didi reingegnerizzazionereingegnerizzazione dei processi di
servizio, definendo in particolare i requisiti di fondo per lo sviluppo e la
revisione dei sistemi applicativi;
ll’’individuazioneindividuazione didi iniziativeiniziative didi reingegnerizzazionereingegnerizzazione deidei sistemisistemi
informaticiinformatici che si concretizzano in programmi di adeguamento delle
infrastrutture informatiche;
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Definizione degli obiettivi Per assicurare il raggiungimento degli obiettivi proposti è necessario che questi vengano
Definizione degli obiettivi
Per assicurare il raggiungimento degli obiettivi proposti è necessario che
questi vengano individuati esattamente e formalizzati in modo da stabilire
responsabilità, tempi e priorità.
A tale scopo ogni azienda redige il pianopiano didi informatizzazioneinformatizzazione che deve
essere valutato e approvato ai livelli decisionali elevati al fine di assumere la
corretta rilevanza.
PianoPiano strategico:strategico: copre normalmente dai 3 ai 5 anni. È necessario per dare
unitarietà alle specifiche iniziative evitando di costruire sistemi frammentati,
incoerenti e tecnologicamente incompatibili. Contiene:
• Obiettivi strategici dell’informatizzazione.
• Architetture tecnologiche e applicative come quadro di riferimento complessivo.
• Progetti di grande rilievo che richiedono elevati tempi di realizzazione e risorse.
PianoPiano operativo:operativo: ha validità annuale e definisce in maniera dettagliata gli interventi
previsti dal piano triennale per l’esercizio in corso
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Definizione degli obiettivi Le correzioni agli obiettivi raggiungibili nei due orizzonti temporali definiti da piano
Definizione degli obiettivi
Le correzioni agli obiettivi raggiungibili nei due orizzonti temporali
definiti da piano strategico e operativo deve essere valutata
continuamente:
Aggiungendo a ogni piano operativo degli elementi correttivi che incidono
sul piano strategico.
Producendo annualmente un pianopiano strategicostrategico aa scorrimentoscorrimento in cui
vengono focalizzati con maggior dettaglio impegni e attività relativi al primo
esercizio (ad esempio le pubbliche amministrazioni hanno adottato questa
soluzione).
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Definizione degli obiettivi: top down VS bottom up TopTop down:down: partendo dagli obiettivi strategici
Definizione degli obiettivi: top down VS
bottom up
TopTop down:down: partendo dagli obiettivi strategici dell’organizzazione si
definiscono le caratteristiche generali del sistema informativo, le aree
di intervento e gli specifici progetti per realizzarlo, verificandone la
coerenza con le esigenze espresse dagli uffici :
Maggiormente innovativo e discontinuo.
Permette di identificare e pianificare soluzioni che rispondono a necessità
di mutamenti radicali.
Causa maggiori tensioni e rischi organizzativi.
BottomBottom up:up: partendo dalle indicazioni delle diverse unità organizzative,
che successivamente vengono integrate e razionalizzate, definendo
contemporaneamente le priorità all’interno del budget complessivo
Maggiormente conservativo
Difficilmente riesce a produrre ipotesi di innovazione radicale, mirando
sostanzialmente al miglioramento dell’esistente
Presenta scarsi rischi realizzativi
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Definizione degli obiettivi: top down VS bottom up Nella pratica si utilizzano normalmente approcci che
Definizione degli obiettivi: top down VS
bottom up
Nella pratica si utilizzano normalmente approcci che realizzano un
compromesso tra le due soluzioni teoriche estreme; uno schema molto
diffuso è proposto nel seguito:
Individuazione e diffusione delle strategie generali di evoluzione.
Richiesta alle diverse unità dell’organizzazione di elaborare una loro
proposta specifica, coerente con le linee generali.
Integrazione delle varie proposte con verifica della coerenza globale
rispetto agli obiettivi
Definizione degli interventi infrastrutturali e definizione del piano finale
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L’innovazione dei SI L’innovazione dei SI è oggi sinonimo di informatizzazione ossia investimento in tecnologie
L’innovazione dei SI
L’innovazione dei SI è oggi sinonimo di informatizzazione ossia
investimento in tecnologie informatiche
L’investimento in tecnologie informatiche non deve essere tuttavia il
fattore trascinante e il focus centrale del progetto secondo il ben noto
paradigma del B.P.R. (BusinessBusiness ProcessProcess ReengineringReenginering)
Il concetto di B.P.R. nasce agli inizi degli anni '90 per impulso di
Michael Hammer un professore di informatica del MIT che afferma:
“…“… èè tempotempo didi smetteresmettere didi pavimentarepavimentare sentierisentieri perper lele mucche.mucche.
InveceInvece didi rivestirerivestire didi siliciosilicio ee softwaresoftware ii nostrinostri processiprocessi obsoobsoleti,leti,
dobbiamodobbiamo dimenticarlidimenticarli ee ripartireripartire dada capo.capo. DobbiamoDobbiamo
reingegnerizzarereingegnerizzare ilil nostronostro business:business: usareusare lala forzaforza delledelle modernemoderne
tecnologietecnologie delldell’’informazioneinformazione perper ridisegnareridisegnare ii nostrinostri processiprocessi perper
ottenereottenere drammaticidrammatici migmiglioramentilioramenti neinei risultatirisultati””
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B.P.R. La mera informatizzazione dei processi tradizionali porta a un aumento dell’efficienza degli stessi (funzione
B.P.R.
La mera informatizzazione dei processi tradizionali porta a un aumento dell’efficienza
degli stessi (funzione passiva dell’informatica), ma non può incidere sull’efficacia
dell’azienda nel suo complesso (funzione attiva dell’informatica)
Il B.P.R. nasce come completo ripensamento e radicale ridisegno dei fondamentali
processi di un’organizzazione alla luce delle potenzialità offerte dai nuovi strumenti
informatici.
L’accento è sulla discontinuità, sul salto nelle prestazioni, sulla completa assenza di
vincoli di riprogettazione.
La scelta della tecnologia/piattaforma informatica necessaria alla realizzazione dei nuovi
processi è un elemento secondario rispetto al ripensamento dei processi aziendali
La reingegnerizzazione dei processi deve essere effettuata con la consapevolezza delle
nuove potenzialità offerte dai sistemi informatici
Possibilità di creare mercati virtuali
Possibilità di monitorare in tempo reale le attività aziendali (es. catene di montaggio, andamento
degli ordini, livello delle scorte)
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I processi aziendali Processo:Processo: insieme delle attivitattivitàà tratra loroloro interrelateinterrelate,
I processi aziendali
Processo:Processo:
insieme
delle
attivitattivitàà
tratra
loroloro
interrelateinterrelate,
finalizzate
alla
realizzazione
di
un
risultatorisultato
definitodefinito
ee
misurabilemisurabile
che
contribuisce
al
raggiungimento della missione dell’azienda.
Processo
Input
Output
Cliente
IlIl clientecliente è la persona o gruppo che richiede o usa un prodotto o servizio
realizzato tramite il processo. Il cliente può essere interno od esterno
all’azienda. Ogni output può avere molti clienti e viceversa
Il processo e la sua “manutenzione” diventano gli elementi centrali del ciclo di
innovazione dei SI
Primo compito del progettista è quello di descrivere e classificare i processi
Particolare rilevanza hanno le classificazioni normative, ossia quelle che descrivono
la struttura dei processi come dovrebbe essere o effettivamente è nelle migliori
aziende del settore (best practice)
Le classificazioni normative vengono mappate nei principali pacchetti software
Le classificazioni normative forniscono una informazione della situazione to be
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Descrivere i Processi La scomposizione dei processi dettaglia i processi per successivi livelli di approfondimento:
Descrivere i Processi
La scomposizione dei processi dettaglia i processi per successivi livelli di
approfondimento:
Macroprocesso:Macroprocesso: ne è un esempio la catena del valore di Porter. E' utile soprattutto
nelle fasi iniziali per strutturare l’analisi e per individuare l’area di intervento
Processo:Processo: illustra a un livello ragionevolmente dettagliato le operazioni svolte da
un’azienda.
• Il macroprocesso “Sviluppo prodotti” si decompone in: “Concept” – “Pianificazione” –
“Progettazione” – “Prototipazione” – “Test” – “Ingegnerizzazione”
Fase:Fase: ha lo scopo di descrivere il modo in cui un processo è implementato. Una fase
è una tappa di un processo
• Il processo “Progettazione” comprende le fasi di: “Sviluppo specifiche” – “Gestione del
concurrent engineering*” – “Realizzazione del value engineering**” – “Documentazione delle
specifiche di progetto” – “Sviluppo prototipi” – “Gestione delle richieste di brevetto”
AttivitAttivitàà:: è il livello adottato nella fase di studio dei processi. Sono determinate
scomponendo ulteriormente le fasi secondo una logica sequenziale
* Approccio sistematico alla progettazione di un prodotto/servizio che consideri contemporaneamente
tutti gli aspetti del ciclo di vita dal concepimento fino all’eliminazione. Esso definisce simultaneamente
il prodotto,il processo di produzione e tutti i processi ad esso correlati (es. distribuzione logistica).
** Analisi delle caratteristiche di un prodotto/servizio, svolta da personale qualificato, finalizzata a
migliorarne l’efficacia, l’affidabilità, la qualità, la sicurezza e il costo.
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Scomposizione gerarchica

