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AMBATO ECUADOR
Enero 2014
ii
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
Yo, Balarezo Toro Byron David portador del nmero de cedula 050298629-2, manifiesto
por escrito que los resultados obtenidos en la presente investigacin, previo a la obtencin
del Ttulo de Ingeniero de Empresas son absolutamente originales, autnticos y personales;
a excepcin de las citas.
iii
f)
Lic. Mntor Crdova N.
f)
Dr. Xavier Salazar V.
iv
DERECHOS DE AUTOR
Autorizo a la Universidad Tcnica de Ambato, para que haga de esta tesis un documento
disponible para su lectura, consulta y aporte a los procesos de investigacin, segn las
normas de la institucin.
Cedo los derechos en lnea patrimoniales de mi tesis, con fines de difusin pblica, adems
apruebo la reproduccin de esta tesis, dentro de las regulaciones de la Universidad, siempre
y cuando se lo realice respetando mis derechos de autor.
DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTO
vii
1.1. TEMA
1.2.1. Contextualizacin
1.2.3. Prognosis
1.3. JUSTIFICACIN
1.4. OBJETIVOS
11
11
11
2. MARCO TERICO
13
2.1. ANTECEDENTES
13
15
16
17
2.5. HIPTESIS
79
79
CAPTULO II
viii
CAPTULO III
3. METODOLOGA
80
3.1. ENFOQUE
80
3.2. MODALIDAD
81
81
81
82
82
82
82
83
84
88
89
89
RESULTADOS
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
CAPTULO IV
4. ANLISIS E INTERPRETACIN DE
ix
101
102
103
104
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
110
5.1. CONCLUSIONES
110
5.2. RECOMENDACIONES
111
6. PROPUESTA
112
112
113
6.3. JUSTIFICACIN
114
. 114
114
115
115
6.6. FUNDAMENTACIN
116
116
119
120
6.8. ADMINISTRACIN
125
6.8.1. Presupuesto
125
126
CAPTULO V
CAPTULO VI
NDICE DE CUADROS
.
83
84
86
88
89
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94
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100
101
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106
107
119
120
121
121
122
investigacin
estrategias
xi
125
126
126
xii
NDICE DE GRFICOS
Grfico N1. Categoras fundamentales
17
18
72
77
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
109
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de este trabajo fue identificar de forma tcnica el problema latente, sus causas y
efectos as como el diseo de una propuesta que sirva como gua para que la organizacin
pueda tomar las medidas pertinentes.
Entre las conclusiones ms relevantes de esta investigacin podemos destacar que las
falencias que presenta la comunicacin organizacional interna estn repercutiendo sobre la
coordinacin de las actividades dentro de la organizacin. La comunicacin organizacional
influye directamente sobre la baja productividad y el desarrollo organizacional de la
empresa San Miguel Drive as como tambin en las actitudes de los trabajadores.
Muchos de los trabajadores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicacin
que existen dentro de la institucin, y califica como regulares los medios de comunicacin
internos con los que cuenta esta. Ante todo lo expuesto se ha planteado la propuesta
titulada: Diseo de estrategias para el mejoramiento de la comunicacin organizacional
interna de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.
xiv
INTRODUCCIN
Este trabajo consta de seis captulos que a continuacin se detalla brevemente: En el primer
captulo se identifica el problema, el tema de la investigacin, el planteamiento del
problema, la contextualizacin, el anlisis crtico, la prognosis, la formulacin del
problema, diseo de las preguntas directrices, delimitacin del objeto de investigacin,
delimitacin de contenido, espacial y temporal, definicin de las unidades de observacin,
justificacin de la investigacin, planteamiento del objetivo general y de los objetivos
especficos.
El segundo captulo se denomina marco terico y este consta de los antecedentes, estos nos
permiten tener una referencia en base a la revisin de investigaciones anteriores
relacionadas con el tema, fundamentacin filosfica, fundamentacin legal, categoras
fundamentales, con la categorizacin logramos presentar todos los conocimientos
cientficos de una manera ordenada y clara, y por ltimo se tiene la hiptesis y sus
variables.
En el sexto y ltimo captulo se formulo la propuesta con el fin de dar una solucin
tentativa al problema planteado, la cual est estructurada de la siguiente forma: Titulo de la
propuesta, datos informativos, antecedentes, justificacin, objetivos, anlisis de factibilidad,
fundamentacin, modelo operativo, administracin y previsin de la evaluacin.
CAPTULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1. TEMA:
1.2.1. Contextualizacin
Las organizaciones a nivel nacional en los ltimos aos han determinado que es importante
tener en cuenta que toda comunicacin se realiza en el marco de los vnculos humanos y
que estos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan su tarea, como se
relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Se construye as una
cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones
que comparten los integrantes de una organizacin. La cultura de la organizacin tiene
formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones,
la manera que se realizan las actividades y especialmente la comunicacin.
Otra causa que incide sobre el problema planteado son los conflictos entre el
personal ya que estos muchas veces se convierten en determinantes al momento de
querer generar un mensaje o una idea.
El desconocimiento del rol que cada emisor estratgico tiene con la comunicacin
interna es otra de las principales causas de este problema, ya que una comunicacin
adecuada es primordial para el desarrollo tcnico-profesional y efectivo para as
poder tener un ambiente ptimo.
1.2.3. Prognosis
Campo: Administrativo
Provincia: Cotopaxi
Ciudad: Salcedo
1.2.6.3.Delimitacin Temporal
1.3. JUSTIFICACIN
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1.4. OBJETIVOS
Diagnosticar cul es impacto que produce a la empresa SAN MIGUEL DRIVE una
deficiente comunicacin organizacional interna para desarrollar posibles soluciones.
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12
CAPTULO II
2. MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES
Objetivos
Buscar
los
principales
obstculos
13
comunicativos
presentados
en
las
Conclusiones
La comunicacin organizacional, es una disciplina reciente y ltimamente aplicada, por
esta misma razn su evolucin puede ser uno de los pilares de xito de muchas
compaas, especialmente en el rea del desarrollo organizacional, ya que la
transformacin que se avecina en un futuro no muy lejano va a ser de grandes
proporciones, y va generar mltiples cambios al interior de la empresa as como est
sucediendo actualmente, las empresas poco competitivas que no se adapten a este tipo
de cambios, se vern obligadas a desaparecer o quedar atrs.
Objetivos
Conclusiones
La comunicacin organizacional est influida directamente por el Funcionalismo,
debido a que la comunicacin est orientada a la eficacia de la organizacin. Pero, en el
momento en que abordamos la comunicacin organizacional desde la cultura, ya no
miramos al receptor como un objeto dentro del proceso comunicativo sino como sujeto
en toda su complejidad: historia, religin,
14
mejora de la
instituciones andaluzas
Objetivos
Conclusiones
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos
y humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta
razn, la informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su
principal patrimonio. La informacin es el eje vertebrador de toda organizacin que
necesite tener un alto nivel de competitividad y desarrollo.
