ESQUEMA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

1. Ttulo.
Aplicacin de las metodologas y herramientas de la Filosofa Lean
Construction para incrementar la productividad en el edificio
corporativo de Graa y Montero, Miraflores (Lima 2013-2014)

2. Equipo investigador.
a. Autores.
Aguilar Chacn, Luis
Castaeda Ibez, Antony
Garca Hurtado, Alexander
Puerta Ramirez, Bince
Rubio Otiniano, Heber
b. Asesor(a).

Mg. Pea Pazos, Gladys

3. Tipo de investigacin.
a. Por su finalidad.
Aplicada
b. Por su profundidad
Tecnolgica

4. Lnea de investigacin.
Gestin de Proyectos

5. Unidad acadmica.
Escuela Profesional de Ingeniera Civil, Facultad de Ingeniera,
Universidad Privada Antenor Orrego.
6. Lugar donde se ejecutar el proyecto.
Trujillo

7. Duracin. (3 meses)
Inicio

(23 de marzo)

Termino

(10 julio)

8. Justificacin del proyecto.

El rubro de la construccin viene creciendo significativamente en el

Per debido al dficit de infraestructuras existentes. Sin embargo, la
mayora de empresas se rige por un sistema de construccin
tradicional con procedimientos constructivos ineficientes lo que nos
limita como pas a crecer con mayor velocidad. Al bajo nivel de
productividad se suma el problema de la seguridad laboral del sector.
Estos indicadores nos permiten visualizar la poca evolucin que ha
estado teniendo el sector construccin en el Per a pesar de su
apogeo econmico.
La planificacin y ejecucin de los proyectos de construccin en el
Per

est

en

proceso

de

cambio.

Su

implementacin

est

acompaada de un avance tecnolgico que no est a la medida de la

industrializacin, pero que poco a poco va haciendo ms competitivo
y productivo nuestro rubro. Estos cambios que vienen dndose en el
Per, incluyen nuevas metodologas de construccin, entre los cuales
est la filosofa Lean construction. Esta filosofa tiene la intencin de
mejorar a gran nivel la produccin de nuestra industria con su
metodologa de trabajo enfocada en la reduccin de los desperdicios
a travs de las herramientas que propone, propias de su sistema o
de otras corrientes, siendo las ms importantes de ellas el
LastPlannerSystem, Sectorizacin, tren de actividades, buffers, nivel
general de actividad y las cartas de balance.

9. Realidad problemtica.
La industria de la construccin ha permanecido esttica a travs del
tiempo; sin incorporar nuevos mtodos y herramientas para ser ms
eficiente y productiva. Lo tradicional en la construccin es trabajar
de manera individual en el ciclo de vida del proyecto, es decir lo
involucrados no trabajan de manera colaborativa e integrada para

dar mayores beneficios y resultados al proyecto que se est

desarrollando.
El trabajar bajo esta modalidad genera serios problemas y tienen una
gran repercusin en las partes involucradas, en los tiempos
programados y establecidos de un proyecto, los sobrecostos que se
dan por diferentes agentes y una vasta improductividad que se ve
enmarcada por falta de una buena planificacin y control.
A nivel del ciclo de vida del proyecto se generan mayores problemas,
por la falta de un trabajo colaborativo entre los profesionales
responsables

se

evidencian

incompatibilidades

de

planos

especificaciones que cuentan con serios errores, esto recin es

visible cunado se est en la etapa de ejecucin;otro problema es la
mala

distribucin

de

trenes

de

trabajo,

asignando

personal

innecesario a ciertas actividades; al no crear y establecer estrategias

claras que puedan resolver los inconvenientes mencionados tenemos
en consecuencia un gran nivel de improductividad y esto aumenta si
nuestros procesos no estn debidamente establecidos.
En el Per la mayora de empresas dedicadas a la construccin
comparten los mismos problemas descritos lneas arriba, Graa y
Montero es un empresa Privada de origen peruano que ha
incorporado en su estructura organizacional y en todos su procesos
las nuevas metodologas y herramientas que brinda la filosofa Lean,
con el objetivo de ser ms eficientes y productivos.
Lean Construction plantea un trabajo en equipo, multidisciplinario y
nos brinda las herramientas necesarias para contrarrestar las
deficiencias que tenemos como industria.