Vendite Catena del valore di Porter Gestione Gestione Gestione sviluppo depositi vendite prodotti Evasione
Vendite
Catena del valore
di Porter
Gestione
Gestione
Gestione sviluppo
depositi
vendite
prodotti
Evasione
Gestione
Pianificazione
ordini
agenti
Prelievo
Spedizione
Fatturazione
Ricezione
materiale
ordini
Confezione
Carico
Preparazione
Pricing
fattura

MacroMacro

processiprocessi

ProcessiProcessi

FasiFasi

AttivitAttivitàà

OperazioniOperazioni

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Descrivere i Processi Le variabilivariabili didi progettazioneprogettazione dei processi rilevanti ai fini della loro
Descrivere i Processi
Le variabilivariabili didi progettazioneprogettazione dei processi rilevanti ai fini della loro
corretta analisi e progettazione sono:
FlussoFlusso delledelle attivitattivitàà:: sequenza di attività attraverso cui il processo è
svolto. Determina la durata e incide sul livello di servizio in base alle sua
flessibilità. Assieme alle risorse umane e al livello della tecnologia
determina la qualità dell’output. Può essere modellato con diagrammi che
esprimano la sequenza: Activity Diagram (UML)
OrganizzazioneOrganizzazione deldel processo:processo: sia dal punto di vista della suddivisione
operativa del lavoro, sia della struttura di coordinamento e controllo
aziendale. Determina il livello di accorpamento delle attività. Il legame tra la
struttura aziendale e i processi può essere modellata mediante diagrammi
Linear Responsability Charting (LRC)
CompetenzeCompetenze delledelle risorserisorse umane:umane: la cui adeguatezza è condizione
fondamentale per la trasformazione a seguito dell’innovazione tecnologica
SistemaSistema didi misurazionemisurazione ee controllocontrollo delledelle prestazioni:prestazioni: necessario per
governare il processo e per valutare gli attori aziendali che lo eseguono.
Viene realizzando sistemi di Key Performance Indicator (KPI) o di
Balanced Scorecard
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Linear Responsability Charting

Determina una visione tabellare della responsabilità organizzativa che integra quella dell’organigramma che non specifica il ruoloruolo delle varie strutture nel processo considerato.

