Metodologia de Analisis de Cadenas Productivas Con Equidad para La Promocion de Desarrollo Local

Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales
para analizar cadenas productivas y construir

propuestas concertadas de intervencin
Metodologa de anlisis de
cadenas productivas con equidad
para la promocin del desarrollo local
Magda Salazar Gonzlez
Damien van der Heyden
febrero, 2004
Organizaciones e Instituciones que validaron la Metodologa

Organizaciones Contraparte de SNV Per:
- Direccin Regional Agraria de Ayacucho (DRA Ayacucho).
- Centro Ecumnico de Desarrollo y de Promocin para la Accin Social (CEDEPAS Cajamarca).
- Instituto de Desarrollo del Sector Informal de Ayacucho (IDESI Ayacucho).
- Instituto de Manejo de Agua de Riego (IMAR Costa Norte) .
- Consejo Nacional de Camlidos Sudamericanos (CONACS).
Organizaciones socias de SNV Per:
- CARE Per, Programa Cajamarca.
- Direccin Regional Agraria de Cajamarca.
- Direccin Regional Agraria de Lambayeque.
- Proyecto de Desarrollo La Libertad Cajamarca (PRODELICA).
- Gobierno Regional de Lambayeque.
- Programa Subsectorial de Irrigacin - Programa de Extensin en Riego y Asistencia Tcnica en
Prcticas Culturales en los Valles de la Costa Peruana (PSI-PERAT Lambayeque).
- Instituto de Desarrollo del Sector Informal de Lambayeque (IDESI Lambayeque).
- CRITAS Lambayeque.
- Centro de Estudios Sociales (CES-Solidaridad).
Asesoras de SNV Per que colaboraron en la revisin de la metodologa:
- Fortunata Solorio, Asesora de Gnero, SNV Per.
- Rosa Mara Cueto, Asesora de Gnero y Participacin Ciudadana, SNV Per.
- Madelon Meijer, Asesora en Desarrollo Econmico, SNV Per.
Edicin: Virginia Paz Guilln

Cartula y diagramacin: Marisa Godnez
Dibujo de cartula y de interiores: Esperanza Ludea, SNV
ISBN: 9972-9705-2-3
Depsito Legal: 1501132004 - 9099
Febrero, 2004
Contenidos
Agradecimientos
Presentacin
1.
EL MARCO DE REFERENCIA DE LA METODOLOGA
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Introduccin
Objetivos y usuarios
Nuestra definicin de Cadena Productiva
Utilidad del enfoque
Enfoques que orientan la metodologa
1.5.1. Enfoque de Desarrollo Econmico Local
1.5.2. Enfoque de Equidad
1.5.3. Enfoque de Participacin
1.6. Caractersticas y Etapas de la Metodologa
1.6.1. Caractersticas
1.6.2. Etapas de la metodologa
2.
EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS CON EQUIDAD
2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas

2.1.1. Conformar un equipo de trabajo
2.1.2. Seleccionar el producto
2.1.3. Definir los objetivos del anlisis
2.1.4. Construir la aproximacin del flujo de la cadena
2.1.5. Definir el mbito de anlisis
2.1.6. Priorizar la informacin a recolectar y seleccionar los mtodos de recoleccin de
la informacin
2.2. Recoleccin e interpretacin de la informacin de la cadena
2.2.1. Disear y preparar las herramientas de recoleccin
2.2.2. Recoger la informacin
2.2.3. Primer anlisis
2.3. Consolidacin de la informacin de la cadena
2.3.1. Construccin de herramientas de consolidacin
2.3.2. Sistematizacin de la informacin
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2.4. El anlisis de la informacin de la cadena y conclusiones

2.4.1. Construccin del FODA de la cadena
2.4.2. Resumen de inequidades en la cadena
2.4.3. Identificacin de Puntos Crticos y Factores de Competitividad
3.
EL PLAN DE ACCIN CONCERTADO
3.1. Caractersticas del Plan de Accin Concertado

3.2. mbito de Accin del Plan
3.3. Construccin del Plan de Accin
3.3.1. Socializacin y Retroalimentacin de resultados
3.3.2. Definicin del objetivo de desarrollo de la cadena
3.3.3. Identificacin de estrategias
3.3.4. Identificacin de acciones de intervencin
3.3.5. Validacin del Plan de Accin y establecimiento de compromisos
3.3.6. Mecanismos de monitoreo y facilitacin
4.
ANEXOS
Anexo 1: Tipologas de actores/as

Anexo 2: Mrgenes de Comercializacin en cadenas productivas
Anexo 3: Propuesta metodolgica de un taller de definicin de acciones
para el plan de accin concertado
4/
Agradecimientos
Agradecemos el aporte de las organizaciones contraparte

de SNV Per y de otras instituciones que, a travs de sus
equipos tcnicos, participaron en la validacin y retroalimentacin de esta propuesta.
Al equipo de CICDA Huancavelica que, desde el Proyecto

FORTISA, proporcion varios espacios para discutir y reflexionar sobre la temtica de cadenas productivas.
A las y los colegas de SNV Per, por sus comentarios y

aportes en el proceso de construccin y validacin de la
metodologa.
A las organizaciones y grupos de productores, acopiadores,

comerciantes, industriales, consumidores, ofertantes de servicios e insumos, centros de investigacin, promotores del
desarrollo y ms actores/as de las cadenas productivas de
leche y queso, maz amarillo duro, tuna fruta, chirimoya,
palta, menestras, textiles artesanales y alpacas de Ayacucho, Cajamarca, Lambayeque y Lima por su contribucin
en los procesos de anlisis e intervencin en cadenas productivas, implementados a travs de la validacin de esta
metodologa.
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Presentacin
El crecimiento macro-econmico en el Per no favorece a todos por igual. Las familias de productores rurales, de agroindustriales, artesanos y empresarios locales, tienen dificultades para producir, transformar y vender productos de calidad, con costos y rendimientos que les genere un
margen suficiente para alimentar a sus familias e incrementar sus ingresos. Son muchos los factores, tanto locales como mundiales, que limitan su competitividad en el mercado. La extrema
desigualdad entre las regiones en el Per, y lo que esto implica para el potencial de desarrollo
econmico local, son slo algunos de ellos.
La inquietud de desarrollar un enfoque innovador para apoyar a organizaciones e instituciones
peruanas que desean, no solamente impulsar la competitividad de los productores rurales, sino
tambin reducir la pobreza desde la perspectiva de la inclusin de los sectores ms desfavorecidos, motiv a los autores de este libro, ambos asesores de SNV, el Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo en el Per.
Contribuir a la reduccin de la pobreza es lo que motiva a SNV a brindar asesora para el desarrollo de capacidades de organizaciones locales en 26 pases en frica, Asia y Amrica Latina. El
mejoramiento de la competitividad de los productores en cadenas productivas es un tema prioritario en nuestro trabajo al nivel mundial. SNV busca desarrollar conocimientos sobre este tema
para mejorar la calidad de la asesora y, de esta manera, apoyar mejor al desarrollo de capacidades locales.
Los autores explican en el libro, paso por paso, una metodologa innovadora que ellos han desarrollado y validado en un esfuerzo compartido con muchas instituciones y personas. Es una metodologa para analizar cadenas productivas, no desde la perspectiva del producto, sino desde los
y las actores/as locales. La metodologa parte de la necesidad de tener una profunda comprensin
de la realidad y dinmica locales.
La capacidad de anlisis de cadenas productivas que se quiere desarrollar en los y las actores/as
locales, apunta a una construccin concertada de propuestas para resolver problemas en la cadena productiva. La solucin debe favorecer a todos los y las actores/as y, de este manera, contribuir
al desarrollo econmico local.
Tres enfoques orientan esta metodologa las que, combinadas, constituyen una innovacin. En
primer lugar, el enfoque del desarrollo econmico local, que toma en cuenta no solamente lo
econmico, sino tambin lo socio cultural, lo poltico y administrativo. En segundo lugar, el
enfoque de equidad, que busca incidir en las relaciones de poder que se dan en la cadena para
mejorar la situacin de los pequeos productores, las mujeres, o los grupos desfavorecidos por
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Metodologa de anlisis de cadenas productivas con equidad para la promocin del desarrollo local
motivos culturales. Y, finalmente, el enfoque de participacin, que parte del principio que los y las
actores/as locales deben ser los protagonistas de las intervenciones en las cadenas.
Por medio del anlisis se podra llegar a la conclusin por ejemplo, que el principal problema est
en la calidad del producto, en los gastos de transaccin, en el acceso a informacin de mercados,
los aranceles que distorsionan el mercado; pero tambin se podra concluir que el punto crtico de
la cadena est en la limitada capacidad de un grupo de actores para negociar, en la gran asimetra
de poder entre ciertos tipos de actores, o en la limitada implementacin (o inexistencia) de un
marco legal que facilite y dinamice el desarrollo de un territorio. Es obvio que diferentes tipos de
actores privados y estatales tendran que intervenir para dar solucin a estos problemas. Una
intervencin concertada entre diferentes actores, basada en un anlisis compartido, podra ayudar a que todos ganen en beneficio del desarrollo econmico local.
Queremos compartir esta metodologa con ustedes; sus comentarios, basados en la implementacin de la misma, son bienvenidos!
Andy Wehkamp
Representante SNV Per
8/
El marco de referencia
de la metodologa
1.1. Introduccin.
El enfoque de cadenas productivas ha sido utilizado desde los aos 70
para mejorar la competitividad de los sistemas agroalimentarios; en el Per,
este enfoque aparece slo en el 2001 como una estrategia nacional impulsada principalmente por el Ministerio de Agricultura. Sin embargo, el balance de las intervenciones de desarrollo evidencia, entre otras conclusiones, que las diferentes instituciones, tanto pblicas como privadas, proyectos especiales y sectores especficos, carecen de claridad sobre el enfoque de cadenas productivas, el que ha sido aplicado muchas veces desde
una mirada especfica de desarrollo de competitividad de un producto y
no de los actores/as o de espacios locales.
Nosotros creemos que el desarrollo de la competitividad local con resultados sostenibles en la dinamizacin de la economa de un territorio, como
uno de los grandes desafos nacionales, requiere no slo conocer las condiciones y potencialidades productivas, las caractersticas del mercado, los
procesos de agregacin de valor, los costos involucrados en cada proceso,
las transacciones, sino que tambin requiere de una profunda comprensin de lo local: sus actores/as, empresas, organizaciones e instituciones;
sus lgicas, dinmicas, procesos y sinergias. Implica desarrollar capacidades locales orientadas a generar condiciones de competitividad, a reducir
brechas y a fortalecer la institucionalidad.
Esta propuesta de Anlisis de Cadenas Productivas con Equidad para la
Promocin del Desarrollo Local, busca orientar la reflexin de actores/as
locales para desarrollar una buena comprensin de las cadenas y definir
acciones que contribuyan a mejorar su competitividad.
La metodologa ha sido validada a travs de un proceso participativo. Se
parti de una propuesta metodolgica presentada por SNV Per, la cual
fue debatida, analizada, aplicada y retroalimentada en siete procesos de
anlisis de cadenas productivas locales en Ayacucho, Cajamarca y Lambayeque, facilitados por organizaciones contraparte de SNV y otras organizaciones locales.
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INSTRUCCIONES PARA EL USO DE ESTE DOCUMENTO

La persona que use este material, encontrar en cada captulo orientaciones conceptuales,
diagramas, ejemplos, herramientas y recomendaciones. Cada uno de estos aspectos se
presenta de manera diferenciada, con llamadas especiales:
Se usa esta presentacin para proponer una orientacin conceptual, una premisa o marco de referencia.
Indica que se trata de un diagrama, esquema de un proceso (o de parte de l).
E
De esta forma se presentan los ejemplos que permiten comprender mejor la

accin, paso o tema planteado.
Se utiliza esta llamada para proponer una herramienta o instrumento que puede resultar til en un determinado tema.
De esta manera se plantea una sugerencia o recomendacin para la aplicacin
de la metodologa.
10/
Comercializacin local de textiles artesanales, Ayacucho, 2003. (Foto SNV).
1.2. Objetivos y usuarios.

El objetivo de esta metodologa es:
Desarrollar y consolidar las capacidades de los diferentes actores/as locales

para analizar cadenas productivas y construir, concertadamente, propuestas de intervencin que permitan impulsar el desarrollo econmico local.
y se dirige a los actores/as privados y pblicos que pueden influir en el desarrollo y fortalecimiento
de las cadenas productivas que impactan en el desarrollo local. Consideramos que los potenciales usuarios de este documento pueden ser:
Tcnicos/as y coordinadores/as de agencias del sector pblico, relacionados con el desarrollo productivo.
Tcnicos/as y coordinadores/as de instituciones del sector privado (ONGs, Cmaras de
Comercio, fundaciones, gremios, organizaciones de productores/as, entidades financieras, empresas comerciales, etc.).
Lderes y liderezas de grupos de productores y/o empresarios locales.
1.3. Nuestra Definicin de Cadena Productiva1.

Entendemos que una cadena productiva para la promocin del desarrollo local es:
Un sistema conformado por actores (hombres y mujeres) con caractersticas

y roles especficos, que desarrollan actividades interrelacionadas e interdependientes alrededor de la evolucin de un producto, desde la produccin
hasta su consumo, con el fin de generar competitividad para el desarrollo
local.
En esta definicin encontramos las siguientes ideas clave:

1. Sistema, Actividades interrelacionadas e interdependientes: Las actividades que los actores/as desarrollan dentro de la cadena no son aisladas, sino que contribuyen unas al
Construccin colectiva de SNV Per y organizaciones contraparte; 2003.
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desarrollo de otras. Las intervenciones en un eslabn tienen efectos en el resto de la

cadena, por esta razn, la lgica de eficiencia de la cadena orienta a buscar una sinergia
entre los actores/as y el desarrollo del sistema en su conjunto.
2. Actores/as con caractersticas y roles especficos: En este sistema se destaca la presencia
de actores (hombres y mujeres) con particularidades en sus lgicas, en sus estrategias y
funciones, lo que tambin contribuye a determinar su desempeo.
3. Competitividad para el desarrollo local: El objetivo de desarrollo de la cadena supera la
competitividad del sistema y se orienta al desarrollo local; con esta declaracin se pone de
manifiesto el enfoque de desarrollo local que alimenta a esta metodologa.
1.4. Utilidad del enfoque.

El enfoque de cadenas ayuda a tener una visin amplia e integral de la evolucin y desempeo
de un producto, desde su produccin hasta el consumo; contribuye a una mejor comprensin de
la dinmica de la cadena, de sus procesos internos y de los factores externos que la afectan.
El amplio conocimiento de la cadena facilita la identificacin y anlisis de su problemtica y
potencialidad, y el diseo e implementacin concertada de acciones oportunas, efectivas y coherentes, orientadas a mejorar la competitividad de la cadena y de sus actores/as.
12/
Taller de anlisis de cadena con productores de maz, Lambayeque, 2003. (Foto IMAR Costa Norte).
El enfoque de cadenas permite:

Conocer la estructura y dinmica de la cadena productiva. Este es
el primer paso en el proceso de desarrollo de competitividad. El
conocimiento no slo est centrado en el producto y sus procesos,
sino tambin en las caractersticas de los actores/as que participan
en la cadena: sus lgicas, estrategias, limitantes, potencialidades y la
forma en que se relacionan entre s y con su entorno. Para conocer
la cadena, tambin tenemos que estudiar los factores externos, sean
locales o no, que la afectan positiva o negativamente. Conocer la
cadena implica promover la participacin de los actores/as
locales para reconstruir la realidad de su sistema, tomando en cuenta las diferentes visiones, percepciones y perspectivas de
cada actor en torno a la cadena en la que interviene.
Analizar la cadena productiva en base de la reflexin sobre las dificultades que encuentran los actores/as en las diferentes etapas de
desarrollo de un producto, rescatando las sinergias generadas por
las interacciones entre actores/as y entre estos y su entorno. Mediante el anlisis se establecen las inequidades crticas, puntos
crticos y fuentes de competitividad de la cadena productiva. Es importante que el anlisis de cadenas involucre la participacin local porque esto permite una mejor identificacin y mayor compromiso de los actores/as con los resultados.
Socializar y difundir los resultados del anlisis a un mayor nmero
de actores/as para recibir retroalimentacin.
Acordar y concertar entre actores/as estrategias y acciones que
permitan desarrollar la competitividad local. La concertacin entre
actores/as es una forma ms avanzada de participacin e implica
asumir compromisos en funcin de las posibilidades, intereses
y alcances de los diferentes actores/as.
Intervenir en cadenas productivas, coordinando entre los actores/as involucrados la implementacin y monitoreo de acciones conjuntas o individuales, segn las capacidades e intereses
de cada actor, que contribuyan al desarrollo de la cadena. Las intervenciones en cadenas deben estar orientadas a generar confianza y
mejorar las relaciones entre los actores/as, bajo la forma de alianzas,
contratos, convenios, espacios de participacin y coordinacin, etc.
Los impactos de las intervenciones para el desarrollo y la consolidacin de cadenas productivas, se traducen en un mejor posicionamiento de los actores/as locales en la cadena productiva.
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Proceso de desarrollo de capacidades en cada etapa de la

aplicacin de la metodologa.
Acciones
Conocer
Participacin
Analizar
Socializar
Acordar
Concertacin
Intervenir
Empoderamiento
Procesos
Desarrollo de Capacidades Locales
1.5. Enf
oq
ues q
ue or
ient
an la me
Enfoq
oques
que
orient
ientan
mettodologa.
Esta propuesta metodolgica incorpora tres enfoques que orientan la aplicacin del anlisis y de
la intervencin en cadenas. Parten de una concepcin de desarrollo econmico sostenible, entendido como la promocin de la competitividad con equidad, en base a la participacin
y fortalecimiento de las capacidades de los actores/as locales.
Los enfoques son la declaracin de lo que entendemos por calidad en el anlisis e intervencin
en cadenas. Su funcin de orientacin es importante cuando se trata de tomar decisiones y de
adaptar los instrumentos y mtodos propuestos en este documento. Se espera que los enfoques
propuestos sean compartidos por los usuarios de esta metodologa y que el carcter flexible de
esta propuesta sea aprovechado en su real dimensin, manteniendo siempre la coherencia entre
lo conceptual y lo operativo.
1.5.1. Enfoque de Desarrollo Econmico Local.

Tomando la definicin de Sthr y Coffey y Poles (1985), entendemos por desarrollo econmico
local el proceso de crecimiento y cambio estructural de la economa de una regin, en el que se
pueden identificar -al menos- tres dimensiones:
14/
Econmica, caracterizada por un sistema de produccin que permite a los empresarios

locales usar eficientemente los factores productivos, generar economas de escala y aumentar la productividad a niveles que permiten mejorar la competitividad.
Sociocultural, en que el sistema de relaciones econmicas y sociales, las instituciones

locales y los valores, sirven de base al proceso de desarrollo.
Poltica y administrativa, en que el marco normativo crea un entorno local favorable a la
produccin e impulsa el desarrollo sostenible.
El enfoque de desarrollo local incorporado en esta metodologa, nos orienta a concebir un desarrollo desconcentrado de las grandes ciudades, que apoya el crecimiento econmico desde niveles locales con la revalorizacin del saber hacer local, el fortalecimiento de la institucionalidad y la
introduccin de innovaciones coherentes con la dinmica local. Entonces, el desarrollo local es
producto de la sinergia entre los actores/as y la integracin de los procesos tecnolgico productivos, sociales y econmicos.
Nos interesa facilitar procesos orientados a generar impactos positivos y

sostenibles en el tema de empleo, ingresos, medio ambiente, cultura y equidad...
Nos interesa que estos procesos sean liderados, conducidos y monitoreados por los actores/as locales...
Nos interesa que los cambios positivos que generen estos procesos, impacten en forma directa a nivel local, mediante condiciones y relaciones equitativas evidenciadas en el fortalecimiento de la institucionalidad local.
Es claro que, para resolver problemas de la cadena a nivel local, en muchos casos ser necesario
incidir en la cadena a nivel nacional o internacional (los problemas no siempre se solucionan
donde se hacen evidentes), pero es cierto tambin que, para solucionar problemas de cadenas y
hacer cambios en mbitos macro, se requiere de una base local que proponga, impulse y promueva la implementacin de estos cambios.
Espacio de negociacin entre actores/as; ejercicio de negociacin comercial; proceso

de intervencin en la cadena productiva de Palta; Huanta Ayacucho, 2003. (Foto
SNV).
/15
1.5.2. Enfoque de Equidad.