10. Problema:
a. Formulacin del problema.
Como la aplicacin de las metodologas y herramientas de la
Filosofa Lean Construction puede incrementar la productividad en
la obra del Centro Corporativo de GyM en el distrito de Miraflores
Lima, en el periodo 2013-14?

11. Objetivos.

Objetivo General
Determinar cmo la aplicacin de las herramientas de la Filosofa
Lean Construction puede incrementar la productividad en el edificio
Corporativo de G y M en el distrito de Miraflores Lima, en el periodo
2013-14
Objetivos Especficos
a. Identificar el nivel de productividad a travs de encuestas.
b. Aplicar metodologas y herramientas de la Filosofa

Lean

Construcction para incrementar la productividad.

c. Evaluar la efectividad de Lean Construction a travs de una
encuesta.
d. Sistematizar la informacin de pre y post.

12.
Marco Terico
a) Antecedentes
Tesis: Implementacin Del SistemaLastPlanner En La
Construccin De Viviendas.
El sistema ltimo Planificador es una herramienta destinada a
estabilizar el flujo de trabajo y para ello se basa en los principios del
Lean Construction.

Se Puede decir que en general cumple con estos

principios, por ejemplo la mejora continua con la revisin de las causas

de no cumplimiento, que crea un perfeccionamiento en el sistema, ya
que se detectan las partes del proyecto que estn fallando. Con esto, se
puede llegar al origen del problema que genera el no desarrollo segn lo
planificado en una actividad. Como es el caso del seguimiento realizado
por la empresa constructora, donde se analizaron las principales
debilidades y se lleg a la raz de los problemas de esta forma de
atacaron los factores que provocaban retraso. As, mejora tambin el
tiempo de ciclo de la cadena productiva, logrando hacer que los
trabajadores no pierdan tiempo en actividades que no agregan valor,

como por ejemplo, esperas de material, falta de herramientas o

simplemente tiempos de ocio.
Con

el

nuevo

sistema

de

planificacin

el

papel

del

profesional

administrador de obra se vuelve proactivo, por la necesidad de analizar y

levantar las restricciones de las actividades para definir las asignaciones
de

trabajo

de

las

unidades

productoras.

Adems

este

rol

es

importantsimo pues ellos ejercen liderazgo lo que significa que deben

reflejar una permanente disposicin a la implementacin de este mtodo
en su obra. Por otro lado los capataces o supervisores son los reales
ltimos planificadores quienes estn directamente relacionados a la labor
en terreno.

Tesis: Productividad en la construccin de un condominio aplicando

conceptos de la filosofa Lean Construction
Actualmente, el pas est gozando de un crecimiento macroeconmico
notable a nivel mundial. De la misma manera, el sector de la
construccin en el Per est pasando por un momento importante. Esto
no es coincidencia, como se muestra en la presente tesis, ambas curvas
tienen el mismo comportamiento en el tiempo
Este fuerte crecimiento, se puede ver reflejado por el gran nmero de
proyectos que hay actualmente. Este nmero incontrolado de proyectos
tienen un principal defecto que salta a la luz y es increblemente
costoso, son los desperdicios o prdidas que se generan en la etapa de
construccin de dichos proyectos. Flavio Picchi (0) en su tesis doctoral
calcula los desperdicios generados en construcciones en Sao Paulo y
estos llegan a alcanzar el 30% de costo total de la obra. Es decir, si
tuviramos un proyecto de cuatro edificios, podramos construir el cuarto
edificio con el desperdicio generado de los otros tres. Es importante
mencionar que desperdicio es toda perdida que genera costo, pero que
no agrega valor al producto desde el punto de vista del cliente y en la
presente tesis se hablara sobre desperdicios ocasionados en la parte de
la construccin.
Adems, el enorme costo generado por el
cliente, haciendo ms caro el producto final

