Importncia e estratgias para superao de

impasses na negociao em compras

Anderson Vilela Amorim
Bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdade de Cincias Gerenciais (UNA),
ps-graduado em Direito Tributrio pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e psgraduado em Administrao de Compras pelo Ietec.

RESUMO: Esta obra de reviso literria pretende levar um pouco mais de

conhecimento aos negociadores de maneira geral quando estes se deparam com
impasses (conflitos) que podem prejudicar negcios que envolvem altas cifras.
Partindo do ponto em que se entende que negociao no consiste em mudar a
opinio dos outros, deve-se tentar identificar os interesses convergentes e aqueles
tambm conflitantes. Percebe-se com isso, que o problema reside em conciliar os
interesses de grande importncia, notadamente em condies de conflito.
Dessa forma, ao longo deste trabalho, ser mostrado inicialmente, o conceito de
compras, a classificao dos impasses em negociaes, as estratgias para a
superao dos impasses e como lidar com tticas e atitudes no ticas.
ABSTRACT: This work of literary revision intends to take a more little of knowledge
to the negotiators in a general way when these they come across impasses
(conflicts) that can harm businesses that involve high money.
Leaving of the point in that understands each other that negotiation doesn't consist
of changing the opinion of the other ones, it should try to identify the convergent
interests and those also conflicting. It is noticed with that, that the problem lives in
reconciling the interests of great importance, especially in conflict conditions.
In that way, along this work, it will be shown initially, the concept of purchases, the
classification of the impasses in negotiations, the strategies for to surpass of the
impasses and how to work with tactics and attitudes no ethics.
INTRODUO
geralmente aceito que uma competncia-chave do executivo de compras sua
habilidade de negociao. As negociaes podem envolver o relacionamento com
uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas individualmente
ou entre equipes de negociadores representando interesses diferentes; podem ser
conduzidas por telefone em questo de minutos ou levar muitos anos para serem
concludas. Vale pena tambm, mencionar que as negociaes no esto
necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor; muitas
negociaes de compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a
conciliao das vises de funcionrios e colegas dos fornecedores.
H muitas tentativas de definir negociao, por exemplo, "conversar com outras
pessoas para se chegar a um compromisso ou acordo" (Oxford Encyclopedic English
Dictionary,); ou "processo pelo qual buscamos condies de obter o que desejamos
de algum que deseja algo de ns" (KENNEDY, et al., 1980).
Assim, por entender que o tema negociao tem uma viso global, que
praticamente no possui delimitao e que os impasses (conflitos de interesses)
surgem naturalmente em quase todas as negociaes, foi proposto o tema

"Importncia e Estratgias para superao de impasses na negociao em

compras" para este trabalho de reviso literria.
Como objetivo geral, pretende-se que haja sucesso nas negociaes como um todo.
Como objetivo especfico, espera-se que os impasses (conflitos) surgidos na
negociao sejam superados de forma estratgica, propiciando ganhos em maior
escala para a empresa em que se trabalha.
DESENVOLVIMENTO
Os impasses nas negociaes podem ser tcnicos, que so relacionados com o
objeto da negociao, ou podem ser causados por atitudes inadequadas dos
negociadores e acontecem independentemente da estratgia utilizada, competitiva
ou cooperativa. Segundo Richard Shell, os impasses normalmente so 10% tcnicos
e 90% causados por atitudes inadequadas de negociao.
Um exemplo de impasse tcnico quando o consumidor no possui recursos para
adquirir um bem, em determinado momento. Os impasses tcnicos so mais fceis
de serem resolvidos porque no envolvem fatores emocionais e podem ser
solucionados utilizando critrios objetivos e racionais.
Quando os impasses so causados por atitudes inadequadas dos negociadores,
como estruturao prvia inadequada, falta de flexibilidade ou descontrole
emocional, esses impasses no so tcnicos e so mais difceis de serem
solucionados; e podem, muitas vezes, impedirem que uma negociao
tecnicamente possvel seja concluda, beneficiando todas as partes.
Assim, Fernando Silveira (2007) em sua obra "Negociao como superar
impasses", por entender que o impasse , de fato, a anttese da negociao e a
misso dos negociadores buscar romp-lo, fechando a porta para a possibilidade
de insucesso na empreitada, elucida que o primeiro passo para evit-lo ter
executado um bom planejamento.
Todavia, surgido o impasse h que se buscar alternativas para sua superao. Com
base na experincia de experimentados negociadores so apresentadas algumas
iniciativas que tem dado resultado positivo.
So elas:
1-Torne o ambiente da negociao o mais acolhedor possvel
O local de realizao dos encontros deve ser confortvel, silencioso e com infraestrutura bsica: dispor de equipamentos de comunicao, informtica, projeo de
imagens e servio de copa. Somente os negociadores devero ter acesso sala de
reunio e interrupes por terceiros devem ser evitadas a todo custo. Celulares
desligados ajudaro muito!
2-Proponha intervalo
Muitas vezes um impasse vai surgindo aos poucos e em determinado momento
torna-se mais sentido. hora de se propor um intervalo, seja de minutos ou at de
dias, para reverificao das alternativas e readequao de aes.
Desde que ambos os lados estejam declaradamente empenhados na busca de um
acordo mutuamente satisfatrio provvel que se configure a eliminao do
impasse aps um intervalo e que este tenha sido bem aproveitado.

3- Oferea opes
Se voc executou a pr-negociao convenientemente e teve oportunidade para
planejar ter condies de examinar e oferecer ao outro lado opes que sero
caminhos alternativos para o alcance do acordo.
Estas opes devero ser coerentes com a agenda da negociao e dentro do
objetivo do processo. Ao oferec-la voc pode comear com a abordagem do tipo
"Gostaria que examinssemos esta alternativa. Qual sua opinio?"
4- Mostre que efetivamente ouve
Em negociao ouvir muito mais que um ato fsico, muito mais que apenas
escutar. Ouvir efetivamente deixar o outro lado se expressar e buscar decodificar
as idias e as informaes criteriosamente. Mas isto no basta: preciso que o
outro lado tenha a percepo que est sendo de fato ouvido e compreendido.
5-Use a empatia
Como extenso de ouvir bem no processo voc poder buscar compreender melhor
as posies do outro lado colocando-se como se fosse o outro negociador e assim
entender melhor suas reaes e objetivos subjacentes. Lembre-se: a dimenso
humana tem forte peso no resultado de uma negociao. Da a validade de aes
baseadas na empatia para ajudar a romper bloqueios.
6- Repasse as concordncias
Se duas pessoas se juntam para negociar porque desejam chegar a um acordo.
No decorrer do processo, em um ambiente acolhedor, onde se ouve de fato um ao
outro e oferecem-se opes em ao emptica, certamente o ato de repassar tudo
aquilo j visto e concordado servir de abertura a superao de impasses.
7- Mude o local do encontro
Negociadores experientes tem observado que em determinadas situaes de
impasse interessante acordarem quanto mudana de local da reunio: nem no
campo de um nem no campo de outro e sim, um local neutro, geralmente um salo
de hotel, de uma associao ou at um almoo de negcios!
8- Novo encontro
Persistindo o ambiente de impasses possvel que algum dos lados no tenha
realizado convenientemente as etapas do processo, especialmente a prnegociao ou que algum dos elementos fundamentais (legitimidade, informao
tempo e poder) esteja comprometido.
hora de se examinar a possibilidade de marcar uma nova reunio de negociao
para dentro de mais alguns dias a fim de possibilitar um re-exame de toda a
situao e partir para novas alternativas e opes.
Estas so algumas dentre outras aes que examinadas criteriosamente faro com
que suas negociaes no sejam bloqueadas por impasses e assim voc possa
alcanar seus objetivos com eficcia, gerando acordos otimizados. Mas, partindo
para o lado de tticas e atitudes no ticas, percebe-se que elas existem e o
negociador deve estar bem preparado para enfrent-las.
O primeiro passo para enfrent-las perceber que o outro est aplicando-as na
negociao. Se voc no percebe, est tudo resolvido. Voc vai ficar em
desvantagem, mas no tomar conhecimento disso, pelo menos naquele momento.