El anlisis de la cadena y la construccin de propuestas deben considerar aspectos que tienen que
ver con la situacin de equidad e inequidad entre los actores/as, esto significa incorporar una
dimensin social en las cadenas productivas.
La incorporacin del enfoque de equidad como orientacin del anlisis e intervencin en cadenas, busca incidir en las relaciones de poder que se dan en la cadena y facilitar el funcionamiento
de un sistema basado en relaciones ms equitativas. Las cadenas que dicen ser sostenibles sin
equidad, presentan situaciones de alta rotacin de actores/as; de ah que la equidad en cadenas
se constituye en una estrategia para la sostenibilidad de los actores/as y de sus capacidades.
Equidad en cadenas significa que todos los actores/as tienen capacidad

de generar y mantener relaciones equitativas en el marco de un ejercicio
democrtico del poder; quiere decir que acceden y controlan sus recursos,
que acceden y aprovechan oportunidades, que deciden y usan sus beneficios en funcin de sus intereses y necesidades.
Se puede entender lo que implica equidad en cadenas en funcin de los siguientes elementos:
El acceso y control equitativo sobre los recursos y beneficios: Se evidencian
diferencias en las condiciones y oportunidades que tienen los actores/as para acceder y
utilizar el capital, la tecnologa, la tierra, los servicios de informacin y crdito, etc.; las
causas de estas diferencias tienen que ver, generalmente, con sus caractersticas sociales,
culturales, econmicas, generacionales y de gnero. En una cadena con equidad, los
actores/as tienen capacidad, libertad y autonoma para reconocer y aprovechar oportunidades, para acceder y controlar sus propios recursos, para priorizar y decidir la mejor
utilizacin de sus beneficios, en base de sus intereses y necesidades. Pero tambin tienen
que cumplir con compromisos preestablecidos, independientemente de que si sus intereses han cambiado o si el cumplimiento de su obligacin implica menor renta.
La distribucin equitativa de beneficios econmicos: En una cadena con equidad, todos los actores/as tendran que generar ganancias de su actividad econmica, en
funcin del trabajo realizado y de los riesgos asumidos. Esto asegurara su permanencia
en la cadena. Los ingresos deben garantizar mnimamente la sostenibilidad del sistema
productivo y cubrir las necesidades bsicas de la familia.
16/
El respeto: Es un valor fundamental para un dilogo transparente y eficiente entre actores/as, crea confianza y condiciones para mantener relaciones comerciales duraderas y
fortalece la coordinacin, cooperacin y sinergias entre actores/as.
Lograr equidad en una cadena depende mucho de las capacidades de los

actores/as para generar condiciones y relaciones equitativas, primero en su
ambiente interno y luego en su entorno.
Ejemplo de una cadena productiva inequitativa

El amarre a los molinos es una situacin particular de inequidad que se presenta en la
cadena de arroz de Cajamarca, entre los pequeos productores arroceros de la parte baja
de la Cuenca del Jequetepeque y las empresas molineras.
Los pequeos productores tienen una alta dependencia econmica de las empresas molineras, que se han convertido en los nicos agentes externos con quienes los productores se
relacionan; los molinos compran la produccin, ofrecen asistencia tcnica, brindan financiamiento y venden insumos al pequeo productor.
El agricultor, para afrontar los gastos de la siembra y cosecha, se endeuda con el molino; la
deuda es pagada con la cosecha bajo la modalidad de descuento. La empresa molinera
define la poca de acopio del
arroz y justamente la establece cuando el precio del producto es el ms bajo en el mercado. De esta forma, ao tras
ao, se sigue incrementando
la descapitalizacin de los productores, que pierden su libertad de transar y negociar, y
permanecen en una situacin
de dependencia total que les
lleva a una sostenida disminucin de su rentabilidad.
Productores arroceros, Cuenca del Jequetepeque; Cajamarca, 2001. (Foto SNV).
1.5.3 Enfoque de participacin.

Los actores/as locales deben tener la capacidad de analizar su propia realidad y construir propuestas coherentes en las que ellos son los protagonistas. El anlisis de la cadena es un instrumento
que permite visibilizar y reflexionar sobre las condiciones de los actores/as dentro de una cadena
local. La intervencin en cadenas productivas con enfoque de participacin, es un proceso orientado a desarrollar competitividad en los actores/as locales, en el que ms all de la aplicacin de
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la herramienta, se busca que el proceso sea participativo; es decir, que los actores/as locales de
diferentes grupos, etnias, organizaciones, edades, sexo y condicin socio econmica, intervengan
colectivamente en los procesos de desarrollo de competitividad, de manera directa o a travs de
sus lderes, liderezas y representantes, reconstruyendo escenarios, reconocindose en ellos y potenciando sus capacidades para analizar, decidir, comprometerse y actuar en base de sus capacidades y posibilidades, en una suerte de intervencin sinrgica local.
Mujeres productoras en taller de diagnstico,

Ayacucho, 2001. (Foto SNV).
Entonces, el proceso de intervencin en cadenas, que parte de un anlisis colectivo de la realidad,

incorpora la participacin de los actores/as como eje fundamental que lo orienta y que permite
garantizar la generacin e implementacin de propuestas de cambio, legtimas y vlidas, que son
desarrolladas y ejecutadas por los mismos actores/as y que pueden contribuir a transformar la
situacin y dinmica de un territorio.
La participacin de actores/as puede darse en diferentes momentos del proceso de anlisis e

intervencin en cadenas:
- En talleres o entrevistas de recoleccin de informacin.
- En espacios de anlisis de la informacin.
- En la socializacin y retroalimentacin de los resultados del anlisis.
- En la construccin del plan de accin concertado.
- En la implementacin del plan de accin concertado.
- En el fortalecimiento y gestin de espacios locales de concertacin.
18/
Compartir conocimientos y experiencias en la fase de anlisis y de definicin del plan de intervencin en cadenas, sienta las bases para la generacin de procesos de concertacin ms efectivos
que, adems de tener efectos positivos sobre la competitividad de los actores/as, contribuyen a
fortalecer la institucionalidad local. Una concertacin efectiva entre actores/as de la cadena,
debera caracterizarse por:
- La generacin de mayor confianza entre los actores/as.

- La participacin equitativa de los actores/as.
- La generacin de interaprendizaje.
- La ejecucin concertada de acciones (en sinergia).
- El establecimiento de nuevas alianzas.
1.6. Caractersticas y Etapas de la Metodologa.

1.6.1. Caractersticas.
Esta metodologa de anlisis de cadenas productivas para la promocin del desarrollo local, tiene
las siguientes caractersticas:
Participativa: Involucra la participacin de los actores/as locales en

diferentes momentos.
Prctica: Brinda ejemplos y herramientas validadas que facilitan su aplicacin.
Flexible: Es sujeta a ser modificada para su aplicacin, en funcin de
las necesidades de los usuarios.
Orientada a resultados: Permite concretar estrategias que promuevan el desarrollo local
Enfocada en personas: Incorpora elementos que permiten analizar la
situacin particular, intereses y necesidades de hombres y mujeres que
participan como actores/as en los diferentes eslabones y procesos.
1.6.2. Etapas de la metodologa.

Como se observa en el diagrama (ver pgina siguiente), la metodologa contempla dos grandes
componentes:
1. El Anlisis de Cadenas Productivas: Este proceso es facilitado por uno o ms actores/as
interesados por el desarrollo de la cadena. La etapa de anlisis implica momentos de recoleccin de informacin, anlisis, sistematizacin, socializacin y retroalimentacin.
2. La Construccin de Propuestas de Intervencin: En base a los resultados del anlisis, se
construye un plan de accin, a travs de un proceso de concertacin. Los compromisos de los
actores/as para participar en el plan se establecen en funcin de sus capacidades, posibilidades
e intereses.
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Proceso de Intervencin en Cadenas Productivas con Equidad

para la Promocin del Desarrollo Local.
Metodologa de Anlisis de Cadenas Productivas con Equidad
para la Promocin del Desarrollo Local.
Preparacin del anlisis.
Anlisis
Desarrollo
Local
Participacin
Equidad
Recoleccin e interpretacin de
informacin.
Consolidacin y sistematizacin.
Anlisis y conclusiones.
Socializacin y retroalimentacin.
R
T
A
Propuesta
Intervencin
Definicin de objetivos y estrategias.

Identificacin de acciones.
Validacin y establecimientos de
acuerdos.
Definicin de mecanismos de monitoreo.
Facilitacin.
Implementacin
Monitoreo.
Aunque esta metodologa de anlisis de cadenas productivas con equidad, termina en la etapa de
establecimiento de compromisos y mecanismos de monitoreo para la implementacin de un plan
de accin concertado, el proceso de intervencin en cadenas contina luego de la formulacin
del plan. Se espera que las capacidades y mecanismos de concertacin, desarrollados por los
actores/as durante las fases de anlisis y construccin de la propuesta de intervencin, faciliten la
implementacin de estrategias y acciones.
Dos aspectos fundamentales para el xito en la implementacin de las propuestas de intervencin son:
La facilitacin del proceso de intervencin.
El monitoreo del plan.
20/
El anlisis de cadenas
productivas con equidad
Las fases que proponemos para el anlisis de cadenas productivas

con equidad, son:
Preparacin del anlisis: Que tiene que ver con la organizacin, delimitacin y planificacin del trabajo de anlisis.
Recoleccin e interpretacin de la informacin: Que es la
parte operativa del proceso, en la que existe una mayor participacin de los actores/as locales involucrados con la cadena de anlisis y se establecen las primeras conclusiones.
Consolidacin y sistematizacin de la informacin: Es la
fase en la que se sintetiza y se sistematiza la informacin recogida
desde los mismos actores/as, para facilitar su anlisis posterior.
Anlisis y Conclusiones: Esta fase implica un exigente anlisis
sobre la situacin de la cadena y sus actores/as. Para asegurar la
riqueza y legitimidad de los resultados, es importante la participacin de productores, acopiadores, comerciantes, industrias, proveedores de insumos y servicios, organizaciones e instituciones pblicas y privadas de promocin del desarrollo, etc.
El siguiente diagrama presenta la secuencia propuesta para el proceso de anlisis:
/21
Fases del anlisis de cadenas con equidad

Conformacin
del equipo
Seleccin del
producto
Definicin
del objetivo
Flujo de la
cadena
mbito de
anlisis
Preparacin del anlisis
Priorizacin de informacin y
seleccin de mtodos
Diseo y preparacin
de herramientas
Recoleccin
Recoleccin e interpretacin
Construccin de
herramientas de
consolidacin
Consolidacin y sistematizacin
Sistematizacin
de la
informacin
Construccin del
FODA
de la cadena
Anlisis y conclusiones
22/
Primer anlisis
Resumen de inequidades
de la cadena
Identificacin de puntos
crticos y factores
de competitividad
2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas.

En esta fase, se trata de desarrollar los siguientes pasos:

Conformacin del equipo.
Seleccin del producto.
Definicin del objetivo de anlisis.
Identificacin del flujo de cadena.

Delimitacin del mbito de anlisis.
Priorizacin de informacin
y seleccin de mtodos.
2.1.1. Conformar un equipo de trabajo.

En base de las experiencias de validacin de esta metodologa, es recomendable conformar un
equipo de trabajo multidisciplinario y, en lo posible, interinstitucional, antes de iniciar un proceso
de anlisis de cadenas. Es muy importante que exista claridad en las responsabilidades de cada
miembro de este equipo.
E
Los equipos de trabajo para algunos anlisis de cadenas que se realizaron en el Per, se
conformaron de la siguiente manera:
Estamentos
Grupo Asesor.
Responsabilidad
Perfiles
Asesora en temas metodolgicos y conceptuales.

Apoya en la fase de preparacin y planificacin del
proceso y facilita el monitoreo de avances.
Retroalimenta a coordinadores y equipos de campo,
y apoya en la negociacin para el establecimiento de
compromisos de acciones.
Responsables
institucionales.
Manejo metodolgico y conceptual de cadenas.
Coordinador/a,
Lder/lidereza
de equipo.
Facilita el proceso de recopilacin y primer anlisis de

informacin.
Es responsable del proceso de consolidacin e interlocutor/a directo del grupo asesor.
Facilita el anlisis final, redacta el informe y cofacilita
la construccin de estrategias y acciones.
Conocimientos
del enfoque de
cadenas productivas.
Habilidades de
facilitacin.
Equipo de campo.
Coordina y ejecuta los momentos de recoleccin y

primer anlisis de la informacin.
Apoya en la consolidacin de la informacin, participa
en el anlisis final y elaboracin de conclusiones y
retroalimenta el informe final.
Cofacilita la construccin de estrategias y acciones.
Tcnicos/as institucionales, lderes y liderezas

campesinos/as.
/23
2.1.2.
Seleccionar el producto.
El producto objeto de anlisis de la cadena, es aquel que atraviesa una serie de transacciones y/o
transformaciones, desde su produccin hasta llegar a ser consumido, articulando durante todos
estos procesos a diferentes actores/as que desarrollan funciones diversas y generan dinmicas
econmicas y sociales.
Para este paso es aconsejable que el equipo de trabajo construya, previamente, sus
criterios de seleccin y priorizacin.
E
En las experiencias de anlisis de cadenas en Ayacucho - Per, las organizaciones que

facilitaron estos procesos definieron los siguientes criterios comunes para la seleccin de
productos:
Importancia del producto para la economa local.
Existencia de demanda.
Cobertura.
2.1.3. Definir los objetivos del anlisis.

En este paso se establece el por qu, para qu y para quin, vamos a hacer el anlisis de una
cadena productiva; el objetivo del anlisis debe ser una construccin colectiva, formulada por el
equipo de trabajo.
La definicin de un objetivo claro y preciso, permite guiar y priorizar la recoleccin de informacin durante el anlisis.
E
En la experiencia de anlisis de la cadena de Textiles Artesanales en Ayacucho, el

equipo de trabajo defini su objetivo de anlisis de la siguiente manera:
Reconocer participativamente la situacin e interrelaciones de los actores/as y los puntos
crticos en los procesos de la cadena de textiles artesanales, a fin de establecer mejores
estrategias de intervencin y alianzas entre los actores/as para promocionar y
desarrollar la competitividad de la cadena de textiles artesanales con equidad
dentro de una perspectiva de sostenibilidad, en beneficio de los diferentes actores/as con
nfasis en los artesanos/as.
IDESI - Ayacucho, febrero, 2003.
24/
2.1.4. Construir la aproximacin del flujo de la cadena.

Es la identificacin breve de todas las etapas por las que pasa el producto, desde la produccin
hasta el consumidor final. Este bosquejo se construye en base de los conocimientos que tiene el
equipo de trabajo sobre la cadena.
E
Aproximacin al flujo de la cadena de MAD en el departamento

de Lambayeque - 2003
Avcolas
locales
Productores
de maz
amarillo
duro
Intermediarios
Mayorista
mercado
Moshoqueque
Chiclayo
Avcolas
Trujillo
Distribuidores de
pollo
Avcolas
Lima
Minoristas
locales
Industria de
alimentos
balanceados
Fuente: Anlisis de la cadena de maz amarillo duro (MAD), Lambayeque, 2003.

IMAR Costa Norte SNV DRA Lambayeque IDESI Gobierno Regional PSI/PERAT CES Solidaridad CRITAS.
2.1.5. Definir el mbito de anlisis.
El mbito de anlisis de la cadena est definido por los espacios en los

cuales existen interrelaciones sociales, tcnicas, econmicas, institucionales
y culturales, que permiten el desarrollo de un producto, desde la produccin hasta el consumo.
En base de la aproximacin del flujo de la cadena, se determina el eslabn inicial y final de la

cadena, que delimita el mbito de anlisis.
/25
a. El inicio de la cadena.
Para este paso se identifican las zonas de produccin geogrficamente cercanas que pueden ser
de inters de la cadena y se analiza en stas, la presencia de redes sociales, flujos econmicos y
recursos naturales. Al ser estos elementos similares, podemos estar hablando de uno o varios
territorios2 que delimitan la/s zona/s de concentracin de los actores/as en la produccin primaria.
Establecer claramente cul es el inicio de una cadena, implica adems de ubicar el eslabn de
partida del producto, identificar el mbito en el que se encuentran los actores/as que actan en el
eslabn inicial. La delimitacin del inicio de la cadena tiene que ver con el objetivo definido para
el anlisis. El eslabn inicial puede comprender uno o ms territorios cuando estos tienen similares dinmicas econmicas y comerciales respecto al producto de estudio.
E
En el flujo anterior, se estableci como EL INICIO DE LA CADENA el eslabn de produccin en el que se encuentran los productores de maz amarillo duro de los valles del departamento de Lambayeque. El eslabn de inicio en la produccin se inscribe en varias cuencas maiceras (varios territorios) de la Regin; en cada uno de estos territorios se pueden
identificar redes sociales y recursos naturales especficos, pero tienen en comn el flujo
econmico del maz; as, el maz amarillo duro producido en estos diferentes valles de Lambayeque, se comercializa primero en Chiclayo (capital del departamento) y desde all se
distribuye a otros destinos por diferentes canales.
b. El final de la cadena.
El final de la cadena est dado por el mercado meta actual del producto de estudio y el segmento
o segmentos de mercado que resultan atractivos e interesantes como potenciales mercados futuros. Al igual que en el caso del inicio de la cadena, la delimitacin del final de una cadena tiene
que ver con el objetivo propuesto para el anlisis.
En el flujo anterior, aun cuando el maz amarillo, transformado en alimento para aves, va
hasta los distribuidores de pollos, tomando en cuenta los objetivos del anlisis y para efectos
del estudio, se estableci como EL FINAL DE LA CADENA a las avcolas de Trujillo y Lima
que son las que se constituyen en el mercado principal para el maz amarillo duro producido
en el departamento de Lambayeque.
c. El mbito de anlisis.
El mbito de anlisis comprende todos los eslabones por los cuales el producto recorre,
desde el inicio de la cadena (la produccin en el territorio), hasta el final de la cadena (el
mercado meta).
2
26/
Territorio entendido como el espacio geogrfico en el que existen redes sociales, flujos comerciales y recursos naturales similares.
mbito de anlisis de la cadena de MAD en el departamento

de Lambayeque - 2003
Final de la cadena
Inicio de la cadena
Productores de
maz amarillo
duro
Avcolas
Trujillo
Mayoristas del
mercado
Moshoqueque
Intermediarios
Minoristas
locales
Avcolas
locales
Distribuidores de pollo
Avcolas
Lima
Industriales de alimentos balanceados
Fuente: Anlisis de la cadena de MAD, Lambayeque, 2003; IMAR Costa Norte SNV DRA Lambayeque IDESI Gobierno Regional PSI/
PERAT CES Solidaridad - CRITAS.
2.1.6. Priorizar la informacin y seleccionar mtodos de recoleccin.

En este paso se establece cul es la informacin necesaria para el anlisis y se definen los mtodos
de recoleccin y las fuentes. La informacin a recolectar tiene que ver con la historia y dinmicas
sociales, el uso de recursos naturales, las caractersticas de los actores/as y sus relaciones, los
factores externos que afectan a la cadena, la demanda y mercados.
Para facilitar la organizacin, sistematizacin y anlisis de la informacin, se propone dividirla por
temas:
Influencia de factores
externos
Uso de recursos naturales
Relaciones
entre actores
Produccin
Acopio
Industria
Consumo
Actores de la
cadena
Actores indirectos
Historia y dinmicas
sociales
Caractersticas de la
demanda y mercado
/27
a. Descripcin de los temas a estudiar para el anlisis de la cadena productiva.

Los temas que consideramos claves en la recoleccin de informacin de la cadena, son los siguientes:
Tema1 : Historia de la cadena y dinmicas sociales.

Al conocer eventos y procesos histricos que han afectado el desarrollo de una cadena
productiva en un territorio, podemos identificar algunas causas de los problemas actuales;
de esta manera, contaremos con mayores elementos para plantear propuestas de intervencin ms efectivas.
Tema 2: Uso de recursos naturales.

Abordamos el tema de recursos naturales, su uso, acceso, disponibilidad y control porque
esta informacin nos permite establecer cules son las potencialidades de crecimiento de
un producto, y los riesgos e impactos sobre los actores/as y sus recursos que se deben
considerar al planear acciones orientadas a desarrollar una cadena local.
Tema 3: Actores/as.
Este tema podra considerarse como el corazn del anlisis de cadenas. Buscamos conocer con mayor profundidad a los actores/as3 directos e indirectos de la cadena. Definiciones
sencillas que pueden ayudar a diferenciar a los actores/as directos de los indirectos son:
Actores/as directos son aquellos que, en algn momento, son

dueos del producto.
Actores/as indirectos son los que brindan insumos y/o sevicios
de apoyo a la cadena, pero en ningn momento tienen la posesin
del producto.
Para facilitar la comprensin sobre estas definiciones se presenta el siguiente esquema:
Al hablar de actores/as en el texto, nos estamos refiriendo a hombres, mujeres y organizaciones que intervienen en la cadena (directa e
indirectamente).
28/
Actores/as directos e indirectos de la cadena productiva.