16
Supraordinacin
Comportamiento organizacional
Comunicacin organizacional
Elementos de la
comunicacin
Tipos de
comunicacin
Interna
Flujos de la
comunicacin
Objetivos y
funciones de la
CI
Infraordinacin
Grfico N1. Categoras fundamentales
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
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Impacto de la
comunicacin
Supraordinacin
Administracin empresarial
Organizacin empresarial
Estructura organizacional
Desarrollo organizacional
Cambio
organizacional
Trabajo en
equipo
Cultura
organizacional
Clima
organizacional
Infraordinacin
18
Liderazgo
Aprendizaje
organizacional
DEFINICIONES
Para la teora del comportamiento los principales medios para crear condiciones de
satisfaccin fueron:
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La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por
sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad
su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito
como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es
amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados.
20
Comportamiento organizacional
Segn (SLOCUM, 2010, pgs. 30,32) el Comportamiento Organizacional es el estudio
de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organizacin y el estudio de
los procesos y las practicas internas que influyen en la efectividad de los individuos, los
equipos y las organizaciones.
21
Como es lgico, la gente que labora en las organizaciones es diferente entre una y otra,
por lo que se requiere observar el comportamiento organizacional desde el punto de
vista de un marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para
moderar las situaciones causa-efecto.
22
Comunicacin organizacional
Segn (ANDRADE, 2010, pg. 120) el nacimiento y consolidacin de la Comunicacin
Organizacional durante las ltimas tres dcadas, como un campo de estudio y una rea
funcional de la empresa, es la mejor prueba de que la comunicacin es de enorme
importancia para las organizaciones.
23
Para (CASTRO, 2012, pg. 65) la Comunicacin Organizacional es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una herramienta, un elemento
clave en la organizacin y juega un papel primordial en el mantenimiento de la
24
25
Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su
propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
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As, los subsistemas" (llmese as a los empleados, sea cual sea su puesto), a travs de
la comunicacin se sienten identificados y motivados para realizar su labor y de esta
manera obtener los resultados que el sistema" (entindase como la organizacin en
total) requiere.
Analizando las definiciones de los autores antes expuestos, sus criterios se alinean
considerando a la Comunicacin Organizacional como una herramienta, proceso o
mecanismo muy importante para el funcionamiento de las empresas. Andrade define a
la comunicacin organizacional desde tres puntos de vista: como un proceso social,
como una disciplina, y como un conjunto de tcnicas y actividades. Para Castro y Rebeil
la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas, ya que
por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre actores internos y esto se
refleja hacia los pblicos externos.
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Para (CHIANG, 2012, pg. 87) el objeto de la comunicacin interna de las empresas es
permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus integrantes. La comunicacin interna
en la empresa constituye uno de los elementos centrales para articular las relaciones
entre los diferentes departamentos de la organizacin empresarial.
As, las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si sta no existe, los
empleados no pueden saber que estn haciendo sus compaeros, los administradores no
pueden recibir informacin y los supervisores no pueden dar instrucciones y la
coordinacin del trabajo es imposible. La cooperacin tambin se torna imposible
porque la gente no puede comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Podemos
decir con seguridad que todo acto de comunicacin influye de alguna manera en la
organizacin.
28
29
Esto evidencia la necesidad de una armona entre las comunicaciones externa e interna,
tanto ms cuanto que la externa no se puede acallar. Dicha armonizacin ha de darse en
los contenidos (por supuesto), en los procesos, en la cantidad y en el estilo.
Hay que destacar que Andrade, Chiang y Garca afirman que la Comunicacin
Organizacional Interna constituye uno de los elementos centrales para articular las
relaciones entre los diferentes departamentos de una organizacin empresarial y su
principal objetivo es contribuir al logro de los resultados organizacionales, fortaleciendo
la identificacin de los colaboradores con la empresa. Chiang considera que las
organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Para finalizar, el criterio de Garca
se destaca por afirmar que la comunicacin organizacional puede producirse de manera
formal o informal
Elementos de la comunicacin
Segn (BERGES, 2011, pgs. 48,49) se denomina comunicacin organizacional al
proceso por el cual se transmite una informacin entre un emisor y un receptor a fin a la
empresa. Los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin son los
siguientes:
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Por otra parte (MARTIN, 2010, pgs. 165,167) adiciona a los elementos antes expuestos
de de la comunicacin organizacional interna, otros ms que a continuacin
detallaremos:
Ruido: Todo aquello que entorpece la comunicacin. Por ejemplo: una conexin
telefnica deficiente, falta de atencin del receptor, uso de lenguajes diferentes,
prejuicios a la hora de entender el mensaje, gestos corporales que contradigan lo
que se dice, etc.
Por ultimo (DEL PUGAR, 2010, pg. 132) centra a la comunicacin interna como un
proceso en el cual participan varios elementos indispensables para que sta se lleve a
cabo con eficiencia. A los elementos presentados por los dos autores anteriores,
adicionamos los siguientes:
31
32
Segn (ETCHEGARAY, 2010, pgs. 88,89) existen dos tipos de comunicacin interna:
comunicacin formal e informal:
El autor (LACASA, 2011, pgs. 46,47) concuerda con Etchegaray y afirma que los tipos
de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y
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Flujos de la comunicacin
El autor (FERNANDEZ D. , 2010, pg. 93) afirma que los flujos de la comunicacin,
son tomados en cuenta a partir de la estructura comunicacional a nivel interno dentro de
las organizaciones. La comunicacin interna est dispuesta en cuatro formas:
descendente, ascendente, diagonal y horizontal. Cada una de ellas obedece a la razn de
ser; es decir la comunicacin que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la
participacin de los colaboradores en las decisiones y el flujo de informacin entre las
unidades de la organizacin respectivamente.
34
35
Segn (SANZ, 2011, pg. 58) la comunicacin entre individuos de igual estatus
(horizontal), entre superiores y subordinados (vertical: ascendente y descendente) y
entre personas de distinto estatus ubicados en diferentes lneas de mando (diagonal)
constituyen los modos bsicos de los flujos de informacin.
Comunicacin
preferentemente para informar sobre los resultados o efectos de las tareas, las
acciones ejecutadas, las opiniones sobre las prcticas y polticas de la
organizacin, necesidades, sugerencias, etc.
Para (SANCHEZ, 2010, pg. 124) dentro de una empresa es indispensable que la
comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto,
as como hacia los niveles jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado
con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se
conoce ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la
informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
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comunicacin de gran impacto en la organizacin. Este autor cita los siguientes flujos
de la comunicacin:
Memorndum
Cartas
Informes
Manual de operaciones
Folletos
37
Reunin peridica
Entrevista personalizada
Crculo de Calidad
Va telefnica
A travs de encuestas
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Para Fernndez, Sanz y Snchez existe una estructura bsica para definir los Tipos de
Flujos de Comunicacin dentro de la organizacin, siendo la comunicacin descendente
y la comunicacin ascendente los puntos en los que coinciden. Adicionalmente
Fernndez y Sanz concuerdan que existe otro tipo de flujo como es la comunicacin
horizontal. Finalmente no podemos olvidar que tambin se cuenta con los flujos que se
generan a partir de la comunicacin oblicua o tambin denominada comunicacin
cruzada.
