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CONTADOR AUDITOR VESPERTINO

PROFESOR: JORGE CARRASCO CORNEJO

INDICE

Pgs.

INTRODUCCION

DEFINICION DE BALANCED SCORDCARD

OBJETIVOS DEL BALANCED SCORDCARD

5-7

AREAS FUNCIOANLES DEL BALANCED SCORDCARD

810

GRAFICO AREAS FUNCIONALES

11

CONCLUSION

12

BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION
Si observamos la dinmica de los mercados mundiales, podemos argir que las
organizaciones estn sometidas a un entorno complejo y altamente competitivo por ende se
torna fundamental para las organizaciones no solo permanecer, sino tambin crecer e
innovar constantemente para ser ms eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal
manera que contribuya al xito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Con la lgica de mercado imperante para permanecer y crecer en l mismo, es necesario
tener claro en donde se est y en donde se quiere estar, es por ello que es de suma
importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organizacin y contribuir as al
logro de las metas.
Actualmente podemos medir el xito de una organizacin se en la consecucin de sus
metas, se vuelve fundamental efectuar actividades mediante el empleo eficiente de los
recursos humanos, materiales y financieros. Es aqu donde la teora de Fayol cobra fuerza,
en la importancia de desarrollar e implementar el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar. Si realizamos correctamente estas etapas podemos desarrollar y elaborar un plan
estratgico optimo, es decir, plantendonos la situacin actual y la futura o pretendida y
definir as la estrategia de la organizacin.
Si pretendemos obtener el xito en la direccin y gestin de las organizaciones, es esencial
observar el complejo y competitivo entorno actual, por ende es Pensando en la necesario
que gerentes y altos directivos sumen ms herramientas administrativas. visn futura de una
organizacin, Robert Kaplan y David Norton, desarrollan la teora del Balance
ScoreCard (BSC), sta teora parte de la premisa que el sistema de administracin
va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a
evaluar la marcha de una empresa. En este trabajo presentaremos primeramente
que se entiende por BSC, seguidamente paraqu sirve, y finalmente las reas que
se incorporan.
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II DEFINCIONES Y ALCANCES DEL BALANCED SCOREDCARD


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Qu es?
Nace como una herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica que
permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.
Sus creadores Norton y Kaplan nos sealan que el BSC tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs
de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes,
procesos internos as como aprendizaje y crecimiento1.
Los investigadores del BSC nos apuntan que se debe concebir como un proceso
descendente que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la
empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a la accin
empresarial oportuna y relevante2
La implementacin de la estrategia de BSC necesita como eje fundamental, la
alineacin y vinculacin de todos los empleados, adems de todas las unidades
de negocio y de apoyo, de la organizacin.

En la actualidad una ventaja

competitiva para las empresas emana del conocimiento, de las capacidades y las
relaciones intangibles creadas por los empleados, desplazando a la inversin en
activos fsicos tangibles.
Entonces es posible sealar que la herramienta de BSC de Kaplan y Norton sirve
para medir resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores
financieros y no financieros derivados de la visin, misin y estrategia de la
empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia.
II OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD
1 Kaplan y Norton. Como utilizar el cuadro de mando integral (The strategyfocused organization). Editorial Harvard Business School Pres. 2001

2 Blanco, M., Cantorna, S. Y Aibar, B. El enfoque conductual contable y su reflejo


en un cuadro de mando integral Revista Vol. XXVIII Nm. 98-1999, Enero Marzo,
pp. 77- 104.

Para qu sirve el BSC?


El BSC se presenta herramienta metodolgica que nos permite: vincular a la
estrategia de la empresa con la accin, de acuerdo y tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a
travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y desarrollo3.
Esta herramienta administrativa parte como un sistema de medicin, sin embargo
se transforma al poco tiempo en un sistema integral, donde Las empresas
vanguardistas utilizan al BSC como un marco y estructura central y organizativa
para sus procesos. La magnitud del BSC queda en evidencia cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestin.
La masificacin del uso por parte de las organizaciones del BSC, han arrojado
como resultado, que el BSC tambin puede ser utilizado en las siguientes reas 4:

Sanear la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas

3 Op.cit 1.
4 Guerrero Cuadrado, Manuel. Gestin de la calidad total en los ayuntamientos
espaoles: modelos y experiencias, Editorial INAP, 2011.

Obtener retroalimentacin para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El BSC llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la falta de


un

proceso

sistemtico

para

poner

en

prctica

la

estrategia

obtener retroalimentacin sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del BSC
permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en prctica de
la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el BSC se convierte en los
cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la informacin.
En resumen podemos sealar que las reas estratgicas potenciadas por BSC
son las siguientes:

Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de


valor al establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un elemento
clave es el establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro
perspectivas

Crecimiento, la sustentabilidad a largo plazo se fundamenta ms en


incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no
nicamente en recortar costos e incrementar la productividad. Para lograr el
crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se ofrecen,
genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento
en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.

Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales,


financieros, entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la
organizacin a los diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una


manera estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y

convertirla en elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin


de tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso personas.