Son dueos del
producto, asumen riesgo
Proveedores de
maquinaria
Financiamiento
Asistencia tcnica
Informacin
ACTORES/AS DIRECTOS
Produccin
Transformacin
Comercializacin
Proveedores de
energa
Investigacin
Capacitacin
No son dueos
del producto,
brindan servicios e insumos
Consumo
Asistencia tcnica
ACTORES/AS INDIRECTOS
/29
Puede existir una alta diversidad de insumos y servicios de apoyo en la cadena, consecuentemente, puede registrarse una gran variedad de actores/as indirectos. La siguiente es una lista indicativa sobre los posibles actores/as indirectos de una cadena:
Proveedores de servicios financieros: Bancos, Cajas Rurales, prestamistas locales, Cooperativas, etc.
Proveedores de insumos: semilla, maquinaria, herramientas, agroqumicos, veterinarios,
empaques, etc.
Proveedores de mano de obra: estibadores, migrantes temporales, pastores, etc.
Proveedores de asistencia tcnica: ONGs, empresas de consultora, tcnicos independientes, etc.
Proveedores de servicios de transporte y comunicaciones: transportistas, telefona, internet, puertos, aeropuertos, etc.
Proveedores de servicios de posproduccin: limpieza, embalaje, secado, molinos, seleccin, faenamiento, etc.
Proveedores de energa y combustibles: grifos, empresas elctricas, alquiler de motores,
etc.
Empresas de seguros y de seguridad.
Proveedores de servicios de Promocin, Informacin, Investigacin, Innovacin: Estado,
Universidades, empresas de consultora, institutos de investigacin, etc.
Existe una gran cantidad de actores/as directos en una cadena productiva. En el
anlisis slo se caracterizarn los actores/as indirectos ms importantes.
Tema 4: Relaciones entre actores/as.

Los tipos de relaciones entre actores/as que estudiamos son: relaciones entre dos actores/as
individuales y relaciones colectivas.
Las alianzas son convenios formales o informales entre actores/as de la

cadena con un objetivo econmico - productivo comn, por ejemplo: contratos de integracin vertical, riesgo compartido, acuerdos comerciales, etc.
Los espacios colectivos facilitan el intercambio de informacin, dilogo
y coordinacin entre varios actores/as de la cadena, por ejemplo: Mesas de
concertacin, mesas de cadenas productivas, coordinadoras de desarrollo,
mesas temticas, etc.
30/
Para facilitar la comprensin de lo que diferencia un espacio de una alianza, proponemos los
siguientes ejemplos:
Alianza:
Alianza entre productores, banco, ONG y comercializadora para la
produccin y comercializacin de aj piquillo en el departamento de
Lambayeque.
Entidad Financiera
Mi Banco otorga
crditos
Empresa PROCESADORA S.A.compra la

produccin
Productores de aj
organizados
ONG IMAR Costa Norte
brinda asesora tcnica
Un convenio rige esta

alianza y estipula los
compromisos y derechos de cada actor.
Espacio colectivo:
En Ayacucho (Per), existe un espacio de concertacin para el tema de leche: la Mesa Tcnica de Desarrollo Ganadero, conformada por diferentes actores/as de la cadena. En este espacio,
en base de los insumos de un anlisis local de la cadena de leche, se construy un plan de
accin regional para el desarrollo de la cadena de lcteos, que luego aliment un Plan Nacional
de Lcteos.
Objetivos:
Visin:
Al ao 2012 ser un colectivo especializado, consolidado, reconocido y democrtico, con capacidad para generar y articular propuestas regionales
orientadas al desarrollo de la ganadera lechera de Ayacucho, de manera
sostenible y competitiva...
Facilitar la coordinacin entre actores/as

Facilitar la concertacin y articulacin
Debatir y generar propuestas
Intercambiar informacin
Mesa
tcnica
Miembros:
-Organizaciones de Ganaderos: APROLAC, FONGAL, otros
-Comerciantes individuales
-Empresas de comercializacin
-Consumidores: Programa Vaso de Leche.
-Actores Privados: Centro de Competitividad, ONGs, Empresas de insumos, Asociaciones de profesionales.
-Estado: Gobierno Regional, Direccin Regional Agraria, Proyectos Especiales (PERC), SENASA, INIA, Municipalidades
-Otros: Universidad
/31
Las relaciones no solamente se analizan entre dos actores/as que efectan transacciones sino
tambin entre actores/as que dialogan, concertan, intercambian, coordinan acciones para desarrollar la competitividad de la cadena y de s mismos. Esta capacidad de interrelacionarse determina el grado de organizacin de una cadena. Una relacin eficiente se traduce en bajos costos
de transaccin y rentabilidad de las operaciones.
Diagrama de relaciones.
Mecanismos
eficaces de interaccin
Bajos costos
transaccin
Relaciones
rentables
Mayores
beneficios
Mecanismos
equitativos
de interaccin
Mayor
confianza
Relaciones
sostenibles
Transparencia
Tema 5: Factores externos.

Se trata de conocer los factores que constituyen el entorno de una cadena productiva, los
cuales la pueden afectar positiva o negativamente; es decir, se estudian los aspectos que no
estn en control de los actores/as locales y que contribuyen a dinamizar o restringir el
desarrollo de una cadena productiva.
Tema 6: Demanda y mercados.

Considerando el objetivo de desarrollo de competitividad local, es importante conocer la
situacin y perspectivas del mercado y de la competencia, para tener claridad sobre el
horizonte de desarrollo de la cadena analizada y las condiciones de acceso, articulacin y
sostenibilidad de los actores/as en los mercados. El anlisis de estos aspectos se realiza para
diferentes niveles: local, nacional e internacional.
32/
b. Aspectos especficos a estudiar en cada tema para el anlisis de la

cadena productiva.
Los aspectos especficos que se propone investigar en cada tema, son los siguientes:
Tema
Historia de la Cadena
Actores/as directos
Actores/as
Actores/as indirectos
Relaciones
entre
actores/as
Relaciones
entre individuos
Relaciones
colectivas
Factores externos
Demanda y mercados
Aspectos a investigar
Eventos que afectaron positiva y negativamente a la cadena.
Cambios en el contexto local en aspectos econmicos,
polticos, sociales, productivos, ambientales y culturales.
Agua y Suelo: Calidad, disponibilidad y acceso.
Clima: temperatura, humedad, riesgos climticos.
Consecuencias del uso de recursos para el medio ambiente.
Identificacin (Quines son?).
Actividades que desarrollan (Qu hacen?).
Estrategia (Cmo lo hacen?).
Riesgos (Cmo los manejan?).
Equidad (Acceso y Control).
Cultura.
Organizacin.
Resultados econmicos.
Tipo de servicios.
Ubicacin.
Clientes.
Modalidad de prestacin de servicios.
Requisitos.
Capacidad de atencin.
Calidad del servicio.
Riesgos.
Frecuencia.
Formalidad.
Poder de negociacin.
Modalidad de pago.
Distribucin de beneficios.
Afinidades y conflictos sociales.
Semejanzas y diferencias culturales.
Espacios y alianzas existentes.
Caractersticas.
Tipo de participacin en espacios y alianzas.
Competencia regional y nacional.
Polticas nacionales e internacionales.
Mercados.
Demanda.
Precios y tendencias.
Consumo.
/33
Es muy importante inventariar y utilizar la informacin confiable que ya existe de fuentes secundarias, para evitar invertir demasiado esfuerzo, tiempo y dinero en recolectar informacin primaria.
c. Mtodos de recoleccin y fuentes de informacin.

La informacin de la cadena productiva se puede recoger mediante varios mtodos y desde
varias fuentes, como lo propone el siguiente cuadro:
Tema
Historia y dinmicas sociales
Uso de recursos
naturales
Actores/as
Relaciones entre
actores/as
Mtodo de recoleccin
recomendado
Talleres participativos
Entrevistas
Entrevistas
Informacin secundaria
Observaciones
Entrevistas
Paneles
Entrevistas
Factores externos
Paneles
Entrevistas
Mercado y
demanda
Paneles
Entrevistas
34/
Fuente recomendada
Productores.
Informantes clave.
Productores.
Tcnicos.
Diagnsticos, Censos, Investigacin, etc.
Productores.
Transformadores.
Comerciantes, Proveedores de servicios.
Actores/as directos e indirectos.
Proveedores de servicios, Comerciantes.
Productores.
Transformadores.
Comerciantes, Proveedores de servicios.
Actores/as directos e indirectos.
Estadsticas, Normas, Leyes, Reglamentos,
Convenios, Internet.
Expertos temticos.
Informantes clave.
Estudios de mercado, Estadsticas y reportes, Boletines comerciales, Internet.
Actores/as de la comercializacin y expertos temticos.
Informantes clave.
Esta metodologa no describir como desarrollar los mtodos mencionados en el cuadro (entrevistas, talleres participativos, paneles, etc.), pues existen varios documentos donde se pueden
encontrar explicaciones sobre estas tcnicas.
2.2. Recoleccin e interpretacin de la informacin de la cadena.
Recoleccin e interpretacin de la informacin
Diseo y preparacin de herramientas

Recoleccin de informacin
Primer anlisis
La fase de recoleccin de informacin es fundamental, de ella depende que el equipo de trabajo

y los actores/as, dispongan de los insumos necesarios para hacer un buen anlisis.
Las siguientes, son recomendaciones que consideramos importantes para la fase de recoleccin de
informacin:
No dedicar demasiado tiempo en recolectar informacin; existe una tendencia de los equipos de trabajo de dar ms importancia a la fase de recoleccin que a la de anlisis.
Recolectar slo aquella informacin que resulte til, en base de los objetivos del anlisis.
Tomar en cuenta que la fase de recoleccin es tambin un momento en el que los actores/as
reflexionan y debaten sobre su posicin y rol dentro de la cadena, por lo tanto, se puede
considerar tambin como una fase de desarrollo de capacidades de los actores/as.
Distribuir el tiempo de recoleccin de informacin para investigar aspectos de diferentes
eslabones; suele invertirse ms esfuerzo en la recuperacin de informacin desde los productores, en detrimento de los dems eslabones.
Cuando sea posible, intentar reunir en los talleres no slo a los productores/as, sino tambin
a comerciantes locales (acopiadores, mayoristas, transformadores). No perder de vista que
los talleres de recoleccin pueden facilitar el surgimiento de alianzas entre estos actores/as.
/35
2.2.1. Disear y preparar las herramientas de recoleccin.

En este paso, el equipo de trabajo define y disea las herramientas que les permitirn recolectar la
informacin necesaria para el anlisis de la cadena seleccionada y cumplir con el objetivo. Las
herramientas deben ser fciles de aplicar y adecuadas al tipo de actores/as de quienes se necesita
recoger informacin.
Para recuperar informacin del eslabn de productores, se recomienda usar herramientas que pueden aplicarse en talleres participativos, para promover el dilogo, debate y consenso entre los participantes. Para la recoleccin de informacin desde los actores/as de los eslabones de comercializacin, puede resultar ms viable utilizar herramientas que son fciles y rpidas, como entrevistas y/o
paneles.
La siguiente tabla presenta una propuesta de herramientas de recoleccin de informacin que han
sido usadas y validadas en el marco de varios diagnsticos de anlisis de cadenas productivas en el Per.
Propuesta de Herramientas de Recoleccin.

Temas
Actores/as directos e indirectos
Relaciones entre actores/as
Factores externos
Demanda y mercados
36/
Herramientas de recoleccin propuestas

Matriz histrica.
Mapa parlante.
Matriz de caracterizacin de recursos.
Inventario de actores/as (directos e indirectos).
Matrices de caracterizacin de actores/as (directos e indirectos).
Itinerario tcnico.
Matriz de relaciones.
Matriz de caracterizacin de espacios colectivos.
Flujo de relaciones.
Matriz de anlisis de equidad en las relaciones.
Matriz de competencia.
Diagrama de competencia.
Matriz de polticas.
Matriz de mercados.
Matriz de precios.
Mapeo de mercados y proveedores.
Diagrama histrico de precios.
Perfil de consumidores.
Las herramientas propuestas en la tabla de la pgina anterior, han facilitado la recoleccin y

organizacin de la informacin que se consider relevante y necesaria para analizar siete cadenas
productivas en el Per. A continuacin, presentamos algunos ejemplos de las herramientas que se
proponen para la recoleccin de informacin.
Tema 1: Historia de la Cadena y Dinmicas Sociales.
Productores de tuna en poca de cosecha, Cadena

productiva de Tuna Fruta, Ayacucho, 2003. (Foto
IDESI Ayacucho).
Mujeres artesanas de Huancavelica, 2003. (Foto SNV).
Tema
Historia de la
Cadena
Eventos que afectaron positiva y
negativamente a la cadena.
Cambios en el contexto local en aspectos econmicos, polticos,
sociales, productivos, ambientales
y culturales.
Propuesta de herramientas de recoleccin
Matriz histrica
/37
Matriz Histrica de la Cadena.

Esta herramienta se construye en un taller participativo con un grupo heterogneo de productores. Se utiliza la tcnica de la lluvia de ideas. La facilitacin de la matriz histrica
debera estar a cargo de un miembro del equipo de trabajo quien conduce un recuento
cronolgico de eventos y facilita un debate acerca del efecto de los mismos sobre la cadena
y sus actores/as.
La informacin histrica debe ser complementada por los dems actores/as de la cadena, a
travs de entrevistas. Trabajar sobre esta herramienta lleva entre 2 y 3 horas, segn la complejidad de la cadena. A continuacin se presenta el formato sobre el cual se construye la
historia de la cadena:
Ao
Evento
Cmo afect a la cadena
Tema 2: Uso de los Recursos Naturales
38/
Productores de leche en zona ganadera, Cajamarca, 2001. (Foto SNV).
Tema
Uso de recursos
naturales
Agua y Suelo: Calidad, disponibilidad y acceso.

Clima: temperatura, humedad, riesgos climticos.
Consecuencias del uso de recursos para el
medio ambiente.

Mapa parlante
Matriz de caracterizacin
de recursos
Mapa Parlante.
Es una herramienta grfica, muy utilizada en el Diagnstico Rural Participativo, que permite visualizar la disponibilidad y caractersticas de los recursos y actores/as, en un determinado territorio. Se elabora en un taller participativo con todos los actores/as; si no es
posible la presencia de comerciantes, la informacin debera complementarse mediante
entrevistas. Su construccin implica entre 2 y 3 horas de trabajo de grupos. Es importante
que quien facilita tenga claridad sobre la informacin que se requiere obtener de este
grfico y plantee preguntas especficas sobre los temas a abordar.
En la experiencia de anlisis de la cadena de menestras en Cajamarca, el equipo facilitador de CARE CEDEPAS, visualiz la informacin sobre recursos naturales de la siguiente manera:
Lluvias
Pastos
Zona alta
Riego
Zona media
Vas
Agricultura
Ganadera
Frutales
Agricultura
Zona baja
/39
Matriz de Caracterizacin de Recursos.

Se aplica de manera similar que el Mapa Parlante, con la diferencia de que esta herramienta
no es grfica. Para una mejor aplicacin, es importante definir con el grupo de actores/as,
los espacios que son similares en trminos de recursos y que constituiran parte del mismo
mbito; con esta delimitacin clara se puede nombrar cada zona. Tanto la denominacin de
las zonas como el nmero de zonas establecidas puede variar, segn las caractersticas del
territorio y de la cadena. El siguiente es el formato utilizado como base para la construccin
de esta herramienta en el caso de productos agrcola.
Aspecto
Zona Alta
Zona Media
Rangos de altitud (msnm).

Centros poblados (comunidades, distrito).
Estaciones / pocas de lluvia y sequa.
Temperaturas (promedio).
Riesgos climticos principales.
Fuentes de agua.
Calidad de agua.
Distribucin de agua.
Uso de agua.
Tipo de suelo.
Tierra con aptitud agrcola.
Tierra con riego.
Cultivos y crianzas predominantes.
Consecuencias del uso de recursos
para el medio ambiente.
40/
Productoras ganaderas, Cajamarca, 2000.

(Foto SNV).
Zona Baja
Tema 3: Actores/as
Productora, artesano y comerciante; actores/as directos de las cadenas productivas locales de la sierra peruana, 2002. (Foto
SNV).
Tema
Actores/as
directos
Actores/as
Actores/as
indirectos
Identificacin (Quines son?).
Actividades (Qu hacen?).
Estrategia (Cmo lo hacen?).
Riesgos (Cmo los manejan?).
Equidad (Acceso y Control).
Cultura.
Organizacin.
Tipo de actor/a.
Tipo de servicios.
Ubicacin.
Clientes.
Modalidad de prestacin de servicios.
Requisitos.
Capacidad de atencin.
Calidad del servicio.
Riesgos.
Inventario de actores/as
(directos e indirectos).
Matrices de caracterizacin
de actores/as (directos e indirectos).
/41
Considerando la amplitud e importancia de este tema se presenta a continuacin, con mayor

detalle, la informacin que se recomienda recoger sobre los actores/as directos:
Id entificacin (Quines son?): Se establece quines son los actores/as directos que intervienen en cada eslabn y sus caractersticas individuales principales:
hombre, mujer, idioma, etc.
Actividades del actor/a (Qu hace?): Se describen las actividades econmicas principales y secundarias que realiza cada actor/a, no slo en relacin con
la cadena de estudio, sino en base del conjunto de sus actividades econmicas.
Estrategia (Cmo lo hace?): Se describe el tipo de tecnologa que emplea
cada actor/a para la actividad que realiza en torno a la cadena de estudio y los
recursos que utiliza en esta actividad (agua, tierra, capital, tecnologa, mano de
obra). Adems, se analizan los servicios que recibe y las condiciones en las que
accede a estos servicios.
Riesgos (Cmo maneja sus riesgos?): Se describe cules son los principales riesgos que cada actor/a tiene que asumir para desarrollar las actividades
que tienen que ver con el producto de anlisis. Tambin interesa conocer cmo
maneja estos riesgos.
Equidad (Cmo accede y toma decisiones?): Se describen las condiciones de acceso y mecanismos de toma de decisiones de los actores/as sobre los
recursos (agua, tierra, capital, tecnologa, mano de obra), utilizados en su actividad dentro de la cadena de anlisis.
Cultura (Qu costumbres tiene?): Se trata de conocer las tradiciones,
costumbres y otros aspectos culturales que pueden afectar el desempeo de cada
actor/a en la cadena.
Organizacin: Indicar el nivel de organizacin, tipo, estructura, rol, capacidades y experiencias de la (o las) organizacin(es) a las que pertenecen los actores/as, que sean relevantes para la cadena.
Resultados econmicos: Se establecen: volmenes, costos, ingresos y beneficios que tienen los actores/as como resultado de la actividad relacionada a la
cadena de estudio.
Ejemplos:
42/
Las herramientas que se presentan a continuacin se construyen en plenaria con los actores/as,
dentro de un taller participativo. Se utiliza la tcnica de la lluvia de ideas. Para el caso especfico
de los comerciantes e industriales, quienes generalmente no suelen participar en estos talleres, es
preciso recoger la informacin mediante entrevistas. Trabajar cada una de estas herramientas
lleva entre 2 a 3 horas, excepto el inventario que suele ser ms rpido; sin embargo, el tiempo
puede variar en funcin de la complejidad de la cadena. A continuacin se presentan varios
formatos para la recoleccin de informacin de actores/as:
Matriz de Inventario de actores/as directos e indirectos.

Eslabn
Actores/as
Tipo
Directo
Ubicacin
Indirecto
Produccin
Transformacin
Comercializacin
Consumo
Matriz de caracterizacin de actores/as directos.
Caractersticas
Produccin
Eslabn
Transfor- Comerciamacin
lizacin
Consumo
Actores/as.
Quines son?.
Actividades
Qu hace?.
Estrategia.
Cmo lo hace?.
Riesgos.
Cmo maneja sus riesgos?.
Equidad.
Cmo es su acceso y cmo toma
decisiones sobre recursos y beneficios?.
Cultura.
Qu costumbres tiene?.
Organizacin.
Cmo es su organizacin?.
Qu resultados tiene?.
/43
Matriz de caracterizacin de actores/as indirectos.

Eslabn
Caractersticas
Actores/as.
Quines son?.
Tipo.
Qu naturaleza tiene?.
Actividades.
Qu servicio / insumo oferta?.
Clientes.
Quines son sus clientes?.
Estrategia.
Qu modalidad aplica para ofertar
sus servicios / insumos?.
Riesgos.
Qu riesgos asume y cmo los
maneja?.
Requisitos.
Qu requisitos exige para acceder
a sus servicios / insumos?.
Cobertura.
Qu capacidad de atencin tiene?.
Calidad.
Qu calidad tienen sus servicios /
insumos?.
Qu costos tiene su servicio / insumo?.
44/
Produccin
Transformacin
Comercializacin
Consumo
Matriz de itinerario tcnico.