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Como todas las reas de la organizacin, la comunicacin interna debe tener como
principal objetivo contribuir al logro de sus resultados; de otra forma, ni se entendera ni
40
Analizando las afirmaciones de los dos autores expuestos podemos desglosar sus ideas
principales: Para Ruiz el objetivo principal de la Comunicacin Organizacional Interna
consiste en establecer un conjunto de procesos de transmisin de la informacin, que
permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las personas. De igual forma
Hartline afirma que el gran objetivo de la Comunicacin Organizacional Interna es
colaborar con la direccin de la empresa para alcanzar los objetivos del negocio
haciendo que stos sean conocidos y entendidos por todos sus integrantes.
El autor (DIEZ, 2010, pg. 138) dice que la Comunicacin Organizacional Interna es un
puntal fundamental para el desarrollo de las actividades de las empresas y sus
principales funciones y objetivos son:
41
Segn (DOMINGUEZ, 2011, pgs. 54,55) Los estudios organizacionales se han vuelto
de un inters especial para aquellos que pretenden entender el interior de las empresas,
la cual requiere de un conjunto de factores que le permiten a la misma el xito, dentro
de estos factores de inters se encuentra la comunicacin organizacional, ya que
mediante sta se genera un sistema por el cual se har llegar la informacin a los
miembros de la empresa.
42
El autor
vuelven parte fundamental del xito de una empresa, si se cuenta con un sistema de
comunicacin que genere confianza, baja incertidumbre, participacin, as como una
serie de sentimientos positivos, los empleados trabajaran en armona. Sin comunicacin
no existe organizacin y la comunicacin interpersonal es la esencia de la organizacin
porque sta crea estructuras que afectan lo que se dice, se hace y por quien se hace.
43
Administracin Empresarial
Segn (REYES, 2012, pg. 187) la Administracin Empresarial se define como el
proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajen y alcancen
con eficiencia las metas seleccionadas. Tambin la define como la coordinacin y
supervisin de las actividades laborales de otras personas de tal manera que se realicen
de forma eficiente y eficaz. La empresa es un organismo social integrado por una
variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos), cuyo objetivo
principal es la obtencin de utilidades, o bien la prestacin de servicios a la comunidad.
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Analizando las definiciones de los tres autores citados, podemos afirmar que la
Administracin Empresarial tiene como fin direccionar a una organizacin pretendiendo
llegar a un objetivo preestablecido, utilizando todos sus recursos disponibles. Segn
Reyes la Administracin Empresarial se define como el proceso de disear y mantener
un ambiente en el que las personas trabajando alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Por otro lado la definicin de Garca tiene mucha relacin con la del
primer autor afirmando que la administracin empresarial consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Por lo tanto Administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Y por ltimo Fernndez sintetiza a la
Administracin Empresarial como la tcnica de la coordinacin.
45
Organizacin Empresarial
Segn (ARAMBURU, 2012, pg. 243) la Organizacin Empresarial constituye una de
las funciones intrnsecas de la tarea directiva o de gestin. Cita al francs Henry Fayol4
(1916) como el primero en definir las funciones especficas correspondientes a la
direccin de empresas, distinguiendo entre stas, las tareas de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.
Otros autores, como Gulick y Urwick (1937), incorporan pequeas variaciones respecto
de las funciones diferenciadas por Fayol. Por ejemplo Urwick, distingue entre las tareas
de investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y control.
Con independencia de las matizaciones que introduce cada autor en su definicin de las
tareas propias de la funcin directiva, sta integra bsicamente cuatro tipos de
actividades: planificacin, organizacin, ejecucin y control.
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Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Estructura organizacional
(ROBBINS C. , 2011, pg. 133) dice que la estructura organizacional puede ser definida
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los
objetivos. La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para coadyuvar
el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una empresa o institucin.
Por pequea que sea una organizacin, por muy limitados que sean sus recursos, stas
deben ser utilizadas eficazmente si la administracin de la organizacin quiere
sobrevivir y prosperar, esta perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la
asignacin de responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est compuesta de una sola
persona, porque l es quien debe manejar el tiempo eficientemente.
48
49
Para (HITT, 2011, pg. 74) la estructura organizacional se define como la suma de las
formas con las cuales una organizacin divide sus labores en distintas actividades y
luego las coordina. Por su parte, diseo organizacional es el proceso de evaluar la
estrategia de la organizacin y las demandas ambientales, para determinar la estructura
organizacional adecuada. Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere
como organigrama. Los organigramas son la ilustracin grfica de las relaciones que
hay entre las unidades, as como de las lneas de autoridad entre supervisores y
subalternos.
El autor (LUSTHAUS, 2011, pg. 147) afirma que la estructura organizacional permite
la asignacin y realizacin, segn establezcan las normas de la empresa, la realizacin
coordinada y sinrgica de las tareas que conducen a las metas, de tal forma que las
distintas funciones de planificacin, informacin, gestin, coordinacin, control, etc.
estn atribuidas y sean responsabilidad de un sistema determinado.
51
Desarrollo organizacional
(MELLO, 2010, pg. 63) define al Desarrollo Organizacional como un esfuerzo
planeado que abarca a toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la
eficiencia de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al
aturdidor ritmo de los propios cambios".
52
Para (WORLWY, 2011, pg. 183) el Desarrollo Organizacin (DO), es un proceso que
aplica los conocimientos y mtodos de 1as ciencias de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas
un mejor desempeo financiero y un nivel ms alto de calidad de vida laboral. El
desarrollo organizacional se distingue de otras actividades planeadas de cambio, entre
ellas la innovacin tecnolgica o el desarrollo de nuevos productos, porque se centra en
darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus
metas. Ms an, busca ante todo perfeccionar el sistema total: la empresa y sus partes
dentro del contexto del ambiente que las rodea.
53
(BECKHARD, 2010, pg. 82) afirma que el Desarrollo Organizacional (D.O.) es una
disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco
frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en
trminos generales en su definicin. Por lo tanto lo definimos de la siguiente manera:
Es una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo.
54
Mello afirma que el DO se genera desde la parte ms alta de las organizaciones con la
finalidad de hacer ms eficientes a las empresas. El DO debe ser un proceso dinmico,
dialectico y continuo a partir de un diagnostico previo. El DO requiero una visin global
de la empresa y adems este implica valores realsticamente humansticos. WORLWY
resalta al Desarrollo Organizacional porque este se centra en brindar a las empresas la
capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar sus metas.
Cambio Organizacional
Segn (MARSHAK, 2010, pg. 84) el Cambio Organizacional es la capacidad de
adaptacin organizacional a diferentes transformaciones que produzca el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Es el conjunto de variaciones
estructurales que sufren las organizaciones.