No entanto, quando se percebe, necessrio saber se o outro negociador est

aplicando-as de forma planejada ou se aquele realmente o estilo dele em
negociaes.
As duas possibilidades devem ser administradas de forma diferentes: no primeiro
caso, adota-se uma estratgia mais competitiva, resguardando-se ou mostrando ao
outro negociador que voc deseja uma negociao mais cooperativa.
No segundo caso, toma-se muito cuidado. Se ele chamado de no tico, ele pode
ter seu senso de justia atingido (j que para ele aquela era uma atitude normal).
Ento, provavelmente a negociao vai rumar para um impasse por motivos
emocionais e a chance de insucesso ser grande.
Quanto a tticas verdadeiramente no ticas, pode-se citar a fraude de
documentos, a tentativa de suborno ou ameaas pessoais, dentre outras.
Lidar com tticas no ticas como essas normalmente extenuante, mas faz parte
da vida do negociador. A primeira questo a ser levantada a real necessidade de
se continuar negociando com pessoas e Organizaes reconhecidamente no
ticas. O ideal seria no negociar com esse tipo de pessoa ou fornecedor.
Se no houver alternativas, contudo, no h necessidade de se desesperar ou
passar a adotar atitudes no ticas simplesmente porque o outro negociador est
utilizando-as.
Deve-se lembrar que h um objetivo a ser conseguido. O lado emocional deve ser
rejeitado. Pode-se tambm, por exemplo, solicitar a mudana do negociador que
antitico. Outra alternativa, dependendo dos seus objetivos, verificar se
compensa ou no mostrar ao outro negociador que voc sabe que ele est
aplicando tticas no ticas.
CONCLUSO
Ao longo deste trabalho, que, alis, no pretende de forma alguma esgotar o
assunto sobre o tema, espera-se que sua contribuio seja a de fornecer melhores
subsdios a todos os negociadores, tanto na vida profissional quanto pessoal, para a
obteno de resultados mais vantajosos para a empresa ou para si mesmos.
Abordando questes como negociaes, impasses, estratgias, atitudes ticas e
fator emocional, entende-se que importante que algum compreenda o que est
acontecendo do outro lado da mesa. Que esse algum entenda a posio do outro,
mostre empatia, seja criativo e muito receptivo s idias do outro negociador,
fazendo perguntas e prestando muita ateno em tudo o que est acontecendo.
Quanto outra parte continuar insistindo em dizer "no" na negociao, uma
alternativa perguntar diretamente ao outro negociador os reais motivos da
questo. Outra alternativa, quando os nimos esto acirrados, sugerir uma pausa
nas negociaes.
Com tudo isso, atina-se que a justia e as consideraes emocionais afetam
profundamente as negociaes. Preferncias por padres diferentes de justia so
influenciadas pelos estados emocionais dos negociadores. Negociar racionalmente
requer uma compreenso do impacto dessas influncias no s em suas prprias
avaliaes, como tambm nas decises e nos comportamentos dos outros. Ignorar

essas influncias no faz mais sentido do que pressupor que todo mundo seja
racional. necessrio escolher as estratgias racionais de negociao considerando
as emoes e preocupaes reais que todos tm.
Assim, percebe-se que querer negociaes sem conflitos praticamente impossvel;
pois, em cada negociao existe um jogo de interesses empresariais, profissionais e
at mesmo, pessoais. Alm disso, podemos entender que so os desafios que
movem as pessoas e conseqentemente, o mundo. E a entra o verdadeiro
Administrador e negociador, que com sua astcia e exmias habilidades, quebram
antigos paradigmas, desmitificam situaes e flexibilizam a rigidez de processos
burocrticos... Enfim, vencem os desafios de uma negociao conflituosa; e que na
verdade, no era um empecilho sem soluo. Era apenas mais um degrau para o
sucesso, contribuindo para a alavancagem de rentabilidade da empresa, bem como
para o engrandecimento curricular do negociador desta empresa.

Uma publicao do: IETEC - Instituto de Educao Tecnolgica - R.

Tom de Souza, 1065, Savassi
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Fonte http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/279

10 Dicas para voc negociar melhor

Mrcio Miranda
Graduado em Engenharia Eletrnica pela Columbia Pacific University na Califrnia. Cursou,
tambm, Marketing e Administrao de Empresas na Louisiana State University, University
of Houston e University of Wisconsin. Foi vice-presidente para Amrica Latina da Koehring
Cranes and Excavators em Milwaukee, Wisconsin.
Fonte: www.workshop.com.br
www.workshop.com.br

A habilidade de negociar bem essencial para sua sobrevivncia no disputado

mundo de negcios de hoje. Com a globalizao, downsizing, reengenharia e outras
tendncias, todos os recursos so muito disputados e vence quem negociar melhor.
O processo de negociao pode ser angustiante para quem no conhece as
tcnicas, mas extremamente envolvente e apaixonante para os negociadores bem
preparados.
Para voc, executivo atarefado, aqui vo 10 dicas prticas de negociao:
1. Tente negociar tudo
Negociadores de sucesso conhecem bem uma coisa - tudo pode ser negociado! Isto
quer dizer que voc no deve aceitar nada que seja imposto, deve questionar. A um

nvel prtico, isto significa tentar negociar o valor de uma multa, a diria de um
hotel, o preo de uma passagem area. Voc no pode negociar se no estiver
disposto a questionar a veracidade e a firmeza dos pontos de vista de seus
oponentes.
Ser assertivo significa pedir o que voc deseja e no aceitar o "no" como uma
primeira resposta. Comece a praticar uma postura, onde voc vai expressar seus
sentimentos sem ansiedade ou raiva. Mostre para as pessoas o que voc deseja
duma maneira amigvel, sem ameaas. Veja que existe uma grande diferena entre
ser assertivo e agressivo. Voc assertivo quando cuida de seus prprios interesses
e diz o que pensa, com educao.
2. Torne-se um bom ouvinte
Negociadores so como detetives. Eles fazem perguntas e depois calam a boca. Na
maioria das vezes seu oponente vai lhe falar tudo o que voc precisa saber contanto que voc fique calado. Alis, muitos conflitos poderiam ser resolvidos se
os negociadores ouvissem melhor. O grande problema que nunca fomos treinados
a ouvir, e sim a falar. Temos uma grande ansiedade em expor nossos pontos de
vista e no conseguimos nos concentrar no que nosso oponente est falando.
Duvida?
Faa voc mesmo um teste. Em sua prxima negociao, veja quanto tempo
consegue ficar calado, sem pensar em suas respostas e sem interromper o outro
lado ... voc ficar surpreso! Quem fala mais d mais informao. Como uma regra
bsica, lembre-se da clebre teoria de Pareto. Fale 20% do tempo e oua os outros
80%. Faa bastante perguntas abertas, aquelas que no podem ser respondidas
com um simples "sim" ou "no".
3. Planeje
Nunca v para uma negociao sem fazer sua lio de casa. Existem vrias
informaes que voc precisa descobrir antes do incio da negociao. Por exemplo:
Quais as opes que ele tem? Quais as presses que est sofrendo? Ele tem uma
data limite para resolver o problema? Qual o seu oramento? Quando voc planeja,
a tenso e o stress diminuem. O cenrio se torna mais familiar, e vrias novas
opes vo surgindo a sua frente. Voc fica mais tranqilo e confiante para
qualquer negociao.
4. Pea alto ou oferea baixo
Aristteles Onassis j dizia: Quem pede mais, leva mais. Lembre-se que o
encarregado de defender os seus interesses voc. Ou seja, se voc no pedir alto,
o outro lado no vai ficar com d e aumentar a oferta. Na prtica, o resultado vai
ser deste valor pedido ... para baixo. O mesmo raciocnio se aplica se voc estiver
comprando. Em todas as negociaes existe uma gordura de pelo menos 10%. Ela
vai ficar com quem for mais ousado e pedir alto ou oferecer baixo. Um lembrete use esta tcnica com cautela se o seu relacionamento com o outro lado for
importante e de longo prazo.
5. Justifique sua oferta
Oferecer baixo ou pedir alto no funciona se voc no souber como justificar sua
posio. Descubra maneiras de mostrar o valor da soluo que voc est propondo,
diferencie sua soluo. Saber diferenciar significa conseguir valores mais altos. Veja
o exemplo da gua mineral francesa Perrier. Ao criar uma grife, a Perrier consegue
ser a gua mais vendida no mundo inteiro e uma das que consegue o maior preo.
Se algum consegue diferenciar gua mineral, certamente voc tem elementos

para conseguir diferenciar sua posio, no mesmo?