Esta matriz, como la mayora de las que se proponen, se construye para todos los eslabones
a travs de entrevistas y trabajos grupales con actores/as clave. Cuando se trabaja con grupos focales en talleres participativos, es importante conformar estos por eslabones; cada
grupo trabaja el itinerario tcnico que rige su actividad. La aplicacin de esta herramienta
suele tomar entre 1,5 y 2 horas.
Actividades
pocas
del ao
Para qu
se hace?
Por qu
se hace?
Cmo
se hace?
Preparacin del terreno

Siembra
Fertilizacin
Tratamientos fitosanitarios
Contratacin de mano de
obra externa
Compra de insumos
Cosecha
Poscosecha
Otros...
Funcionamiento del Sistema de Informacin Rural Urbano, Cajamarca, 2003. (Foto SIRU).
/45
Tema 4: Relaciones entre Actores/as
Comerciantes detallistas y consumidores de tuna fruta en Ayacucho,

2003 .(Foto SNV).
Reunin de la Mesa de Dilogo de la cadena productiva

de palta, Ayacucho, 2004. (Foto SNV).
Tema
Relaciones
Relaciones
entre
entre
individuos
actores/as
Relaciones
colectivas
46/
Frecuencia.
Formalidad.
Poder de negociacin.
Modalidad de pago.
Distribucin de beneficios.
Afinidades y conflictos sociales.
Semejanzas y diferencias culturales.
Espacios y alianzas existentes.
Caractersticas.
Participacin en espacios alianzas.
Matriz de relaciones.
Matriz de caracterizacin de
espacios colectivos.
Matriz de anlisis de equidad
en las relaciones.
Ejemplos
Matriz de relaciones entre actores/as.
Esta herramienta se construye en trabajos grupales con actores/as especficos o mediante entrevistas
semiestructuradas. En caso de aplicar la herramienta en un taller participativo, se utiliza la tcnica de
la lluvia de ideas. Para el caso especfico de los comerciantes e industriales, quienes generalmente no
suelen participar en talleres, es preciso recoger la informacin mediante entrevistas. Trabajar esta
herramienta lleva entre 1 y 2 horas, segn la complejidad de la cadena. El siguiente formato facilita la
recoleccin de informacin sobre relaciones de los acopiadores locales y se adapta para los actores/as
de los otros eslabones.
Produccin
Relaciones de los
acopiadores locales
Acopio
Con
Con
productores productores
organizados individuales
Con
acopiadores
locales
Con
acopiadores
de Lima
...
Frecuencia de la
transaccin
Formalidad de la
transaccin
Poder de negociacin
Quin define el precio?
Modalidad de pago
Equidad
Quin tiene ms beneficios?
Afinidades y conflictos
Semejanzas y diferencias
culturales
Alianzas
Matriz para Espacios Colectivos4 .

Esta herramienta se construye mediante entrevistas a informantes clave. Trabajarla lleva entre 1 a
1,5 horas, obviamente el tiempo puede variar en funcin de la complejidad de la cadena.
Espacios Colectivos
Nombre
Ubicacin
Objetivos
Quines participan?
Cmo participan?
Cmo influyen en la cadena?
4
Como alternativa a esta matriz puede utilizarse el Diagrama de Venn.
/47
Esta herramienta permite visualizar la informacin recogida en la matriz de relaciones, se
puede construir en plenaria con los actores/as utilizando la tcnica de la lluvia de ideas.
Tambin es posible construir el flujo mediante una reunin de sntesis del equipo de trabajo y de
ciertos actores/as clave en gabinete, utilizando la informacin recogida desde los mismos actores/as; en este caso, es importante validar este flujo en un taller participativo. Trabajar un flujo
lleva entre 1,5 a 2 horas segn la informacin disponible y la complejidad de la cadena.
En la experiencia de anlisis de la cadena de CHIRIMOYA en Cajamarca (caso Asuncin), se

visualiz la informacin para este tema de la siguiente manera:
Consumidor
local Asuncin
Transformador
artesanal local
Relaciones amicales.
Precio de venta es
mayor, por la mayor
calidad. Bajos
volmenes (200 a 300
unidades). Una vez
al mes.
Relaciones amicales y
de negocios. Oferta al
barrer. Acopiador define
el precio. Frecuencia de
transaccin es semanal.
Pago al contado.
Lealtad- Castigo
Relaciones amicales
de caseros
Consumidor clase media mercados de Trujillo y

Chimbote
calidad
PRODUCTOR
Acopiador
mayorista
descarte
Relacin negocios.
Venta libre,
frecuencia semanal.

Acopiador

minorista

Relaciones netamente

comerciales. Precio

fijado por el productor.

Frecuencia eventual.
Fuente: CARE-CEDEPAS-PRODELICA-SNV, Cajamarca, 2003.
48/
Con otro acopiador

mayorista, relaciones
armnicas, pero
existe competencia
Comerciantes
mercados
(pistoleros)
Consumidor escasos recursos

mercados de Trujillo y Chimbote
Consumidor
mercados Paijn
Consumidor mercados Cajamarca
Matriz de anlisis de equidad en las relaciones.

Esta herramienta facilita la visualizacin de las diferencias que existen en el acceso, control, participacin, poder entre los diferentes tipos de actores/as de un mismo eslabn y entre hombres y
mujeres de estos tipos. Es interesante aplicar este anlisis para las tipologas de actores/as pues
nos permite llegar a conclusiones concretas y acertadas sobre formas de intervencin diferenciadas para los diferentes tipos, segn sus particularidades.
Funcionamiento de las queseras artesanales en Cajamarca, 2004. (Foto SNV).
A continuacin se presenta un resumen de los resultados de la aplicacin de una matriz para

analizar temas de equidad dentro de las relaciones entre tipos de actores/as, que fue aplicada como parte de la experiencia de anlisis de la cadena de leche y queso en Ayacucho. La
tipologa sobre la que se trabaj fue la de transformadores de queso en Ayacucho. Para
facilitar la visualizacin de la herramienta, en este ejemplo se presenta nicamente el tema
de acceso, aunque la matriz fue aplicada para analizar la situacin de acceso, control, toma
de decisiones, poder en las relaciones entre tipos.
Para aplicar la herramienta primero es importante identificar cules son los recursos y beneficios que
resultan prioritarios para el desempeo de los tipos de actores/as. En este caso, para la transformacin de quesos, los recursos que los actores/as identificaron como importantes fueron: tecnologa,
ganado (como capital) y capacidades; los beneficios priorizados para la transformacin fueron ingresos y capacitacin.
/49
Matriz de anlisis de equidad de las relaciones.

El equipo de DRA Ayacucho, visualiz la situacin de equidad / inequidad a nivel de los transformadores de queso y cachipa de la siguiente manera:
Transformador Transformador Transformador Transformador

Tipologas
Gnero
Tipo 1
M
Tipo 2
H
Tipo 3
H
Tecnologa
Ganado
Capacidades
Ingresos
Capacitacin
Nota: Las diferencias de tamao de las figuras dan cuenta de diferentes niveles de acceso.
No accede
No usa
No tiene
S accede
S usa
S tiene
50/
Tipo 4
M
Conclusin del anlisis de equidad en relaciones.

Algunas de las conclusiones a las que se llegaron en base del anlisis de esta matriz, fueron:
En general, para todos los tipos de transformadores, los hombres tienen mayor acceso a
recursos y beneficios considerados importantes para la transformacin.
Los actores/as de los tipos 3 y 4 tienen mayor acceso a recursos y beneficios que los de
los tipos 1 y 2.
Existen mayores diferencias en el acceso entre hombres y mujeres en los tipos 1 y 2 en
donde los resultados econmicos de la actividad no son tan importantes como en los
tipos 3 y 4. Tomando en cuenta el importante rol que tiene la mujer en los procesos de
transformacin de queso (lo que le da poder), parecera que cuanto ms importante es el
rol de la mujer en una actividad econmicamente importante, el poder de acceso a los
recursos y beneficios est mejor distribuido entre mujeres y hombres.
Los niveles de equidad e inequidad en el acceso a la tecnologa y al ganado son similares.
El recurso en el que la mujer tiene mayor poder es el de capacidades, esto es una verificacin de lo comentado en la conclusin 3.
Paradjicamente, el beneficio en el que existe mayor inequidad entre hombres y mujeres
en todos los tipos es el de capacitacin. Una evidencia de ello, es la poltica de las
instituciones de AT y capacitacin de ofertar cursillos a los jefes de familia, que muchas
veces no son los que desarrollan principalmente la actividad de transformacin.
Familia campesina compartiendo labores agrcolas, Cajamarca, 2002.

(Foto SNV).
/51
Tema 5. Factores externos
Reuniones de discusin y anlisis de la cadena de Palta. Ayacucho, 2003. (Foto SNV).
Tema
Factores externos
52/
Competencia regional y nacional: volmenes de produccin, calidad, precios, costos, pocas de cosecha y de venta, estrategias
comerciales, mercados, ventajas y perspectivas de desarrollo de la cadena.
Polticas nacionales e internacionales:
polticas de fomento a las inversiones, de fomento a las exportaciones, poltica arancelaria para la exportacin, subsidios e incentivos
para importacin de insumos, control tcnico
sanitario y restricciones, acceso al mercado (a
travs de convenios bilaterales y multilaterales), cuotas de exportacin.
Propuesta de
herramientas de
recoleccin
Matriz de competencia
Diagrama de competencia
Matriz de polticas
Ejemplos
Esta herramienta se puede construir entrevistando a un grupo focal de actores/as. Tambin es posible completar la informacin de la herramienta mediante revisin de informacin secundaria o a travs de un panel de expertos. En cualquier caso, siempre se requerir una reunin de sntesis del equipo de trabajo en gabinete y luego una validacin de la
informacin incorporada en la herramienta con diferentes actores/as. Esta herramienta
requiere de 1 a 2 horas de sntesis en gabinete, segn la informacin disponible y la
complejidad de la cadena. El formato a continuacin se aplica para productos agrcolas;
requiere ser adaptado para productos pecuarios.
Ubicacin / Zona
Zona 1
Zona 2
Zona 3
Zona n
Superficie
Sistema de produccin
Productividad
Calidad
Precios
Costos
poca de cosecha
Estrategia comercial
Mercados
Ventaja comparativa
Perspectiva
Equipo de la Direccin de Promocin Agraria de Ayacucho en fase de

anlisis de cadenas, 2004. (Foto SNV).
/53
Diagrama de Competencia.
Esta herramienta permite visualizar la informacin recogida en la matriz de competencia y comparar
informacin cuantitativa, como el volumen de produccin, de ventas, etc., de cada zona o actor/a,
identificado como competencia.
Ingreso de Palta al Mercado Mayorista, segn procedencia, ao 2002.
70.00%
61.72%
60.00%
% de participacin
50.00%
40.00%
30.00%
25.39%
20.00%
10.00%
0.00%
5.52%
1.63%
0.11%
0.25%
h
pa
ho
rca
cas
qui
ma
cuc
An
a
a
j
y
a
Are
A
C
3.26%
Ica
L
ib
aL
2.12%
ad
ert
Depar tamento
n
ci
lara ncia
c
e
d
de
Sin proce
e
% Participacin
d
Lim
Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva Local de Palta Hass en Ayacucho, 2003. Elaboracin: DRA Ayacucho, Equipo Cadenas.
Matriz de polticas.
Esta herramienta se puede construir entrevistando a un grupo focal de actores/as. Tambin es posible completar la informacin de la herramienta mediante revisin de informacin secundaria o a
travs de un panel de expertos. En cualquier caso, siempre se requerir una reunin de trabajo de 1
a 2 horas del equipo de trabajo (en gabinete), y luego una validacin de la informacin incorporada
en la herramienta con diferentes actores/as.
Poltica
Aranceles y subsidios
Importacin/ exportacin
De Promocin
y Fomento
Restricciones
y Control Fitosanitario
Otras
54/
Descripcin
Consecuencias sobre
la cadena analizada
Tipo
Favorable
Desfavorable
Tema 6. Demanda y Mercados.
Actores/as de la comercializacin de productos andinos, Cajamarca, 2002.
Anlisis de costos en proceso de formacin de promotores en cadenas

productivas, Ayacucho, 2004. (Foto IDESI Ayacucho).
Tema
Demanda
y mercados
Mercados: principales productores,
compra y venta a nivel nacional, importacin y exportacin, volmenes
comercializados.
Demanda (segn los mercados): Estacionalidad, Tamao, Satisfaccin de
la demanda.
Precios y tendencias: Evolucin del
precio y tendencias, Formacin de los
precios, Precios en diferentes mercados.
Consumo: Caracterizacin del tipo
de consumo, Perspectivas del consumo, Productos sustitutos.
Matriz de mercados
Matriz de precios
Diagrama histrico de precios
Perfil de consumidores
/55
Ejemplos:
Matriz de mercados.
Esta herramienta se construye entrevistando a un grupo focal de actores/as vinculados a la
comercializacin. Requiere de 1 a 2 horas de trabajo, segn la complejidad de la cadena.
Mercado
Tipo de
Das de
mercado mercado
Modalidad
de pago
Precios
Proveedores
Volmenes
Mercado 1
Mercado 2
Mercado 3
Mercado n
Matriz y diagrama histrico de precios.

La matriz histrica de precios se construye entrevistando a un grupo focal de actores/as
vinculados a la comercializacin, tambin es necesario revisar informacin secundaria; implica de 1 a 2 horas de trabajo, segn la complejidad de la cadena.
Precio por Zona / Mercado
Aos
1990
1995
2000
2002
2004
56/
Zona 1
Zona 2
Mercado 1
Mercado 2
Diagrama histrico de precios.

El diagrama histrico de precios permite visualizar la informacin recogida en la matriz
histrica de precios y comparar informacin sobre el comportamiento de los precios en un
determinado mercado.
2001 (TM)
2002 (TM)
2003 (TM)
2001 (US$/Kg)
2002 (US$/Kg)
2003 (US$/Kg)
1.50
1,200
1,000
800
600
400
200
0
1.00
0.50
US$/KG
TM
Precios y Volmenes suministrados al Mercado

Mayorista de Lima 2001, 2002 y 2003
0.00
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva de palta Hass en Ayacucho.

Elaboracin: DPA Ayacucho, Oficina de Cultivos, Equipo de Cadenas.
Matriz de perfil de consumidores.

Esta herramienta se construye entrevistando a un grupo focal de actores/as vinculados a la comercializacin y al consumo. Requiere de 0,5 a 1 hora de trabajo, segn la complejidad de la cadena y
la informacin de la que dispongan los actores/as. Implica finalmente un trabajo de gabinete para la
consolidacin de la informacin ofrecida por los actores/as entrevistados.
Mercado / Mercados estudiados: ...............................................................................................

Consumidor Edad Ingresos/ Consumo/ Sexo
mes
mes
Calidad
Precio
Preferencias
Presen- Otras
tacin
Tendencias
/57
2.2.2. Recoger la informacin.

En este paso, se inicia el trabajo operativo de recoleccin de informacin desde las fuentes y
actores/as previstas, aplicando las herramientas diseadas anteriormente (seccin 2.2.1).
E
Es bsico que antes de iniciar este paso, el equipo de trabajo tenga claridad sobre qu
informacin necesita para el anlisis y futura intervencin en la cadena.
Un aspecto importante en este momento, es recoger insumos desde los actores/as de cada
eslabn y aprovechar la informacin secundaria existente, que es relevante para el anlisis.
2.2.3. Primer anlisis.

A medida que se realiza la fase de recoleccin, el equipo de trabajo debera avanzar en la interpretacin y anlisis de la informacin para establecer primeras conclusiones. Para facilitar este paso,
presentamos una propuesta de los principales aspectos sobre los que podramos establecer conclusiones preliminares.
58/
Taller del equipo tcnico para analizar la cadena de maz amarillo duro, Lambayeque, 2003. (Foto
IMAR Costa Norte).
Puntos de apoyo para establecer primeras conclusiones en el

anlisis de cadenas productivas.
Temas
Historia y dinmicas
locales
Actores/as
Directos
Indirectos
Relaciones
Factores externos
Demanda y mercados
Puntos a concluir
Principales procesos y/o eventos que han influido positiva o negativamente en la cadena a nivel local.
Consecuencias de estos procesos y/o eventos en la
situacin actual de la cadena.
Problemtica y potencialidad de los recursos naturales relacionados a la cadena.
Principales efectos sobre los recursos que resultan
de las actividades que ejecutan los actores/as.
Tipos de actores/as presentes en cada eslabn y su
lgica respecto a la actividad desarrollada dentro
de la cadena5 .
Problemtica y potencialidades de los actores/as y
sus tipos, en la cadena.
Problemtica y perspectivas de la oferta de insumos y de servicios de apoyo a la cadena.
Dinmica de las interacciones y relaciones de poder entre los actores/as.
Causas de la eficiencia/ ineficiencia y equidad/ inequidad de las relaciones entre actores/as.
Grupos vulnerables y grupos de concentracin de
poder.
Factores que facilitan o limitan el desarrollo de la
cadena.
Efectos positivos o negativos sobre la cadena por
otras cadenas similares a nivel regional y/o nacional (e internacional, si es el caso).
Polticas que afectan el desarrollo de la cadena local.
Mercados nicho.
Posibilidades de expansin y desarrollo de la cadena.
Algunos actores/as se desempearn dentro de una lgica de autoconsumo, otros de maximizacin de ingresos, de minimizacin
de riesgos, etc.
/59
2.3. Consolidacin de la informacin de la cadena.
1
2
3
Recoleccin e interpretacin
Consolidacin y sistematizacin de la informacin

Construccin de herramientas
de consolidacin
Sistematizacin de la
informacin
2.3.1. Construccin de herramientas de consolidacin.

En la fase anterior se recogi informacin desde diferentes actores/as, en diversos mbitos y
mediante distintos mtodos.
Los datos de los que se dispondr hasta este momento generalmente sern muy amplios en variedad y en cantidad, por ello es importante que, previo al anlisis final, el equipo de trabajo consolide
y sintetice la informacin.
Para simplificar la complejidad que puede tener este paso, se proponen algunas herramientas de
consolidacin de informacin:
60/
Consolidacin de la informacin de relaciones, usando

el flujo de la cadena, Cadena Lcteos DRA Ayacucho,
2003. (Foto SNV).
Propuesta de herramientas de consolidacin.

Herramienta
Tema
Flujo / mapeo de la cadena
Actores/as y relaciones
Matriz Histrica
Transecto
Tipologas de actores/as
Lgica de actores/as
Matriz de caracterizacin
Costos y mrgenes
Matriz de polticas
Factores externos
Matriz de competencia
Factores externos
Matriz de mercados
Demanda y mercados
A continuacin se presentan ejemplos de las herramientas que se proponen para la consolidacin

de informacin.
Flujo de la Cadena.
El flujo de la cadena es una herramienta que ayuda a construir, de manera participativa, toda la
ruta que usa el producto desde el eslabn inicial hasta el eslabn final. Permite graficar a los
actores/as importantes (directos e indirectos) y su ubicacin, los volmenes (o porcentaje) de
producto transados entre actores/as, los destinos de mercado, la importancia / frecuencia de las
relaciones y la oferta de servicios por eslabn.
/61
Flujo de la cadena de maz amarillo duro (MAD) en el departamento

de Lambayeque 2003, facilitado por IMAR, SNV, Gobierno Regional de Lambayeque, DRA Lambayeque, CES Solidaridad, IDESI,
PSI PERAT, CRITAS.
65% de produccin
Pequeos
productores con
poca disponibilidad de agua
65%
Pequeos
productores con
disponibilidad
de agua
30%
Granjas porcinas
250 TM
Centros de acopio
institucional
Habilitadores
acopiadores
Nac. 50%
Import. 50%
40%
MAYORISTA
MERCADO
MOSHOQUEQUE
Venta
Molinos
Acopiadores
Avcolas
Lima
60%
Mayorista
regional
Minoristas
locales
Consumo local
5% consumo
Nac. 50%
Import. 50%
Granjas
porcinas
Produccin
Acopio local
Comercializacin
Transformacin
Consumo
Servicios recibidos:
Asistencia tcnica:
4% de los agricultores del departamento (MINAG, PSIPERAT, IMAR,
IDESI, CRITAS)
Maquinaria: MINAG, particulares
Crdito: formal
(poco) e informal
Insumos: Casas
comerciales, habilitadores y ONGs
Agua: Junta de
usuarios
Crdito: bancario
Crdito bancario
Transporte
Insumos
Informacin
Servicios contables/ tributarios
Crdito bancario
Transporte
Insumos y material
Informacin especializada
Servicios administrativos legales,
aduanas
Incentivos del estado para tributacin
Informacin especializada
Insumos: Casas
comerciales
Otros: Transporte
Nota: El ancho de las flechas del diagrama indica la importancia de una relacin.
62/
Nacional 60%
Import. 40%
Avcolas
Trujillo
35% de produccin
Agricultores
grandes
5%
Avcolas
locales
Mapeo de la cadena
El mapeo de la cadena tambin es una herramienta grfica que permite obtener informacin sobre el
territorio, los actores/as directos e indirectos, la dinmica comercial, la infraestructura y mercados. Puede
resultar muy til trabajar esta herramienta a partir de la informacin de grupos conformados por diferentes
actores/as: productores, transformadores, comerciantes, consumidores, hombres y mujeres, de diferentes
tipos.
Mapeo de la Cadena Local de Tuna Fruta.