55
cambio se evidencia, se acercan y las involucra sintiendo mucho temor, porque no hay
nada ms seguro que el estado actual en que se encuentren. Podran tener mejoras, pero
generalmente las personas prefieren no comprometer su statu quo en aras de lo que
representa una aventura.
En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el medio de
subsistencia del individuo. Cuando se anuncian cambios en una organizacin comienzan
a darse manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma, que provienen
desde lo ms hondo del ser humano y finalmente repercuten en las intenciones y
acciones de la organizacin. Una manifestacin de lo ms comn es el sentimiento de
prdida. Aun cuando los cambios sean anunciados y los involucrados ya estn
prevenidos, la sensacin de que algo se va de las manos interfiere en el nimo y llega
incluso a provocar malestares fsicos. Durante el proceso, se dan varios tipos de prdida:
56
Puede que stas no sean todos los tipos de prdida que experimenta el involucrado en un
proceso de cambio organizacional, aunque s son las bsicas, puede haber sentimientos
mucho ms profundos que son afectados y cuya manifestacin es inapreciable.
57
El descongelamiento.
El cambio o movimiento.
El recongelamiento.
En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que
acepte el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos
modelos de conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos
de conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se
identifiquen y adopten dichos modelos.
58
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo
el xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos
hbitos. Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.
Hay puntos relevantes que debemos destacar de estos dos autores. Para Marshak el
cambio organizacional es un conjunto de variaciones estructurales que sufren las
organizaciones, existen dos barreras significativas que inciden sobre esta realidad: 1. La
prdida se traduce en manifestaciones de protesta que varan en su intensidad y forma,
que provienen desde lo ms hondo del ser humano. Y 2. La resistencia siendo el
obstculo ms comn y perjudicial para el cambio. Por otro lado lvarez afirma que el
cambio organizacional es importante para poner en movimiento a las empresas para
sacarlas del letargo en el que se encuentran, este cita el modelo de Kurt Lewin, donde se
describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado: descongelamiento, el cambio y el recongelamiento.
(GARZON, 2010, pgs. 84, 85) afirma que el Cambio Organizacional es una asignatura
obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundial globalizador; las
empresas se vienen enfrentando desde hace algn tiempo a situaciones que nunca nos
hubiramos imaginado. Es importante adoptar nuestra filosofa considerando que lo
nico que debe permanecer inmutable en el universo es el cambio
59
Agentes de cambio
Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y
organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferentes tamao y a menudo
requiere modalidades distintas de intervencin, sera conveniente disponer de un
esquema de anlisis generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuo como a un
grupo, una organizacin o una colectividad pequea.
Trabajo en equipo
El autor (MAHIEU, 2011, pg. 46) menciona que el Trabajo en Equipo es una
modalidad de articular las actividades laborales de un grupo humano en torno a un
conjunto de fines, de metas y de resultados a alcanzar. El trabajo en equipo implica una
60
interdependencia activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una
misin de trabajo.
El trmino equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la accin de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas que
realizan juntas una tarea o cumplen una misin; su uso supone tambin la existencia de
un grupo de personas que se necesitan entre s y que se "embarcan" en una tarea comn.
A partir de este origen etimolgico, y por extensin, puede decirse en el contexto de
este mdulo que trabajar en equipo implica la existencia de:
61
En sntesis, un equipo est constituido por un conjunto de personas que deben alcanzar
un objetivo comn mediante acciones realizadas en colaboracin.
Entre las principales potencialidades que tiene el trabajo en equipo es que produce un
conjunto de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo
con responsabilidad y compromiso. Para ello se requiere confianza mutua,
comunicacin fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar los
inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inaccin. Para el
trabajo en equipo es necesario:
62
(ANDER-EGG, 2011, pg. 143) Afirma que el trabajo individual y colectivo propio del
equipo, se realiza dentro de un contexto socio afectivo caracterizado por un clima de
respeto y confianza mutua, satisfactoria y gratificante. La caracterstica de un equipo es
el espritu de complementariedad en la realizacin de actividades y tareas, de las que
todos se consideran mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un
propsito comn.
Un sistema relacional.
63
Cultura Organizacional
Segn (AGOSTINI, 2010) la Cultura Organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las
otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.
Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una
organizacin:
Atencin al detalle.
Orientacin al equipo.
Energa.
Estabilidad.
Existen culturas y subculturas que estn muy fuertemente definidas dentro de una
organizacin, y tienen caractersticas diferenciadoras:
Cultura Dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin.
La cultura organizacional no es una simple filosofa, sino que tambin plantea funciones
claras dentro de una estructura, tiene un papel de definicin de fronteras, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organizacin, facilita la generacin de un
compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo, incrementa la
estabilidad del sistema social, y sirve como un mecanismo de control que gua y moldea
las actitudes y el comportamiento de los empleados. Existen tres aspectos relevantes
para mantener viva a una cultura organizacional;
65
establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los
individuos que la conforman.
Fuertes o dbiles.- segn la intensidad con que los rasgos culturales impulsan
las conductas de los individuos. Cuanto mayor sean esos rasgos, se impondrn
ms firmemente sobre las conductas, no slo de los integrantes de la
organizacin, sino sobre otros pertenecientes a otras organizaciones.
66
La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una
empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las
manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se
puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa.
Para esclarecer este aspecto hay que analizar el proceso de formacin de los grupos
desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo
grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros
pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. Desde este punto de vista, las
propiedades esenciales de un grupo resultan:
Normas de conducta.- Regulada por reglas que son comunes a todos los
miembros.
Agostini destaca a la Cultura Organizacional no solo como una simple filosofa, sino
tambin como un sistema que plantea funciones claras dentro de una estructura,
teniendo un papel de definicin de fronteras, y transmite un sentido de identidad a los
67
Clima Organizacional
Segn (MENDEZ, 2010, pgs. 28,29) encuentra que el Clima Organizacional es
resultado de los efectos percibidos del sistema formal, estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin dada.
Adems define al clima organizacional como las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional,
analizando a este como un sistema de valores en una organizacin.
Para (CHIANG, 2010, pg. 89) el Clima Organizacional se refiere a las caractersticas
del medio ambiente laboral, estas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en este medio, teniendo repercusiones sobre su
comportamiento.
El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la
organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. Por lo tanto
se define al clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
68
Analizando las definiciones Mndez y Chiang, podemos ver que comparten el criterio
de que el Clima Organizacional son todas las percepciones que los individuos
desarrollan en la convivencia con| otros individuos dentro de un ambiente
organizacional. Adems Chiang aade que el clima organizacional es una variable
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
69
Estndares.- Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
70
Liderazgo
A criterio de (RUIZ M. , 2010, pg. 128) el liderazgo dentro de las organizaciones
supone autoimponerse la responsabilidad de guiarlas a caminos de competitividad.
Parece obvio pero conviene recordar que en el mercado empresarial, no todos los que se
creen lderes actan de tal forma, lo que a largo plazo crea confusin, deterioro en las
relaciones humanas dentro de la empresa y situaciones de riesgo laboral. Lo ms
importante para las empresas es manejarse en el xito, y nadie mejor que los lderes para
conducirlas en ese trayecto.
