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una estrategia?
Lo anterior ha significado un serio desafo para las organizaciones que requieren nuevos y
eficaces instrumentos para seleccionar y ejecutar estrategias competitivas para ingresar a
un mercado o sostenerse rentablemente en el que se encuentran.
En cada segmento es posible definir sub segmentos. Si descubrimos que uno ms de
esos sub segmentos son insuficientemente atendidos por la oferta actual, entonces hemos
descubierto un nicho de mercado.
Todo esto implica que la batalla por un determinado mercado se caracterice por una
vigorosa competencia por segmentos especficos de ese mercado. Cada uno de los
segmentos en los que se desea competir o en los que se estn y se desea mejorar la
posicin competitiva puede ser analizado a la luz de su atractividad.
Podemos definir a la atractividad de un determinado mercado o segmento estratgico
como la promesa de rentabilidad de los segmentos de inters que se conoce a travs de
la evaluacin de sus fuerzas competitivas a efecto de planificar las acciones estratgicas
indispensables para las decisiones de ingreso o mantenimiento en cada uno de ellos.
En qu forma puede una empresa desarrollar y coordinar sus acciones para tener xito
y adems sobrevivir y crecer a largo plazo?
Debemos analizar la posicin de una empresa en un Ambiente Competitivo, o sea, su
Estrategia Competitiva:
Sin embargo cuando las empresas emplean toda su capacidad productiva, toda la industria
se ve afectada por un exceso de capacidad, que se refleja en una disminucin de precios
acentuando aun ms la competencia.
La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos del cambio. Cuando los
clientes no perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad, su
eleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes encuentran un producto
o servicio diferente, que cumple con sus necesidades con seguridad lo compraran y
crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los costos del cambio se puede asociar
al costo de oportunidad, teniendo en cuenta que cuanto ms bajo sea el costo por
cambiar de producto o servicio, ms fcil ser para los competidores atraer a los clientes.
La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. Mientras
existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen
estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver
sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin
geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se
encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor
conocimiento de las acciones de la competencia.
La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando el mercado hace que haya incrementos
importantes en la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad
debe ser aumentada con base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden
alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial
si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas
(Porter, 1995:39).
La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto
de empresas cuyos objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,
puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo
que puede beneficiar a un grupo de competidores no beneficia al total del sector.
La rivalidad se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o que
existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos
llevan a que muchos competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando
situaciones difciles y rendimientos negativos. Estas barreras regularmente estn
representadas por: activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras
emocionales y restricciones legales y sociales.
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de los
principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean toda su
imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las dems; de igual manera,
cuando una empresa emplea una estrategia que le genere ventaja competitiva, intensifica
la presin por parte de las rivales.
REFLEXIONES
La fuerza total de las 5 fuerzas, determinar si una industria es rentable a largo plazo.
Cada industria es nica.
Cada fuerza competitiva est formada por una serie de determinantes estructurales.
Las industrias no son estticas.
Anlisis Industrial
es el punto de partida para cualquier estrategia
debemos entender cul es la estructura de cada industria, donde compite y cules son
las razones de esa estructura
Cada industria tiene una fuerza competitiva importante. Sea cual fuere, es ah donde
debe ponerse nuestra atencin estratgica
debemos ver cmo cambia nuestra industria en el tiempo
Las empresas tiene poder para dar forma a su industria. No somos participantes pasivos
en la industria, podemos influenciar en la evolucin de la misma.
Posicionamiento Competitivo
Cmo mi empresa logra un desempeo superior dentro de su sector cualquiera sea la
rentabilidad promedio?
Hago algo mejor que
mis competidores
VENTAJA
COMPETITIVA
Tengo un desempeo
superior
Mi empresa que se diferencia, puede proveer un beneficio nico que mi cliente cree
importante y est dispuesto a pagarme, lo que implicar tener mrgenes superiores y un
mejor desempeo.
mbito Competitivo
Campo o alcance dentro de cada sector o industria. La amplitud del objetivo puede ser:
AMPLIO
Estrategia Competitiva
VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
DIFERENCIACION
AMPLIO
AMBITO
COMPETITIVO ESTRECHO
Opciones Bsicas
VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
DIFERENCIACION
AMPLIO
AMBITO
COMPETITIVO ESTRECHO
LIDERAZGO
EN COSTOS
ENFOQUE
EN COSTOS
DIFERENCIACION
DIFERENCIACION
FOCALIZADA
Referencias
PORTER, Michael E. (1999). Ser Competitivo. Deusto, Espaa: Harvard Business Press.