desperdicio se traslada al

La filosofa Lean Construction (tema principal de la presente tesis) es una

corriente cuyo principal objetivo es eliminar las prdidas causadas en un
proyecto de construccin
Cuando se empieza la actividad el rendimiento presupuestado est por
debajo del rendimiento real promedio, lo que genera una prdida de
dinero. Eso es normal y ocurre muchas veces porque la cuadrilla recin
est empezando, no se ha formado el tren de trabajo y no se ha definido
muy bien el avance diario. Hay partidas como las de encofrado donde la
perdida generada en un principio es mucho mayor debido al acarreo de
material que llega por primera vez a obra o al habilitado de los primeros
paneles (en caso de encofrar con madera)
VARIABILIDAD
Mientras mayor sea la variabilidad en una obra, mayor ser el impacto
en el presupuesto y en el tiempo de ejecucin de la obra, este impacto
se puede reducir incluyendo Buffers en el proyecto
ESPECIALIZACION DEL PERSONAL OBRERO
Cuando empieza los trabajos en la obra, no se llega a terminar en el
tiempo que se espera, el acero tarda ms en ser habilitado e instalado,
los encofrados tardan ms en ser entregados, y el vaciado tarda ms
tiempo en culminarse. Seguramente estos trabajos no llegan a tener la
calidad que se espera del proyecto. Conforme se va avanzando en la
construccin, los obreros se van especializando en sus respectivas
tareas, realizan el mismo trabajo en un menor tiempo y su trabajo tiene
una mejor calidad. Esta especializacin del personal obrero se observa
ms claramente cuando la obra es ms grande, como por ejemplo el
condominio

en

estudio.

Para

sacar

el

mayor

provecho

esta

especializacin no solo debe haber una gran obra, sino tambin hay que
buscar la estandarizacin del proyecto, por ejemplo que los vanos de
todas las ventanas sean iguales, todas las puertas tengan las mismas
dimensiones, haya un solo tipo de piso laminado en todos los
departamentos, etc. La especializacin se muestra de manera ms
objetiva en la curva de productividad, en esa curva se aprecia cuanto

demora la cuadrilla en realizar una unidad de produccin desde el primer

da hasta el ltimo

Tesis: Propuesta de metodologa para la implementacin de la

filosofa lean (construccin esbelta) en proyectos de construccin
La implementacin y aplicacin de la Filosofa Lean al proyecto de
construccin arroj resultados favorables en cuanto
administrativa, proceso de planeacin y ejecucin

a la gestin

del proyecto, se

evidenci una reduccin considerable en las prdidas generadas durante

el proceso constructivo

y por consiguiente una mejora en la

productividad. Lo anterior se dio gracias al compromiso de la Gerencia y

de las partes interesadas en el proyecto, a la aplicacin de la
metodologa y al avance del mejoramiento

continuo en los procesos;

resultado de la planeacin realizada en las reuniones programadas

semanalmente.
Las empresas de construccin que busquen el mejoramiento

en la

productividad de los proyectos que se llevan a cabo, deben empezar por

capacitar y comprometer al personal

asignado en la planeacin

ejecucin de los proyectos en temas de gestin administrativa. De esta

forma se facilitar la aplicacin de estos principios adecuadamente, en el
proyecto objeto
evidenci

de la implementacin de la metodologa Lean se

que las personas capacitadas y con un alto grado de

compromiso en el mejoramiento continuo

aportaron sugerencias para

encontrar soluciones en sus procesos enfocndose en la productividad

y reduccin de prdidas en el proceso constructivo.

b) Marco terico
Productividad
La productividad es una relacin entre la cantidad producida y los recursos
empleados. Sin embargo, la productividad no se puede concebir sin que
exista un alto estndar de calidad, es decir la productividad involucra
eficiencia y efectividad Serpell (1).

En la construccin existen diferentes clases de productividad de acuerdo

con el tipo de recurso utilizado, as:
Productividad de los materiales.
Productividad de la mano de obra.
Productividad de la maquinaria y/o equipos.
Los cuales al interactuar representan la productividad de la construccin.
En la construccin se han detectado diferentes factores que afectan la
productividad, los cuales generalmente recaen sobre la falta de informacin
o incomprensin de lo que el cliente realmente est esperando, la
coordinacin

entre

los

diseadores,

contratistas

contratante,

la

planeacin y el control de la planeacin.