Mientras exista un xito por celebrar, un camino habr por encontrar y comentar.
Cuando la embriaguez del xito lo ridiculiza, se acaban las expectativas, surge el estrs
del xito. Se trata de ganar por ganar, ganar para sentirse bien, por obligacin, por
soberbia. Los caminos se acortan hasta desaparecer, entonces surge el abismo y el
derribo. La empresa inteligente busca xitos para celebrar (aprende), conoce el fracaso y
lo engaa con la estrategia (fortaleza). La organizacin tonta no sabe celebrar un xito,
crea problemas en los que disipa los reconocimientos y los logros, los anula (no
aprende), desestima con soberbia el fracaso, no se prepara para recibirlo (debilidad).
71
(DAFT, 2011, pgs. 5,6) afirma que el liderazgo es una relacin de influencia que
ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. La siguiente
figura resume los elementos bsicos de esta definicin. El liderazgo implica influencia,
ocurre entre personas, stas tienen la intencin de realizar cambios importantes y stos
reflejan los propsitos que comparten los lderes y sus seguidores.
Influencia
Seguidores
Intencin
Propsito
compartido
Responsabilidad
Cambio
Los valores bsicos de la cultura nos facilitan concebir el liderazgo como un acto en que
un lder dirige a un seguidor. Sin embargo, el liderazgo es recproco, en la mayora de
las organizaciones, los superiores influyen en los subordinados, pero los subordinados
tambin influyen en los superiores. Las personas involucradas en la relacin quieren
72
Adems, los lderes no dictan los cambios pretendidos, sino que stos reflejan los
propsitos que comparten los lderes y sus seguidores. Es ms, el cambio est
encaminado hacia un resultado que buscan tanto el lder como sus seguidores, hacia un
futuro deseado o un propsito compartido que les lleva a tratar de alcanzar el resultado
ms preferible.
Un aspecto importante del liderazgo es que busca influir en otros con el propsito de
que se agrupen en torno a una visin comn. Por tanto, el liderazgo implica influir en
las personas con el objeto de propiciar un cambio que llevar hacia un futuro deseable.
Adems, el liderazgo es una actividad de persona a persona y no es como el papeleo
administrativo ni la planeacin de actividades.
Existe el estereotipo de que los lderes tienen algo diferente, que no son como los
dems. Sin embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo eficaz son, en
realidad, las mismas que se necesitan para ser un seguidor eficaz. Los seguidores
eficaces piensan por su cuenta y desempean sus tareas con energa y entusiasmo. Estn
comprometidos con algo que va ms all de su inters personal y tienen el valor para
defender sus creencias. Los buenos seguidores no siguen ciegamente al lder ni dicen
siempre que s
73
Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera
de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr
las tareas.
Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados.
Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo,
histricamente han existido cinco edades del liderazgo:
74
Edad del liderazgo e innovacin.- Los lderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente obsolescencia.
Aprendizaje organizacional
El Aprendizaje Organizacional ha llegado a ser cada vez ms importante para la
supervivencia de las empresas, esto como resultado de varios cambios en el contexto de
las mismas; de hecho, el trmino aprendizaje organizacional ha sido utilizado
extensamente, incluso abusando del trmino en los negocios; sin embargo,
(MARTINEZ, 2011, pgs. 60,61), seala que Todas las condiciones necesarias para
crear las bases intelectuales y prcticas del aprendizaje organizacional tomaron lugar
desde 1947.
institucionales,
estrategias,
sistemas,
tecnologas,
culturas
75
Modelo de aprendizaje
Plantea este autor un modelo de aprendizaje en el que se identifican cinco distintas
etapas del proceso de conversin del conocimiento individual en organizacional y las
relaciones entre las mismas:
76
Adquisicin de
informacin
Sntesis y
codificacin
Sensibilizacin
Etapas del proceso
de conversin del
aprendizaje
individual en
organizacional
Implementacin y
evaluacin
77
78
2.5. HIPTESIS
Una
adecuada
comunicacin
organizacional
interna
VARIABLE INDEPENDIENTE
X= Comunicacin organizacional interna
VARIABLE DEPENDIENTE
Y= Desarrollo organizacional
79
mejorara
el
desarrollo
CAPTULO III
3. METODOLOGA
3.1. ENFOQUE
Esta investigacin est dentro del campo comunicativo y organizacional; por lo tanto
tiene una explicacin cualitativa, porque se analizo detenidamente la Comunicacin
Interna y el Desarrollo Organizacional.
80
3.2. MODALIDAD
Fue el estudio sistemtico de los hechos en el lugar que se producen, a travs del
contacto directo del investigador con la realidad. Tuvo como finalidad recolectar y
registrar sistemticamente informacin primaria referente al problema de estudio. Entre
las tcnicas utilizadas en la investigacin de campo se destacan: la encuesta.
81
Este tipo de investigacin permiti generar una explicacin del porque las variables
Comunicacin organizacin interna y Desarrollo organizacional estn relacionadas,
as mismo las causas y su impacto una sobre la otra.
82
CANTIDAD
Gerente General
Subgerente
Secretarias
Jefes departamentales
Personal administrativo
12
Profesores
Choferes
Auxiliares
Total
30
83
La
Comunicacin Objetivos
Organizacional Interna es un
eje
fundamental de
las
empresas y tiene como
principal objetivo contribuir al
logro
de los resultados
organizacionales, fortalece la
identificacin
de
los
colaboradores con la empresa,
proporcionndoles informacin
relevante,
suficiente
y Funciones
oportuna,
reforzando
su
integracin, y generando en
ellos una imagen favorable de
la organizacin y de sus
productos y servicios. Adems
hay que resaltar que la
comunicacin organizacional
interna cuenta con algunos Flujos
objetivos, funciones y flujos,
as como tambin se clasifica
en algunos tipos y cuenta con
Identificacin
institucional
Transmisin de
informacin
Fortalecimiento
de Relaciones
interpersonales
Coordinacin
interna
Implicacin del
personal
Cambio de
actitudes
Mejoramiento
de
productividad
Comunicacin
Descendente
Comunicacin
Ascendente
84
Encuesta Cuestionario
Tipos
Elementos
Comunicacin
Horizontal
Comunicacin
Oblicua
Escrita
Oral
No verbal
Directa
Indirecta
Comunicacin
Formal
Comunicacin
Informal
Emisor
Receptor
Cdigo
Canal
Mensaje
Contexto
Feedback
Ruido
Encodificacin
Decodificacin
85
El Desarrollo Organizacin
(DO), es un proceso que aplica
los conocimientos y mtodos
de 1as ciencias de la conducta
para ayudar a las empresas a
crear la capacidad de cambiar
y de mejorar su eficiencia,
entre otras cosas un mejor
desempeo financiero y un
nivel ms alto de calidad de
vida laboral. El desarrollo
organizacional se distingue de
otras actividades planeadas de
cambio,
entre
ellas
la
innovacin tecnolgica o el
desarrollo
de
nuevos
productos, porque se centra en
darle a las empresas la
capacidad de evaluar su
funcionamiento actual y de
DIMENSIONES
Cambio
organizacional
Trabajo en
equipo
Cultura
organizacional
INDICADORES
ITEMS
Capacidad de
adaptacin
Barreras de
adaptacin
Proceso de
cambio
Agentes de
cambio
Distribucin de
funciones
Trabajo en
conjunto
Sistema racional
Marco de
referencia
Innovacin y
toma de riesgos.
