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Tctica
La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando
la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad
formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que
se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que
permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems,
y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos
deseados.
Operativa
Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un microplaneamiento
de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En
realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran
medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y
sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con
base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea
en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo
generalmente a menos de 1 ao.
Normativo
Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento de
una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el
correcto funcionamiento de las actividades planeadas.
La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de
cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de
la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est
estrechamente vinculado con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy
especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es
posible delimitar.
ORGANIZACION
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando
unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas;
estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para
hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
Recursos:
DIRECCION
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales
jerrquicas y toma de decisiones.
CONTROL
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el
fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones
correctivas.
SEGUNDA CLASE
DIRECCION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL POTENCIAL HUMANO
ESTRUCTURA
Administracin y diseo organizacional
Estudia los conceptos, principios y herramientas que usa la administracin moderna para alcanzar
altos niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos organizacionales.
Para lograrlo se analiza en detalle las funciones de planeacin, diseo, organizacin y control para
orientar las funciones directivas.
Comportamiento organizacional
Considerando que el factor humano es el elemento clave para el funcionamiento de cualquier tipo
de organizacin, el curso busca que los participantes comprendan las diversas facetas del
comportamiento del hombre en situaciones de trabajo, considerndolo como individuo y como ser
perteneciente a un equipo.
Derecho laboral
Permite al participante aproximarse al contexto legal de las relaciones de trabajo: individuales,
grupales, organizacionales e inter organizacionales.
TERCERA CLASE
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros,
siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros.
de
fsicas.
Los factores de adaptabilidad, representan las habilidades y destrezas del individuo para
ajustarse saludablemente a su entorno. Estos estn constituidos por la prueba de realidad,
la flexibilidad y la solucin de problemas. Estos factores destacan la importancia de ser
relista en la identificacin y manejo de las emociones, en la capacidad para ceder y para
aperturarse a recibir eventualmente (flexibilidad), y la manera en como enfrentar y resolver
los problemas.
Se hace evidente que el manejo de las emociones depende de una gama amplia de factores, del
entorno en que nos desarrollamos, de cmo interactuamos con l o bien cmo decidimos
responder a estas interacciones; tal como cita el Dr. Lair Ribeiro, en su libro El xito no llega por
casualidad:
El xito es obtener lo que deseas, la felicidad es apreciar lo que ya se ha conseguido
De esta manera, cuando un gerente logra estrechar las relaciones con su equipo de trabajo de
inmediato se ven los resultados positivos sobre la calidad y la productividad, se reducen los
problemas de ausentismo, desmotivacin y bajo rendimiento; se genera un clima organizacional
completamente funcional.
CUARTA CLASE
MOTIVACIONES SOCIALES
Las motivaciones sociales se refieren a cuando la gente hace o da cosas porque sienten que
tienen un sentido de responsabilidad hacia su comunidad. Las personas con motivaciones
sociales pueden haber sufrido discriminacin racial, pobreza, o pueden querer vivir de una manera
desinteresada.
SERVICIOS DE CALIDAD
1. CULTURA DE SERVICIO.
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prcticamente en todos los sectores de la economa se considera el servicio al cliente como un
Estrategia de servicio: Definicin del valor que se desea para los clientes. El valor como el
principal motivador de la decisin de compra y por lo tanto como la posicin competitiva que se
sustentar en el mercado.
Sistemas: Diseo de los sistema de operacin, tanto de la lnea frontal de atencin a los clientes,
como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.
Polticas y procedimientos: Consolidar las polticas y los procedimientos de las distintas reas
de la empresa, enfocadas a reforzar las prcticas de calidad del servicio. Este punto es muy
importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos
utilizados en la entrega de los servicios.
FACTORES IMPULSORES
Globalizacin: Una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las empresas, y
sobre todo las menos desarrolladas, en este nuevo siglo es hacerle frente a la competencia de las
empresas extranjeras y los monopolios. Ante esta situacin las empresas han tenido que ser
convocadas a pensar globalmente. Para ello utilizan las estrategias del talento humano para
conseguir ventajas competitivas a nivel mundial.
La legislacin: La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres
ltimas dcadas en funcin del talento humano dentro de la empresa puede retribuirse al papel
crucial que ha desempeado en mantener a sta dentro de los lmites de la legalidad. El xito de
una empresa en la gestin de sus colaboradores depende en gran medida de su capacidad para
manejar eficazmente la normativa gubernamental.