La productividad tiende a aumentar cuando los procesos son repetitivos y
el tiempo empleado para la realizacin de los mismos disminuye, lo
anterior

se

debe

al

fenmeno

del

aprendizaje

generacin

de

conocimiento
Produccin Lean
El sistema de produccin Lean fue desarrollado en Toyota por el ingeniero
Ohno despus de la Segunda Guerra Mundial, con el propsito de eliminar
los desperdicios.
El sistema de produccin de Toyota se enfoc en producir los automviles
de acuerdo con los requerimientos de los clientes, entregarlos en el tiempo
justo y sin mantener inventarios para la produccin. La idea bsica del
sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de los inventarios y
cualquier otro desperdicio, a travs de un lote pequeo de produccin,
tiempos

reducidos

de

alistamiento,

mquinas

de

produccin

semiautnomas y alianzas estratgicas con los proveedores.

Desperdicio fue definido como la falla en cumplir con los requerimientos del
cliente, no entregar el producto a tiempo o tener un inventario
improductivo, es decir un inventario que no est en proceso.
Por lo tanto, en la produccin Lean es fundamental la coordinacin entre la
lnea de produccin y las cadenas de suministro (proveedores) para
entregar el producto en el momento justo, cumpliendo los requerimientos
del cliente y sin inventario. (Ballard, Glenn (2). Lean Project Delivery
System. LCI, White Paper 8.)

Los principios Lean son:

Especificar claramente el concepto de valor desde la perspectiva del

cliente.
Identificar claramente la cadena de valor y eliminar todos los pasos que
no agregan valor al producto.

Lograr que los pasos que generan valor ocurran sin interrupciones
mediante una eficiente gestin entre

las interfaces de los diferentes pasos.

Permitir que el cliente extraiga valor del equipo de proyectos.
Buscar de manera continua la perfeccin (eliminar constantemente las
prdidas).
La clave de la visin de flujo radica en la eliminacin del desperdicio de los
procesos de flujo. Por lo tanto, los principios de reduccin del tiempo de
entrega, reduccin de la variabilidad y simplificacin de los procesos son
promovidos en el pensamiento Lean. Otro pilar de la Produccin Lean es la
visin de generacin de valor, la cual radica en obtener desde la
perspectiva del cliente el mayor valor posible.(Lean Enterprise Institute (3).
Lean Lexicon.)
Control total de la calidad
El punto de partida para el control de la calidad se bas en la inspeccin de
las materias primas y los productos mediante mtodos estadsticos. La
calidad ha evolucionado de la inspeccin al control de los procesos, del
control de los procesos al mejoramiento continuo de los mismos, y
finalmente a disear la calidad en el producto y los procesos de produccin
Conceptos relacionados con la produccin Lean
A partir de la utilizacin de los mtodos Justo a Tiempo y el Control Total de
la Calidad, han surgido algunos conceptos que complementan el modelo de
gestin basados en los principios Lean:
Mantenimiento productivo total.
Participacin de los empleados.
Mejoramiento continuo.

 Referenciaran o benchmarking.
Competitividad basada en el tiempo.
Ingeniera concurrente.
Estrategia o gestin basada en el valor del producto.
Gestin visual.
Reingeniera.
La concepcin de la produccin Lean ha evolucionado de un grupo de
herramientas, a un mtodo de manufactura y finalmente a una filosofa de
gestin de la produccin. (Goldratt, Eliyahu (4). La meta: un proceso para
mejora continua. Diaz de Santos.)
Procesos de produccin

Los procesos de produccin se pueden concebir de tres maneras

diferentes: Como un proceso en el que existe una conversin de

entradas en salidas.
Como un flujo de materiales e informacin a travs del tiempo y el

espacio.
Como un proceso de generacin de valor para los clientes.

Las tres concepciones son apropiadas. Sin embargo, el modelo de

conversin es el que ha predominado en la industria de la construccin.

Modelo de produccin convencional

El modelo de conversin es el que ha dominado la industria de la

construccin.

El

modelo

convencional

considera

unas

entradas,

la

transformacin (conversin) y finalmente unas salidas.