6. Seja paciente
Os brasileiros gostam de resolver tudo muito rapidamente. Com a tenso do dia a
dia, nossa pacincia anda muito curta. Computadores parecem lerdos, um
comercial na TV interminvel, um semforo fica fechado para sempre - tudo
demora muito. No processo de negociao porm, quem consegue esperar
normalmente consegue melhores resultados. Se o outro lado tem pressa e voc
pode gastar o tempo que for necessrio, sua vantagem bastante grande. Com um
bom planejamento, voc no vai ter que lutar contra o relgio em sua prxima
negociao. Voc precisa de pacincia e tempo para negociar bem.
7. No aceite a primeira oferta
Se voc aceitar uma primeira oferta de seu oponente, ele sempre vai ficar com a
sensao que fez um mau negcio, que poderia ter conseguido algo melhor.
Imagine este cena: voc vai comprar um carro usado. Depois de examin-lo
cuidadosamente, resolve fazer uma proposta indecorosa, 30% abaixo do valor real
do mercado - s para comear a negociar. Neste momento o dono do carro lhe
estende a mo e diz sorridente - aceito! Negcio fechado! Qual ser a sua reao?
Ser que realmente fiz um bom negcio? Este carro deve ter problemas ...
8. Nunca d nada de graa
Tudo que dado de graa no tem valor. Faa o outro lado valorizar cada concesso
sua. No d nada, troque tudo. Por exemplo, se ele pedir um desconto adicional no
preo, solicite uma condio de pagamento mais favorvel. Se ele pedir mais prazo,
pea algo em troca. A palavra mais importante no vocabulrio do negociador a
palavra "se". Tudo o que comea com "se" est no condicional e implica numa troca
- Se voc fizer isso, eu posso fazer aquilo ...
9. Guarde uma concesso para o final
importante que o outro lado saia com a sensao de vitria, de ter feito um timo
negcio. Para que isso acontea preciso guardar algumas pequenas concesses
para o final da negociao. Ele sai com o ego satisfeito e voc sai com o bolso
satisfeito. Falando em ego, sempre bom lembrar que o ego um dos fatores que
mais atrapalha as negociaes. Deixe sempre uma sada honrosa para que seu
oponente possa mudar de idia sem ter que se humilhar.
10. Tenha sempre uma alternativa
Nunca negocie sem ter outras alternativas. Quando no temos opo, ficamos
inteiramente nas mos do oponente. Se ele conseguir descobrir isto, certamente vai
conseguir desequilibrar a negociao. Veja o exemplo: numa cidade pequena, existe
um comerciante que compra e vende mveis usados. Uma pessoa vai at a loja e
tenta vender um fogo ao proprietrio. Examine o balano de poder desta situao.
Se o comerciante no comprar, certamente no vai fechar as portas por isto, j que
ele tem vrias opes de venda - outros mveis no estoque. J a pessoa que tenta
desesperadamente vender o fogo, se no concretizar a transao talvez no
consiga comprar um remdio, ou se alimentar, ou ...
Negociar bem uma mistura de arte e cincia. Saber negociar fundamental para
o seu sucesso, tanto profissional quanto pessoal.

Uma publicao do: IETEC - Instituto de Educao Tecnolgica - R.

Tom de Souza, 1065, Savassi

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Fonte
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_arti
go/938
Como agir na Negociao em situaes de conflito
Muito alm do No Por William Ury
Falar menos e ouvir mais. Ou reconhecer os pontos de vista alheios
como vlidos e expressar os prprios pontos de vista sem fazer
provocaes. Essa a frmula bsica que o especialista de Harvard
William Ury sugere a quem sentar a uma mesa de negociaes.
Ury conta uma histria verdica de negociao conflituosa entre as
empresas AT&T e Boeing e ensina como virar o jogo. Segundo ele,
preciso desarmar a outra parte com uma surpresa. Voc deve fazer o
oposto do que esperado. Se eles esto levantando muralhas,
esperam que voc os pressione; se atacam, esperam que voc
resista. Ento no pressione; no resista. Passe para o lado deles. As
lies aqui no servem apenas para quem vende e compra alguma
coisa; negociar tambm pode ser persuadir um chefe difcil a mudar
de opinio sobre uma estratgia determinada.
() O que fazer quando deparamos com uma pessoa insensata
(em nossa opinio)? Ou com uma posio insensata? Eu digo:
surpreender, ouvir, reconhecer e no provocar.
Passe para o lado deles. O erro nesse caso, mais comum do que se
imagina, est no fato de tentar chamar razo algum que no est
disposto a parar para pensar.
Suas palavras cairo no vazio ou sero mal-interpretadas. Voc estar
diante de uma barreira de emoes negativas.
A outra parte pode ficar desconfiada, com raiva ou se sentir
ameaada. Convicta de que est certa, e voc errado, no se dispor
a ouvir. tentador ignorar a emoo e se concentrar no problema,
mas isso raramente funciona. As emoes negativas viro tona na
forma de posies inflexveis. Antes de discutir o problema, preciso
dissipar essas emoes negativas. O desafio do
negociador criar um clima favorvel que permita a negociao.
O segredo para desarmar a outra parte a surpresa. Voc deve
fazer o oposto do que esperado. Se eles esto levantando muralhas,

esperam que voc os pressione; se atacam, esperam que voc

resista. Ento no pressione; no resista. Passe para
o lado deles.
Essa a ltima coisa que esperam de voc. Ao passar para o
lado deles, voc os desorienta e isso faz com que se abram e deixem
de ser inimigos. Alm disso, como os praticantes de artes marciais
japonesas sabem h muito tempo, difcil atacar algum que, de
repente, est do seu lado. E, o que mais importante, isso coloca
voc e seu opositor juntos exatamente onde
voc quer estar para iniciar uma negociao construtiva.
Para se colocar do outro lado preciso ouvir e reconhecer.
Oua com ateno. Ouvir algum a concesso mais barata que h.
Todos ns temos a profunda necessidade de ser compreendidos. Ao
satisfazer essa necessidade, voc pode fazer com que a negociao
tome outro rumo.
Vejamos o exemplo de uma negociao contratual entre um
sindicato e a gerncia de uma fbrica de contineres
da Inland Steel. O negociador da empresa comeou assumindo uma
posio inflexvel em relao aos salrios. Normalmente, o
sindicato teria contra-atacado, a gerncia defenderia sua posio com
veemncia e, aps uma discusso intil, a greve
seria deflagrada. Mas, em vez de contra-atacar, o representante do
sindicato perguntou placidamente: Por que isso to importante
para vocs?
Diante da questo, que soou como um convite para falar, o
negociador da empresa passou a explicar em detalhe os motivos que
levaram a gerncia a assumir aquela posio em relao questo
salarial. Tendo a satisfao de ser ouvida at o fim
em sua exposio de motivos, a gerncia, por sua vez, disps-se
a escutar as preocupaes do sindicato.
A deciso do negociador do sindicato de pedir calmamente que
a outra parte apresentasse seus pontos de vista abriu espao para
que o impasse pudesse ser resolvido, e a greve que todos esperavam
no aconteceu.
Ouvir requer pacincia e autodisciplina. Em vezes de reagir
imediatamente ou de ficar planejando o prximo passo, preciso se
concentrar no que a outra parte est dizendo.
Ouvir no fcil, mas pode ser algo valioso. Proporciona uma
janela para o pensamento da outra parte; permite que voc envolva a

outra parte em uma tarefa conjunta entender o problema dela; e faz

com que a outra parte fique mais disposta a
ouvir voc.
Se a outra parte estiver irritada ou perturbada, a melhor coisa para
fazer oferecer um ouvido amigo. Nunca interrompa os
negociadores do outro lado da mesa mesmo que voc ache que eles
esto errados ou for insultado. Para que percebam que
voc est prestando ateno, mantenha contato com os olhos e
balance a cabea ocasionalmente. Quando acabarem, pergunte com
tranquilidade se existe algo que queiram acrescentar.
Em seguida, faa um resumo do que os ouviu dizer. As pessoas tm
grande prazer em poder expor seus sentimentos e ressentimentos.
() Reconhea o ponto de vista e a pessoa.
Voc pode relutar em fazer isso, at por discordar radicalmente. Mas,
ao ignorar esse passo, perder uma grande oportunidade
de facilitar a negociao.
Todo ser humano tem uma grande necessidade de ser
reconhecido. Ao satisfazer tal necessidade, voc
contribui para criar um clima de entendimento. Reconhecer o
ponto de vista da outra pessoa no significa
estar de acordo com ele. Significa apenas aceit-lo como vlido,
entre outros tantos pontos de vista.
Tal atitude transmite a seguinte mensagem: Consigo entender
seu ponto de vista. E isso pode ser feito por meio de frases como
voc est certo nesse aspecto, ou entendo exatamente o que est
dizendo, ou ainda sei bem o que quer dizer.
Em geral, a mente do outro como um poro repleto de
velhos ressentimentos, desgostos e lamentaes.
Discutir s far manter isso tudo vivo. Mas, se voc reconhecer a
validade do que o outro est dizendo, a carga emocional comear a
se dissipar.
As velharias do poro comearo a desaparecer. Ao permitir que
exponha sua verso, e ao reconhec-la, voc estar criando as
condies psicolgicas para que ele tambm aceite a possibilidade de
um outro lado.
O reconhecimento pode ser admitir a autoridade ou a competncia
da outra pessoa. Suponha que voc esteja tentando persuadir um
chefe difcil a mudar de opinio sobre uma estratgia.