Si ottiene incrociando le attività del processo (o le fasi ad un livello più aggregato) con le divisioni (o le loro parti). Il ruolo è indicato dalle etichette inserite nelle celle della griglia risultante:

DD = decide, autorizza, ratifica EE = esegue AA = partecipa a tempo parziale, fornisce assistenza operativa e supporto II = è sistematicamente informato

 

FilialeFiliale didi

DirezioneDirezione

DirezioneDirezione

MagazzinoMagazzino

SpedizioneSpedizione

ContabilitContabilitàà

venditavendita

commercialecommerciale

distribuzionedistribuzione

prodottiprodotti

clienticlienti

RicezioneRicezione

E

D

I

I

 

A

ordineordine

EvasioneEvasione

I

 

D

E

I

 

deglidegli ordiniordini

SpedizioneSpedizione

   

I

A

E

I

FatturazioneFatturazione

   

I

   

E

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Le risorse umane Le risorse umane determinano la differenza tra il risultato effettivo e il
Le risorse umane
Le risorse umane determinano la differenza tra il risultato effettivo e il massimo
teoricamente possibile da una configurazione del processo
Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali che non esistono
in azienda e devono essere acquisite dal mercato o create internamente
Il reperimento può essere costoso e complesso perché si manifesta per tutte le
aziende contemporaneamente (quando il mercato si accorge della potenzialità
offerta da una certa tecnologia).
Curva di diffusione
Istante di minima
disponibilità e massimo
costo di competenze per
la nuova tecnologia
Curva dei costi
Tempo
La formazione degli utenti pone molti problemi gestionali
Gli utenti devono superare l’avversione al cambiamento
Spesso i vantaggi delle nuove soluzioni non sono subito evidenti
Il
rischio
maggiore
è
di
introdurre
un
cambiamento
maggiore
delle
capacità
individuali di adattamento inducendo il rifiuto del nuovo sistema
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Key Performance Indicator Per verificare l’efficacia del processo è necessario misurare quantitativamente come
Key Performance Indicator
Per
verificare
l’efficacia del processo è necessario misurare
quantitativamente come questo soddisfa i requisiti del cliente. Per ogni
processo i requisiti da soddisfare variano in base alla prospettiva,
ossia in base al
tipo del cliente:
Prestazioni Std
Specifiche
Clienti
Requisiti percepiti a fronte dell’output
(un impianto completato)
•Committente
• Impianto ben disegnato,
completamente operativo,
•Elevata qualità
della analisi di
fattibilità
•Attendibilità sulla
applicabilità del sito:
100%
(cliente)
•Costo dell’impianto:
consegnato puntualmente
•Stime accurate
+ 3% del Budget
•Senior
• Efficacia dell’investimento
•Rispetto dei
•Tempi di consegna :
Management
tempi
•Utenti
• Comfort, ambiente di lavoro che
favorisca la produttività
+ 2% delle scadenze
previste
•Fornitori
• Specifiche complete e leadtimes
adeguati
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Key Performance Indicator La capacità di un processo nel soddisfare i requisiti dei clienti si
Key Performance Indicator
La capacità di un processo nel soddisfare i requisiti dei clienti si misura
tramite i KeyKey PerformancePerformance IndicatorIndicator (KPI).
Un KPIKPI è un indicatore quantificabile dell’efficacia (grado di
raggiungimento dell’obiettivo) e/o dell’efficienza (economicità nel
raggiungimento dell’obiettivo) di un processo o di un sottoprocesso. Un
KPI ha le seguenti caratteristiche:
è quantificabile
è rilevabile
è correlato con l’obiettivo di business interno di processo
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Key Performance Indicator Per poter “misurare” un processo tramite i KPI è necessario crearne la
Key Performance Indicator
Per poter “misurare” un processo tramite i KPI è necessario crearne la
mappa ossia identificarne con esattezza, gli outputoutput, gli obiettiviobiettivi e le
attivitattivitàà principaliprincipali:
Attività
1. Sviluppare l’offerta
Obiettivi
Output
Definire
macro-assortimenti
Definire micro-
assortimenti
Definire
Assortimento
Identificare
Segmentare
Monitor-are
per target
(ampiezza
Identifi-care il
target
pricing, target margini Define superfici
l’offerta di
la base
mercati e
clienti e
di offerta,
potenzia-
Definire
l’assortimento
che attrae
clienti,
aiuta a sviluppare
customer
loyalty e
massimizza
i risultati
Distribuzione
e spazi vendita
prodotti e servizi
clienti
prodotti
acquisirli/adattarli
per ciclo di vita
e formato
prezzo, e prodotti
le di vendita
sulla
per segmento
struttura, chiave
superficie
ciclo di vita)
2. Comunicare
Elaborare la
Definire
Allocare
Scegliere
Lanciare e
strategia di
Piano dei
obiettivi
budget ai
Analizzare
Incrementare la
brand
Campagna
fornitori
seguire le
comunicazione
media
della
fornitori di
l’impatto
awareness e la
pubblicitaria
di servizio
attività
campagna
servizi
customer
loyalty
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Key Performance Indicator: proprietà Nota la mappa di ogni processo strategico è possibile creare i
Key Performance Indicator: proprietà
Nota la mappa di
ogni processo strategico è possibile creare i KPI che devono
essere definiti in base ai seguenti principi.
Significatività
• Collegamento con gli obiettivi strategici
Controllabilità
• Misurazione di risultati che possono essere influenzati o azioni che possono essere
intraprese
• Focalizzazione su un ben definito periodo di tempo (mese, trimestre, anno)
Semplicità
• Facilità concettuale
• Pochi indicatori sono preferibili a un metrica complessa
• Possibilità di trade-offs con altri sistemi di misurazione
Misurabilità
• Disponibilità dei dati
• Affidabilità e accuratezza dei dati
Equilibrio
• Collegamento degli indicatoriindicatori tecnicitecnici (ex-ante) con le attività di un processo
• Collegamento degli indicatoriindicatori didi risultatorisultato (ex-post) con gli obiettivi e gli output di un
processo
Gli indicatoriindicatori didi risultatorisultato misurano la performance a un momento dato,
mentre gli indicatoriindicatori tecnicitecnici misurano attività che influenzano la performance.
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Key Performance Indicator: esempio Processo : « Rifornire gli scaffali » Obiettivo Output Attività Pianificare
Key Performance Indicator: esempio
Processo : « Rifornire gli scaffali »
Obiettivo
Output
Attività
Pianificare
necessità a breve
(mese, settimana)
Integrare offerte
speciali
Controllare:
Autoriz-
Gestire le scorte
(scaffale e
magazzino)
Ordinare
Ricevere
qualità,
zare
Collocare sugli
Prodotti
(fornitori,
la merce
quantità,
pagamenti
scaffali
sugli scaffali
magazzino)
prezzo
di fornitori
Il prodotto
giusto, la
giusta
quantità
disponibile
per la vendita
Divario rispetto al budget
Divario rispetto all’inventario
N° di referenze non gestibili in automatico alla cassa
Percentuale di prodotti mancanti nell’assortimento
Livello di servizio
Produttività : costo per codice
Rotazione magazzino
Indicatori tecnici
Necessari per gestire attività e piani
d’azione orientati alla performance
complessiva
Indicatori di risultato
Limitati
in
numero,
orientati
a
misurare la
performance complessiva
Causa
Effetto
La selezione degli indicatori risultato deve precedere la scelta
degli indicatori tecnici
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Business Process Reengineering
Business Process Reengineering