En la visin del proceso de conversin convencional, este se puede dividir

en subprocesos, los cuales a su vez son procesos de conversin
convencionales.

El

costo

total

del

proceso

se

puede

minimizar,

minimizando el costo de cada subproceso. Segn Koskela (5), las dos

aseveraciones anteriores estn estrechamente relacionadas con las teoras
de control jerrquico de las organizaciones.
En el modelo de conversin, el valor de las salidas de un proceso est
asociado con los costos de las entradas de ese proceso, lo que demuestra
que en la filosofa tradicional el valor no es muy importante.
En los procesos de produccin ms complejos, entre los cuales se
encuentran los procesos de construccin de obras civiles, la mayor parte de
la totalidad de los costos son generados por las actividades de flujo y no
por las de conversin. Una deficiente gestin en el control de los procesos,
conlleva a mayores complicaciones para el mejoramiento de las actividades
de conversin, las cuales generan valor.
El modelo de conversin y las actividades de desarrollo y mejora de ste,
se enfocan en hacer ms eficientes las conversiones, en vez de que stas
sean ms efectivas desde la perspectiva del cliente, es decir, que cumplan
con los requisitos del cliente. Al no considerar las actividades de flujo, el
modelo de conversin presenta algunas deficiencias evidentes en el sector
de la construccin, entre las que se tienen:
Las actividades de flujo no generan valor y por ende las prdidas en los
procesos constructivos, la ausencia de planeacin al mantener el esquema

tradicional de produccin, no permite detectarlas generando desperdicios

de todo tipo en los proyectos de construccin. El 50% del tiempo de los
trabajadores en el lugar de trabajo, est representando en transportes,
esperas

interrupciones

por

falta

de

materiales

instrucciones,

reprocesos, etc. Botero (6). Desde el punto de vista del cliente, estas
actividades no son necesarias, ni son importantes, ya que no generan valor.
El control de la produccin se enfoca a los subprocesos, limitando la mejora
de la produccin a las actividades independientemente y no al proceso de
construccin como un todo.
Los esfuerzos para la mejora estn direccionados a que las conversiones
sean ms eficientes, en vez de que sean ms efectivas desde el punto de
vista de valor para el cliente (por lo que el cliente realmente est
pagando).
Nuevo modelo de produccin
Para la construccin El nuevo modelo conceptual es una sntesis y la
generalizacin de diferentes modelos, como el JIT (Justo a Tiempo) y el TQM
(Gestin Total de la Calidad).
Lean Construction es una nueva filosofa orientada hacia la administracin
de la produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la
eliminacin de las actividades que no agregan valor (prdidas). Para
contribuir a tal fin, Ballard y Howell disearon un nuevo sistema de
planificacin

control

denominado

Lastplanner,

con

cambios

fundamentales en la manera como los proyectos de construccin se

planifican y controlan.
El nuevo modelo de produccin para la construccin, concibe la produccin
y sus operaciones como procesos. Koskela, lo define como un flujo de
materiales y/o informacin desde la materia prima hasta el producto final.
En este flujo, el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se
encuentra en espera o es transportado. El procesamiento o los procesos
representan el aspecto de conversin de la produccin, la inspeccin, la
espera y el movimiento representan el aspecto de flujo de la produccin.
Los procesos de flujo se pueden caracterizar por tiempo, costo y valor. El
valor se refiere a cumplir con los requerimientos del cliente. En la mayora

de los casos, slo las actividades de conversin (procesamiento) son las

que agregan valor.
El nuevo modelo de produccin implica una visin dual de la produccin,