Ele pode ter a impresso de que voc est desafiando sua autoridade.
Ser que voc est inferindo, ele se pergunta, que, de alguma
maneira, ele incompetente ou est errado? Ele provavelmente
reagir tornando-se ainda mais refratrio ao que voc tem para dizer.
Para tranquiliz-lo quanto s suas intenes, possvel que voc
tenha de iniciar suas observaes com frases tais como o senhor
quem manda, ou ento eu respeito sua autoridade.
Uma das melhores maneiras de reconhecer a outra pessoa criar um
relacionamento de trabalho Se houver a possibilidade
de conflito com a outra parte, nutra uma boa relao com ela desde o
incio. Um gerente de produo deve ter um relacionamento de
trabalho saudvel com o gerente de marketing; um empresrio com
o lder sindicalista e assim por diante.
Assim, quando a outra pessoa est sendo difcil, voc ser capaz de
dizer dizer:
Vamos l, sempre nos demos bem. E h tanto tempo.
Exponha seu ponto de vista sem provocaes. Depois de voc ter
reconhecido a outra parte, ficar bem mais fcil falar.
Chegou o momento de mostrar seu ponto de vista, mas sem
fazer com que os outros tapem os ouvidos.
O segredo, agora, est na atitude.
A atitude padro nesses casos um ou outro: ou voc est certo ou
a outra parte est certa. A atitude alternativa e recomedvel
ambos:
eles podem estar certos em funo da experincia deles e voc
pode estar certo em funo de sua experincia.
Voc pode lhes dizer: Entendo por que se sentem assim.
totalmente razovel dada a experincia que tiveram. A minha
experincia, entretanto, foi diferente. Voc pode reconhecer o ponto
de vista da outra parte e, sem contest-lo, expressar
uma viso contrria. E, assim, criar um clima cordial, em que as
diferenas podem conviver pacificamente enquanto voc busca
concili-las.
Uma das formas mais comuns de expressar diferenas iniciar a
frase com a palavra mas. Quando seu cliente diz Seu preo
muito alto, voc fica tentado a refutar a afirmao com outra
afirmao: Mas este produto da melhor qualidade que
existe! Infelizmente, quando seu cliente ouvir a palavra mas, ele
poder entender eu acho que voc est errado pelos seguintes
motivos.

No ser nenhuma surpresa se ele deixar de ouvi-lo.

A outra parte ser mais receptiva se, antes, voc reconhecer sua
opinio com um sim e depois comear a colocar a sua opinio com
e. Depois que seu cliente tiver reclamado do preo elevado, voc
poder dizer: Sim, voc est absolutamente certo, nosso preo
mais elevado.
E isso significa que voc estar comprando um produto da mais
alta qualidade, maior confiabilidade e melhor atendimento!
Mesmo um desacordo direto pode ser apresentado de maneira
inclusiva:
Posso entender por que sua opinio em relao a isto to forte, e
eu respeito.
Deixe-me explicar, porm, como vejo a situao. Ou ainda:
Concordo plenamente com o que voc est querendo dizer. O que
voc talvez no tenha levado em considerao o seguinte Seja
qual for a linguagem que voc empregar, o segredo apresentar sua
opinio como um complemento e no como uma negao da opinio
da outra pessoa.
No hesite em sustentar seu ponto de vista. Isso no significa
deixar de reconhecer a opinio da outra parte. O reconhecimento
vindo de uma pessoa segura e confiante tem mais poder que o
reconhecimento vindo de algum que visto como fraco. A
combinao de reaes aparentemente opostas o reconhecimento
opinio da outra pessoa e a expresso de sua prpria pode ser mais
eficaz do que cada uma dessas duas coisas separadamente.
Fonte: William Ury HSM Management
http://canaldeinteligencia.com/como-agir-na-negociacao-nas-situacoes-deconflito/

ISSN 2176 7785

ED I O 7

E7 AD04 CONFLITO EM NEGOCIAO: como

administrar conflitos e obter melhores acordos
BY ADMIN MAIO 15, 2013 POST A COMMENT

Adilson Araujo1
Marcos Eugnio Vale Leo2

Resumo: Este artigo aborda os conflitos nas negociaes e tem como objetivo conhecer suas
causas, tipos, nveis, reas e consequncias a fim de se buscar acordos vantajosos para as
duas ou mais partes envolvidas. A metodologia utilizada para a pesquisa deste artigo teve
como apoio a pesquisa bibliogrfica, centrada, principalmente, em autores como Idalberto
Chiavenato; Stephen P. Robbins; William Ury dentre outros. Estudar e entender os conflitos
nos remete ao ponto chave que buscar a satisfao na negociao conflituosa. Procurou-se
abordar o conflito de forma explcita para assim, conduzir melhor a negociao conflituosa.
Por concluso, entende-se que os conflitos podem ser negativos ou positivos e que,
entendendo bem suas causas, pode-se traar estratgias para se administrar e obter os
melhores acordos.

Palavras-chave: Conflitos. Negociao. Melhores acordos.

INTRODUO
Os conflitos existem desde o surgimento do ser humano. Conforme o homem desenvolveu-se
cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando no s quanto intensidade,
magnitude, como tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante ressaltar que no se
deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e
muito.
Para que o indivduo possa superar os conflitos, necessrio saber lidar com eles, o que
implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no sabem como administr-los,
independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao conflituosa,
preciso estar preparado, embora, em alguns momentos, no ser, por si s, suficiente para
alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas. Nesse
caso, devero ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante, para gerir o conflito, a
fim de possibilitar um resultado que agrade s partes envolvidas e traga melhores acordos.
Tais procedimentos no constituem regras seguidas para todas as pessoas, tampouco para
todas as situaes. Na verdade, devem ser considerados apenas como princpios que devem
ser levados em considerao, e aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso
um caso.
Com base em diversas consultas on line em dissertaes e teses de mestrado, foi possvel
entender que os autores citados so os mais abordados nestes trabalhos. Todos falam dos
conflitos e da negociao com bastante conhecimento dos assuntos e, com base nestas
informaes, foi possvel desenvolver este artigo.

Ao gestor de Recursos Humanos, cabe aptido para gerenciar conflitos, entre outras tarefas
que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que, atualmente, tal
aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j extinguiram a rea de
Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com abordagem estratgica, o que
acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa saberem gerenciar os conflitos
que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar que a negociao com seu cliente tambm
est diretamente ligada a esta situao, pois so os conflitos gerados na negociao que
fazem esta trazer o retorno satisfatrio ou no para sua empresa.
A

gesto

de

conflitos

tende

crescer

de

importncia

dentro

das

organizaes

contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas
trabalham, e nas negociaes conflituosas que certamente surgiro em nosso dia a dia e,
alm disso, estes conflitos podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a
lucratividade e rentabilidade da instituio.
Nesse

sentido,

as

empresas

que

no

souberem

gerenciar

os

conflitos

interna

externamente, podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua
participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem
perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato (1999, p.
323), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica, caracterstica
em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das
necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico interno, que afetar
toda a empresa.

DESENVOLVIMENTO
Para se conseguir obter os melhores acordos nas negociaes conflituosas preciso em
primeiro lugar entender o que o conflito. Em seguida importante identifica-lo para que
seja possvel gerenciar este conflito. Conhecer as causas, nveis, reas e consequncias do
conflito tambm so de suma importncia, pois assim possvel entender as etapas
propostas que so apresentadas neste artigo.

Entendendo o que conflito

Ao abordar o tema descrito, Como administrar conflitos na negociao e obter melhores
acordos precisamos entender em primeiro lugar o que so os conflitos, como surgem, como
so apresentados e principalmente como negociar estes conflitos para se obter os melhores
acordos. Como j dito na introduo, os conflitos existem desde o incio da humanidade, o
mesmo fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados

assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, permitindo a expresso e

explorao de diferentes pontos de vistas, interesses e valores, ou seja, em certos momentos
e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio, positivo ou negativo.
Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na viso tradicional, das
relaes humanas e a viso interacionista.
-Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria
ser evitado. O conflito era visto como uma disfuno resultante de falhas de comunicao,
falta de abertura e de confiana entre as pessoas e um fracasso dos lderes em atender s
necessidades e s aspiraes de suas equipes. A viso tradicional era consistente com as
atitudes de grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.
-Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conflito uma conseqncia
natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim, podendo ter o
potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do grupo. A viso das
relaes humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40 at a metade da
dcada de 70.
Viso interacionista: esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que o
conflito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum
conflito absolutamente necessrio para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel
mnimo constante de conflito suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo.
O conflito pode se dar entre duas ou mais partes seja individual ou em grupo. Montana
(2005) prope os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um nico
indivduo.
Conflitos entre indivduos: os conflitos entre indivduos dentro da organizao so vistos
como resultado de diferenas de personalidade.
Conflitos entre indivduos e grupos: o indivduo que no concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar em
conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.

 Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos da
organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais
necessrios para a operao eficaz de diferentes departamentos.
Portanto, possvel dizer que os conflitos fazem parte das organizaes, pois praticamente
toda empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos so responsveis por srias
ameaas estabilidade de uma organizao, mas tambm podem agir de maneira
construtiva estimulando o potencial de seus colaboradores. Portanto podemos afirmar que os
conflitos podem se apresentar de forma negativa ou positiva.
A

alternativa

proposta

por

vrios

autores

contemporneos

respeito

do

conflito

organizacional (RAHIM; GARRET; BUNTZMAN, 1992; THOMAS, 1992; HANDY, 1993; JAMESON,
1999; RAHIM, 2000, SCHLEY, 2001) a sua administrao, uma vez que o conflito mediado
com eficincia pode trazer bons retornos aos gerentes e consequncias positivas s
organizaes. Quando tratado como integrante natural dos processos organizacionais, como
os de mudana e inovao, o conflito pode ser utilizado, para assegurar cooperao entre
grupos ou at mesmo fomentar um aumento de produtividade. Segundo esta abordagem, o
ponto central no que diz respeito ao conflito organizacional a gerncia do processo fazer
tudo que estiver ao alcance para garantir que seus efeitos positivos sejam majorados,
enquanto os negativos e potencialmente destrutivos, sejam anulados (BARON, 1990, p.1).
Rahim (2001, p.7) enumera os possveis efeitos positivos ou funcionais; e negativos ou
disfuncionais, dos conflitos.

Procedimentos para conhecer, identificar e gerenciar conflitos.

Faz-se necessrio frisar que os procedimentos aqui mencionados no so os nicos que
podem ser empregados para a administrao de conflitos. Servem apenas como ponto de
referncia, e no como regras a serem seguidas por todos, em qualquer situao conflituosa;
posto que uma gama gigantesca de variveis pode influenciar um determinado conflito, tais
como: cultura organizacional; ciclo de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas
direta e indiretamente no conflito; estilos de liderana; identificao entre os envolvidos que
integram um grupo ou equipe etc.
Quando se estiver administrando um conflito, de suma importncia que, antes de se tomar
qualquer deciso, investiguem-se os fatos ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas, suas
condutas e etc. Importante ressaltar a importncia de se empregar a empatia, ou seja,
tendncia para sentir o que sente a pessoa na dada situao e circunstncias; considerar os
valores da organizao; levar em considerao presses no usuais de trabalho e mercado.
Tudo isto para que o conflito tenha um final satisfatrio para todos os envolvidos.
Um dos motivos da gerao de conflitos em empresas pode estar baseado no fato da
diversidade cultural dos indivduos envolvidos. Segundo Megginson, Mosley e Jr (1986, p.
471-472), so eles:
1)

etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada cultura, recorre a seus

prprios valores culturais como parmetro para resolver algum problema num ambiente
cujos padres culturais sejam distintos do seu;
2)

uso imprprio de prticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma determinada prtica

gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua eficincia e eficcia, contudo, em
outra;
3)

percepes diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura possuir um conjunto de

valores

como

referncia,

pessoas

de

diferentes

culturas

apresentarem

valores

entendimentos distintos;
4)

comunicao errnea: acontece quando diferenas culturais como idioma, costumes,

sentimentos geram uma comunicao equivocada.

importante administrar os conflitos dentro de sua empresa para melhorar o desempenho
na hora de negociar com seus clientes. Para isto existe a necessidade de conhecer algumas
caractersticas

das

pessoas,

para

identificar

se

estaro

aptas

para

desempenhar

determinadas tarefas a contento, demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois

estas aumentam significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000), existem seis
tipos de indivduos:
1)

o pensador: o indivduo que focaliza o conjunto do que vai ser realizado, trazendo

ideias e sugestes;

2)

o organizador: o indivduo que organiza e coordena as atividades, confeccionado

cronogramas, listas de atividades etc.;

3)

o realizador: o indivduo de execuo, que, normalmente, domina a equipe;

4)

o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido, d suporte aos

demais integrantes;
5)

o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos, bem

como lembra, constantemente, os prazos;

6)

o analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes e aes de modo

cuidadoso e objetivo.
Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de
comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de
comportamento so quatro:
1)

passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de

regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo, e, geralmente,
uma pessoa quieta;
2)

agressivo o indivduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo custa de outras

pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que est mais interessado nos prprios desejos
do que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e mximo contato;
3)

passivo/agressivo o indivduo que apresenta um comportamento misto. So as

pessoas que desejam se firmar, contudo, no possuem estrutura para tanto. Este
comportamento apresenta muita irritao, postura fechada, pessoa lacnica;
4)

assertivo o indivduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as

outras pessoas tambm os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado,
as pessoas deste tipo de comportamento so neutras, possuem uma postura de prudncia e
segurana.
Para se compreender um conflito, faz-se necessrio no s compreender o comportamento
das pessoas envolvidas, como tambm dissec-los. Para tal, importante entender que o
comportamento nada mais do que o resultado do somatrio de vrios fatores, dentre eles
podemos citar: os medos que uma pessoa possui, as emoes vivenciadas, suas experincias
adquiridas no transcorrer de sua existncia, suas crenas, as preocupaes que a afligem;
sua autoestima etc.
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional. O que se
torna necessrio conhecer o conflito para estarmos preparados para lidar com eles.
Segundo Nascimento (2002,pag.50) existe vrios tipos de conflito e a sua identificao pode
auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administra-lo:

 Conflito latente: no declarado e no existe uma clara conscincia da sua existncia

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente, a existncia de um
conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo.
Conflito sentido: j atinge ambas as partes, h emoo e forma consciente.
Conflito manifesto: este conflito j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e
pode interferir na dinmica da organizao.

Possveis causas, nveis, reas e consequencias do conflito.

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito importante que
sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentro das vrias
causas, possvel indicar:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais
metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade;
-Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a
serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva gerao
de tenses;
Diferenas em termos de informaes e percepes: pode ter uma forma diferente de ver
as coisas;
Um conflito pode surgir frequentemente de uma pequena diferena de opinies, podendo
agravar-se e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
De acordo com Nascimento (2002, pg. 49), possvel acompanhar a evoluo dos conflitos
e suas caractersticas:

Nvel 1 Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser

racional, aberta e objectiva;

Nvel 2 Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam

demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objectividade existente no

nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta

de confiana no caminho ou nas alternativas escolhidos pela outra parte envolvida;

Nvel 4 Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas em relao outra
parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com
que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 Loss of face (ficar com a cara no cho): custe o que custar e lutarei at o

fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
Nvel 6 Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam

mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a

soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nvel 7 Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e

punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos

destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nvel 8 Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e

proteger-se passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para

atacar e ser atacado;
Nvel 9 Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de facto e no h
alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um
deles.
Segundo Nascimento (2002, pg.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:

Conflito social: no podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do
ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de capacidade para
negociaes. Alem disso, a violncia tem sido no decorrer da Histria, um dos instrumentos
mais utilizados para resolver conflitos.
Conflitos tradicionais: so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo a solidariedade.
Os conflitos aparecem por trs razes essenciais: pela competio entre as pessoas, pela
divergncia de alvos entre as partes, pelas tentativas de autonomia ou de libertao de uma
pessoa em relao outra.
Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e
aparecem com frequncia dentro das organizaes.
Segundo Nascimento (2002, pg.52), os mais visveis podem ser identificados nas seguintes
situaes:
Quando desviam a ateno dos reais objectivos, colocando em perspectiva os objectivos
dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como acontece
frequentemente com as organizaes.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que
se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o ele tende a crescer e a se agravar. Porm,

quando reconhecido e as aes correctivas so aplicadas imediatamente, poder ser

resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a
buscar resultados mais positivos.

Como obter os melhores acordos na negociao conflituosa.