Carencia de formacin: Las empresas de los servicios han crecido en las ltimas
dcadas a mayor velocidad que las empresas productoras de bienes, esto ha ocasionado una
falta considerable de formacin. El crecimiento del empleo en el sector de los servicios est ligado
a diferentes factores: cambios en gustos y preferencias de los consumidores, avances
tecnolgicos y cientficos, entre otros, que han dado lugar a la eliminacin de un gran nmero de
puestos de trabajo en la industria y cambios en la forma de organizar y gestionar la empresa.
FACTORES REDUCTORES
La persona que funciona plenamente, es capaz de experimentar todos sus sentimientos sin miedo
a ninguno de ellos; es su propio suministro de evidencias de todas las fuentes que le rodean; est
comprometida en el actual, el aqu y ahora, ya que reconoce que es la forma de vida ms sana; es
una persona que funciona completamente, por el reconocimiento de s misma; fluye libremente en
y mediante sus experiencias.
A CONTINUACIN SE ANOTAN ALGUNOS DE LOS IDEALES DE ESTA CORRIENTE EN LO
QUE TIENE QUE SER LA APLICACIN DE LOS VALORES PARA TENER UNA
PERSONALIDAD SANA.
1. Aperturas interna y externa al cambio, a nuevas formas de vivir, de ver, de ser.
2. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresa, la falsedad o llevar una vida doble
secreta.
3. Cierto escepticismo hacia la ciencia y la tecnologa, hacia lo que pretende la conquista y el
control de la naturaleza y de las personas, a la vez que apoyan y colaboran con la ciencia
y la tecnologa que llevan a la autoconciencia y el autocontrol.
4. Deseo de armona que evite dicotoma y que busque la totalidad de la vida con
el pensamiento, los sentimientos, las energas, fsica y psquica.
5. Deseo de intimidad, de nuevas formas de cercana, tanto intelectual como emotiva.
6. Persona en proceso. La persona del maana, est convencida de que la vida es dinmica,
en cambio constante; vive este proceso de transformacin y corre riesgos que le lleva ser
y crecer.
7. Capacidad de amar, deseoso de brindar ayuda a otros cuando realmente la requieren. La
persona del maana es gentil, sutil, aguda, no moralista, no juez y est preocupada por
los dems.
8. Contacto con la naturaleza. Esta persona sana es amante de la naturaleza y tiene una
conciencia ecolgica que le permite el poder de aliarse con la naturaleza en lugar de
luchar o tratar de conquistarla.
9. Anti institucionalidad. Esta persona tiene antipata por las estructuras inflexibles, altamente
estructuradas, burocratizadas; piensa que la existencia de instituciones se justifica slo si
sirven a las personas y no a la inversa.
10. Autoridad interna. La persona del maana tiene confianza en su propia experiencia y
desconfianza de las autoridades internas impositivas; es libre para, de acuerdo con sus
propios juicios morales, desobedecer las leyes que considere injustas.
11. Despego de bienes materiales. El dinero y el estatus social no son los objetivos de esta
persona que valora el ser que el tener.
12. Tendencia al desarrollo espiritual. La persona del maana desea encontrar el significado y
el propsito de la vida, que va ms all de lo humano, examina los cambios por los que el
hombre ha encontrado valores y fuerzas que le permiten trascender y vivir en paz interior.
QUINTA CLASE
PLANEACION ORGANIZACIONAL
Cuando los recursos son limitados, hay que optimizarlos, razn por la cual es til la planeacin,
que busca reducir el desperdicio, eliminar procesos innecesarios y alcanzar la meta. De ah que la
planeacin sea la funcin bsica del proceso administrativo, pues contribuye al direccionamiento
organizacional, minimiza el impacto del cambio, al mismo tiempo que establece estndares a
lograr.
Se entiende por planeacin la accin de determinar a donde se quiere llegar y los medios ms
eficientes para alcanzar dicha meta. Es til para las organizaciones por cuanto encauza sus
recursos, evita la duplicidad de tareas y atena el impacto del cambio. Independientemente de la
posicin jerrquica que se tenga, los diversos empleados de una organizacin planean, a medida
que se asciende en la jerarqua la planeacin es de tipo estratgico. Adems de determinar los
objetivos o la meta a alcanzar, la planeacin se vale de una serie de planes de apoyo entre los
cuales estn: Las reglas, las polticas, los procedimientos, los programas, los presupuestos.
Igualmente se requiere el uso de herramientas y tcnicas de planeacin entre las cuales vale la
pena citar los pronsticos, la tabla de Gantt, la teora de colas, el punto de equilibrio.