consistente en conversiones y flujos. La eficiencia de la produccin se

atribuye, tanto a las conversiones como a los flujos, en las actividades de
conversin depende del nivel de tecnologa, las destrezas, la motivacin,
etc. y en las actividades de flujo depende de la cantidad de las mismas y la
eficiencia con las que stas interactan con las conversiones, es decir de la
planeacin efectuada. Planeacin que por lo general no es considerada
como un factor fundamental en el desarrollo de las actividades, debido al
simplismo del personal a cargo y al enfoque que existe hacia las
actividades de conversin como subprocesos del proceso de construccin.
Mientras todas las actividades generan costos y consumen tiempo, slo las
actividades de conversin agregan valor a los materiales o a la informacin
que est siendo transformada en producto. Las inspecciones, esperas y
transportes representan los flujos dentro de la produccin.
Debido a los principios tradicionales de gestin, los flujos no han sido
mejorados o controlados, esto ha conllevado a flujos complejos, inciertos y
confusos, generando un incremento en las actividades que no generan
valor.
En el control de los proyectos, el estar apagando incendios (solucionando
problemas) constantemente consume los recursos de gestin, lo que deja
poco tiempo para la planeacin, y por lo tanto no se gestionan actividades
de mejora o, peor an, no se realiza ningn tipo de inspeccin o control que
permita identificar las prdidas.

Al implementar el nuevo sistema de produccin se busca que las

actividades de transformacin, es decir las que agregan valor, sean ms
eficientes, as como minimizar o eliminar las actividades que no lo generan,
logrando una mayor productividad del proceso constructivo.
Koskela (7), en su reporte tcnico establece algunos principios para el
mejoramiento del proceso de produccin, los cuales estn dirigidos al
proceso de planeacin y ejecucin de los proyectos constructivos.
Implementacin de la filosofa lean. La implementacin del nuevo modelo
de produccin implica un cambio de paradigma, lo que naturalmente
genera barreras debido a la resistencia al cambio. Sin embargo, en el
reporte tcnico de Koskela se presentan cuatro factores fundamentales
para el xito de la implementacin:

Compromiso de la alta gerencia. El liderazgo es fundamental para lograr un

cambio de mentalidad a nivel general. Liderazgo que est representado en
la alta gerencia, sin el cual se crean barreras naturales que detienen
cualquier esfuerzo a diferentes niveles de la organizacin. El cambio debe
ser aceptado e interiorizado desde el nivel ms alto de la organizacin, con
lo que se logra un mejor entendimiento del mismo por parte de las
personas involucradas, logrando paso a paso un cambio cultural.

Enfoque en la medicin del desempeo y las mejoras. La gestin se debe

enfocar en la medicin de los procesos y el mejoramiento de los mismos y
no en el desarrollo de las capacidades. Se deben tener indicadores reales
de los procesos que permitan identificar las causas de las prdidas.

Participacin. Para la implementacin del nuevo modelo de produccin,

debe existir participacin de los empleados, los equipos de trabajo pueden
aportar ideas para el mejoramiento de los procesos.
Aprendizaje. La implementacin requiere del aprendizaje de los principios,
conceptos,

herramientas,

tcnicas

dems

del

nuevo

modelo

de

produccin. Una forma de aprendizaje es la implementacin en proyectos

piloto a una escala limitada. Adicionalmente, se deben transmitir los
resultados de la implementacin a todos los niveles de la organizacin.
(Koskela, Lauri (8). Application of the New Production Philosophy to

Construction. Center forIntegratedFacilityEngineering, Stanford University,

USA.)
BIM Y NUEVOS PROCESOS DE CAMBIO EN EL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIN
El BIM permite construir de una forma sostenible y eficiente, en un entorno
de trabajo que refuerza la colaboracin y reduce considerablemente los
costes de todo el proceso de construccin. Cualquier construccin
contempornea es el resultado de un proceso complejo en el que
intervienen

mltiples

actores.

Promotores,

arquitectos,

ingenieros,

consultores, operarios, funcionarios de la administracin y muchos otros

deben contribuir con su trabajo a que el proyecto de construccin de un
inmueble llegue a buen puerto y pueda responder a las demandas cada vez
ms exigentes de los futuros usuarios. Para poder estudiar las cuestiones
que deben atender, los diferentes implicados en el proceso constructivo
crean modelos basados en representaciones que describen aspectos
concretos del edificio. Cada una de ellas es independiente del resto porque
las herramientas que emplean para modelarlas no permiten relacionarlas,
con lo cual los datos con que trabajan todos los implicados suelen sufrir un
cierto grado de incoherencia y describir slo una pequea parte de la
complejidad del edificio. Por otra parte, la colaboracin entre las diversas
partes resulta dificultosa porque la coordinacin de la informacin que
aportan se debe hacer manualmente. Ambas circunstancias desembocan
en una falta de control generalizada de los procesos que generan los
entregables que hacen posible la promocin, diseo, construccin y
explotacin de un inmueble, lo que contribuye a aumentar el riesgo que
asumen cada una de las partes. La solucin a este problema pasa por
cambiar