Seguindo nas linhas bem traadas de Como chegar ao sim, o autor William Ury (2000)
procurou, nesta obra Supere o no: negociando com pessoas difceis, delinear tcnicas
mediante as quais se torne possvel trilhar um caminho para a negociao com situaes
consideradas conflituosas.
Dessa maneira, o trabalho tem importncia sublinhada, tendo em vista que muitas das
situaes cotidianas envolvem uma relao de negociao, seja entre um homem e sua
esposa, entre um filho e seus pais, entre scios de uma empresa, ou mesmo entre fornecedor
e cliente que configura um ambiente conflituoso, evitvel se seguidos os passos sugeridos
pelo autor.
D-se relevncia s razes que fazem com que um oponente no se mostre interessado nem
mesmo em negociar. So apresentados, ento, os cinco desafios que o levariam a entender o
porqu de sua no cooperao, lidando com suas motivaes e reconhecendo-se sua devida
relevncia.
Em suma, de acordo com o prprio autor, preciso superar todas as barreiras negociao:
as emoes negativas do oponente, seu ceticismo e hbitos de negociao, o poder que quer
demonstrar possuir e, por ltimo, sua prpria reao.
Nos tpicos abaixo, sero apresentadas as etapas descritas no livro de William Ury (2000), e
suas concluses, havendo, ao final de cada uma, um breve comentrio.
Etapa 1: No Reaja. Suba Galeria.
O primeiro passo na luta contra uma resposta negativa de um oponente em relao
negociao consiste no controle do prprio comportamento por parte do negociador.
Em situaes nas quais as pessoas se encontram sob forte presso, trs so as reaes
naturais, inerentes prpria natureza humana: a) a primeira diz respeito ao revide, isto , se
o oponente assume uma posio radical, faz-se o mesmo, o que acarretar um desgaste
intil que no contribuir em nada na negociao; b) outra reao ceder. O oponente
procura trazer constrangimento outra parte, fazendo com que a desistncia seja a melhor
sada para a situao. Mas esse comportamento pode gerar, em longo prazo, uma reiterao
da conduta, j que o oponente, ao se deparar com uma situao anloga, agir sempre da
mesma maneira; c) a terceira reao comum o rompimento com a parte oposta. Divrcios,
demisses, quebras de sociedades so exemplos desta categoria. Isso se d devido ao

desconhecimento do comportamento do outro e a no observncia em tentar compreend-lo.

O perigo da reao uma consequente relao cclica, ou seja, se se reage ao ataque do
oponente, estar-se- dando ensejo para que ele tambm aja da mesma maneira.
A soluo a esse problema, diz Ury (2000), subir galeria, ou seja, romper,
unilateralmente com os eventos que alimentam essa cadeia viciosa, sendo vrios os
elementos em que se dever basear para alcanar tal escopo: a concentrao nos motivos,
isto , seus interesses, necessidades, desejos, etc., que levam o oponente a assumir aquela
posio passiva; o segundo seria uma sada possvel no caso da no negociao, chamada de
MAPAN melhor alternativa para um acordo negociado , um bom respaldo exterior, outra
soluo ao conflito.
Muitas vezes o oponente deseja fazer com que se entre no seu jogo, para, desta maneira,
dominar a negociao. So trs os tipos de tticas utilizadas nessas situaes: a obstruo,
em que o oponente se recusa a ceder e tenta convencer que a nica alternativa aquela por
ele apresentada; os ataques, com o intuito de intimidao; e os truques, ou seja, mentiras ou
manipulaes das quais o oponente se utiliza tendo em vista o princpio da boa-f da outra
parte.
O segredo para neutralizar as tticas reconhec-las. Fazendo isso, sero identificados os
pontos em que o oponente est se apoiando para tentar a persuaso. Ento se torna
necessrio subir galeria, isto , ganhar tempo para pensar. De fato, uma pausa no meio
da negociao pode ser mais eficaz do que se as partes continuarem a discutir, o que,
fatalmente, acarretaria o fracasso do acordo.
A primeira etapa pode ser aplicada em todas as situaes da vida, no s nas negociaes
conflituosas. Tendo em vista que nesse tipo de negociao o estado emocional das partes
est sobrecarregado, qualquer deslize pode constituir o estopim de um grande desastre. O
autor preferiu a exposio desta caracterstica anteriormente s outras, j que dela decorrem
todas as consequncias de uma ao equivocada, que podem cessar a negociao ainda no
primeiro momento. E, apesar de no constituir garantia de um acordo de sucesso, o controle
emocional imprescindvel para que se comece bem a discusso na negociao.
Em suma, o que ficou delineado na primeira etapa a necessidade de controlar a atitude
prpria de um negociador, em face da conduta do oponente. E a suspenso das reaes
naturais o primeiro passo para o alcance dos interesses.
Etapa 2: Desarme-os. Passe para o lado deles.
William Ury apresenta, no segundo passo, o desarmamento como o fator surpresa. De fato,
como ficou definido na primeira etapa, deve-se fazer o oposto do que o oponente espera. Se
h presso pelo oponente, espera-se o contra-ataque. O que deve ser feito, no entanto,
escut-lo, passar para seu lado, concordar com tudo o que for possvel.

Escutar o que o outro tem a dizer , pois, imprescindvel para se chegar a um acordo.
necessrio deixar o oponente entender seu prprio problema. Se estiver desabafando, que
no haja interrupo, mesmo que sua posio parea incorreta. Uma boa tcnica a
utilizao de parfrases, para que a outra parte saiba que foi ouvida. Seu ponto de vista deve
ser respeitado, mesmo que no se concorde, mas o oponente deve saber que ele vlido
dentre outros.
Outro fator que deve ser relevado o estado emocional do oponente. Enquanto no forem
desativadas as emoes, argumento algum lhe far efeito. Contudo, ao ter seu problema
reconhecido, ele ficar desarmado, j que saber que a mensagem foi ouvida, avaliada e no
foi feita uma exigncia.
O fator desculpa tambm costuma ser infalvel no desarme do oponente. Mesmo que este
seja o responsvel pela maior parte dos entraves na negociao, desculpar-se pela parte que
cabe ao negociador demonstra que o problema no do outro, mas de ambos, dando uma
ideia de cooperao.
Como j dito, deve-se concordar com o oponente sempre que se puder, no necessariamente
verbalmente. Reconhecer sua autoridade e competncia d ensejo possibilidade de o
negociador expressar suas opinies sem provocaes. Faz-lo falando de si mesmo, como se
sente, enfocando, deste modo, o problema na sua pessoa, no na do oponente, cria um clima
mais favorvel negociao.
A segunda etapa consiste em, nada mais, que um desdobramento da primeira. A criao de
um clima favorvel depende, em grande parte, do sucesso obtido na reteno dos impulsos
emocionais. Isto , se houve provocao, deve haver a no reao, que substanciada pela
ateno dada como ouvinte s exposies de motivos do oponente.
Etapa 3: Mude o jogo. No rejeite reformule.
Depois de criar um clima propcio ao sucesso do acordo, deve ser feita uma inverso do jogo.
A questo discutir o problema de ambos. Mas o oponente ainda se mostra relutante,
desejando falar somente sobre a posio dele.
Ento, retomam-se aqui os conceitos apreendidos nas duas etapas anteriores: o negociador
deve fazer o oposto do que se sente tentado a fazer. Em vez de rejeitar a posio do
oponente, deve aceit-la, transformando-a na negociao que se quer; e o instrumento do
qual se ir utilizar a pergunta voltada soluo do problema, focalizando sobre os
interesses de cada um dos lados.
Deve-se perguntar, de forma sutil, o porqu de o oponente estar se sentindo daquela
maneira em relao negociao, considerando sua resposta como um trunfo, pois sobre ela
ser formulada uma opinio.