Il miglioramento incrementale: approccio occidentale vs. approccio giapponese

Approccio occidentale

Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo

IlIl miglioramentomiglioramento discontinuodiscontinuo

Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo
Il Il miglioramento miglioramento discontinuo discontinuo

Approccio Giapponese

IlIl miglioramentomiglioramento continuocontinuo

Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo
Il Il miglioramento miglioramento continuo continuo

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Perché il miglioramento incrementale non basta Percezione del valore da parte del cliente Il miglioramento
Perché il miglioramento incrementale non basta
Percezione
del valore
da parte
del cliente
Il miglioramento
continuo non
basta a
eliminare il gap
Tempo
Azienda leader
Vostra azienda
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Il Business Process Reengineering permette di realizzare “il salto di qualità” (Breakthrough)

GliGli approcciapprocci didi miglioramentomiglioramento BPR Miglioramento continuo Miglioramento discontinuo
GliGli approcciapprocci didi miglioramentomiglioramento
BPR
Miglioramento
continuo
Miglioramento
discontinuo

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Cos’è il Business Process Re-engineering

Il BPR è la completa revisione dei processi aziendali al fine di massimizzarne il valore derivante dalle singole componenti, attraverso interventi sia di riduzione dei costi sia di massimizzazione dell’efficacia

RapiditRapiditàà deidei tempitempi didi ciclociclo
RapiditRapiditàà deidei
tempitempi didi ciclociclo
ZeroZero difettidifetti
ZeroZero difettidifetti
EccellenzaEccellenza nelnel servizioservizio
EccellenzaEccellenza
nelnel servizioservizio
ProduttivitProduttivitàà WorldWorld--ClassClass
ProduttivitProduttivitàà
WorldWorld--ClassClass

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Le varie modalità di reingegnerizzazione variano in funzione dello scopo e dell’ampiezza del cambiamento
Le varie modalità di reingegnerizzazione variano in
funzione dello scopo e dell’ampiezza del
cambiamento
Trasformazione
Re-engineering
Streamlining
Riduzione costi/
Miglioramento Servizi
Semplificazione
Riposizionamento
strategico/
Nuove linee di
business
Grandezza cambiamento
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Ambito del contribuente
Processo
Business Unit /
Prodotto/mercato
Azienda /
Funzione
Gruppo settore

Il ridisegno dei processi può focalizzarsi su tre tipi di cambiamento

 

Business Process

Enterprise

Streamlining

Reengineering

Transformation

ApproccioApproccio incrementaleincrementale

suisui processiprocessi

Ricerca il miglioramento delle prestazioni modificando il processo attuale. Es.:

Modificare le sequenze

Semplificare le attività

Automatizzare le attività

Ridefinire input ed output

Bilanciare i carichi di lavoro

 

PianificarePianificare Pianificare ilil il presentepresente presente
PianificarePianificare Pianificare ilil il
presentepresente presente

ApproccioApproccio radicaleradicale suisui processiprocessi

Ricerca un cambiamento radicale del processo attuale. Es.:

Eliminare e combinare con

un altro processo

Ricostruire da zero

Introdurre competenze

completamente nuove

Implementare tecnologie avanzate che impattano

sull’intero processo

Ridisegnare il sistema premiante

 