IDESI, Ayacucho, 2003
Carretera a Huancayo
La Merced
Carretera a Lircay
Yanachocce
Huanta
Yanacocha
Quinua
Julcamarca
Simpapata
Compaa
Vista Alegre
Lima
San Juan de
Viaca
Ayacucho
Leyenda:
Productores / comunidades
Comits de comercializacin
Acopiadores
Transportistas
Capital provincial
Carretera asfaltada
Carretera afirmada
Trocha
Energa elctrica
Financiamiento
Centro de secado
Condorcocha
Cangallo
/63
Matriz Histrica.
Esta herramienta permite consolidar la informacin recuperada sobre los aspectos histricos que
han generado cambios positivos o negativos en una cadena productiva. La comprensin de los
principales sucesos, sus consecuencias y los actores/as involucrados, facilitar entender mejor la
situacin actual de una cadena. Podemos registrar informacin sobre agentes econmicos, fenmenos naturales, tecnologas, introduccin de variedades e insumos, plagas y enfermedades, comercializacin, precios y mercados. Se trabaja en taller o reunin con un grupo focal de actores/as
directos e indirectos.
Resumen de Historia de la Cadena de Textiles en Telares a

Pedal. Proyecto Artesanas IDESI. Ayacucho, 2003
Ao,
Fecha
1925
Actores/as
Sucesos
Actividad para uso domstico o trueque. Se elaboraban frazadas con lana gruesa (chullapas), generalmente de ovino. Uso de telares de cuatro pedales
para textiles de doble cara y de tintes industriales.
Los diseos combinan colores.
Nmero limitado de Principalmente Trueproductores, 4 familias que.

en Santa Ana, Cuchipampa, Magdalena.
1955
Investigacin del tapiz y/o tejido mural, trabajos en algo- 20 familias tejedoras en Propuestas con relativa aceptacin en
dn y estambre con lana de ovino. Temtica: guir- Huamanga.
Huancayo.
naldas, estampas, tapices murales, dolos, deidades.
Uso de hilo delgado y tintes industriales.
19621968
Innovacin de temtica textil con diseos precolom- 30 familias dedicadas Aceptacin en el merbinos (Paracas, Wari, Inca, etc.). Se trabaja con tin- al tejido en Huamanga. cado despus de 5
aos.
tes industriales.
19741979
Crecimiento de la produccin textil por mayor pro- Crecimiento del nmemocin y acceso a crdito: introduccin de lnea de ro de familias dedicacrdito especfica para artesanos del Banco Indus- das a la actividad.
trial e Hipotecario del Per.
19801988
Violencia social. Migracin de la poblacin rural

(con conocimientos bsicos de tejido) a Huamanga y de maestros artesanos a Lima. Alta oferta de
textiles de baja calidad. Desaparece Fondo de Promocin Turstica.
1995
19992003
Ingreso a mercado internacional. Posicionamiento en mercado nacional.
No se cuenta con regis- Mercado local.

tro. El nmero se incre- Mercado nacional e
menta significativa- internacional.
mente.
Desaparecen los bancos de fomento, la Asociacin de No se cuenta con regis- El mercado concentrado principalmente
Artesanos/as Tejedores en Telar COSATEX y dismi- tros.
en Huancayo y Lima.
nuye el apoyo de instituciones gubernamentales a
la artesana. Sobrecarga de figuras y colores.
Implementacin de proyectos para mejorar la com- 180 artesanos telaristas Apertura de canales
petitividad de la actividad artesanal y la articula- registrados (300 en to- comerciales y mercados.
tal).
cin al mercado.
Fuente: Taller participativo del anlisis de cadena de textiles, Ayacucho - junio 2003.
Elaboracin: Equipo Proyecto Artesanas IDESI - Ayacucho.
64/
Situacin
Comercial
Transecto.
Esta herramienta utiliza la informacin recogida sobre recursos naturales. Se hace un corte imaginario y transversal en un relieve representativo de la zona de estudio, diferenciando zona alta,
media y baja. Para cada zona se identifican y describen los principales aspectos sobre el uso,
problemtica y potencialidad de los recursos naturales que son importantes para la cadena de
estudio. El transecto ayuda a expresar lo que se sabe de un entorno natural; sirve como punto de
partida para la discusin de alternativas y puede completarse con datos de diferentes fuentes e
ilustrar grandes cantidades de informacin.
Transecto del corredor econmico Cajamarca

Cadena productiva de menestras
CARE - CEDEPAS, 2003
ZONA ALTA :
Ms de 2800 msnsm
ZONA MEDIA:
De 1800 a 2800 msnm
ZONA BAJA:
Alturas menores a 1800 msnm.
Condebamba, Cachachi, Cachachi, Condebamba, Cajabamba,

Cajabamba, Quinuamayo Pedro Glvez, La Masma, El Azufre,
Huagal
Cascasen, Alfonso Ugarte, Juquit, Jess, Magdalena, Celendn, San Pablo,
San Miguel; Cajamarca.
Sitacocha, Cachachi, Donan,

San Bernardino, Valle Condebamba, Chilete, Nanchoc, Utco,
San Marcos.
FUENTES DE AGUA
Manantiales y de pequeas quebradas. Existe mucha escasez de agua para

riego.
Pequeos canales de riego que se alimentan de quebradas y del curso superior de los ros Condebamba, Jequetepeque y Cajamarquino.
Los ros Cascasen, Cajamarquino, Condebambino, Jequetepeque, alimentan a canales de regado.
PRECIPITACIONES
Aprox 1000 mm
Aprox 500 a 1000 mm
Aprox 500 mm.
Niveles medio y bajo de materia orgnica Fuertes pendientes, susceptibles

a la erosin hdrica.
ua, puebla, caballero, gloriabamba,
entre otros.
Niveles medios de materia orgnica.
Arveja blanca, arveja verde, arvejn,

USUI.
Arvejn, arveja blanca, arveja

verde, USUI.
DISTRITOS
SUELOS
Ricos en materia orgnica
Variedades de frijol
Variedades de arveja
Variedades de lenteja
Lentejn, lenteja comn
Cpsula, alubia, canario, castilla, bayo, entre otros.
Lentejn, INIA 402.
Siembras de frijol
En octubre, junto con el maz, el panamito en noviembre y diciembre.
Cpsula, alubia Canario: marzo

- mayo. Castilla en septiembre.
Siembras de arveja
Febrero marzo- abril.
De enero hasta abril.
INIA 402: febrero y marzo.

COMUN: octubre noviembre.
Gloriabamba en febrero - marzo.
Puebla en febrero - abril.
Caballero, ua en mayo -,junio.
Cpsula: julio agosto.

Alubia : junio - agosto.
canario: agosto - octubre.
Junio julio.
Abril mayo.
Siembras de lenteja
INIA 402: febr. -marzo

COMUN: octubre nov.
poca de cosecha
de frijol
poca de cosecha
de arveja
poca de cosecha
de lenteja
INIA 402: junio - julio

COMUN: mayo - junio
INIA 402: junio - julio.

COMUN: mayo - junio.
Fuente: Talleres de agricultores, informacin secundaria. 2003.
/65
Tipologas de Actores/as.
La tipificacin utiliza los insumos recuperados sobre los actores/as y sus relaciones; es til en el
anlisis de cadenas puesto que facilita el conocimiento de los actores/as tomando en cuenta sus
caractersticas especficas, en lugar de llegar a una generalizacin poco aplicable que, en realidades tan diversas como las andinas, generalmente da lugar a exclusiones y discriminaciones.
Mediante la tipificacin o la construccin de tipologas, es posible establecer las mejores formas
de intervencin para distintas categoras o tipos de actores/as.
Tipificar es clasificar a los actores/as de un determinado eslabn de la
cadena. Se espera que, a travs de la tipificacin, se puedan establecer
clases de actores/as ms o menos homogneas y conocer, para cada una
de ellas, las condiciones especficas de desempeo y su situacin de competitividad.
Ejemplos:
a. Matriz de tipologas.
Resumen6 de la tipologa de actores/as de la transformacin
en la cadena de queso en Ayacucho
(SNV Per- Direccin Regional Agraria)
Descripcin de variables y rangos:
a) PRODUCTO. Dos rangos: Cachipa (Tipo de queso fresco que se obtiene desuerando la cuajada,
con alto contenido de sal) y Queso (Tipo de queso semimaduro con alto contenido de sal, sin
fermentos).
b) TECNOLOGA. Dos rangos: Baja y mejorada.
b.1. Tecnologa baja: Para la coagulacin se usa el cuajo natural, obtenido del estmago animal
de cordero y/o cerdo. La leche no se pasteuriza. El moldeo de la cachipa se hace sin un patrn de
peso o tamao, nicamente con las manos. Los moldes utilizados para el queso son de paja (tipo
sincho). Los productos obtenidos (queso y cachipas) son de tamao y peso muy variable.
b.2. Tecnologa mejorada: Se usa cuajo en pastillas, los moldes para el queso son plsticos y
para las cachipas se utiliza una medida uniforme (generalmente las manos). En el caso de las cachipas tampoco se pasteuriza la leche ni se estandariza la dosificacin de sal, pero se trabaja en condiciones de mayor higiene y control. Para el caso del queso, la leche es pasteurizada y existe estandarizacin de sal. Los productos obtenidos tienen mejor presentacin, tamao uniforme y mayor tiempo de conservacin.
c) VOLUMEN: Est expresado en Kg de producto producido por da. Se distinguen cuatro rangos.
Dos para la cachipa (de 0 a 8 Kg y de 8 a 16 Kg por da), y dos para el queso (de 0 a 15 Kg y de 15 a 35 Kg).
6
66/
Para facilitar la visualizacin no se ha incluido toda la informacin que consta en la matriz original
Matriz de tipologa.
Variable
Producto
Tecnologa
Volumen
Porcentaje
Tipos
Rangos
Cachipa
Baja
08
32%
Q1
Queso
Mejorada
8 - 16
35%
Q2
Baja
0 15
15%
Q3
Mejorada
15 35
18%
Q4
(*) Tipologa validada mediante entrevistas de campo.
Explicacin de tipos:
Q1: Productoras de cachipas, generalmente mujeres quechua-hablantes analfabetas, que producen entre 0 y 8 Kg
diarios de este tipo de queso fresco y salado, de calidades
y tamaos muy variables, usando una tecnologa de produccin baja, caracterizada por la coagulacin mediante
el cuajo natural del estmago animal, sin pasteurizacin,
sin control de sal ni de peso. La tercera parte de los actores/as de este grupo de transformadores forman parte de
este tipo.
Comercializacin de cachipas en Ayacucho,

2002. (Foto SNV).
Q2: Productoras de cachipas, generalmente mujeres quechua-hablantes, con niveles bsicos de

instruccin (menos de 4 grado), que producen entre 8 y 16 Kg diarios de este tipo de queso fresco
y salado, de presentacin y tamao ms o menos uniforme, usando una tecnologa de produccin
media, caracterizada por el uso de pastillas de cuajo, sin pasteurizacin ni estandarizacin de los
contenidos de sal pero con un moldeo manual uniforme. La tercera parte de los actores/as de este
grupo de transformadores forman parte de este tipo y, junto con los actores/as del tipo Q1, constituyen el 67% de la poblacin de transformadores.
Q3: Productores y productoras de queso, bilinges (quechua y castellano), con 5to a 7mo grado de
educacin, con mayor frecuencia mujeres, que producen entre 0 y 15 Kg diarios de queso semimaduro, sin fermentos, de calidad y tamao variable, usando una tecnologa de produccin baja, caracterizada por la coagulacin mediante el cuajo natural del estmago animal, sin pasteurizacin, sin
control de sal ni de peso y utilizando moldes de paja, tipo sincho. El 15% de los actores/as de la
transformacin de leche, integran este tipo.
Q4: Productores y productoras de queso, hombres y mujeres con ms de 7 niveles de educacin,
bilinges (quechua y castellano), que producen entre 15 y 35 Kg diarios de este tipo de queso
semimaduro, sin fermentos, de presentacin y tamao ms o menos uniforme, usando una tecnologa de produccin mejorada, caracterizada por el uso de pastillas de cuajo, con pasteurizacin de la
leche y estandarizacin de los contenidos de sal, utilizando moldes plsticos. El 18% de los actores/
as de la transformacin de leche, integran este tipo y, junto a los transformadores del tipo Q3,
constituyen la tercera parte de los actores/as de la transformacin.
/67
b. Visualizacin de tipologa de actores/as.

E
En la experiencia de anlisis de la cadena de Chirimoya en Cajamarca, el equipo facilitador de

CARE - CEDEPAS, present la tipologa de productores de la cuenca alta del valle de Jequetepeque,
de la siguiente manera:
Productores Recolectores: 75%

Slo cosechan los frutos.
No hacen ningn tipo de actividad agronmica /
sanitaria.
No participan en organizaciones de productores.
No muestran inters por capacitarse.
Carecen de tecnologa o no la aplican.
Limitado acceso a servicios.
Producto de baja calidad.
Aceptan bajos precios.
Productora de chirimoya en feria, Cajamarca, 2003.
Productores en Proceso: 20%

Realizan por lo menos una actividad agronmica / sanitaria para mejorar la calidad de la fruta.
Consideran la organizacin como un factor importante para
mejorar la produccin.
Tienen inters por participar en capacitacin.
Poseen limitada tecnologa.
Se interesan y buscan acceder a algunos servicios.
Esperan obtener mejor precio por su producto.
Productores Emprendedores: 5%
Realizan manejo agronmico.
Realizan control integrado de mosca de la fruta.
Forman parte de alguna organizacin de productores.
Buscan capacitarse.
Actitud positiva, receptivos.
Aplican tecnologas apropiadas.
Tienen capacidad de gestin para acceso a servicios ante
ONG, Gob. Locales e Instituciones del Estado.
Producto de mayor calidad.
Valoran su producto, exigen mejor precio.
Matriz de caracterizacin de actores/as.
68/
La matriz de caracterizacin se elabora tanto para actores/as directos como para actores/as indirectos. Es til en el anlisis de cadenas puesto que facilita la comprensin de la estructura y
funcionamiento de una cadena a travs de la profundizacin de las caractersticas de sus actores/as.
Resumen de la matriz de caracterizacin de actores/as

directos en la cadena de charqui (carne seca) de alpaca para el
mbito de Ayacucho, Apurmac y Huancavelica.
Aspecto
Produccin
Acopio
Familias alpaqueras. Grandes productores, medianos y pequeos productores.
Acopiadores independientes no formalizados, constituidos por familias alpaqueras que acopian su propio ganado
o compran a otros alpaqueros.
Tipos:
Grandes acopiadores 10%.
Medianos 30%.
Pequeos acopiadores locales 60%.
Quines son
Gneros
Todas las categoras, el porcentaje de participacin es de 40% mujeres y de 60% varones.
Todas las categoras: el porcentaje de

participacin es de 40% mujeres y de
60% varones.
Idioma
Idioma materno es quechua en un 100%, pero

tambin se habla el castellano.
Idioma materno es quechua en un 80%,

pero todos hablan tambin el castellano.
Educacin
Nivel educativo flucta entre el analfabetismo, sobre todo en las mujeres y el primario.
Nivel primario.
Organizacin
Comunidad campesina, organizaciones de productores.
Acopiadores locales pertenecen a la comunidad campesina. No existe un espacio organizacional entre acopiadores.
Actividades
Produccin y mano de obra no calificada.
Intermediacin, compra venta de carne. Algunos tambin son productores.
Servicios
Comunidades con radio, postas mdicas, servicios de agua y luz, mnimo o nada, hay escuelas.
Asistencia tcnica a partir del proyecto.
Beneficiarios del proyecto tienen mayor acceso. Alta dispersin de estancias,

asistencia tcnica (SENASA).
Tecnologa
Nivel tecnolgico tradicional, sin mayor incorporacin de tcnicas y escaso conocimiento de uso
y gestin de resursos naturales.
Escaso conocimiento tecnolgico, sin

criterio de seleccin de animales para
charqueo.
Relaciones intereslabn
Al interior del eslabn las relaciones econmicas

implican actividades con participacin colectiva.
Existen diferencias de relacionamiento

entre grupo: los que manejan un mayor
acopio tienen mayor ventaja econmica.
El beneficio econmico no es equitativo
entre los diferentes tipos de actores/as.
Costos
Costos de produccin altos, probablemente factores tecnolgicos que derivan en menor productividad. No existen criterios de calidad de producto. (Ver anexo costos).
Costos de transicin altos que derivan

en menor competitividad. Limitado criterio de calidad de producto.
Riesgos
Mltiples riesgos en todas la variables que afectan a la produccin, costos, precios, crditos, clima, no establecimiento de mercados.
Costos de transportes, precios, crditos, etc.
Debilidades
Tecnologa deficiente, poca valoracin de productos, acceso limitado a servicios.
No selecciona productos. Acceso a servicios.
Fortalezas
Dominio y conocimiento de los recursos que disponen, poseedor de capacidades, uso de tcnicas prcticas.
Dominio y conocimiento de los recursos que disponen, poseedor de capacidades, uso de tcnicas prcticas.
Otros
Eslabones
Fuente: Talleres participativos de anlisis de las cadenas alpaqueras y construccin de estrategias de comercializacin.
/69
Costos y Mrgenes.
Suele haber dificultad para conocer con exactitud los costos de produccin y mercadeo de cada
agente. Sin embargo, es preciso hacer un esfuerzo por construirlos de manera real, pues mientras
ms cercano sea el clculo de los costos, ms real ser la estructuracin de los mrgenes. La
visualizacin de costos y mrgenes de comercializacin nos permite analizar las inequidades econmicas en las cadenas. Para la estructuracin de esta herramienta se utiliza la informacin que
hace referencia a rendimientos, resultados econmicos y caractersticas de las transacciones.
Para llegar a conclusiones acertadas sobre la situacin de beneficio de los actores/as, es necesario
considerar, adems de sus mrgenes, los volmenes manejados, los riesgos asumidos y el trabajo
(en tiempo) invertido.
Matriz de costos de acopiadores locales.

Anlisis de la Cadena Productiva de Palta
Oficina Cultivos DRA Agencia Agraria SNV
poca: abril - julio, clculo para cada mes de campaa
Producto
Unidad Medida
Cantidad
Precio Unitario
Total
Palta
2% Merma
Viticos Acopiador
Kg
Kg.
Unidad
6000
120
1
0.8
0.8
60.0
4800
96
60
Mano de obra
Seleccin
Carga y descarga
Jornales
TM
12
6
Envase
Caja de 50 Kg.
Caja de 25 Kg.
Unidad
Unidad
71
94
1
0.5
71
47
5880
0.1
588
5,938
Flete
Flete
Kg.
15
16
180
96
Resultados (en soles)
Rubro
Ingresos por venta
Costo unitario
Margen
70/
Unidad
Kg./mes
Kg./mes
Kg./mes
Cantidad
5880
5880
5880
P. Unit.
1.30
1.01
0.29
Total
7,644.00
5,937.00
1,706.40
Matriz de Polticas.
Es necesario contemplar en las herramientas de consolidacin, una matriz que permita sintetizar
las polticas de nivel internacional, nacional o local, que influyen positiva o negativamente en el
desarrollo de la cadena.
Matriz de polticas nacionales que afectan

a la cadena de maz amarillo duro (MAD).
Anlisis de la cadena productiva de maz amarillo duro en la Regin de Lambayeque
Diciembre 2003
Poltica
Descripcin
Consecuencia
sobre la cadena
analizada
Favora- Desfavorable
ble
Pocas empresas aprovechan de este beneficio

(San Martn) porque el
consumo de MAD nacional es mucho menor.
Ley de
Promocin del
sector
agrario
Exonera del pago del impuesto a

la renta por un valor del 15% a
empresas avcolas, porcinas y de
agro-derivados que usen como
mnimo 90% de maz amarillo
duro nacional en sus procesos de
produccin y transformacin
crnica.
Limita importaciones de
MAD.
UU
Poltica
comercial
sectorial
Protege al productor de MAD nacional mediante la implementacin del sistema de derechos especficos variables (DEV), impuestos adicionales a la importacin de
MAD y otros productos bsicos alimenticios.
Exonera del impuesto general a las
ventas (IGV) cuando los agricultores tienen un valor de produccin menor de las 50 UIT por campaa (S/.155,000) al ao.
Favorece aparentemente al pequeo productor

pero, por la informalidad
en la prestacin de los
servicios y las exigencias
de trmites en la SUNAT,
no es gestionado por los
productores.
Poltica
tributaria
sectorial
U=Poco importante
UU=Muy importante
/71
Matriz de mercados.
La matriz de mercados permite visualizar fcilmente la ubicacin y caractersticas de los mercados
actuales (y potenciales) que resultan interesantes para los actores/as de una cadena.
En la experiencia de anlisis de la cadena de textiles artesanales en Ayacucho, el

equipo facilitador de IDESI utiliz la siguiente matriz para visualizar la informacin de
mercados y canales, discriminando el acceso por gnero y por tipo de actor/a.
Tipo de
actor/a
Artesanos
A1
Artesanos
A2
Artesanos
A3
Destino de Mercado
25%
41,7%
0%
0%
0%
8,3%
16%
8,3%
16,7%
66,7%
0%
8,3%
Intermediarios locales y venta directa en galeras propias.
16,7%
13,6%
Intermediarios tiendas en Lima y Cusco.