Cambio, el BSC es una metodologa clave para formular y comunicar una


nueva estrategia para un entorno ms competitivo. Las personas participan
del proceso de definicin de objetivos, indicadores, metas y proyectos, de
forma que los cambios de la estrategia se debern asumirse como propios
y no por imposicin.

III AREAS QUE ABORDA


Cules son las reas que incorpora?
Cuando nos referimos a las reas funcionales que incorpora como un sistema de
gestin integral, debemos tener presente que estas

reas funcionales estn

insertas en un mapa estratgico de la organizacin, ste se presenta de un modo


sencillo y coherente a la descripcin de la estrategia de una organizacin, con la
finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera,
cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
El mapa estratgico del BSC presenta los objetivos estratgicos desde cuatro
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Estas perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los
indicadores y la informacin.
Perspectivas del BSC
1. La perspectiva financiera, responde a la siguiente interrogante Qu esperan
de nosotros nuestros dueos, accionistas, inversionistas? Aunque las medidas
financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin
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precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad,


por consiguiente es posible extraer que describe los resultados tangibles de la
estrategia en trminos financieros tradicionales:

Indicadores ms usados: rentabilidad de la inversin, valor para los


accionistas, riesgo costo-beneficio, crecimiento de los ingresos, costos
unitarios, entre otros.

Con estos indicadores medimos la generacin de valor para la organizacin.

2. La perspectiva del cliente, responde a Qu aspectos de la relacin con el


cliente gobiernan los resultados financieros? Si el cliente no est satisfecho,
an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro. Esta perspectiva est orientada a identificar los segmentos
de cliente y mercado donde se va a competir, acta midiendo las propuestas de
valor que se orientan a los clientes y mercados. Y evala las necesidades de los
clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de
alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Su marco de accin es aunar la estrategia y visin en objetivos tendientes a
clientes y segmentos. Estos puntos

son los que definen los procesos de

marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. La satisfaccin de clientes


estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les
plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin.

Los indicadores ms usados: Satisfaccin de Clientes, desviaciones en


acuerdos

de

servicio,

reclamos

resueltos

del

total

de

reclamos,

incorporacin y retencin de clientes, entre otros.

3. La perspectiva del proceso interno, responde Cules son los procesos internos
en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? En esta
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perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los


procesos claves de la organizacin, donde cuyo xito depende de la satisfaccin
de las expectativas de clientes y accionistas, adems aborda los procesos internos
de la organizacin que se deben mejorar para lograr sus objetivos propuestos.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos
e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los
accionistas, clientes y socios.

Indicadores ms usados: Tiempo de ciclo del proceso, costo unitario por


actividad, niveles de produccin, costos de Falla, costos de retrabajo,
desperdicio.

4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, responde a Qu debemos hacer


para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia
en los procesos clave? Por ende esta perspectiva se refiere a la formacin y
crecimiento de una organizacin proceden principalmente de las personas, los sistemas y
los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la
clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia. Bajo esta perspectiva se
crean objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.

Los indicadores ms usados: brecha de competencias claves en el


personal, desarrollo de competencias clave, retencin de personal clave,
captura y aplicacin de tecnologas y valor generado , ciclo de toma de
decisiones clave, disponibilidad y uso de informacin estratgica, progreso
en sistemas de informacin estratgica, satisfaccin del personal, modelaje
de valores, confianza en el liderazgo, entre otros.
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Grafico de las perspectivas

FUENTE: SANTOS Y FIDALGO.

Este grafico nos muestra la relacin existente entre la visin y misin como centro
la estrategia y las cuatro perspectivas del BSC. Los objetivos estratgicos de las
cuatro perspectivas estn relacionados entre s por las relaciones causa-efecto.

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IV CONCLUSION
El BSC o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una
herramienta muy til para la gestin estratgica. Se basa en la definicin de
objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas estratgicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a travs del mapa estratgico en cuatro perspectivas
base; financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es decir
traduce la estrategia en objetivos directamente relacionados y que sern medidos
a travs de indicadores, alineados a iniciativas. El xito en la implementacin del
BSC es la participacin de personas de diferentes niveles y reas de la
organizacin.
Esta herramienta se masifico y paso hacer desde un sistema de medicin a un sistema integral
de gestin.

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BIBLIOGRAFA

Kaplan y Norton. Como utilizar el cuadro de mando integral (The


strategy-focused organization). Editorial Harvard Business School Pres.
2001.

Blanco, M., Cantorna, S. Y Aibar, B. El enfoque conductual contable y


su reflejo en un cuadro de mando integral Revista Vol. XXVIII Nm. 981999, Enero Marzo, pp. 77- 104.

Guerrero Cuadrado, Manuel. Gestin de la calidad total en los


ayuntamientos espaoles: modelos y experiencias, Editorial INAP,
2011.

SANTOS C, y FIDALGO C, Un anlisis de la flexibilidad del cuadro de


mando integral (CMI) en su adaptacin a la naturaleza de las
organizaciones, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestin,
Nmero 4, 0214, pp. 85-116.

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