Se houver relutncia em responder, deve-se formular uma opo e perguntar por que no
agir daquela maneira. Com isso, estimula-se o oponente a responder, visto que a ideia foi
dele. Com isso abre-se o dilogo, ensejando a possibilidade de se apresentar um leque de
opes, tornando a negociao mais fluida. Outra forma de desarme pedir conselhos,
atitude certamente no esperada.
Deve-se, contudo, tomar o cuidado de se fazer as perguntas certas da maneira correta. Uma
pergunta que enseja uma resposta sim-no pode estimular uma resposta negativa. Seja
feita, ento, uma pergunta aberta, que exija certa formulao, mesmo que mnima, sobre seu
contedo. O sucesso da pergunta poder ser notado se, depois de dirigida ao oponente, ele
ficar em silncio durante algum tempo, o que significa o processo de formulao de uma
resposta, da qual se poder valer para manter o dilogo.
Se o oponente continua a impor obstculos, o negociador deve-se continuar falando, sem
lev-los em conta. Se o entrave for srio, e no mero artifcio da ttica, ele o repetir.
Se, no caso, o oponente continuar a atacar, a soluo tambm ignor-lo, ou ento,
transferir o enfoque do ataque sobre a pessoa do negociador para o problema.
Na viso de William Ury, reformular significa pegar o que seu oponente diz e apont-lo na
direo do problema, isto , ao invs de considerar as ideias do oponente um entrave
negociao, deve-se tom-las como a chave de abertura das portas para a discusso do
acordo.
O terceiro momento, mais uma vez, remete ideia da conteno emocional. O autor
aconselha a parte a recorrer, no lugar de reagir, reformulao das ideias apresentadas pelo
oponente. Em primeira instncia, a ideia vlida, mas em se tratando da pluralidade das
pessoas com quem se faz negcios, ela tanto pode servir como trunfo, quanto como o golpe
de misericrdia. Entretanto, se transpusermos a questo para um mbito em que predomina
o autoritarismo, mais especificamente, regimes ditatoriais em algumas regies do globo, tal
atitude representaria uma afronta ao status quo, como, por exemplo, tentar implantar um
programa humanitrio nos pases ortodoxos islmicos que vise elevao da pessoa da
mulher ao mesmo patamar do homem.
Apesar de seguidos os passos delineados nas etapas um e dois, to-s a proposio de tal
mudana, no caso do exemplo supra, desencadearia uma situao incompatvel com a
formulao de um comum acordo, j que a parte propositora teria sugerido a quebra de uma
tradio na qual est inserida toda uma sociedade.
A impresso que fica desta terceira proposio que, em um espao mais delimitado, menos
complexo, a idoneidade de sua aplicao no restaria dbia, como no caso de transaes
comerciais ou relaes familiares. No entanto, no caso de conflitos tnicos entre naes, ela
seria intil, ou mesmo, prejudicial a um acordo.

 Etapa 4: Facilite o sim. Construa uma ponte dourada.

Os trs primeiros passos para a negociao j foram superados. Depois de se desarmar o
oponente e engaj-lo em uma soluo do problema, ainda falta chegar a um acordo concreto.
E nesta fase que grande parte das negociaes fracassa. Na maioria das vezes, atribui-se o
impasse nas negociaes natureza do oponente, sua personalidade.
No entanto, frequentemente, por trs desse entrave existem algumas boas razes.
A primeira delas a imagem de impessoalidade que o oponente faz sobre o acordo,
concebendo que fruto de uma ideia sua. Outro problema que alguns interesses bsicos do
oponente podem ter passado despercebidos perante os olhos do negociador. O oponente
pode tambm ter criado um abismo de medo e insegurana entre a posio dele e o acordo.
O que deve ser feito? Segundo Ury, deve-se procurar construir uma ponte dourada que leve o
oponente direo que se quer. Ao invs de encurral-lo, deve haver incentivo para que ele
siga no caminho da soluo do problema. Significa ajudar o oponente a transpor os
obstculos comuns.
O primeiro deles envolver o oponente na elaborao do acordo, j que inserindo seus
pontos de vista, ele passa a se considerar como autor da proposta, e no mero receptor.
Essa soluo possvel medida que o negociador solicita e no impe ideias
necessrias concretizao do acordo. Deve-se estimular o oponente a desenvolv-las por si
s, pedindo crticas s formulaes, ou mesmo, oferecendo opes.
O prximo passo satisfazer os interesses insatisfeitos. Pode-se ter deixado passar um ponto
primordial, sem o qual o oponente no aceitar o acordo. Considere-se que, para toda
alegao contrria do oponente, haja um motivo que a estimule. O negociador deve procurar
atend-los, sem, contudo, prejudicar os seus.
As necessidades humanas tambm so forte fator de empecilho s negociaes. Algo que
possa parecer ftil aos olhos de uma das partes, pode significar muito mais que qualquer
coisa tangvel, como o dinheiro, para a outra. Por exemplo, as relaes de afeto com certas
pessoas ou mesmo objetos, o esprito nacionalista nas guerras tnicas, dentre outros.
Outro obstculo ao acordo a ideia de que o oponente tem sobre as crticas que as pessoas
prximas a ele faro a respeito da insatisfatoriedade da proposta ou de um covarde recuo na
negociao. Salvar as aparncias fundamental no processo. O oponente deve ser ajudado a
escrever o discurso da vitria, as vantagens que ele conquistou, seus mritos na negociao,
pontos de discrdia por ele resolvidos, etc.
Seus interesses devem estar em consonncia com os interesses e valores do outro, seno, a
negociao estar fadada ao fracasso desde o incio.
Etapa 5: Dificulte o no. Faa-os carem em si, no de joelhos.

O desfecho da negociao pode j ter sido alcanado, se seguidos os passos anteriores.

Entretanto, se o oponente ainda se recusa a chegar a um acordo, sua reao natural
abandonar a negociao e entrar no jogo do poder. O risco de que as duas partes saiam
derrotadas torna-se muito alto. Esse o maior erro que se pode cometer: abandonar o jogo
da soluo do problema para entrar no jogo do poder.
Deve ser usado o poder apenas no sentido de orientao, ou seja, devem-se esclarecer, por
meio de perguntas, as consequncias acarretadas ao oponente se no for alcanado um
acordo, sem, contudo, fazerem-se ameaas. Deve haver apenas uma advertncia nesse
sentido.
Se ele no acolher as sugestes, o negociador deve apresentar sua MAPAN, e mostrar que,
no seu caso, mesmo que o acordo no seja concretizado, haver uma sada razovel,
demonstrando, com isso, que o acordo no algo de extrema necessidade, mas sim uma
opo de melhoria para ambas as partes.
No caso negativo, a participao de terceiros pode ser uma boa alternativa, seja no sentido
de reforar uma posio, no caso das coalizes, seja no sentido de impedir um possvel
ataque por parte do oponente, tendo em vista que ele se sentir desencorajado a faz-lo
perante outra pessoa. Mas, assim como lhe foi apresentada sua MAPAN, o negociador deve
mostrar ao oponente que ele tem uma sada, ao invs de encurral-lo e deix-lo escolher a
soluo.
No se deve impor o resultado, mesmo que seja uma vitria. Faa do oponente tambm um
vitorioso do processo de negociao. Com isso, firmar-se- uma relao mais estvel e
amigvel depois do acordo. Deve o negociador convencer o oponente de que sua vontade a
mtua satisfao e no apenas uma vitria contratual. A elaborao, ento, de um contrato
duradouro e que preveja expressamente como podero ser solucionadas possveis
desavenas no futuro processo de implantao do projeto pode constituir grande vantagem
nesse sentido.
O ponto chave desta etapa o negociador deixar claro para o oponente que sua satisfao
no a derrota do outro, mas, sim, a vitria mtua. Pode-se ilustrar a no observncia deste
passo e suas malficas consequncias com o fato histrico caracterizado pelas duas Guerras
Mundiais, com o liame causal da 1 Guerra em relao 2. A imposio de uma vitria ao
oponente pode ser muito mais onerosa para ambas as partes do que uma simples alegao
de satisfao mtua. Isso quer dizer que, na medida em que uma parte subjuga a outra, fiase uma relao de desafeto e rancor, ficando sempre a parte derrotada com o sentimento de
vingana, tornando o acordo muito instvel.

CONSIDERAES FINAIS

Atualmente, com a concorrncia acirrada que as organizaes vivenciam, faz-se necessrio

criar um diferencial que no seja fcil de ser copiado. Uma das possibilidades criar um
ambiente de trabalho agradvel, criativo, competitivo, diferenciado para que seus
funcionrios possam desenvolver suas atividades, bem como novos produtos, de tal forma
que a empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de ambiente
proporciona melhor qualidade de vida, o que acarreta a menor gerao de conflitos
desnecessrios e improdutivos.
Este trabalho no tem a pretenso de responder a todos os questionamentos sobre o
assunto, visa, apenas, a mostrar como se pode melhorar a convivncia das pessoas dentro
de uma empresa atravs da administrao dos conflitos e como obter melhores resultados
nas negociaes conflituosas, atravs de um conhecimento mais profundo sobre o conflito e
das dicas para se negociar nesta situao.
O objetivo de se estudar a negociao e o conflito vm como forma de auxiliar a
complementao da formao do gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos so os assuntos
pertinentes que envolvem a negociao e o conflito, portanto, continue buscando atualizao
dos assuntos aqui abordados e estejam sempre preparados para as mais diversas situaes
que possam aparecer em um conflito para assim, obter melhores acordos.