Tiendas de Ecuador, EEUU, Bolivia y Colombia.
0%
0%
48,3%
8,3%
8,3%
8,3%
0%
66,7%
0%
10%
Galeras y tiendas locales.

Intermediarios locales y de Lima.
Tiendas en Lima.
Exportadores a Italia y tiendas de Ecuador y
EEUU.
Galeras y tiendas locales.
Tiendas en EEUU.
Intermediarios locales y galeras propias.

Artesanos
A4
Intermediarios de Lima, Cusco y Huancavelica.

Exportadores.
Fuente: Fichas de Registro de Artesanos IDESI-Ayacucho. 2003.
72/
Acceso por gnero

Mujeres
Varones
La matriz de competencia permite comparar el nivel de desarrollo de la cadena estudiada con una cadena
similar en otro mbito. Este ejercicio da insumo para desarrollar estrategias en la cadena de estudio.
Para lograr resultados pertinentes, es necesario escoger una cadena que se constituye como un competidor fuerte de la cadena estudiada y definir variables que se pueden comparar entre la competencia.
Ejemplo de Matriz de competencia de la cadena

de chirimoya (Jequetepeque vs. Cumbe)
CEDEPAS-CARE-PRODELICA-SNV-DRA, Cajamarca, 2003.
Variable
Superficie
Sistema de produccin
Productividad
Calidad
Precios
Costos
poca de cosecha
Estrategia comercial
Mercados
Consumidores
Ventaja comparativa
Perspectiva
Valle del Jequetepeque

Mayor rea con plantas.
680 ha.
Silvestre en rodales y cercos.
90% bajo lluvia.
Manejo incipiente.
Variable: condiciones climatolgicas.
3 7 TM /ha.
Menor calidad.
En sanidad.
Diversidad varietal.
Relacin pulpa/semilla variable.
Presentacin heterognea.
S/. 0.20 por unidad en chacra o sea 10
veces menos.
Mnimo.
Desde noviembre a mayo.
Concentra de enero a abril.
No tiene ninguna implementada.
El comerciante establece su compra
por cajas, por cientos y a granel.
Autoconsumo.
Local.
Regional.
Estratos bajos y medios.
Mayor superficie.
poca de cosecha diferente.
Plantaciones bajo riego para manejar poca de cosecha con polinizacin manual.
Valle del Cumbe

Menor rea.
200 ha.
Manejo en parcelas, poda.
100% bajo riego abonamiento.
Tratamiento fitosanitario.
Constante.
7 9 TM / ha.
Mayor calidad.
En sanidad.
Homogeneidad varietal.
Relacin pulpa/semilla estable.
Presentacin constante.
S/. 2.00 por unidad en chacra.
Falta informacin pero costo mayor.
De marzo a octubre.
Por kilo.
Tiene patente.
Tiene stickers.
Pule o lustra el fruto.
Autoconsumo.
Nacional.
Estratos altos.
Control mosca fruta.
Cercana al mercado de Lima.
Calidad de fruta.
No tiene ms amplitud para
incrementar sus plantaciones.
/73
2.3.2. Sistematizacin de la informacin.

Se sugiere este paso para documentar los primeros resultados de la situacin de la cadena, rescatando los hallazgos ms importantes sin perder de vista la perspectiva de cada actor/a. Insumos
para esta fase son:
las herramientas de recoleccin.
las conclusiones preliminares.
las herramientas consolidadas.
La sistematizacin de la informacin de la cadena puede responder a diferentes estructuras.
E
En el anlisis de la cadena de textiles artesanales realizado en Ayacucho, la sistematizacin de la

informacin tuvo la siguiente estructura:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Delimitacin de la cadena: mbito, producto.

Flujo de la cadena.
Historia de la cadena.
Caracterizacin de los recursos naturales.
Caracterizacin de actores/as directos por eslabn.
Caracterizacin de actores/as indirectos.
Relaciones entre actores/as.
Organizacin y resultados de la cadena .
Polticas y entorno de la cadena.
Competencia y mercados.
Conclusiones.
La sistematizacin de la informacin puede tomar un tiempo adicional, pero permite evaluar la

calidad de la informacin de la que se dispone hasta esta etapa del proceso de anlisis.
74/
Talleres de anlisis de cadena de maz morado, DRA DPA,

Ayacucho, 2004 (foto SNV).
2.4. Anlisis de la informacin de la cadena y conclusiones.
1
2
3
4
Recoleccin e interpretacin de la informacin
Consolidacin de la informacin
Anlisis y Conclusiones
Construccin del
FODA de la cadena
Resumen de inequidades
de la cadena
Identificacin de puntos crticos
y factores de competitividad
Anlisis de la cadena de textiles artesanales con

actores/as locales, Ayacucho, 2003. (Foto Proyecto Artesanas - IDESI).
/75
2.4.1. Construccin del FODA de la cadena.

Para el anlisis de los resultados se utiliza la herramienta de FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
En esta fase se sugiere tener presente los siguientes insumos:
los enfoques que orientan la metodologa.
los tipos de actores/as identificados.
Las conclusiones preliminares.
Las herramientas de consolidacin.
Es importante que la informacin de cada uno de estos insumos sea manejada por el equipo que
va a participar en el anlisis.
El FODA se construye con la tcnica de la lluvia estructurada de ideas en un taller en el cual
participan el equipo de trabajo y otros actores/as claves y representativos, identificados durante el
estudio.
Ayuda mucho que las herramientas de consolidacin y los enfoques de anlisis se exhiban en
lugares visibles en el espacio de trabajo y que los insumos se entreguen a cada participante en
fotocopias.
Equipos tcnicos en primer anlisis de la cadena,

Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
Con el fin de evitar perder calidad en la informacin, se recomienda que las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas de la cadena estudiada, sean redactadas respondiendo a las siguientes
preguntas:
D Qu?: Describir claramente en qu consiste la Fortaleza, Oportunidad, Debilidad o Amenaza.
D A quin afecta?: Indicar a qu actor/a afecta, a qu tipo y a qu gnero.
D De qu manera afecta?: Establecer cul es el efecto, impacto o consecuencia de este elemento para la cadena y sus actores/as.
76/
2.4.1. Resumen de inequidades en la cadena.

Luego de construido el FODA de manera argumentada, es importante agrupar las ideas similares
y verificar si se han incorporado insumos de las conclusiones preliminares establecidas en la etapa
anterior. En esta parte del anlisis, nos interesa definir las inequidades existentes, los actores/as,
relaciones y eslabones afectados, las causas y consecuencias de estas inequidades; de esta manera, podemos establecer grupos vulnerables y relaciones insostenibles.
E
Para facilitar este anlisis se pueden agrupar las inequidades por eslabones, utilizando como
insumos las conclusiones preliminares y el FODA. La siguiente tabla facilita el trabajo de
anlisis:
Eslabn /
Inequidades
Inequidades.
Produccin
Transformacin
Comercializacin
Consumo
Causas.
Consecuencias.
Grupos vulnerables.
Como resultado de este anlisis queremos establecer cules son las inequidades crticas en la
cadena; pueden ser aquellas que generan mayor nmero de grupos vulnerables, las que son
comunes para diferentes eslabones, las que generan consecuencias ms graves para los actores/as y, obviamente, las que afectan la sostenibilidad de los actores/as y de la cadena. Las inequidades crticas sirven de insumo para la construccin del plan de accin.
Pese a que se reconoce que las inequidades constituyen puntos crticos del desempeo de la cadena,
se sugiere separar el anlisis de estos aspectos con el fin de disminuir el riesgo de que los temas de
equidad e inequidad sean muy poco debatidos en la prctica.
2.4.3. Identificacin de Puntos Crticos y Factores de Competitividad.

Para una mejor comprensin de lo que constituye un punto crtico y un factor de competitividad,
se proponen las siguientes definiciones sencillas.
Punto crtico: Factor que impide el posicionamiento de los actores/as y

el producto en el mercado.
Factor de Competitividad: Aspecto que determina o puede determinar el posicionamiento de los actores/as y el producto en el mercado.
/77
La identificacin de puntos crticos y factores de competitividad, se realiza en base de los elementos del FODA.
E
Para establecer los puntos crticos se propone analizar las debilidades frente a las amenazas. Las preguntas que pueden guiar este anlisis son:
Qu debilidad ser profundizada por la amenaza?
Qu amenaza puede ser intensificada por la debilidad?
Segn la profundidad del anlisis y la complejidad de la cadena, puede resultar muchas veces que
un punto crtico coincide con una inequidad crtica. Para nosotros, las inequidades crticas tambin constituyen puntos crticos de la cadena, sin embargo, para efectos de no perder estos elementos en el anlisis y en la formulacin del plan, se plantea separar estos dos aspectos.
E
Para la identificacin de factores de competitividad se propone analizar las fortalezas

frente a las oportunidades. Las preguntas que pueden guiar este anlisis son:
Qu fortaleza ser profundizada por la oportunidad?.
Qu oportunidad puede ser intensificada por la fortaleza?
78/
Taller de priorizacin de acciones del plan de cadena, Ayacucho, 2004.

(Foto DRA - DPA Ayacucho).
La siguiente matriz puede ayudar a hacer ms claro y dinmico el relacionamiento entre fortalezas y oportunidades y entre debilidades y amenazas.
Matriz de relacionamiento entre grupos.
Qu amenaza puede ser intensificada por la debilidad?.

Qu oportunidades pueden
aprovecharse gracias a la
fortaleza?.
Preguntas
Qu fortaleza ser profundizada por la oportunidad?

Qu debilidad ser profundizada por la amenaza?
O/A
F/D
1
2
3
En el ejercicio de comparacin entre elementos internos (F / D) con los externos ( O / A), se utiliza
una escala que tiene el siguiente significado:
O= No tienen relacin
1= Relacin baja
2= Relacin alta
Taller participativo, Ayacucho, 2002. (Foto SNV).
/79
Ejemplo de relacionamiento entre Fortalezas y Oportunidades.
Oportunidades
Identificacin de Ventajas FIBRA
1. Gran potencial para la industria

manual peruana.
2. Existencia de una alta valoracin
de productos de alpaca por los
consumidores.
3. Aprovechamiento de conocimientos tecnolgicos que
existen fuera del Per.
4. Industria orientada a comprar
fibra de alpaca en funcin a
la calidad.
5. Tendencia al uso de productos
naturales.
6. Acuerdos Bilaterales con USA,
favorecen la comercializacin de
productos transformados (Arancel 0).
El siguiente ejemplo es parte de los resultados del anlisis de la cadena de fibra para el mbito de las
regiones de Ayacucho, Huancavelica y Apurmac, facilitada por CONACS - SNV, con los aportes de Vecinos
Per, CICCA Apurmac, IER Arguedas y DESCO. Para esta matriz se distribuyeron las fortalezas en la primera
columna y las oportunidades en la primera fila. Luego de establecer puntajes para cada relacin F O en
funcin de las preguntas propuestas en la matriz de relacionamiento, se seleccionaron como ventajas
competitivas a aquellas Oportunidades y Fortalezas de mayor puntaje, que adems eran factores que
determinaban el posicionamiento en el mercado de los actores/as y el producto analizado.
Total
Fortalezas
1. Existencia de tecnologa y conocimientos
campesinos.
10
2. Per como mayor productor mundial de

fibra de alpaca.
10
3. Existen expertos en la transformacin manual de la fibra.
4. Existencia de pequeas empresas locales

para tejidos planos y de punto.
10
5. Existencia de una oferta importante y permanente.
11
6. Existencia de ecosistemas ideales para la

alpaca.
7. Existencia de un conocimiento de lo que

es organizacin democrtica y autogestionaria.
14
11
12
12
TOTAL
Fuente: Taller participativo con actores/as de la cadena de Ayacucho, Apurmac y Huancavelica, CONACS, 2003.
Elaboracin: CONACS, 2003.
80/
Para la comparacin entre debilidades y amenazas, se utiliza la misma tcnica que para el relacionamiento entre fortalezas y oportunidades.
Despus de cruzar e identificar las relaciones entre las fortalezas y oportunidades y las debilidades
y amenazas, se interpreta y redacta las conclusiones en trminos de puntos crticos y factores de
competitividad.
E
En el ejemplo anterior, los factores de competitividad identificados tienen que ver con las
capacidades y tradicin productiva de los actores/as de la produccin y transformacin y
con la presencia de actores/as locales (productores y comerciantes), que tienen una oferta
importante de productos, lo cual puede determinar que los actores/as involucrados en la
cadena de fibra de alpaca se posicionen en nichos de mercado alternativos como el sector
industrial.
Los puntos crticos, las fuentes de competitividad y las inequidades crticas son la base para una
futura construccin del plan de accin concertado.
Productora de leche, Cajamarca, 2002.
/81
El plan de accin concertado
3.1.Caractersticas del Plan de Accin Concertado.

Las principales caractersticas de los planes se presentan a continuacin:
Construidos participativamente.
La propuesta de intervencin hace nfasis en las necesidades e intereses
de los actores/as locales. Es necesario que estos planes sean elaborados
de manera concertada. La construccin del plan de accin implica entonces un compromiso de parte de los actores/as. Los organismos de apoyo
pueden actuar como facilitadores del proceso de construccin de planes
de accin.
Orientados hacia el desarrollo de capacidades.
El plan de accin concertado se inserta dentro de las opciones de desarrollo que forman parte de las propuestas locales. Se espera que los resultados de la implementacin del plan de accin apoyen el desarrollo de
capacidades de los actores/as involucrados en una cadena.
Orientados hacia la equidad.
Las actividades del plan de accin deberan tener impacto en el mejoramiento de las relaciones tcnicas, econmicas y sociales entre actores/as
de diferentes eslabones y de un mismo eslabn. Los planes de accin
buscan disminuir las brechas de inequidad en las cadenas.
Operativos, viables y concretos.
Los planes de accin son ms cercanos a los planes operativos, en los que
cada actor/a directo o indirecto asume el compromiso de realizar una
serie de actividades para el desarrollo de la cadena. Tienen que ser de
corto a mediano plazo (mximo de 2 a 3 aos) y de implementacin
inmediata en base de los recursos disponibles de los diferentes actores/as
para apoyar el desarrollo de la cadena, es decir no implican nuevos financiamientos.
/83
3.2. mbito de Intervencin para el Plan de Accin.

El mbito de accin del plan concertado est definido por las capacidades y posibilidades de los
Varios
mbitos
de intervencin
actores/as,
instituciones
y organizaciones
queposibles
intervienen en l. Lo ideal sera una situacin con
intervenciones concertadas en cada eslabn para mejorar la eficiencia de todos los actores/as de
la cadena. Una opcin es buscar aliados para resolver puntos crticos identificados u originados
fuera de lo local.
Si bien el mbito de anlisis abarca toda la cadena, el mbito de intervencin est relacionado con el espacio en el cual los actores/as locales
tienen capacidad de influir. En algunos casos, en el mbito escogido, slo
se darn actividades de produccin y venta de materia prima, en otros
casos este mbito abarcar actividades de produccin, transformacin y
comercio. El mbito de intervencin es entonces VARIABLE.
mbito de Anlisis y mbito de Intervencin

de una Cadena Productiva
Actores indirectos
Produccin
Acopio
Industria
Consumo
Varios mbitos de intervencin posibles
mbito de anlisis
mbito de anlisis
mbito de intervencin
3.3. Construccin del Plan de Accin.
84/
El plan de accin se construye combinando espacios participativos en talleres con momentos de

reunin de equipo de trabajo. Las etapas que se plantean para elaborar el plan de accin son las
siguientes:
Proceso de construccin del Plan de Accin Concertado.

Socializacin y
retroalimentacin
de resultados
Definicin del objetivo
de desarrollo de la
cadena
Construccin de
estrategias
Definicin de
acciones
Validacin del Plan y establecimiento
de compromisos
Definicin de mecanismos
de monitoreo y facilitacin
3.3.1. Socializacin y Retroalimentacin de Resultados.

Los resultados del anlisis de la cadena deben socializarse, en el marco de espacios representativos, a todos los actores/as que han estado involucrados en el proceso de diagnstico y potenciales
interesados.
La socializacin debe ser un proceso participativo que permite validar el anlisis de la cadena
mediante la retroalimentacin y ajuste a los resultados del diagnstico con la incorporacin de las
sugerencias y observaciones de actores/as locales.
Talleres de presentacin de resultados de la

cadena de maz amarillo duro, Lambayeque,
2004.
Identificacin de puntos crticos en la cadena productiva de tuna fruta, Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
/85
3.3.3 Definir el Objetivo de Desarrollo de la cadena.

Para facilitar la elaboracin del plan suele ser necesario construir participativamente el objetivo de
desarrollo de la cadena. Esto facilita aterrizar una propuesta concreta y coherente, pues genera
una discusin sobre los alcances y lmites de una intervencin concertada, en funcin del debate
de los recursos y capacidades que tienen o pueden comprometer los actores/as involucrados.
E
En el anlisis de la cadena de leche y queso en Ayacucho, el objetivo de desarrollo fue

definido de la siguiente manera:
Articular la cadena productiva regional de lcteos con la cadena nacional, de manera competitiva, sostenible y equitativa, con el fin de contribuir a la dinamizacin de la economa
regional y al mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin ayacuchana.
Equipo IDESI en etapa de recoleccin de informacin para

el anlisis de cadenas, Ayacucho, 2003. (foto IDESI Ayacucho).
3.3.3. Identificacin de Estrategias.

A partir de la socializacin y definicin de objetivos surgen lineamientos estratgicos de intervencin en la cadena, orientados a crear condiciones para la competitividad con equidad de los
actores/as. Estas estrategias son la base para la elaboracin del plan de accin.
La construccin de estrategias debe ser un momento de intensa participacin de los actores/as
directos e indirectos involucrados en la cadena productiva.
86/
Las estrategias son de tres tipos, unas que permiten potenciar las fuentes de competitividad, otras
que permiten reducir las inequidades crticas y las ltimas para revertir los puntos crticos. Para
este trabajo se usan las conclusiones del anlisis sobre fuentes de competitividad, inequidades
crticas y puntos crticos.
Estrategias para el desarrollo de la Cadena de Maz Amarillo Duro

Regin Lambayeque
(Elaboradas como parte del proceso de anlisis de la cadena MAD a nivel regional.
Febrero 2004).
1.- Desarrollar tecnologas innovadoras en los diferentes procesos de la cadena productiva de maz amarillo duro (uso de semilla certificada, manejo tcnico productivo, uso del recurso hdrico, manejo adecuado del agua).
2.- Promover la concertacin entre todos los actores/as de la cadena (mesas de concertacin, alianzas estratgicas, incidencia poltica).
3.- Organizar la oferta de maz amarillo duro con criterios tcnicos (zonificacin,
formalizacin de operaciones comerciales, visin empresarial en productores).
4.- Desarrollar un mercado de servicios empresariales de calidad para todos los agentes de la cadena (oferta de asistencia tcnica de calidad, acceso al crdito, acceso a
informacin de mercados).
5.- Fortalecer las organizaciones de productores de maz amarillo duro (promover
nuevas asociaciones empresariales, fortalecer asociaciones existentes, gestin empresarial, capacitacin a lderes).
Taller participativo, Lambayeque, 2003. (Foto SNV).
/87
3.3.4. Identificacin de acciones de intervencin.

Se recogen las inequidades crticas, puntos crticos y factores de competitividad determinados en
el anlisis. Estos elementos se priorizan por separado, atribuyendo a cada uno de ellos un puntaje
en una escala predeterminada. Previamente se definen ciertos criterios sobre los cuales se establece una valoracin.
E
En la construccin del plan de accin de la cadena palta en Ayacucho, el equipo de trabajo

propuso los siguientes criterios para la priorizacin de puntos crticos y de fuentes de competitividad.
a) Importancia del punto crtico, inequidad crtica o factor de competitividad para la
cadena en el mbito.
b)Nmero de actores/as a quienes afecta la inequidad crtica, el punto crtico o en
quienes existe el factor de competitividad.
c) Posibilidad de hacer cambios en la inequidad crtica, en el punto crtico o de aprovechar el factor de competitividad.
En base de los puntos crticos, inequidades crticas y factores de competitividad priorizados, y en

el marco de las estrategias establecidas anteriormente, los actores/as definen ideas y acciones.
Se priorizan acciones y se proponen actores/as y tiempos para implementarlas. Se habla de propuestas por la dificultad que suele existir en los actores/as para asumir compromisos sin consulta
con sus organizaciones.
Para hacer ms objetiva la priorizacin, se plantean como referencia algunos criterios que pueden
ayudar a priorizar las propuestas planteadas en el punto anterior:
Disponibilidad de recursos humanos y financieros para operativizar la propuesta
Capacidades de los actores/as para desarrollar la propuesta.
3.3.5. Validacin del Plan de Accin y Establecimiento de Compromisos.