86
TCNICA/
INSTRUMENTO
Encuesta Cuestionario
Aprendizaje
organizacional
Orientacin a los
resultados.
Orientacin hacia
las personas.
Orientacin al
equipo.
Percepciones
Convivencia
laboral
Influencia
Responsabilidad
Clasificacin
Estrategias
87
actividades en la empresa?
5. Cree que el clima
organizacional de la empresa
es el ms adecuado?
EXPLICACIN
1. Para qu?
2. A qu personas o sujetos?
3. Sobre qu aspectos?
4. Quin?
Investigador
5. Cundo?
DRIVE, Salcedo-Ecuador
Se realizara por una ocasin a cada uno de
los encuestados
Cuestionario
10. En qu situacin?
88
TCNICAS DE
INSTRUMENTO DE
INVESTIGACIN
INVESTIGACIN
INVESTIGACIN
1. Informacin
Secundaria
1.1.1
Tesis
de
Grados,
cientficos.
Documentos web.
2. Informacin
2.1.1 Cuestionario
2.1 Encuesta
Primaria
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
89
Anlisis estadstico: El anlisis los datos se realiz por medio de porcentajes que
nos permiti interpretar los resultados obtenidos.
O: Frecuencias observadas
E: Frecuencias esperadas
90
CAPTULO IV
91
4.1. Considera
que
la
comunicacin
interna
genera
una
identificacin
60,00
40,00
16,67
20,00
6,67
10,00
10,00
0,00
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
Anlisis: En el cuadro N6, grfico N5, apreciamos que 17 trabajadores que representan el
56,67% del total de encuestados, consideran que la comunicacin interna muy pocas veces
genera una identificacin institucional por parte del trabajador hacia la empresa.
Interpretacin: Podemos notar que un gran nmero de trabajadores de la institucin
consideran que la comunicacin interna de la empresa muy pocas veces genera una
identificacin institucional hacia la empresa, por lo que podemos afirmar que la
organizacin ha descuidado este aspecto y por tal motivo la influencia de la comunicacin
interna es irrelevante.
92
60,00
40,00
20,00
16,67
16,67
6,67
6,67
Casi siempre
A veces
0,00
Siempre
Pocas veces
Nunca
93
%
10,00
20,00
0,00
46,67
23,33
100,00
100,00
80,00
60,00
46,67
40,00
20,00
23,33
20,00
10,00
0,00
0,00
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
94
50,00
40,00
20,00
10,00
13,33
Siempre
Casi siempre
20,00
6,67
0,00
A veces
Pocas veces
Nunca
Anlisis: En el cuadro N9, figura N8, apreciamos que 15 trabajadores que representan el
50% del total de encuestados, consideran que una buena comunicacin organizacional
interna pocas veces mejorara la productividad de la empresa en sus diferentes reas.
Interpretacin: La mayor parte de encuestados afirman que una buena comunicacin
organizacional interna pocas veces impulsara la productividad de la empresa. Esto da a
notar que se debe poner ms nfasis al respecto.
95
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
Anlisis: Del total de encuestados un 46,67% afirma que una buena comunicacin
organizacional pocas veces permitira mejorar las actitudes de todos los colaboradores.
Interpretacin: Una buena comunicacin organizacional pocas veces propiciara la mejora
de las actitudes de los colaborares en beneficio de la institucin.
96
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
Anlisis: Un 60% de los encuestados conoce poco acerca de los diferentes tipos de
comunicacin interna que existen en la empresa.
Interpretacin: El resultado de la presente investigacin refleja que la gran mayora de los
colaboradores de la empresa no conocen los diferentes tipos de comunicacin interna que
se manejan dentro de esta.
97
4.7. Cmo califica usted a los medios de comunicacin interna con los que cuenta
la empresa?
Cuadro N12.- Medios de comunicacin interna
Escala
Frecuencia
F. Relativa
%
Excelente
8
0,27
26,67
Muy bueno
2
0,07
6,67
Bueno
1
0,03
3,33
Regular
19
0,63
63,33
Malo
0
0,00
0,00
30
100,00
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
63,33
26,67
Excelente
6,67
3,33
Muy bueno
Bueno
0,00
Regular
Malo
Anlisis: En el cuadro N12, figura N11, apreciamos que 19 trabajadores que representan el
63,33% del total de encuestados, califican como regulares a los medios de comunicacin
internos con los que cuenta la empresa.
Interpretacin: La gran mayora de trabajadores califican como regular a los
comunicacin interna con los que cuenta la empresa.
98
4.8. Considera que existen barreras de adaptacin con las que se tiene que
enfrentarse el desarrollo organizacional de la empresa?
Cuadro N13.- Barreras de adaptacin
Escala
Frecuencia
F. Relativa
Siempre
10
0,33
Casi siempre
5
0,17
A veces
1
0,03
Pocas veces
9
0,30
Nunca
5
0,17
30
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
%
33,33
16,67
3,33
30,00
16,67
100,00
100,00
80,00
60,00
40,00
33,33
30,00
16,67
20,00
16,67
3,33
0,00
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
Anlisis: Del total de encuestados un 33,33% afirma que siempre existen barreras de
adaptacin con las que se tiene que enfrentarse el desarrollo organizacional de la empresa,
mientras que un 30,00% considera que estas se dan pocas veces.
Interpretacin: Se puede apreciar que en esta pregunta existe opiniones muy divididas, un
porcentaje considerable de colaboradores de la empresa afirma que siempre existen barreras
de adaptacin con las que se tiene que enfrentar el desarrollo organizacional de la empresa,
y mientras que otro porcentaje muy relevante afirma que estas se dan pocas veces.
99
4.9. Existe alguna influencia de los agentes de cambio (personas que influyen)
sobre el desarrollo organizacional dentro de la institucin?
Cuadro N14.- Agentes de cambio
Escala
Frecuencia F. Relativa
Siempre
5
0,17
Casi siempre
12
0,40
A veces
4
0,13
Pocas veces
4
0,13
Nunca
5
0,17
30
Elaborado por: Investigador
Fuente: Investigacin directa
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
%
16,67
40,00
13,33
13,33
16,67
100,00
40,00
16,67
Siempre
Casi siempre
13,33
13,33
16,67
A veces
Pocas veces
Nunca
100
4.10.
50,00
40,00
26,67
20,00
6,67
6,67
Casi siempre
A veces
10,00
0,00
Siempre
Pocas veces
Nunca
Anlisis: En el cuadro N15, figura N14, apreciamos que 15 trabajadores que representan el
50% del total de encuestados, consideran que la distribucin de funciones siempre influye
sobre el trabajo en equipo dentro de la empresa.