REFERNCIAS
CATHO EDUCAO EXECUTIVA Cursos Online, Cursos executivos, Cursos de formao, MBA,
MBA Online, Artigos.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica de sucesso. 2. ed.,
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Makron
Bools, 1999.
FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. So Paulo: Nobel, 2001.
FICHER Roger e Bruce Patton, Como Chegar ao Sim: negociao, acordos sobre o
Conce Imago, 1994 ISBN: 8531203791.
GIL, Denise Lila Lisboa. Negociao e gesto de. Artigos registro em 26 de dezembro de
2008. Disponvel em: HTTP://prof.santana-e-silva. pt//Negociao. Acesso em: 08 setembro
2012.
GILLEN, Terry. Assertividade. So Paulo: Nobel, 2001.
HARDINGHAM, Alison. Trabalho em equipe. So Paulo: Nobel, 2000.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2000.

MONTANA, Patrick J. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

MEGGINSON, Leon C. & MOSLEY, Donald C & Jr, Paul H. Pietri.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional: 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
URY William, Supere o No: negociando com pessoas difceis Best Seller, 2000 ISBN:
857123275X.

NOTAS
1

Aluno

do

MBA

de

Marketing

Vendas

do

Centro

Universitrio

Newton

Paiva. adilsonaraujo7@gmail.com
2

Professor da disciplina de Negociao e Tomada de Deciso e Coordenador do MBA em

Marketing e Vendas do Centro Universitrio Newton Paiva. leaovale@gmail.com

2016 Ps em Revista. All Rights Reserved.
Fonte
http://blog.newtonpaiva.br/pos/e7-ad04-conflito-em-negociacao-como-administrarconflitos-e-obter-melhores-acordos/

Por Ernesto Berg*

Como administrar conflitos eficazmente?

Veja onze dicas:

1. Procure Solues, No Culpados.

evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se

voc procurar, vai encontrar o culpado tambm. Mas, ao fazer isso,
estar tambm desviando preciosa energia e tempo na caa s bruxas, em
vez de se concentrar na soluo que, a rigor, a nica sada para o
desentendimento. Focalize sua ateno nos ganhos da soluo e esquea a
sesso de acusaes mtuas. Olhe um nvel acima, concentre as
pessoas nas metas ( o que elas mais deveriam ter em comum), enfoque as
convergncias (no as divergncias), comprometa as pessoas na busca da
melhor soluo, encare isso de forma objetiva e tambm positiva. S depois
fale a ss com o causador do incidente (se houver um e puder identificlo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande

parte das vezes uma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a

repetio do ocorrido, desde que as causas sejam tratadas.

2. Analise a Situao.

A. Faa as seguintes perguntas: QUAL realmente o problema? QUEM est

envolvido?, O QUE aconteceu? Desde QUANDO vem ocorrendo? ONDE
aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea
geogrfica etc.)? POR QUE ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado?

B. Busque alternativas de soluo. Aponte as opes que voc julgar mais

plausveis para resolver o conflito.

C. Escolha a melhor alternativa com base nas informaes sua disposio

D. Implante e avalie. Ao implantar a soluo

faa acompanhamentos peridicos para detectar eventuais desvios de
rotas, promovendo reunies com os envolvidos. Os passos b, c e d podero
tambm ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima
propcio para isso.

3. Mantenha um Clima de Respeito.

Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida(s), mantenha sempre um clima de

respeito e considerao pois essa ser a plataforma que sustentar o
entendimento. Evite qualquer tipo de sarcasmo, ironia ou

agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar a

fogueira.

4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar.

No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando, saiba ouvir e

oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo mas
insinuando por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir muito alm
das aparncias. Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema.
Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala,
se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento, ou estiver se
desviando do assunto, ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa
fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. Pergunte
qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito.

5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica.

Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas do

tipo: Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou
Voc me prejudicou de propsito. As pessoas sentem-se acusadas
e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso
ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou comportamento e
no na personalidade das pessoas. No primeiro exemplo anteriormente
dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: Seu comportamento
de afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento
de prazos do setor. No segundo exemplo, a frase poderia ser: Sua
atitude acabou me prejudicando. Evite tambm crticas vagas
ou malfeitas do tipo: Seu trabalho tem deixado muito a desejar. algo
muito impreciso: por isso fale de modo especfico: A pontualidade algo
muito importante para mim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias
de atraso. Alm disso, o item 5 no faz meno s novas datas estipuladas
pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente. Da mesma
forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos
Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem
muito. Pergunte ento: Onde o meu comportamento negativo? ou Onde
o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar.

6. Procure a Soluo Ganha-Ganha.

O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos.

Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor
hora para o contra-ataque. Procure a relao ganha-ganha em que ambos
os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte.
Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentemse frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,
inseguras, tradas ou algo assim. Por outro lado felizmente as pessoas
todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo
de vantajoso para elas ou para o grupo. As pessoas cooperativas so
aquelas que tm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes no se
trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurana, estabilidade,
reconhecimento, promoo, crescimento pessoal, harmonia em equipe,
desafios profissionais, elogio etc. Mostre, portanto, outra parte o que ela
tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se
perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento.

7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos.

Existem muitos mtodos para eliminar comportamentos de resistncia. Voc

poder utilizar um ou vrios desses mtodos para resolver impasses com
colegas ou subordinados:

A. Mostre um Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo

problema foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a
soluo foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado,
provando, assim, sua eficincia.

B. D uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia,

ou seja l o que for, no der certo dentro de um determinado prazo
(quinze dias, um ms etc.), ento ser adotado o sistema antigo ou algum
outro.

C. Faa uma Demonstrao. H resistncias quanto a

um novo equipamento ou um novo sistema? Use-o ou faa-o voc mesmo
funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os
resultados positivos.

D. Tente Simplesmente Ouvir. Oua os argumentos da outra

parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer,
experimente persuadi-la por meio de uma argumentao sequenciada e
lgica.

8. Evite Preconceitos.

Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao

de conflitos. Esto relacionados com valores e
crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. A prpria palavra
preconceito explica o seu significado: pr-conceito, isto , conceito prvio.
O conceito jest previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa,
atuando como um clich ou rtulo, sempre que determinado assunto
abordado. Suspende-se o julgamento (um dos dons mais preciosos do ser
humano) e aciona-se o piloto automtico, que passar ento a comandar os
pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada.
Os preconceitos mais comuns esto relacionados a cor,
religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica, deficincia fsica e
mental. difcil libertar-se desses esteretipos, mas uma das melhores
armas contra eles imbuir-se e conscientizar-se de cada caso um caso e
cada pessoa uma pessoa, e que o problema deve ser administrado dentro
de sua realidade nica e especfica, por mais parecido que possa ser com
casos semelhantes do passado. Toda pessoa nica (no existem duas
iguais, por mais semelhanas que possam ter) e todo conflito
singular, pois os fatores que o originaram nunca so totalmente idnticos e,
se o so, os desdobramentos podero tomar rumos inusitados. Pense
nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual
voc acha que j sabe tudo a respeito por j ter enfrentado situaes iguais
e pessoas parecidas.

9. Mantenha a Calma.

Mantenha a calma, no reaja mal s ms notcias e, sobretudo, no

se irrite se algum discordar de seu ponto de vista. Administrar
conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao seu humor.
Ambiguidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo
conflitual, principalmente nos estgios mais agudos. Mantenha a cabea
fria, segure a mo firme no leme, sem perder o controle da situao,
e tenha uma atitude de tranquilidade e confiana. Devido a essa postura, os
outros aceitaro sua liderana e passaro a confiar em voc.
Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto
conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os
envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a
respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos exaltados, s
vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque
uma reunio para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso faa o
seu dever de casa e analise bem a situao para estabelecer sua estratgia
de abordagem.

10. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro.

Isso no vai diminuir voc ou torn-lo vulnervel, como muitos supem. Pelo
contrrio, provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu
interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a
melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, voc tenha que
admitir que cometeu um erro.

11. No Varra os Problemas para Debaixo do Tapete.

Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem

que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao,
nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento. O
tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver

situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que

enfrent-lo, pois a relao custo- benefcio seria desfavorvel. Neste caso
use o seu bom senso para discernir quando faz-lo.

Texto extrado e condensado do livro Manual do Chefe em Apuros, do

mesmo autor.

*Ernesto Berg Consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 14

livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociao, gesto
do tempo, criatividade na tomada de deciso,administrao de conflitos.
Graduado em Administrao e Sociologia, Ps-graduado em Administrao
pela FVG de Braslia. scio-proprietrio da Berg & Cia. empresa voltada
para treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

Fonte http://canaldoempreendedor.com.br/gestao-categorias/manual-dochefe-em-apuros-11-dicas-de-como-administrar-conflitos/