El plan de accin se revisa en una reunin con participacin de los directivos de cada una de las
asociaciones, organizaciones, empresas, gremios, instituciones, etc., y es ajustado y aprobado.
Es importante la conformacin de una Comisin de actores/as que puede ayudar a agilizar esta
etapa.
88/
A continuacin se presentan ejemplos de planes de accin elaborados en base de esta metodologa.

E
a. Plan de accin de alcance regional:

Resumen* del Plan de Accin Concertado para el Desarrollo de la Cadena
Productiva Regional de Lcteos de Ayacucho.
Objetivo estratgico 1.
Fortalecer las capacidades de los actores/as regionales para la organizacin de la cadena de
leche, la coordinacin interinstitucional y la formulacin e implementacin de polticas de
promocin del desarrollo ganadero regional.
Objetivo Especfico 1.
Desarrollar y fortalecer las capacidades organizativas, empresariales, de gestin, administracin,
negociacin e incidencia poltica de las organizaciones de ganaderos en la regin.
Acciones:
1. Diagnstico y anlisis de las organizaciones de ganaderos a nivel regional (fortalezas, debilidades, liderazgo y representatividad, etc.). DRA Ayacucho, Gob.Regional.
2. Promocin de la formacin de organizaciones ganaderas locales con visin empresarial y de experiencias colectivas para la produccin, transformacin, comercializacin o prestacin de servicios en la cadena ganadera. CARE, CRITAS, PERC.
3. Integracin de los Comits de Coordinacin Locales y Regionales con representantes de organizaciones de ganaderos, APROLAC, FONGAL.
Objetivo especfico 2.
Promover y fortalecer alianzas, redes y espacios de concertacin regional y local entre los
diferentes actores/as vinculados a la cadena productiva de leche y derivados.
Acciones:
1. Promover la participacin de mayor nmero de actores/as relevantes a nivel regional en la Mesa Tcnica de Desarrollo Ganadero. MTDGA.
2. Facilitar e implementar concertadamente el diagnstico participativo de las cadenas locales de lcteos en la regin. DRA, AA, PERC, SNV, APROLAC, FONGAL,
SONAGAN, Gob. Regional.
3. Construir, validar, implementar y monitorear participativamente, a travs de las
Mesas Tcnicas, el Plan Concertado de Desarrollo Ganadero para la Regin y planes operativos de desarrollo de las cadenas locales de lcteos. MTDGA.
* Se presenta en este ejemplo un extracto del plan de cadenas citado.
/89
b.Plan de accin de alcance local:

Anlisis de cadenas y Plan de accin de la cadena productiva de leche facilitado por la Municipalidad provincial de Contumaz (Cajamarca), para promover la competitividad de la actividad
ganadera y de lcteos en el distrito.
Diciembre, 2003
Productores asociados
Prioridad
Actividad
Responsable
Financiamiento
Presupuesto
Cronograma
Curso para 8 a
Direccin Regional
10 personas.
de Agricultura La
Libertad, Interesados. Costo: S./150.00
por persona.
Semana del 14
al 18 de junio.
Capacitacin inseminacin
artificial (terico- prctico)
Carlos Len P.
e implementacin y
Julio Alcntara
funcionamiento de la Posta
P.
de Inseminacin Artificial.
PRODELICA-MPCCharla de riego tecnificado

Hever Alva L.
APROACO-Interesaen pasturas e Instalacin de
Luis Lescano L. dos.
una parcela demostrativa.
Charla sobre pastos

cultivados e instalacin de
parcelas demostrativas.
Eduardo
Charla sobre preparacin
de forrajes (ensilaje) y con- Lescano.
Roque Pretel F.
centrados; demostracin.
Glenda Pretel
C.
Charla=S/. 800,00 Se definir a

partir del 07 de
Mdulo=
mayo.
$1000,00 /ha.
ICGDL (Ing. Esmilton Charla=

Plasencia Obando). S/.200.00
MINAG, San Pablo.
Coordinacin a
partir del 07 de
mayo.
PRODELICA-MPCINDECI.
Coordinacin a
partir del 07 de
mayo.
Charla y demostracin S/.800.00
Transformadores
Prioridad
90/
Actividad
Responsable
Capacitacin y asesoramiento
(Taller y Demostracin) en la Empresa J&L
Heber Alva
produccin de derivados
Lescano.
lcteos (Tipos de quesos, Yogurt, Mantequillas, Manjares).
Financiamiento
Presupuesto Cronograma
S N V- P R O D E L I C A - Tcnico
MPC.
S/. 400.00
Coordinacin a partir
del 07 de
mayo.
A partir del
07 de mayo.
Contrato de
Canalizar fuentes de financiamiento para la implementacin de queseras.
Jorge Snchez D.
Luis Alcntara P.
Municipalidad
Provincial de
Contumaz.
S N V- P R O D E L I C A - Gestin
MPC-Interesados.
S/.500.00
Desarrollo de identificacin
(confeccin de etiquetas).
SGDE
Antonio Snchez y
Csar Florin C.
INDECOPI.
MINAG (SENASA).
MINSA.
2 charlas de
capacitacin
S/.800.00
Segunda
semana de
julio.
Organizacin de una feria de

derivados lcteos.
Estuardo Jimnez
(APROACO)
MPC (SGDE).
MINAG.
PRONAMACHCS.
APROACO.
MPC- REGION.
Feria=
S/.3000.00
Para 20 de
septiembre.
Capacitacin en gestin
Justiniano Lescano S.
S N V- P R O D E L I C A - 3 eventos:
empresarial a administradores/ Mercedes Lescano S.
MPC-IST-Interesados. S/.400.00 c/u
Carmelo
Len
L.
gerentes de quesera.
A partir del
07 de mayo.
Comerciantes
Prioridad
Actividad
Responsable
Financiamiento
Presupuesto
Formalizacin de negocios (Le- MPC (SGDE)
MPC, PROMPY- Evento de
galizacin de empresas o co- Empresa J&L
informacin =
ME, Regin, IST.
Jorge
Snchez
D.
mercios, Capacitacin).
S/.1000.00
Justiniano Lescano S.
Cronograma
Agosto
Control de Calidad y Sanidad Julio Alcntara P.

Carlos Lescano S.
de productos.
MINAG (SENASA). Charla=

S/.400.00
MINSA .
MPC.
Capacitacin en transporte,
embalaje y marketing de deri- Eduardo Len L.
Carmelo Len L.
vados lcteos.
Empresas de
Transportes
Acuerdo para que programas

sociales compren productos lcteos y abastecimiento y comercializacin de derivados lcteos Empresa J&L.
de moda (Yogurt, Queso tipo APROACO.
suizo, parmesano, etc.) con comerciantes.
MPC.
MPC.
Reunin de
PRONAA.
Coordinacin =
MINSA.
S/.100.00
MINAG.
UGE-CONTUMAZA.
Identificar mercados nichos en MPC (SGDE).

la costa.
A partir del
ITDG (Proyecto Proyecto SIRU,
SIRU).
por definir monto. 07 de mayo
Primera
semana de
junio
Charla de transp.=
Primera
S/.400.00
Charla embalaje = semana de
junio
S/.400.00
Fines de
mayo
Consumidores
Prioridad
Actividad
Desarrollo de programas de
comunicacin revalorando la
importancia de los derivados
lcteos en la dieta alimentaria
(programa radial, televisivo,
afiches, trpticos, etc).
Informacin sobre variabilidad
y centros de produccin y comercializacin de derivados
lcteos (programa radial y televisivo).
Informacin sobre precios, cantidad y calidad de derivados
lcteos (programa radial y televisivo).
Responsable
Financiamiento
Presupuesto
Jhuliana
Sime A.
PRISMA.
MPC (PVL).
MINSA.
SNV.
RADIO DOBLE AA.
MPC (Imagen
Institucional)
Estuardo
Jimnez T.
MPC.
Spot Televisivo
Empresa J&L.
Comit de Adminis- S/.600.00
tracin del PVL.
Jorge Snchez Radio Doble AA.

D.
Programa radial=
S/.100.00
Folletos=
S/.1000.00
Mensual=
S/.100.00
Cronograma
Programa
radial= junio
Folletos= julio a
diciembre
Fines de mayo
junio
Asistencia Tcnica
Prioridad
Actividad
Responsable
Financiamiento
Talleres y demostraciones de
actualizacin de capacidades Julio Alcntara P. MINAG (SENASA).
Alindor Alva B.
a tcnicos en servicio.
Programa de formacin, capacitacin y demostracin a nue- Justiniano Lesvos promotores agropecuarios cano S.
Luis Plasencia H.
de caseros.
Convenios inter-institucionales
para equipar y abastecer con
medicamentos veterinarios y
productos agrcolas a los promotores (creacin de botiqun
agroveterinario).
Justiniano
Lescano S.
Luis Plasencia H.
Julio Alcntara P.
Luis Lescano L.
Presupuesto
Cronograma
3 Eventos:
S/.200.00 c/u
Segunda
semana de
julio.
AGROPECUARIO.
MINAG.
CARE.
PRISMA.
Proyecto
Coordinaciones a partir del

07 de mayo.
MINAG.
CARE.
PRISMA.
MPC.
UGE-CONTUMAZA.
Despus de
S/.2000.00 por bo- capacitacin a
tiqun bsico
promotores
octubre.
/91
3.3.6. Mecanismos de Monitoreo y Facilitacin de la Cadena.

Para lograr monitorear un plan de accin en cadenas se necesita que una persona o una institucin tenga capacidades de facilitacin.
La pregunta que aparece siempre es:
Quin se encarga de facilitar estos procesos de consolidacin del dilogo y coordinacin
de acciones entre actores/as?.
Cules son los criterios que deben cumplir estas entidades facilitadoras?.
Capacidades de un facilitador en cadenas

(CICDA- proyecto FORTISA, SNV Per, CEDEPAS, 2002).
En un taller en Huancavelica, los participantes definieron las capacidades de un facilitador en cadenas como se describe en el siguiente cuadro:
Conocimientos
- Problemtica de la cadena.
- Realidad de la comunidad y del sector.
- Metodologa de cadenas.
Actitudes
- Responsabilidad.
- Liderazgo.
- Neutralidad o imparcialidad.
- No debe tener inters directo en transacciones
econmicas.
- Comprometido con el
desarrollo local.
- tica.
- Honestidad.
- Independencia.
- Puntualidad.
- Equitativa.
Habilidades
-
Saber llegar a los actores/as.

Saber escuchar.
gil en dinmicas de grupo.
Representar el bien comn
(Estado).
Brinda servicios, apoyo tcnico.
Dar soluciones a situaciones
de la cadena.
Criterio para solucionar problemas.
Capacidad de sistematizar
los procesos.
Comunicativo.
En la plenaria se subray sobre todo que el facilitador debe demostrar las siguientes capacidades:
Conocimiento de desarrollo econmico local.
Imparcialidad.
Independencia.
92/
Taller de construccin de plan de accin en la cadena palta, Ayacucho, 2004.
En realidad, la tarea de facilitar planes de accin concertados en cadenas es nueva, y recin se

estn dando algunas experiencias a nivel nacional. Sin embargo, es la tarea que nos espera a
futuro para poder lograr el desarrollo equitativo de las cadenas y las capacidades de todos sus
actores/as.
Reuniones de monitoreo a la implementacin del plan de accin de palta, Ayacucho, 2004.

(Foto DRA DPA Ayacucho).
/93
Anexos
Anexo 1:
Tipologas de actores/as.
Anexo 2:
Mrgenes de comercializacin.
Anexo 3:
Metodologa de taller de construccin de plan

de accin.
/95
Ane
xo 1:
Anex
Tipologas de actores/as.
En este momento se hace una clasificacin de los actores/as de cada eslabn de la cadena en
diferentes categoras, que se construyen en base de sus diferencias especficas. Mediante esta
clasificacin llegamos a establecer tipos de actores/as en cada eslabn y, a partir de esta clasificacin, analizamos sus caractersticas especficas, relaciones y contexto. Con esta base de informacin es posible llegar a un anlisis, cuyos resultados son estrategias de intervencin diferenciadas en funcin de las caractersticas y realidades de los actores/as.
Con la incorporacin de tipologas en el anlisis de cadenas, se busca evitar que las intervenciones en
cadena generen en los actores/as situaciones de mayor exclusin, discriminacin e inequidad.
A partir de la definicin del flujo de la cadena, de la identificacin de eslabones y del inventario de
actores/as, se construye una tipologa de los actores/as de cada eslabn de la cadena.
La construccin de tipologas es un proceso legtimo cuando involucra la participacin de actores/as
locales y, consecuentemente, estos se reconocen dentro de su tipologa.
A continuacin se describe una forma sencilla de construir tipologas para actores/as directos:7
Identificacin de variables: Se identifican las diferencias existentes entre los actores/as
de un mismo eslabn. Cada diferencia es una variable de la tipologa. La pregunta orientadora para el caso de los actores/as del eslabn de la transformacin sera: Qu diferencias existen entre los transformadores?
Una variable de tipologa permite establecer diferencias entre los actores/
as y tiene alta incidencia en sus capacidades, relaciones e ingresos.
Priorizacin de variables: Es preciso priorizar las variables segn la importancia que
tienen para los actores/as y el nivel de diferencia que generan, pues tipologas con ms de
tres variables suelen resultar demasiado complejas.
Puede hacerse un ejercicio de priorizacin, tomando en cuenta la incidencia de la variable en las
capacidades, relaciones e ingresos de los actores/as.
96/
7 El procedimiento descrito es una adaptacin de la metodologa de elaboracin de tipologas de actores de Danilo Herrera, IICA,1998. La
principal diferencia entre estos procedimientos radica en que en el proceso que se describe en estas pginas, hay un especial nfasis en la
concepcin de variables como elementos que influyen en las capacidades y relaciones de los actores/as y no slo en los resultados econmicos,
como lo plantea la metodologa citada.
Identificacin de rangos: Para cada variable priorizada se identifican los rangos de

actores/as que se pueden establecer. Es importante que cada rango se defina claramente
tanto si es de tipo cualitativo (tecnologa baja, nivel educativo medio), como si es de tipo
cuantitativo (volumen de produccin, capital).
E
Por ejemplo en la variable tecnologa, los rangos que podemos encontrar, segn las zonas,
son: tecnologa baja, media, alta. Definir el rango quiere decir establecer qu es tecnologa
baja, qu es tecnologa media y qu es tecnologa alta.
Para el caso del anlisis de la cadena de palta en Ayacucho, las variables de tipologa usadas
fueron: Extensin de Finca, Disponibilidad de riego e idioma.
Los rangos definidos para las variables de la tipologa de actores/as de produccin de

la cadena de palta en Ayacucho, fueron:
Variables
Extensin de finca
Disponibilidad de riego
Idioma
Clases
Definicin
Pequea
1 ha
Mediana
entre 1 y 5 ha
Grande
ms de 5 ha
No
cultivos secano
Medio
Riego entre 2 y 4 veces

por mes
Quechua
Hablado y/o escrito
Castellano
Hablado y escrito
Quechua y castellano
Hablado y /o escrito
/97
Visualizacin de la tipologa: Se verifica la existencia de actores/as dentro de los

diferentes rangos en cada variable, y se describen los tipos de actores/as posibles.
E
Ejemplo de visualizacin y descripcin de tipologas para el caso de la cadena de Palta

en Ayacucho.
Extensin
de Finca
Pequea
Riego
No
Idioma
Quechua
Tipo
P1
Grande
Mediana
No
Quechua Quechua Quechua

Castellano Castellano Castellano
P2
P3
Medio
Medio
P4
Quechua Castellano
Castellano
P5
P6
Descripcin de tipos:
Actor/a tipo 1: Productor/a con parcela de menos de 1 ha, sin riego, quechua hablante.
Actor/a tipo 2: Productor/a con parcela de menos de 1 ha, sin riego, habla quechua y castellano.
Actor/a tipo 3: Productor/a con parcela de entre 1 y 5 ha, sin riego, habla quechua y castellano.
Actor/a tipo 4: Productor/a con parcela entre 1 y 5 ha, riega entre 2 y 4 veces por mes, habla
quechua y castellano.
Actor/a tipo 5: Productor/a con parcela mayor a 5 ha, riega entre 2 y 4 veces por mes, habla
quechua y castellano.
Actor/a tipo 6: Productor/a con parcela mayor a 5 ha, riega entre 2 y 4 veces por mes, habla slo
castellano.
Para cada tipo de actor/a se analiza: lgica, estrategia y ms caractersticas propuestas en la metodologa. La conformacin de tipos de actores/as nos da la oportunidad de realizar una estimacin
del nmero de actores/as de cada tipo, o una verificacin cuantitativa en base de muestras estadsticas, segn las necesidades del estudio.
98/
Transformadora comerciante de cachipa en

Ayacucho, 2002. (Foto SNV).
Ane
xo 2.
Anex
Mrgenes de Comercializacin en Cadenas Productivas.
1. Margen Bruto de comercializacin.
El margen de comercializacin es la diferencia entre el precio que paga el consumidor por un
producto y el precio recibido por el productor.
El margen bruto de comercializacin (MBC) se calcula siempre en relacin con el precio final o
precio pagado por el ltimo consumidor y se expresa en porcentajes:
MBC =
Precio del consumidor - Precio del agricultor
x100
Precio del consumidor
Por ejemplo, si un agricultor vendi la tonelada mtrica de maz a $80 (es decir, el kg a
$0,80) y el precio que pag el consumidor fue de $1.20 kg, el margen bruto de mercadeo
del maz ser:
120 - 0.80
MBC=
x100 = 33%
1.20
El margen bruto de 33% significa que por cada $1 pagado por los consumidores de maz,
$0.33 corresponde a la intermediacin y $0.67 va al productor.
En esta parte, conviene introducir otro concepto importante: la denominada participacin
del agricultor o margen del productor.
La participacin del productor (PDP) es la porcin del precio pagado por el consumidor
final que corresponde al agricultor. Utilizando el ejemplo anterior, la participacin del agricultor se calcula:
PDP =
PDP=
Precio pagado al productor

Precio pagado por el consumidor
0.80
1.20
x100
x 100 = 67%
Segn este ejemplo, el productor participa en el 67% del precio final y la intermediacin en el
33% restante.
/99
El margen de comercializacin tiene como objetivo evidente, sufragar los

costos y riesgos del mercadeo y generar una retribucin o beneficio neto
a los participantes en el proceso de distribucin.
Por su parte, la participacin o margen del agricultor tiene como finalidad cubrir los costos y riesgos de la produccin, ms el beneficio neto o
retribucin al productor.
Los mrgenes de comercializacin y la participacin del agricultor se calculan por diferencias de
precios. En el ejemplo anterior el clculo fue muy simple, pues se determin el margen para toda
la intermediacin como si hubiera un solo participante.
Cuando hay varios participantes en el mercado, el clculo se hace por diferencias de precios entre
los distintos niveles del mercado, relacionndolos en todos los casos con el precio final pagado
por el consumidor, que es la base o denominador comn.
MBC de cada agente =
Precio de venta precio de compra

Precio del consumidor final
x100
Segn el mismo ejemplo:

Agentes
Precio de venta
MBC
MBC
Agricultor.
O.80
67%
67.5%
Transportista.
0.90
Mayorista.
1.00
Minorista (precio al consumidor).
1.20
8.5%
33%
8.5%
17%
El MBC de 33% de toda la intermediacin se divide en 8.5% para el transportista,

8.5% para el mayorista y 17% para el minorista.
Los MBC son indicadores pero no permiten sacar conclusiones sobre los
costos en los que cada agente ha incurrido; por lo tanto, tampoco permiten medir las inequidades en la cadena. Es por esta razn que resulta
necesario calcular los Mrgenes Netos de Comercializacin aun cuando
suele existir dificultades para ello.
100/
2. Margen Neto de Comercializacin (MNC)

El margen neto de comercializacin es el porcentaje sobre el precio final que percibe un agente
como beneficio neto, al deducir los costos de mercadeo.
E
Segn el ejemplo, la intermediacin percibe como margen bruto $0.40 por cada $1.20 de
precio pagado por el consumidor. Si se supone que de esos $0.40 los costos de mercadeo
(transporte, almacenaje, empaques) son de $0.20, el margen neto de comercializacin (MNC)
de la intermediacin ser:
MNC =
Margen bruto costos de mercadeo

x 100 =
0.40 0.20
1.20
= 16.5%
Cuando se quiere calcular el MNC para cada agente de la cadena de comercializacin, se usa la
misma frmula de clculo:
MNC=
Margen bruto - Costos

x100
Retomando nuestro ejemplo inicial:

Agentes
Precio de venta
($/kg)
MBC
Costos
($/kg)
MNC
Agricultor.
0.80
67%
0.70
8%
Transportista.
0.90
8.5%
0.05
4%
Mayorista.
1.00
8.5%
0.06
3.5%
Minorista (precio al
consumidor).
1.20
17%
0.09
9%
El clculo de los MNC en el ejemplo anterior nos demuestra en primer lugar que todos los
agentes de la cadena estn obteniendo ganancias de su actividad productiva en la cadena.
Por otro lado, observamos que si bien la participacin del productor en el precio final es
elevada (33%), su participacin en el beneficio neto es reducida (8%).
/101
Al momento de interpretar los MNC es importante tomar en consideracin los siguientes

criterios:
Diferencia en los volmenes manejados por cada agente. Tradicionalmente, los productores y minoristas manejan volmenes reducidos, por lo tanto su MNC es usualmente ms elevado que los agentes que trabajan con volmenes mayores como los
transportistas, industrias o mayoristas.
Riesgos asumidos por cada agente: Generalmente, los agentes que asumen mayores
riesgos en la cadena tienen MNC ms elevados. Es el caso de las empresas exportadoras que venden productos internacionales sin conocer el precio de transaccin al momento del envo del producto.
Remuneracin del tiempo de trabajo: Para afinar el anlisis de los MNC, se puede
comparar el tiempo que cada agente invierte en el trabajo que le permite obtener este
margen. Por ejemplo, un agricultor que cultiva 2 has de maz como nica produccin
comercial buscar un MNC elevado, en cambio, un minorista que distribuye 20 a 30
productos diferentes tiene ms facilidades para reducir su MNC.
Los MNC son buenos indicadores para analizar las inequidades econmicas en
las cadenas pero se tiene que evitar sacar conclusiones apresuradas. La principal dificultad en la prctica est en conocer con exactitud los costos de mercadeo de cada agente.
102/
Comercializacin al detalle en Cajamarca,

2002. (Foto SNV).
Clculo de costos y mrgenes

Ejemplo tomado del anlisis de la Cadena de MAD en Lambayeque
Facilitado por IMAR Costa Norte, 2003
La obtencin de datos de costos es siempre difcil porque los actores/as desconfan sobre
cmo se usar esta informacin. Sin embargo, se pudo construir el siguiente clculo de
costos gracias a varias entrevistas e informantes claves. La informacin por eslabn de la
cadena presentada a continuacin es slo referencial, porque existen por supuesto algunas
diferencias entre cada uno de los actores/as en los mismos eslabones. Es preciso sealar que
no se ha incluido los costos financieros por el capital de trabajo, ni los costos administrativos
en que incurren estos agentes.
Costos de produccin.
a. Acopiadores locales.
Matriz de costos de acopiadores locales.
Producto
Costos
Compra de MAD
Transporte
Estiba jornales
Transporte de la chacra al centro de acopio
Total costos
Unidad de
medida
Cantidad
kilos
Precio
unitario
Total
kg
quintal
10 TM
quintal
10000.00
200.00
4.00
0.50
0.52
1.00
10.00
200.00
5200.00
200.00
40.00
100.00
5540.00
kg
kg
10000.00
400.00
0.54
0.54
5400.00
216.00
5616.00
Ingresos
Precio de venta mercado mayorista
Sobrepeso de 2 kilos por quintal
Total ingresos
Rentabilidad por 10 TM
76.00
Fuente: Entrevistas Directas a Acopiadores
Conclusiones:
Para el ejemplo se ha considerado un volumen de 10 TM, porque es la capacidad de las
unidades de transporte mayormente utilizada por los acopiadores; es preciso sealar que en
promedio, los acopiadores realizan tres a cuatro entregas por semana, sobre todo en pocas
de cosecha.
De los talleres realizados en las diferentes zonas, se ha podido verificar que el sobrepeso es una
prctica realizada por el productor para evitarse problemas en la comercializacin; por esta
razn hemos considerado los dos kilos de ms que los agricultores incorporan en cada quintal.
/103
Adicionalmente, se presentan casos en que los agricultores, por la necesidad de vender, lo

hacen con una humedad superior al 14%, lo cual es castigado en el precio de compra;
muchas veces el acopiador le da el secado adecuado y lo vende en el mercado mayorista a
un buen precio.
El acopiador local tiene sustentada su utilidad especficamente en dos aspectos: el sobrepeso por quintal y el castigo por humedad que aplica a los productores.
Otro factor a tener en cuenta es la variabilidad de los precios que muchas veces favorece el
incremento de la utilidad para el acopiador; en otras ocasiones, afecta a los productores
porque ante la necesidad de financiamiento, suelen pactar precios menores a los que se
presentan en el mercado en el momento de la venta.
b. Mayoristas.
Matriz de costos de mayoristas regionales.
Producto
Unidad de
medida
Cantidad
TM
Precio
unit. S/.
Total S/.
TM
TM
TM
TM
Global
Global
Global
30.
30.
30.
30.
1.
1.
1.
560.00
70.00
2.50
3.00
150.00
27.00
293.62
16800.00
2100.00
75.00
90.00
150.00
27.00
293.62
19535.62
TM
30.
613.00
18390.00
1.
2642.60
2642.6
Costos.
Compra de MAD.
Transporte a Lima.
Estiba.
Desestiba.
Compra de factura.
Almacenamiento.
Pago de IGV (10% del monto IGV por operacin).
Total costos.
Ingresos.
Precio de venta empresa avcola.
No pago de IGV (90% del monto de IGV
por operacin).
Total ingresos.
Rentabilidad por 30TM (trailer).
Global
21032.60
1496.98
Conclusiones:
En el caso de los mayoristas, estos centran su utilidad en el no pago del IGV; es de conocimiento que la mayora de ellos no tributan por la totalidad de sus actividades realizadas;
obtienen mrgenes que les permiten mejorar los precios a los productores y, al mismo tiempo, mantener en su poder el abastecimiento exclusivo a las avcolas.
104/
De las entrevistas realizadas en el Mercado Moshoqueque, se tuvo como resultado que el

volumen negociado mensual se encuentra entre 300 a 1,000 toneladas, dependiendo de la
capacidad del agente; si se toma un promedio de 500 toneladas al mes se establece que
muchos de los mayoristas realizan 17 operaciones comerciales, lo que les reporta una utilidad promedio mensual de 23,800 nuevos soles. Es preciso sealar que en el caso del ejemplo no se han considerado los costos financieros por capital de trabajo y gastos administrativos.
Mrgenes de comercializacin.
Matriz de mrgenes brutos de comercializacin.

Agentes
Agricultor.
Acopiador.
Mayorista.
Precio Referencia Avcola.
Precio de
venta S/. por TM
520.00
540.00
613.00
613.00
MBC
84.83
15.17
MBC
84.63
3.26
11.91
Conclusiones:
El productor participa con un 84.8% mientras que la intermediacin participa con un 15.17%.
En el caso del productor, el margen deber cubrir los costos de produccin y riesgos de la
actividad ms su beneficio; sin embargo, y de acuerdo a ltimas estadsticas de la oficina de
DGIA, tenemos que en promedio el costo de produccin en Lambayeque es de US$150, de
lo que fcilmente se deduce que un alto porcentaje se encuentra en prdidas.
Es indispensable que se revierta esta situacin, trabajando con el productor en dos aspectos: reduccin de sus costos de produccin e incremento de rendimientos por hectrea.
Claramente se puede apreciar en el cuadro que el mayorista tiene un mayor margen frente
al acopiador, por los altos volmenes que maneja .
A la utilidad obtenida se le debe adicionar los elevados beneficios derivados de la habilitacin. Esta dificultad para acceder al recurso financiero favorece al habilitador y deprime an
ms la condicin de los agricultores.
/105
Matriz de mrgenes netos de comercializacin.

Agentes
Precio de venta
S/. por TM
MBC
%
Costos
(S/. TM)
MNC
%
Agentes.
Acopiador.
520.00
84.63
486.00
5.55
540.00
3.26
532.00
1.31
Mayorista.
613.00
11.91
563.00
8.16
Precio referencial avcola.
613.00
Conclusiones:
Precisando los mrgenes netos podemos observar que todos los agentes se encuentran
obteniendo utilidades pero, al mismo tiempo, queda clara la inequidad existente entre los
agentes de la cadena de maz.
En el caso de los productores, su margen neto es de 5.55%, para ello tienen que invertir 5
meses de trabajo, que es el perodo vegetativo del cultivo: asumir un mayor riesgo, propio
en la actividad agrcola (plagas, fenmenos naturales , etc.) y pagar habilitacin de insumos
y recursos.
Los mayoristas obtienen el mayor margen neto (8.16%) basado en los volmenes transados y en la evasin del pago del IGV en la mayora de sus operaciones. Entre los aspectos
favorables se cuenta el hecho de que el perodo de sus operaciones es ms corto, lo que le
permite una mayor movilidad de recursos econmicos y mayor seguridad en el pago; sus
riesgos se deberan ms al deterioro del producto o a la actividad de transporte.
El acopiador tiene un margen neto de 1.31%, menor al mayorista porque sus volmenes
son mucho menores; este margen se encuentra sustentado en el sobrepeso por quintal y el
castigo por humedad. Las transacciones son a muy corto plazo.
106/
Ejercicio de construccin de mrgenes, Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
Ane
xo 3:
Anex
Metodologa para la construccin de un plan de accin concertado.
Propuesta metodolgica para el taller de construccin del Plan de Accin
de la Cadena Palta
Luricocha Huanta, febrero, 2004
1. Objetivo del evento:

Construir concertadamente un plan de trabajo para el desarrollo de la cadena de palta en
Luricocha y Huanta.
2. Resultados esperados:
Actores/as de la cadena e instituciones generan propuestas concretas y viables para el desarrollo de la palta en el mbito de Luricocha y Huanta.
Actores/as de la cadena e instituciones establecen concertadamente acuerdos y asumen
compromisos para desarrollar la cadena local de palta.
3. Participantes:
Productores individuales y organizados de palta, comerciantes de palta locales y de otros
mbitos, instituciones pblicas y privadas que apoyan el tema de palta, ofertantes de insumos y servicios en el mbito.
Aproximadamente 150 personas.
4. Lugar y hora del evento:
Municipalidad de Luricocha
08.00 horas.
5. Convocatoria:
A cargo de: DPA Cultivos, AA Huanta,
Mesa de Concertacin de Lucha contra la
Pobreza de Luricocha, COPABAD, AFRUVAH, CARE, SNV.
6. Materiales y equipos:
Papelgrafos, plumones, papel bond, hojas de registro, fotocopias de resultados importantes del anlisis de la cadena, data
show.
Proceso de seleccin de palta en Luricocha, Campaa

de comercializacin, Ayacucho, 2004. (Foto DRA - DPA
Ayacucho).
/107
7. Diseo metodolgico.
Hora
Tiempo
Actividad
Mtodo
08.00
01.00
Inscripcin de participantes. Registro individual.
Formatos de registro. Agencia Agraria.
09.00
00.20
Programa.
09.20
00.10
09.30
00.30
10.00
10.20
00.20
02.10
Bienvenida y palabras de
inicio.
Presentacin de objetivos
del evento.
Presentacin de principales
resultados del anlisis de la
cadena de palta.
Receso.
Retroalimentacin de resultados y construccin de propuestas en grupos de discusin.
12.30
14.00
01.30
01.30
Responsable
15.30
00.45
16.15
16.35
00.20
00.45
17.20
00.40
18.00
00.10
Municipalidad.
Proyeccin y expli- Presentacin prepara- COPABAD.

cacin oral.
da, Datashow.
Proyeccin y expli- Presentacin prepara- DPA Cultivos,
cacin oral.
da, Datashow.
AA.
Distribucin previa
de participantes en
grupos segn nmero de temas (4).
Discusin con facilitacin.
Almuerzo.
Presentacin de propuestas Presentacin por
(Resultados de trabajos gru- grupos, de manera
pales).
continua, 10 minutos por grupo.
Plenaria de debate y toma Preguntas en tarjede decisiones (primera par- tas, plenaria dirigida,
te).
resumen de los facilitadores.
Receso.
Plenaria de debate y toma Preguntas en tarjede decisiones (segunda par- tas, plenaria dirigida,
te).
resumen de los facilitadores.
Acuerdos y firma de com- Facilitadores presentan resumen de compromisos.
promisos y se firman
compromisos por las
partes.
Clausura del evento.
Material
Gua de trabajos grupales.

Matriz de propuestas.
Fotocopia de resumen
de resultados.
Papelgrafos, Plumones,Cinta Masking.
CARE.
SNV.
COPABAD.
DPA Cultivos AA.
Papelgrafos.
Plumones, Tarjetas.
AFRUVAH,
MCLP Luricocha, AA, SNV,
CARE.
SNV DPA Cultivos.
Papelgrafos.
Plumones, Tarjetas.
Papelgrafos.
Plumones, Tarjetas.
CARE COPABAD, Municipalidad.
Resumen de acuerdos MCLP- Lurico(con responsables y cha, DPA.

tiempo de ejecutar).
Acta de compromisos.
Municipalidad.
8. Propuesta de trabajo de grupos.

8.1. Conformacin y temtica de grupos:
108/
8 grupos predefinidos: mixtos, heterogneos, conformados por diferentes actores/as.

Grupo 1. Inequidades crticas en la cadena.
Grupo 2. Puntos crticos de la organizacin y produccin.
Grupo 3. Puntos crticos de la comercializacin, cosecha y poscosecha .

Grupo 4. Puntos crticos del acceso a servicios e institucionalidad.
Grupo 5. Factores de competitividad de la organizacin y produccin.
Grupo 6. Factores de competitividad de la comercializacin.
Grupo 7. Factores de competitividad del acceso a servicios e institucionalidad.
Grupo 8. Factores de competitividad de la cosecha y poscosecha.
Si hay demasiados participantes (ms de 15 personas en cada grupo), pueden hacerse uno
o dos grupos ms.
8.2.Tareas de los grupos.

a. Priorizar las inequidades crticas, puntos crticos y fuentes de competitividad del tema asignado; por decisin del grupo pueden incorporarse nuevos elementos, pero es bueno
utilizar los insumos del anlisis de la cadena para no rehacer todo el trabajo de nuevo.
b. Proponer soluciones para los aspectos crticos y mecanismos de desarrollo para los aspectos de competitividad, en base de los elementos priorizados en la tarea anterior.
8.3. Metodologa del trabajo de grupos.
Tarea 1: Priorizacin
Tiempo: 1 hora
En la siguiente matriz, se recogen las inequidades crticas, puntos crticos y factores de competitividad que aporta el diagnstico de la cadena y los nuevos elementos que el grupo crea conveniente. A cada elemento (inequidad crtica, punto crtico o factor de competitividad), se le atribuye un puntaje. Para esto se definen los siguientes criterios:
a. Importancia de la inequidad crtica, punto crtico o factor de competitividad para el mbito.
b. Nmero de actores/as a quienes afecta la inequidad crtica, punto crtico o en quienes existe el
factor de competitividad.
c. Posibilidad de hacer cambios en la inequidad crtica, punto crtico o aprovechar el factor de
competitividad.
/109
Los puntajes en cada criterio van de 1 a 3 (3 es la puntuacin ms alta). Las puntuaciones en cada
criterio equivalen a:
Matriz de priorizacin de elementos crticos

Criterio
Puntaje
3
Importancia local.
Muy importante.
Medianamente
importante.
Poco importante.
Actores/as involucrados.
Todos.
La mayora.
Algunos.
Posibilidad de intervenir.
Con la intervencin
de los actores/as.
Con intervencin
de actores/as e
instituciones.
Con la intervencin
principalmente de instituciones.
La priorizacin se hace en la siguiente matriz:

E
Ejemplo de priorizacin de puntos crticos
Punto Crtico
Importancia
local
3
Organizaciones de productores
U
poco representativas.
Organizaciones de productores
sin capacidades de negociacin.
U
Alta desconfianza.
U
Escasos lderes organizativos.
Comerciantes desorganizados.
110/
Actores/as
involucrados
3
Total
U
U
U
Posibilidad
de intervenir
U
U
U
8
9
6
En este caso, los puntos crticos priorizados son los que tienen mayor puntaje (9, 8 y 7), que tienen
que ver con la generacin de lderes de confianza y de organizaciones representativas.
Tarea 2: Propuestas
Tiempo: 1.10 horas
La construccin de propuestas se hace en los mismos grupos, cada uno en el tema especfico
asignado y en base de los elementos priorizados en la tarea anterior. Una forma de estructurar y
visibilizar estas propuestas son las siguientes matrices8 :
Matriz de planificacin
Inequidad
crtica, Punto
crtico o Factor
de competitividad
Priorizado
Propuesta de
solucin o
mecanismo de
desarrollo
Insumos,
aportes
Responsables Participantes Fecha
Matriz de planificacin*
Inequidad
Cmo lo solucionaCundo
Qu nece- Quines lo
crtica, Punto
Quin
mos?
se har?
crtico o Factor
sitamos?
participa?
asumen?
Cmo lo desarrollade competitivimos y aprovechamos?
dad Priorizado
Esta matriz expresa la primera fila con preguntas pues suele ser ms fcil utilizar la herramienta y hacer propuestas orientadas por
interrogantes.
La presentacin de grupos estara en funcin de la matriz elaborada en la segunda tarea y la

discusin girara alrededor de lo efectivo de las acciones propuestas, los compromisos que stas
implican, si se han de asumir y cmo hacer que los resultados de estas acciones sean sostenibles.
8
Matrices adaptadas de mtodos de planificacin participativa en mbitos locales (PPAL), PACT Per, 1998.
/111
Impresin:
Editorial Lnea Andina
Jr. Lloque Yupanqui 1640, Jess Mara
Telefax: 4719481
gerencia@lineandina.com
www.lineandina.com
Lima, Per

Metodologia de Analisis de Cadenas Productivas Con Equidad para La Promocion de Desarrollo Local

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Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales

para analizar cadenas productivas y construir

Damien van der Heyden

Organizaciones e Instituciones que validaron la Metodologa

Edicin: Virginia Paz Guilln

EL MARCO DE REFERENCIA DE LA METODOLOGA

EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS CON EQUIDAD

2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas

2.4. El anlisis de la informacin de la cadena y conclusiones

EL PLAN DE ACCIN CONCERTADO

3.1. Caractersticas del Plan de Accin Concertado

Anexo 1: Tipologas de actores/as

Agradecemos el aporte de las organizaciones contraparte

Al equipo de CICDA Huancavelica que, desde el Proyecto

A las y los colegas de SNV Per, por sus comentarios y

A las organizaciones y grupos de productores, acopiadores,

INSTRUCCIONES PARA EL USO DE ESTE DOCUMENTO

De esta forma se presentan los ejemplos que permiten comprender mejor la

Comercializacin local de textiles artesanales, Ayacucho, 2003. (Foto SNV).

1.2. Objetivos y usuarios.

Desarrollar y consolidar las capacidades de los diferentes actores/as locales

1.3. Nuestra Definicin de Cadena Productiva1.

Un sistema conformado por actores (hombres y mujeres) con caractersticas

En esta definicin encontramos las siguientes ideas clave:

Construccin colectiva de SNV Per y organizaciones contraparte; 2003.

desarrollo de otras. Las intervenciones en un eslabn tienen efectos en el resto de la

1.4. Utilidad del enfoque.

El enfoque de cadenas permite:

Proceso de desarrollo de capacidades en cada etapa de la

1.5.1. Enfoque de Desarrollo Econmico Local.

Econmica, caracterizada por un sistema de produccin que permite a los empresarios

Sociocultural, en que el sistema de relaciones econmicas y sociales, las instituciones

Nos interesa facilitar procesos orientados a generar impactos positivos y

Espacio de negociacin entre actores/as; ejercicio de negociacin comercial; proceso

1.5.2. Enfoque de Equidad.

Equidad en cadenas significa que todos los actores/as tienen capacidad

Lograr equidad en una cadena depende mucho de las capacidades de los

Ejemplo de una cadena productiva inequitativa

1.5.3 Enfoque de participacin.

Mujeres productoras en taller de diagnstico,

Entonces, el proceso de intervencin en cadenas, que parte de un anlisis colectivo de la realidad,

La participacin de actores/as puede darse en diferentes momentos del proceso de anlisis e

- La generacin de mayor confianza entre los actores/as.

1.6. Caractersticas y Etapas de la Metodologa.

Participativa: Involucra la participacin de los actores/as locales en

1.6.2. Etapas de la metodologa.

Proceso de Intervencin en Cadenas Productivas con Equidad

Definicin de objetivos y estrategias.

Definicin de mecanismos de monitoreo.

Las fases que proponemos para el anlisis de cadenas productivas

Fases del anlisis de cadenas con equidad

2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas.

Preparacin del anlisis

Identificacin del flujo de cadena.

2.1.1. Conformar un equipo de trabajo.

Asesora en temas metodolgicos y conceptuales.

Facilita el proceso de recopilacin y primer anlisis de

Coordina y ejecuta los momentos de recoleccin y

Tcnicos/as institucionales, lderes y liderezas

En las experiencias de anlisis de cadenas en Ayacucho - Per, las organizaciones que

2.1.3. Definir los objetivos del anlisis.

En la experiencia de anlisis de la cadena de Textiles Artesanales en Ayacucho, el

2.1.4. Construir la aproximacin del flujo de la cadena.