de

estrategia

representaciones

utilizar

paramtricas

herramientas
que

que

describan

permitan
los

crear

elementos

arquitectnicos en funcin de las caractersticas que los definen desde una

ptica multidisciplinar. Lo que se busca es modelar objetos que contengan
informacin coordinada, coherente y computable a lo largo de todo el ciclo
de vida del edificio; desde su concepcin a su derribo o reforma.

Actualmente, el conjunto de herramientas, tcnicas y conceptos que

permiten hacer realidad este objetivo se conoce internacionalmente como
BIM, BuildingInformationModeling (Modelado de la Informacin del Edificio).
Sin embargo, gran parte de las ventajas de esta metodologa no se pueden
aprovechar si los implicados no tienen la voluntad de compartir su
conocimiento y participar en todas las fases del proyecto. Por esta razn, el
cambio de modelo de negocio que implica el BIM pasa por una evolucin de
valores grupales e individuales de los diferentes agentes que participan en
el proceso constructivo con el fin de hacer posible esta colaboracin en un
marco contractual diferente.
EL BIM MANAGER Y SU IMPORTANCIA ESTRATGICA EN EL SECTOR
DE LA CONSTRUCCIN

Qu es realmente el BIM? y Por qu el BIM Manager es

fundamental?
Detrs de las siglas BIM (BuidingInformationModeling) hay una nueva
metodologa de trabajo cuyo fin es la generacin de un modelo virtual que
concentra y registra todos los datos y agentes que intervienen en la
concepcin de un edificio. Desde su concepcin inicial, durante su
construccin y vida til y hasta su demolicin final.

Esta nueva metodologa implica que todos los intervinientes en la

construccin deben ser conocedores del BIM y deben saber cmo
gestionar

sus

aportaciones

contribuciones

al

modelo.

Esto,

evidentemente, conlleva saber cmo manejar su funcionamiento y cmo

interpretar toda la informacin.
Esta metodologa basada en el modelo virtual y gestin de la informacin
obliga a que tanto arquitectos, como ingenieros, constructores, promotores,
financieros, gestores de activos, administradores de fincas y patrimonios,
facilities managers, etcdeben saber qu es y cmo manejar las
herramientas BIM.
La persona encargada de la implantacin de esta metodologa de
trabajo, sea en un pequeo despacho de arquitectura o ingeniera,
empresa

de

promocin,

fabricacin,

en

una

gran

empresa

de

construccin es el BIM Manager.

Las ventajas del

BIM para

optimizar

los

procesos

de

la

construccin
El BIM en s, no es slo un sistema que maneja datos que slo afectan a
unos cuantos intervinientes. Es una metodologa de trabajo integral
para el desarrollo de proyectos de construccin y que abarca todo
el proceso de vida til en los edificios, desde su concepcin inicial
(condiciones urbansticas, normativas, ubicacin geogrfica, etc.) hasta sus
fases posteriores, como por ejemplo, con su mantenimiento a lo largo del
tiempo o su rentabilidad econmica.
El

objetivo

es

la

optimizacin

de

todo

el

proceso

constructivo=Ahorro.
En la metodologa de construccin clsica nos encontramos con un
proceso muy lineal en la concepcin. Hasta que no acaba una fase no
comienza la siguiente. La interrelacin entre intervinientes es muy
complicada, hasta que uno no acaba no puede actuar el siguiente. Esto

conlleva que muchas veces, despus de avanzar en una direccin se deba

retroceder y volver a empezar por una incompatibilidad en las soluciones
adoptadas. Cunta informacin se pierde por este camino
Con el BIM y la modelizacin virtual es posible el trabajo y la
interoperabilidad entre intervinientes en tiempo real, agilizando y
optimizando

el

sistema

y desde

cualquier

lugar

del

mundo,

anticipndose a la mayora de imprevistos que antes surgan de forma

inherente al propio modelo y en la fase ms econmica de la vida de una
construccin: Fase de proyecto.
(Alarcn, Luis (9). Lean Construction. Santiago de Chile. A.A.Balkema,
Rotterdam.)