Existe la planeacin estratgica, la cual es empleada por las organizaciones para determinar cul
es su ventaja competitiva, sus debilidades y sus fortalezas; al mismo tiempo, mirando al entorno o
medio ambiente considera cules son las oportunidades y las amenazas que le presenta. A partir
de la realizacin del anlisis DOFA, se formulan unas estrategias para los niveles corporativo, de
negocio y funcional. Dichas estrategias se adoptan luego del proceso de toma de decisiones.
Polticas: Son interpretaciones generales que guan el pensamiento para la toma de decisiones;
algunas no son "Expresas" ya que frecuentemente se deducen de las actuaciones del empleado;
pueden interpretarse como medios para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos lmites.
Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige una actividad, son claves para la direccin, crean
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin de tareas; deben ser medibles, especficos,
ubicados en el tiempo, razonables, claros, coherentes, estimulantes y orientados a resultados.
Procedimiento: Serie cronolgica de acciones requeridas, detallan la forma exacta en que se
har determinada actividad, puede traspasar los lmites de determinada rea o departamento de
la organizacin.
Regla: Refleja una decisin administrativa acerca de la conveniencia o no de hacer determinada
accin.
TIPOS DE
PLANEACION
PROPOSI
TO
OBJETIVO
S
METAS
DESAFIOS
CONCEPTO E IMPORTANCIA
NIVEL DE
PLANIFICACION
ESTRATGICO
TCTIC
O
OPERATIV
O
HORIZONTE
LARGO
PLAZO
MEDIANO
PLAZO
CORTO PLAZO
PROPSITO
El propsito de la planeacin es determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en una
situacin satisfactoria en el futuro. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles que
conduzcan al logro de los objetivos ms importantes y busca prevenir crisis por aparecer. La
planeacin no busca desarrollar un plan, sino el establecimiento de un proceso que sea parte de
la rutina de la administracin.
Est proyectado a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios aos.
Cobija la empresa como una totalidad abarca todos los recursos y reas de actividad y se
preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.
PROCESO DE LA PLANEACIN
Siendo la planeacin un proceso mediante el cual se investiga hacia donde se dirige la empresa,
con qu medios, siguiendo con los pasos y cunto tiempo; su proceso comienza con una
minuciosa inspeccin de los hechos presentes, los pasados y una estimacin del futuro, tanto de
situaciones externas como internas de la empresa, para que con base en esa informacin se
conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que debern considerarse, antes de fijar los
objetivos como segunda etapa del proceso de planeacin.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE
INFORMACION
MISION/
VISION DE
EMPRESA
OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA
PROBLEMAS
OBJETIVOS DEL
AREA FUNCIONAL
METAS
FACTORES
CRITICOS DE
XITO
DESAFIOS
NECESIDADES
DE
INFORMACIO
NECESIDAD DE INFORMACIN
La necesidad de informacin tiene una existencia objetiva, por ser la manifestacin de la
contradiccin dialctica que se crea al existir, objetivamente, los problemas que la sociedad (los
hombres, en trminos genricos) debe resolver con su actividad, y existir, tambin objetivamente y
en el mismo tiempo, los recursos informativos, que la propia sociedad posee, potencialmente
tiles para la solucin de tales problemas.
Las necesidades del usuario de la informacin se encuentran representadas en las
siguientes categoras:
1. Valoracin del desempeo.
2. Valoracin de la calidad administrativa o gerencial.
3. Valoracin de las expectativas futuras.
4. Valoracin de la fortaleza y estabilidad financiera.
5. Valoracin de la solvencia.
6. Valoracin de desempeo.
7. Valoracin de la liquidez.
8. Valoracin del riesgo y la incertidumbre.
9. Distribucin de recursos.
10. Hacer comparacin.
11. Evaluacin del desempeo.
12. Tomar decisiones de valoracin.
13. Valoracin de la adaptabilidad.
14. Determinacin del cumplimiento de la ley o normas.
15. Valoracin de las contribuciones a la sociedad.
Hoy en da se establece que la nueva dimensin de la empresa en relacin con la
responsabilidad social que le compete, la contabilidad debe contribuir a responder nuevas
preguntas y desafos para la entidad, tales como:
1. La empresa no tiende ya de manera nica a la obtencin de un beneficio, sino que, adems, ha
de tener en cuenta los intereses de los restantes elementos de la coalicin empresarial, que
operan como restricciones a la hiptesis clsica de la maximizacin del excedente;
2. Se pide a las empresas que optimice su beneficio, en orden a la satisfaccin conjunta de los
intereses que confluyen en la unidad econmica;
3. El beneficio tradicional del propietario entra en colisin con los objetivos sociales y, aun
reconociendo que sin beneficio no cabe la supervivencia de la empresa, el conflicto lleva a que, en
ocasiones, aquel beneficio disminuya, ante la necesidad de satisfacer o evitar costos sociales;
4. El beneficios contable, como indicador de eficiencia, cede buena parte de su importancia, a
favor de magnitudes con ms marcado carcter social, como son el valor aadido o el excedente
de productividad;
5. Incluso, con un criterio social amplio, el beneficio tradicional podra completarse con la
cuantificacin de costos y beneficios sociales, para llegar a una cuenta de resultados que refleje,
no tanto el excedente del capital propietario, como el beneficio social derivado de la actividad
empresarial.
Las necesidades de informacin son dinmicas, evoluciona con el desarrollo de la sociedad, de la
organizacin y de los agentes sociales. El reduccionismo contable que limitaba el grupo de
usuarios de informacin contable a los proveedores de capital de riesgos o propietarios, ha cedido
paso a un nuevo universo de usuarios con necesidades ms disimiles y no necesariamente
econmico-financieras.
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD:
El anlisis de puesto al valorar las diferentes tareas del trabajo y determinar su nivel de
complejidad y dificultad, permitir definir los requerimientos de capacidad y experiencia necesarios
para desempear efectivamente el trabajo.
OTROS REQUERIMIENTOS:
Un exhaustivo anlisis de trabajo debe procurar obtener otras informaciones, tales como:
Supervisin ejercida o recibida
Relaciones publicas
Condiciones de trabajo.
Riesgo de trabajo.
Adiestramiento necesario.
ESPECIFICACIN DE CLASE:
Es la descripcin que hace el analista luego de haber obtenido y analizado las informaciones
referentes al puesto, a fin de enunciar las tareas, responsabilidades y funciones comunes a los
cargos agrupados en la clase, indicando a la vez los requerimientos de idoneidad exigidos a la
persona.
ELEMENTOS DE LA ESPECIFICACIN DE CLASE
El analista debe considerar los siguientes elementos, al momento de elaborar la especificacin de
clase:
Titulo.
Cdigo.
Tareas tpicas.
Caractersticas especiales.
Periodo probatorio.
Valor en puntos.
Escala de sueldos.
VALORACIN DE PUESTO
CONCEPTO:
Este proceso est ntimamente ligado al anlisis de puesto y trata de justificar el valor real de los
cargos de una institucin para otorgarles la remuneracin adecuada a las complejidades y
dificultades de ejecucin de sus tareas.
La valoracin de puesto ofrece a los niveles normativos y decisorios de la organizacin, elementos
cientficos y consistentes para formular una poltica de remuneracin justa.
Los mtodos de mayor uso y difusin para valorar puestos son los siguientes:
Mtodo de rango.
Mtodo de clasificacin.
Mtodo de puntos.
METODO DE RANGO:
Consiste en ordenar los puestos de acuerdo a su importancia, comenzando por el ms sencillo
hasta el de mayor complejidad y dificultad en sus tareas y responsabilidades. El puesto no se
divide en factores, sino que se considera como un todo y como tal es comparado con los dems
para muy determinar su jerarqua.
METODO DE CLASIFICACION:
Se fundamenta en una definicin previa de clases elaborada por el analista de personal, lo que
permite que los puestos sean clasificados y agrupados de acuerdo con las especificaciones de
dificultad, complejidad, experiencia e idoneidad predeterminadas.
Valoracin de factores.
Gradacin de factores.
Valoracin de trabajo.
innecesaria, en la mayora de ocasiones, que aun llevando razn, estamos abocados a perder,
pues la ltima palabra no suele ser la del trabajador.
2. FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIN
Los nuevos parmetros del mercado laboral y la velocidad con la que se estn introduciendo
cambios, desde los tecnolgicos hasta los legislativos, nos obligan a estar siempre
actualizados, atentos a las nuevas demandas y necesidades. El aprendizaje debe ser
constante. Si predomina esta actitud, aade, tendremos la suficiente confianza y capacidad para
enfrentarnos a nuevos retos que en un principio nos parecan imposibles. Querer es poder.
3. CAPACIDAD RESOLUTIVA
Lo ltimo que espera un jefe de sus trabajadores es que creen problemas. Si surge alguno, lo ms
recomendable es presentarlo con una batera de propuestas para solucionarlo. Hay que
mostrarse siempre proactivos y resolutivos para no cargar a los superiores de ms trabajo, que es
lo que se espera y se valora de un buen empleado.