PianificarePianificare Pianificare ilil il futurofuturo futuro aa a paritparitàà parità didi di businessbusiness
PianificarePianificare Pianificare ilil il
futurofuturo futuro
aa a paritparitàà parità didi di
businessbusiness business

ApproccioApproccio radicaleradicale sulsul businessbusiness

Ricerca una riconfigurazione del business.:

Eliminare/sviluppare

combinazioni prodotto/mercato

Sviluppare alleanze

strategiche

Ribilanciare il portafoglio di

business

Riallineare i processi di supporto al nuovo mix di

processo

 

PianificarePianificare Pianificare ilil il businessbusiness business
PianificarePianificare Pianificare ilil il
businessbusiness business

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L’identificazione dei Breakthrough Esistono dei livelli di performance di un processo (in termini di costo,
L’identificazione dei Breakthrough
Esistono dei livelli di performance di un processo (in termini di
costo, qualità, servizio o tempi di ciclo) il cui raggiungimento
comporta un miglioramento significativo e più che proporzionale
dei benefici (costo, qualità, servizio, tempi di ciclo)
LaLa determinazionedeterminazione deidei BreakthroughBreakthrough
Breakthrough
TIME
32
ECONOMIC GAIN
Vi sono due modalità fondamentali per l’identificazione dei Breakthrough La “voce del cliente” ed il
Vi sono due modalità fondamentali per
l’identificazione dei Breakthrough
La “voce del cliente” ed il Benchmarking
Breaktrhrough
“To be”
+ Visione
Process
=
VoceVoce deldel ClienteCliente
BenchmarkingBenchmarking
Breakthrough
??????
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
33
La “voce del cliente” è un metodo di rilevazione
strutturato e approfondito delle necessità e delle
aspettative del cliente
Trasforma-
Consu-
Fornitore
Grossista
Dettagliante
tore
matore
Materie Prime Prodotti finiti
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Prodotti all’ingrosso
Prodotti al dettaglio
Che succede se non si include la Voce del cliente in un progetto BPR? •
Che succede se non si include la Voce del cliente in
un progetto BPR?
• Potenziale rischio per l’organizzazione di non
offrire ciò che il cliente vuole quando lo vuole
• Possibile perdita di posizionamento e in prospettiva
perdita di clienti chiave
• Rischio di focalizzare il BPR su aree non a valore
per il cliente
• Ambiente di lavoro fra i clienti interni stressante
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Il benchmarking è un processo di comparazione
• Attraverso il benchmarking l’organizzazione compara le
performance interne con standard esterni di eccellenza
• Obiettivo del benchmarking è ottenere e mantenere una
performance best-in-class attraverso iniziative di
miglioramento
• L’osservazione dell’approccio di altre organizzazioni a un
problema o a un processo può catalizzare soluzioni
innovative
• Il benchmarking può notevolmente accelerare un
processo di cambiamento con un’efficacia di
comunicazione considerevole
36
Non tutti i business sono uguali in relazione alle difficoltà del ridisegno GovernoGoverno Governo centralecentrale
Non tutti i business sono uguali in relazione alle
difficoltà del ridisegno
GovernoGoverno Governo
centralecentrale centrale
Enti EntiEnti locali localilocali
Sanitàà SanitSanità
GrandeGrande Grande
ImpresaImpresa Impresa
PiccolaPiccola Piccola ee e
mediamedia media
ImpresaImpresa Impresa
Bassa
Alta
Complessità organizzativa
37
Complessità socio-politica
Bassa
Alta

Valore per gli azionisti

E’ fondamentale focalizzarsi sui processi che contribuiscono maggiormente alla creazione del valore

Alto

Basso

Processi Processi ad ad alto alto valore valore aggiunto aggiunto
Processi Processi ad ad alto alto valore valore aggiunto aggiunto

ProcessiProcessi adad altoalto valorevalore aggiuntoaggiunto

Processi Processi ad ad alto alto valore valore aggiunto aggiunto

Basso

Valore per il cliente

Alto

Attenzione:Attenzione: nonnon tuttitutti ii processiprocessi inefficientiinefficienti ee distortidistorti sonosono necessariamentenecessariamente adad altoalto valorevalore aggiuntoaggiunto