Interpretacin: Se puede apreciar que la mitad de trabajadores encuestados afirman que la
distribucin de funciones siempre influye sobre el trabajo en equipo dentro de la empresa,
por tal motivo hay que tener mucha atencin a este tema ya que tiene un impacto
importante sobre la percepcin del colaborador.
101
4.11.
33,33
26,67
20,00
10,00
Siempre
Casi siempre
%
33,33
26,67
10,00
20,00
10,00
100,00
A veces
10,00
Pocas veces
Nunca
Anlisis: Del total de encuestados un 33,33% afirma que la cultura organizacional siempre
tiene influencia sobre el desarrollo de las actividades en la empresa.
Interpretacin: La cultura organizacional tiene influencia sobre el desarrollo de las
actividades en la empresa, por tal motivo hay que dar mucha importancia a este punto en
anlisis ya que de este depender el futuro de la empresa.
102
4.12.
%
13,33
10,00
40,00
23,33
13,33
100,00
40,00
23,33
13,33
10,00
Siempre
Casi siempre
13,33
A veces
Pocas veces
Nunca
103
4.13.
VERIFICACIN DE LA HIPTESIS
Formulacin de la hiptesis
Una adecuada comunicacin organizacional interna mejorara el desarrollo organizacional
de la empresa SAN MIGUEL DRIVE.
Prueba estadstica
Para la comprobacin de la hiptesis se aplic la prueba del , cuya frmula es la
siguiente:
O = Frecuencias observadas
E = Frecuencias esperadas
104
Nivel de significancia
El nivel de significancia a utilizar es de 95%
0,05
Grados de libertad
Para los grados de libertad se utiliz la siguiente frmula:
Grados de libertad = (Filas -1)(Columnas -1)
Gl= (F-1) (C-1)
Gl= (11-1) (5-1)
Gl= (10) (4)
Gl= 40
105
Frecuencias observadas
Cuadro N18.- Frecuencias observadas
Escala
Parmetro
4.1. Identificacin
Institucional
4.2. Relaciones
Interpersonales
4.3. Coordinacin
Interna
4.4. Mejoramiento de
la productividad
4.5. Cambio de
actitudes
4.6. Tipos de
comunicacin
interna
4.8. Barreras de
Adaptacin
4.9. Agentes de
Cambio
4.10. Distribucin de
Funciones
4.11. Cultura
Organizacional
4.12 Clima
Organizacional
TOTAL
Siempre
Casi
siempre
A
veces
17
30
16
30
14
30
15
30
14
30
18
30
10
30
12
30
15
30
10
30
12
30
63
59
30
128
50
330
106
Pocas
Nunca Total
veces
Calculo del
Cuadro N19.- Calculo del
O
O-E
(O-E)2
5,73
-3,73
13,89
2,43
5,36
-0,36
0,13
0,02
2,73
0,27
0,07
0,03
17
11,64
5,36
28,77
2,47
4,55
-1,55
2,39
0,53
5,73
-0,73
0,53
0,09
5,36
-3,36
11,31
2,11
2,73
-0,73
0,53
0,19
16
11,64
4,36
19,04
1,64
4,55
0,45
0,21
0,05
5,73
-2,73
7,44
1,30
5,36
0,64
0,40
0,08
2,73
-2,73
7,44
2,73
14
11,64
2,36
5,59
0,48
4,55
2,45
6,02
1,33
5,73
-2,73
7,44
1,30
5,36
-1,36
1,86
0,35
2,73
-0,73
0,53
0,19
15
11,64
3,36
11,31
0,97
4,55
1,45
2,12
0,47
5,73
-2,73
7,44
1,30
5,36
0,64
0,40
0,08
2,73
-2,73
7,44
2,73
14
11,64
2,36
5,59
0,48
4,55
2,45
6,02
1,33
5,73
-2,73
7,44
1,30
5,36
0,64
0,40
0,08
107
2,73
-1,73
2,98
1,09
18
11,64
6,36
40,50
3,48
4,55
-2,55
6,48
1,43
10
5,73
4,27
18,26
3,19
5,36
-0,36
0,13
0,02
2,73
-1,73
2,98
1,09
11,64
-2,64
6,95
0,60
4,55
0,45
0,21
0,05
5,73
-0,73
0,53
0,09
12
5,36
6,64
44,04
8,21
2,73
1,27
1,62
0,59
11,64
-7,64
58,31
5,01
4,55
0,45
0,21
0,05
15
5,73
9,27
85,98
15,01
5,36
-3,36
11,31
2,11
2,73
-0,73
0,53
0,19
11,64
-3,64
13,22
1,14
4,55
-1,55
2,39
0,53
10
5,73
4,27
18,26
3,19
5,36
2,64
6,95
1,30
2,73
0,27
0,07
0,03
11,64
-5,64
31,77
2,73
4,55
-1,55
2,39
0,53
5,73
-1,73
2,98
0,52
5,36
-2,36
5,59
1,04
12
2,73
9,27
85,98
31,53
11,64
-4,64
21,50
1,85
4,55
-0,55
0,30
0,07
330
107,72
108
Tabular c = 107,72
Calculada T = 55,76
109
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
110
5.2.RECOMENDACIONES
Dar a conocer a cada uno de los colaboradores de la empresa cuales son los tipos de
comunicacin con los que trabaja la institucin, y adems lograr que identifiquen
los medios de comunicacin internos con los que se cuenta.
111
CAPTULO VI
6. PROPUESTA
Ttulo de la propuesta
Diseo de estrategias para el mejoramiento de la comunicacin organizacional interna de la
empresa SAN MIGUEL DRIVE.
Institucin ejecutora:
Beneficiarios:
Clientes internos
Ubicacin:
90 das
112
Fecha de inicio:
Fecha de finalizacin:
Gerencia
Costo:
Muchos de los colaboradores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicacin
que existen dentro de la institucin, y califica como regulares los medios de comunicacin
internos con los que cuenta San Miguel Drive. Adems la distribucin de funciones afecta
directamente sobre el trabajo en equipo y cabe resaltar que el clima organizacional de la
empresa no es el ms adecuado para el correcto desenvolvimiento de los trabajadores.
Por ltimo la comunicacin organizacional interna de la empresa San Miguel Drive no est
cumpliendo las funciones que debera, como son generar identificacin institucional por
parte del trabajador hacia la empresa y tampoco fortalece las relaciones interpersonales
entre los colaboradores.
113
6.3. JUSTIFICACIN
La comunicacin interna nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas
de motivar a su equipo humano y mantener equipos de trabajo competitivos.
114
Definir estrategias validas y flexibles para reducir los problemas generados por una
mala comunicacin organizacional interna.