4. MOTIVACIN Y CONFIANZA
Para avanzar y alcanzar los objetivos laborales es imprescindible contar con una buena dosis de
confianza en nosotros mismos. Si nosotros no creemos en lo que hacemos, en nuestras
capacidades, difcilmente lo van a hacer los dems. El primer paso para alcanzar las metas es
visualizarlas, mentalizarnos de que somos capaces de llegar a ellas y esforzarnos da a da.
7. TRABAJAR EN EQUIPO
La colaboracin y la coordinacin con el resto de compaeros son requisitos cada vez ms
importantes cuando desempeamos tareas en grupo. La complejidad de muchos trabajos obliga a
realizarlos en equipo, para lo que es necesario saber asumir responsabilidades, cumplir lo mejor
posible con las exigencias y tener ciertas dotes de liderazgo.
8. PLANIFICACIN
La gestin del tiempo es imprescindible para cumplir con las tareas, al menos con las ms
importantes, sabiendo discernir entre lo accesorio y lo urgente o prioritario. Para ello, es necesario
contar con una buena capacidad de planificacin, disciplina, constancia y conciencia de hasta
dnde pueden llegar nuestras capacidades para no cargarnos con demasiadas tareas que luego
se queden en el tintero.
9. HABILIDADES COMUNICATIVAS
El poder del lenguaje suele subestimarse en los centros de trabajo, pero la habilidad de
relacionarse y mantener una comunicacin fluida tanto transversal como de abajo hacia
arriba es esencial para el correcto desempeo en un puesto de trabajo.
10. POSITIVISMO
El optimismo es una actitud que facilita el trabajo, ya no slo de uno, sino del resto de
compaeros. Mirar el vaso medio lleno, en lugar de medio vaco, no slo hace que el trabajo sea
ms agradable, sino tambin menos estresante e incluso relajado. Adems, diversos estudios han
demostrado que mantener una actitud positiva aumenta la productividad al generar un buen
ambiente de trabajo.
SEXTA CLASE
LINEAS DE CARRERA
Para qu sirve un plan de desarrollo y lnea de carrera en una organizacin y cules son
las nuevas tendencias al respecto?
El plan de desarrollo y lnea de carrera de una organizacin sirve para planear las necesidades
futuras que una empresa puede tener a nivel de talento. Es la anticipacin de los movimientos
naturales de una organizacin y cmo deberan ir calzando las piezas para que la empresa
conserve su competitividad y las personas que la componen tambin se desarrollen dentro de la
misma. Al establecer lneas de carrera para ciertas posiciones estratgicas de la empresa, los
colaboradores tienen ms clara la direccin de su potencial crecimiento, si adicionalmente a estas
lneas de carrera se aade un perfil definido y competencias necesarias para cada rol el proceso
es an ms transparente para aquellos que aspiran un crecimiento.
POLITICAS DE ASCENSOS
La promocin profesional es una oportunidad de mejorar la situacin laboral y econmica muy
valorada en cualquier empleo. El desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva
una mayor confianza en el empleado dotndole de un puesto de mayor responsabilidad con
nuevos retos y expectativas. La posibilidad de no quedarse estancado en un mismo puesto,
desempeando las mismas funciones supone una motivacin para el trabajador.
Esta modalidad de carrera puede ser en determinados casos estrictamente jerrquica: Tcnico;
Jefe de Seccin; Jefe de oficina; Jefe de Sector,
En el momento del ingreso las personas conocen la curva de carrera y los criterios que se tendrn
en cuenta para promocin interna que, por lo general, toman como base:
El rendimiento individual
La antigedad en la organizacin A estos dos criterios se aade, en ciertos casos, la
formacin en nuevas habilidades, que requiere el desempeo del puesto.
La dinmica de esta modalidad de promocin se condiciona a la existencia de vacantes y a que no
se opte por cubrir estas vacantes con personal externo, que no debe excluirse porque aporta
nuevas ideas y conocimientos y evita caer en la llamada ceguera empresarial, que consiste en la
reiteracin de las mismas maneras de actuar que es propia de las organizaciones excesivamente
endogmicas.
Grupo tcnico
El requisito, como es lgico en ste caso, es disponer del ttulo universitario y de cierta antigedad
en la organizacin, adems de acreditar un buen expediente profesional en la empresa. La
discrecionalidad de las empresas en este supuesto es muy superior en relacin con la modalidad
de promocin anteriormente indicada.