38

Passi necessari 39
Passi necessari
39
La scelta dei processi sui quali intervenire deve tenere conto dell’impatto potenziale, della difficoltà di
La scelta dei processi sui quali intervenire deve
tenere conto dell’impatto potenziale, della difficoltà
di implementazione e del tempo disponibile per la
realizzazione
ImplementareImplementare
subitosubito
PerseguirePerseguire
““challengechallenge””
PerseguirePerseguire concon targettarget
conservativiconservativi
DifferireDifferire
Bassa/Veloce
Alta/Lento
Difficoltà di implementazione/
tempo di realizzazione
40
Impatto Potenziale
Basso
Alto
La scelta dei processi sui quali intervenire dipende dagli obiettivi della reingegnerizzazione ESEMPIO AZIENDA X
La scelta dei processi sui quali intervenire
dipende dagli obiettivi della reingegnerizzazione
ESEMPIO
AZIENDA X
Focus del progetto
di re-engineering
Portafoglio dei processi
ProcessiProcessi ““DiDi levaleva””
ProcessiProcessi ““ChiaveChiave””
R&DR&D
GestioneGestione
contratticontratti
Miglioramento
Ottimizzazione
posizione
SviluppoSviluppo
AccountAccount
costi/benefici
competitiva
risorserisorse
ManagementManagement
umaneumane
ProcessiProcessi ““DiDi
ProcessiProcessi ““DiDi
opportunitopportunità”à”
supportosupporto””
CustomerCustomer
Efficacia e
Massima
serviceservice
creazione
ContabilitContabilitàà
efficienza
opportunità
ChannnelChannnel
AmministrazAmministraz
managementmanagement
deldel personalepersonale
Basso
Alto
Valore per il cliente
41
Strumenti analitici
NuoviNuovi strumentistrumenti analiticianalitici aiutanoaiutano aa concepireconcepire nuovinuovi modimodi didi
organizzareorganizzare ilil flussoflusso didi lavoro,lavoro, perper esempio:esempio:
Azienda AziendaAzienda estesa estesaestesa
Parallelizzazione ParallelizzazioneParallelizzazione
Riallocazione RiallocazioneRiallocazione
Eliminazione EliminazioneEliminazione
CicliCicli Cicli didi di
miglioramentomiglioramento miglioramento
continuocontinuo continuo
42
Valore per l’azienda/azionisti
Bassa
Alta
Tecniche BPR: soluzioni organizzative per il ridisegno Ciclo di Azienda Estesa Parallelismi Riallocazione
Tecniche BPR: soluzioni organizzative per il ridisegno
Ciclo di
Azienda Estesa
Parallelismi
Riallocazione
Eliminazione
miglioramento
continuo
Missione
e
obiettivi
Monitoring
delle
prestazioni
vs. i
Seleziona
targets
gli
indicatori
prestazion
ali
Indicatori
prestazionali e
goals del
Misura le
Concord
processo
prestazion
a i
(Process Man.
i attuali
targets
Team)
Estendere i
processi oltre i
confini
organizzativi
Sviluppare le
Riallocare
Eliminare le
attività in
responsabilità,
attività a
parallelo
attività e
basso valore
anziché in
specializzazioni
sequenza
Attivare anelli
di feedback per
stimolare il
miglioramento
continuo
Alleanze con
fornitori
• Pianificazione
Certificazione
dei fornitori
Eliminazioni sol-
leciti e rilavorazioni
processi
Monitoraggio
livelli di servizio
Condivisione
informazioni
• Team di
simultanei
Introduzione
mediante:
• Disegno di
dell’ordine via
remoto da parte
verso strutture
interne
–produzione pull
concorrenze
Confronto con
–qualità disegno
processo misti
• del cliente
organizzazioni
–manutenzione preventiva
simili
43
Tecniche BPR: l’analisi dei tempi ciclo L’analisi dei tempi di ciclo permette di identificare tempi
Tecniche BPR: l’analisi dei tempi ciclo
L’analisi dei tempi di ciclo permette di identificare tempi morti
Magazzino
Magazzino
MagazzinoMagazzino
72 ore
24 ore
9696
oreore
DistribuDistribu--
Distribuzione
zionezione
48 ore
4848
oreore
TempoTempo
MacchinaMacchina
8,58,5 oreore
Stadio 1
Stadio 2
Stadio 3
152.5152.5
4.5 ore
1 ora
3 ore
Tempo di ciclo
complessivo
oreore
Situazione attuale
Il tempo macchina è pari circa al 6% del
tempo di ciclo complessivo
44
Tecniche BPR: identificazione delle aree di miglioramento L’analisi Pareto facilita l’individuazione delle aree
Tecniche BPR: identificazione delle aree di
miglioramento
L’analisi Pareto facilita l’individuazione delle aree
“a maggior impatto”
Il
diagramma di
250
100
Pareto è
semplicemente un
90
grafico a barre
200
80
Ogni barra
70
rappresenta la causa
di problemi
150
60
50
L’altezza della barra
indica la frequenza o
100
40
l’importanza del
problema
30
50
20
Le barre sono
ordinate da sinistra
10
a
destra in ordine
descrescente
0
0
Bassa
Consegne
Errori di
Fattura-
Servizio
Quantità
Qualità
in ritardo
produ-
zione
scadente
sbagliata
zione
errata
Il diagramma di Pareto illustra graficamente la regola del 80:20
45
Tecniche BPR: l’analisi della creazione del valore
Premette di identificare le attività che “aggiungono valore al
cliente” attraverso alcune domande chiave
Domande per l’Analisi a valore aggiunto
SISI
ValoreValore
QuestaQuesta attivitattivitàà potrebbepotrebbe essereessere eliminataeliminata sese
alcunealcune attivitattivitàà precedentiprecedenti fosserofossero fattefatte inin
manieramaniera diversadiversa oo correttamente?correttamente?
aggiuntoaggiunto
NONO
SISI
ValoreValore
EsisteEsiste unauna tecnologiatecnologia cheche consenteconsente didi
eliminareeliminare questaquesta attivitattivitàà??
aggiuntoaggiunto
NONO
SISI
ValoreValore
EE’’ possibilepossibile eliminareeliminare questaquesta attivitattivitàà senzasenza
impattareimpattare lala qualitqualitàà deldel prodottoprodotto oo deldel
servizio?servizio?
aggiuntoaggiunto
NONO
SISI
ValoreValore
aggiuntoaggiunto
QuestaQuesta attivitattivitàà èè statastata richiestarichiesta daldal cliente?cliente?
SarebbeSarebbe dispostodisposto aa pagarepagare perper averla?averla?
NONO
46
L’approccio organizzativo per processi cambia il ruolo dell’Information Technology Information Approccio Approccio
L’approccio organizzativo per processi cambia il
ruolo dell’Information Technology
Information
Approccio
Approccio
Technology
tradizionale
per processi
Di supporto
• Parte integrate del
Processo
Rigido/Strutturato
• Flessibile
Centralizzato
• Distributivo
47

L’Information Technology va strategicamente interpretata come fattore di successo ottimale per le prestazioni dei processi di business