115
6.6. FUNDAMENTACIN
Cada mensaje debe ser elaborado en funcin de su pblico, definido para cada caso sus ejes
principales y tener como objetivo proporcionar datos tiles y necesarios sobre la
responsabilidad y el impacto de las acciones de comunicacin en las tareas de cada uno de
los sectores, en funcin de los objetivos de los servicios o del negocio.
(MONCAYO, 2010): Para poder llevar a cabo estrategias que mejoren la comunicacin
interna se deben disponer de los resultados de una evaluacin de clima laboral. Tres son los
componentes que debe contener la estrategia de comunicacin (Paul Capriotti):
117
El perfil del destinatario: el cual nos ayudar a elegir el soporte adecuado para
la comunicacin interna. La segmentacin de la audiencia es directamente
proporcional a la eficacia de la comunicacin: mientras ms homogneos sean
los grupos de receptores ms especfica podr ser la comunicacin, no slo en
sus aspectos conceptuales sino tambin en los formales.
118
119
Objetivos especficos
Desarrollar estrategias acorde a la realidad y
Impulsar
el
mejoramiento
de
la
de
la
comunicacin
organizacional interna.
desarrollo organizacional por medio del Definir estrategias validas y flexibles para
diseo de estrategias.
120
Grupo de estrategias
Aprovechamiento de la tecnologa.
En la fase 2 se diseara las estrategias acordes con los objetivos establecidos. Los dos
mbitos que se ha tomado en cuenta son:
Cuadro N23. mbitos de la estrategia
Fuente: Propia
Elaborado por: Byron David Balarezo Toro
Todo esto permitir a los ejecutores de la propuesta anticiparse a los hechos o determinados
escenarios que puedan presentarse y actuar adecuadamente
121
peridicas
Mecanismos
sobre
temas
de
comunicacin interna
Uso
correcto
de
los
medios
de
comunicacin
Desarrollo correcto de los tipos de
comunicacin interna
Uso
adecuado
de
dispositivos
instrumentos existentes
Aprovechamiento de la tecnologa
interna ms utilizados
Capacitacin peridica en temas de
No hay que caer en el error de pensar que con slo transmitir mensajes de arriba hacia
abajo a la tpica manera de jefe a subordinado se tendr resultados en organizaciones
122
dinmicas y cambiantes como las que exigen los mercados actuales. Una buena
comunicacin nunca debe ser slo unidireccional, ya que se perder uno de los beneficios
ms importantes del proceso: la respuesta y la interaccin.
Comunicacin descendente
Carta al personal
Reuniones informativas
Entrevista
Cartelera
Comunicacin ascendente
Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa. Nacen en la base de la
organizacin y llegan a la alta direccin. Permitir a los empleados plantear ideas y
sugerencias, as como dar retroalimentacin a la comunicacin descendente.
123
Como seala Peter Drucker, "en la empresa basada en la informacin, los conocimientos
estn en la parte baja de la pirmide jerrquica", por lo que este tipo de comunicacin
resultara fundamental para el desarrollo de la organizacin. Entre las herramientas a utilizar
para alentar este tipo de comunicacin figuran:
Buzn de sugerencias
Entrevista
Intranet
Correo electrnico
Reuniones peridicas
Comunicacin horizontal
Es la se da entre personas o reas de la empresa que se encuentran en el mismo nivel
jerrquico. En esta categora gran parte de la comunicacin suele ser informal, a travs
relaciones de amistad y compaerismo. Cuando se fomenta desde la empresa, se promueve
como pauta de trabajo la colaboracin y el trabajo en equipo. Los instrumentos ms
adecuados sern:
Correo electrnico
Redes sociales
124
Instrumento
Entrevista
Gua de entrevista
Encuesta
Cuestionario
6.8. ADMINISTRACIN
El gerente de SAN MIGUEL DRIVE y el jefe de talento humano sern los encargados de la
administracin y ejecucin de la presente propuesta. Estos a su vez impulsaran la iniciativa
con el afn de contribuir al desarrollo de la organizacin.
6.8.1. Presupuesto
125
Cantidad
Valor Unitario
Valor Total
Resma de papel
$ 5,00
$ 15,00
Esferogrficos
$ 0,50
$ 2,50
Gomas de borrar
$ 0,25
$ 1,25
Lpiz
$ 0,30
$ 1,50
Flash memory
$ 15,00
$ 15,00
Copias
300
$ 0,02
$ 6,00
Impresiones
300
$ 0,05
$ 15,00
Transporte
20
$ 1,50
$ 30,00
Alimentacin
20
$ 2,00
$ 40,00
Subtotal
$ 126,25
10% Imprevistos
$ 12,63
Total
$ 138,88
6.9.PREVISIN DE LA EVALUACIN
126
evaluar?
Porqu evaluar?
Para qu evaluar?
Qu evaluar?
Quin evala?
va
Cundo evala?
Aplicacin de encuestas
127
BIBLIOGRAFA
ANDRADE,
H.
(2010).
Comunicacin
Organizacional
Interna,
Proceso,
Interna,
Proceso,
Interna,
Proceso,
ANDRADE,
H.
(2010).
Comunicacin
Organizacional
ANDRADE,
H.
(2010).
Comunicacin
Organizacional
128
129
FERNANDEZ,
E.
(2010).
Administracin
de
Empresas,
un
enfoque
07
de
12,
de
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/met
hodology/tools/APRENDIZAJE_ORGANIZACIONAL.pdf
131
2013,
de
http://www.confianzaperu.org.pe/documentos/personeros/M._Liderazgo.pdf
132
ANEXOS
133
ANEXO N1
rbol de Problemas
Efectos
Deficiente trabajo
en equipo.
Malas relaciones
humanas.
Problema
Estilo de
direccin.
Bajo desempeo
laboral.
Mala relacin
entre areas y
departamentos.
Baja
productividad de
la empresa.
Mala coordinacin
de actividades.
Conflictos entre el
personal.
Falta de capacidad
para la
comunicacin.
Falta de claridad
acerca del
verdadero estado
de las
comunicaciones
internas en la
empresa.
Causas
134
Desconocimiento
del rol que cada Inadecuado uso de
emisor estratgico los tipo de canales
tiene con la
de comunicacion.
comunicacin
interna.
ANEXO N2
Modelo de Encuesta
Objetivo
La presente encuesta va dirigida hacia los clientes internos de la Escuela de Conduccin
SAN MIGUEL DRIVE y tiene como objetivo primordial recolectar informacin que
servir como base para el desarrollo de la presente investigacin.
Fecha:. Hora:.
Encuestador Encuestado:..
135
Pocas veces
Nunca
136
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
7. Cmo califica usted a los medios de comunicacin interna con los que cuenta
la empresa?
ALTERNATIVA
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
8. Considera que existen barreras de adaptacin con las que se tiene que
enfrentarse el desarrollo organizacional de la empresa?
137
ALTERNATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Pocas veces
Nunca
138
139
ANEXO N3
Tabla de la Distribucin del Chi Cuadrado 2
P = Probabilidad de encontrar un valor mayor o igual que el 2 tabulado, = Grados de Libertad
140
Anexo N4
Fotografas de la Empresa
Sitio web
141