Catena del Valore dell’Azienda

IT Commerciale / Marketing Controllo di Gest./ Amministrazione Distribuzione Produzione Materie prime
IT
Commerciale /
Marketing
Controllo di Gest./
Amministrazione
Distribuzione
Produzione
Materie prime

Impatti tipici

Puntuale customer information

Reporting qualitativo

Controllo efficace delle vendite

Gestione finanziaria automatizzata

Controllo di gestione efficace

Utilizzazione ottimale delle macchine

Gestione ordini efficiente

Logistica integrata

Data base consistente

Disponibilità permanente dei sistemi

 

48

Le tecnologie informatiche sono parte integrante delle tecniche di reengineering … Ciclo di Azienda Estesa
Le tecnologie informatiche sono parte integrante
delle tecniche di reengineering …
Ciclo di
Azienda Estesa
Parallelismi
Riallocazione
Eliminazione
miglioramento
continuo
Missione
e
obiettivi
Monitoring
delle
prestazioni
vs. i
Seleziona
targets
gli
indicatori
prestazion
ali
Indicatori
prestazionali e
goals del
Misura le
Concord
processo
prestazion
a i
(Process Man.
i attuali
targets
Team)
Communication
• Workflow
• Data Base
• Automazione
• Data Warehouse
(LAN, WAN)
• Groupware
distribuiti
funzioni
• Decision
EDI
• Cooperative
• ERP
• Integrazione
Support System
Internet /
processing
• Architetture
applicazioni
• Business
Intranet /
• Networking
client / server
Intelligent
Extranet
• Soluzioni Web
System
E-Commerce
Tipo di tecnologia informatica “abilitante”
49
ma devono essere sviluppate contestualmente con il “modello d’impresa” Processi Organizzazione Applicazioni
ma devono essere sviluppate contestualmente
con il “modello d’impresa”
Processi
Organizzazione
Applicazioni
Procedure
Struttura
Informazioni
manuali
Sistemi
Risorse e cultura
Registrazioni
Automatici
manuali
Dati
elettronici
Tecnologia
Luoghi
Tecnologia
50
Il ridisegno dei processi :un modello in 6 fasi 1 11 2 22 3 33
Il ridisegno dei processi :un modello in 6 fasi
1 11
2 22
3 33
4 44
5 55
6 66
CondivisioneCondivisione
DefinizioneDefinizione
AnalisiAnalisi didi
SviluppoSviluppo deidei
ProgettazioneProgettazione
PianificazionePianificazione
obiettiviobiettivi
lineelinee guidaguida
basebase ee
concetticoncetti
deldel cambiacambia--
delldell’’impleimple--
aziendaliaziendali
BenchmarkBenchmark
innovativiinnovativi
mentomento
mentazionementazione
EarlyEarly
WinsWins
RealizzazioneRealizzazione deldel
cambiamentocambiamento
RisultatiRisultati immediatiimmediati ee tangibilitangibili sonosono essenzialiessenziali
•• GiustificanoGiustificano ll’’impegnoimpegno delledelle risorserisorse
•• DeterminanoDeterminano lala credibilitcredibilitàà deldel processoprocesso didi gestionegestione deldel cambiamentocambiamento
•• FornisconoForniscono lala provaprova cheche ilil managementmanagement èè impegnatoimpegnato nelnel processoprocesso didi cambiamentocambiamento
•• CreanoCreano entusiasmoentusiasmo tratra lele personepersone
1. Condivisione degli obiettivi di business AttivitAttivitàà principaliprincipali RisultatiRisultati • Documentare
1. Condivisione degli obiettivi di business
AttivitAttivitàà principaliprincipali
RisultatiRisultati
• Documentare la
visione aziendale di
strategie ed obiettivi
• Quadro di riferimento
degli orientamenti
strategici e obiettivi di
sviluppo
• Rilevare piani di
sviluppo, eventi chiave
già pianificati
• Linee guida per lo
sviluppo dell’attività
• Rilevare ruolo e attese
dell’Azienda, dei clienti
e “partecipi “ del
processo
• Modello di interrelazione
volumi, costi, servizio.
52

2. Definizione delle linee guida

2. Definizione delle linee guida AttivitAttivitàà principaliprincipali RisultatiRisultati • Selezionare i processi
AttivitAttivitàà principaliprincipali RisultatiRisultati
AttivitAttivitàà principaliprincipali
RisultatiRisultati

Selezionare i processi di gestione da considerare

Identificare gli skill necessari e selezionare le risorse

Strutturare i team e pianificare le attività

Sviluppare e promuovere il programma di comunicazione

Quadro processi e priorità

Macro target definiti

Risorse da coinvolgere e composizione dei team

Struttura operativa del programma

Approccio alla comunicazione, con programma e scopi

53

3. Analisi di base e benchmark

3. Analisi di base e benchmark • Analizzare i processi attuali ed i sottoprocessi chiave •

Analizzare i processi attuali ed i sottoprocessi chiave

Confrontare i processi con maggiore potenziale di miglioramento con le Best Practice

Analizzare e definire le priorità per i processi chiave ed i sottoprocessi

Diagrammi di flusso dei

     

Mappatura dei processi

 

processi

 
Portatori di Processi interesse
Portatori di
Processi
interesse
  processi   Portatori di Processi interesse   - Livello macro -     • Benchmark
 

- Livello macro -

   

Benchmark con i

 

I rischi competitivi

 

concorrenti

       
 
  Prassi   XXXXXXXXXXX

Prassi

 

XXXXXXXXXXX

 

Criteri di

misurazione

migliore

Situazione

 

Le opportunità XXXXXXXXXXX e le

necessità di miglioramento

   

dei processi

attuale

   
   

XXXXXXXXXXX

 
   

XXXXXXXXXXX

   

Gli output dei processi

   

Il posizionamento degli output sulla matrice costo- valore

Costo

• Il posizionamento degli output sulla matrice costo- valore Costo Valore

Valore

Output

 

Costo

 

Valore

XXX

 

XXX

 

XXX

XXX

 

XXX

 

XXX

XXX

 

XXX

 

XXX

54

Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali
Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali

AttivitAttivitàà principaliprincipali

Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali

OutputOutput fondamentalifondamentali

Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali

3. Analisi di base e benchmark (cont.)

Sviluppare processi interni ed esterni per la definizione dei requisiti dei clienti

Definire le priorità relative alle opportunità di miglioramento

Sessioni per la ricostruzione dei requisiti dei clienti

Problema/ Causa Possibile opportunità origine soluzione
Problema/
Causa
Possibile
opportunità
origine
soluzione

Lista aggregata delle opportunità

Area

Benefici

Costi

Rischi

Rilevanza

progetto

strategica

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

Indagine presso

i clienti

Indagine interna XXX XXX XXX
Indagine interna
XXX
XXX
XXX

Crescita della

domanda

Obiettivi di

redditività

Servizi condivisi

55

Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali Attivit Attivit à à principali

AttivitAttivitàà principaliprincipali

OutputOutput fondamentalifondamentali

principali Output Output fondamentali fondamentali Attivit Attivit à à principali principali Output
principali Output Output fondamentali fondamentali Attivit Attivit à à principali principali Output
principali Output Output fondamentali fondamentali Attivit Attivit à à principali principali Output
Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali
Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali

AttivitAttivitàà principaliprincipali

Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali

OutputOutput fondamentalifondamentali

Attivit Attivit à à principali principali Output Output fondamentali fondamentali

4 e 5. Generazione di concetti innovativi e progettazione del cambiamento

di co ncetti innovativi e progettazione del cambiamento • Sviluppare la visione di un processo eccellente

Sviluppare la visione di un processo eccellente

Disegnare le opzioni per i nuovi processi

Definire i requisiti in termini di risorse e tecnologia

Diagrammi di flusso
Diagrammi di flusso
Cambiamenti necessari
Cambiamenti
necessari
Azioni prioritarie Lista dei cambiamenti 1. 2. 3.
Azioni prioritarie
Lista dei cambiamenti
1.
2.
3.

Obiettivi

Cambiamenti

Processi

richiesti

coinvolti

Interfacce critiche dei nuovi processi

Processi Processi ABCDEFG A C B C
Processi
Processi
ABCDEFG
A
C
B
C
Richieste di risorse umane
Richieste di
risorse umane
Richieste di investimenti
Richieste di
investimenti

56dei nuovi processi Processi Processi ABCDEFG A C B C Richieste di risorse umane Richieste di

6. Pianificare l’implementazione

Preparare e concordare piano d‘implementazione

Accordarsi sulla futura struttura organizzativa post-implementazione

Accordarsi sull‘architettura ed il piano di migrazione

Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni

Programma
Programma
• Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni Programma I passaggi fondamentali … … … …

I passaggi fondamentali

• Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni Programma I passaggi fondamentali … … … …
… … … …
• Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni Programma I passaggi fondamentali … … … …
• Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni Programma I passaggi fondamentali … … … …
• Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni Programma I passaggi fondamentali … … … …
• Allineare i criteri di misurazione delle prestazioni Programma I passaggi fondamentali … … … …

57

Attivit Attivit à à principali principali Risultati Risultati
Attivit Attivit à à principali principali Risultati Risultati

AttivitAttivitàà principaliprincipali

Attivit Attivit à à principali principali Risultati Risultati

RisultatiRisultati

Attivit Attivit à à principali principali Risultati Risultati
La realizzazione del cambiamento è un processo continuo Attività chiave Risultato • Condurre incontri frequenti
La realizzazione del cambiamento è un processo
continuo
Attività chiave
Risultato
• Condurre incontri frequenti sullo
stato di avanzamento
• Impiegare le risorse, in modo
flessibile, in funzione delle necessità
realizzative
• Gestione del
processo di
cambiamento
• Incoraggiare, supportare e guidare
tutti coloro che stanno lavorando per
il processo di cambiamento
• Monitorare i sistemi di misurazione
dei processi
• Il raggiungimento
dei risultati viene
monitorato e
comunicato
• Individuare le azioni di
miglioramento delle prestazioni
• Comunicare i risultati a tutta
l’organizzazione
58
In un programma di trasformazione aziendale il “process reengineering” va integrato con la realizzazione dei
In un programma di trasformazione aziendale il
“process reengineering” va integrato con la
realizzazione dei nuovi supporti informatici e la
gestione del cambiamento
Change management
BPR
Information Technology
Change ManagementManagement
ChangeChange ManagementManagement
AnalisiAnalisi didi
SviluppoSviluppo deidei
ProgettazioProgettazio--
PianificazioPianificazio--
Cond.Cond.
DefDef lineelinee
basebase ee
concetticoncetti
nene delldell’’impleimple--
obiettiviobiettivi
guidaguida
BenchmarkBenchmark
innovativiinnovativi
nene deldel camcam--
biamentobiamento
mentazionementazione
aziendaliaziendali
InsightInsight
PlanPlan
ProposePropose
SelectSelect
ProtoProto--
DeveDeve--
ValidateValidate
RollRoll--
HindsightHindsight
solutionsolution
solutionsolution
typetype
loplop
outout
EarlyEarly
WinsWins
RealizzazioneRealizzazione deldel
cambiamentocambiamento
59
ForesightForesight