13. Hiptesis.
a) H1: Si aplicamos la filosofa Lean Construction y sus herramientas,
entonces mejorar la productividad de la empresa constructora G y M
en el periodo 2013-2014
b) H0: Si aplicamos la filosofa Lean Construction y sus herramientas,
entonces no mejorar la productividad de la empresa constructora G
y M en el periodo 2013-2014

14. Operacionalizacin de la Variable

15. Material y Mtodos

a) Diseo:
(Ge)

01vi.02

b) Mtodos
Inductivo - Deductivo
c) Tcnicas
Gua de entrevista
d) Instrumentos
Entrevista

16.

Bibliografa

Alarcn, Luis (1997). Lean Construction. Santiago de Chile. A.A.Balkema,

Rotterdam.

Ballard, Glenn (2000). Lean Project Delivery System. LCI, White Paper 8.

Ballard, Glenn (2000). The Last Planner system of Production Control.

Thesis submitted to the Faculty of Engineering of The University of
Birmingham.

Ballard, Glenn & Howell, Gregory A. (2003). Lean project management.

Building Research & Information.

Ballard, Glenn (2008). The Lean Project Delivery System: an update.

Lean Construction Institute Journal.

Cuatrecasas, Llus (2010). Lean Management: La gestin competitiva por

excelencia. PROFIT Editorial.

Hernndez M. y Vizn I. (2013). Lean manufacturing: conceptos, tcnicas

e implementacin. Fundacin Escuela de Organizacin Industrial. Madrid.

Goldratt, Eliyahu (1986). La meta: un proceso para mejora continua. Diaz

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Japonesa.

Koskela, Lauri (1992). Application of the New Production Philosophy to

Construction. Center for Integrated Facility Engineering, Stanford
University, USA.

Koskela, Lauri (2000) An Exploration towards a Production Theory and its

Application to Construction. Publ. No. 408, VTT (Technical Research
Centre of Finland), Helsinki.

Lean Enterprise Institute (2003). Lean Lexicon.

17.

Anexos

TITULO

Aplicacin de c.
las
metodologas yd.
herramientas de
la Filosofa Lean
Construction

TIPO DE
INVESTIGACI
N

Por su finalidad:
Aplicada
Por su
profundidad;
Tecnolgica

PROBLEMA

Cmo la
aplicacin de las
metodologas y
herramientas de
la Filosofa Lean
Construction

OBJETIVOS

Objetivo General
Determinar cmo la
aplicacin de las
herramientas de la
Filosofa Lean
Construction puede

MARCO
TERICO

HIPTESIS

H1: Si aplicamo
filosofa Lean
Construction y
herramientas,
entonces mejor
productividad d

para
incrementar la
productividad
en el edificio
corporativo de
Graa y
Montero,
Miraflores (Lima
2013-2014)

puede
incrementar la
productividad en
la obra del Centro
Corporativo de G
y M en el distrito
de Miraflores
Lima, en el
periodo 2013-14?

incrementar la
productividad en el
edificio Corporativo
de G y M en el
distrito de
Miraflores Lima,
en el periodo 201314
Objetivos
Especficos
e. Identificar el nivel
de productividad a
travs de
encuestas.
f. Aplicar
metodologas y
herramientas de la
Filosofa Lean
Construcction para
incrementar la
productividad.
g. Evaluar la
efectividad de Lean
Construction a
travs de una
encuesta.
h. Sistematizar la
informacin de pre
y post.

Matriz de Consistencia

empresa
constructora G
en el periodo 2
2014
H0: Si aplicamo
filosofa Lean
Construction y
herramientas,
entonces no
mejorar la
productividad d
empresa
constructora G
en el periodo 2
2014
.

Gua de Entrevista
1. Conoce los orgenes de la filosofa lean?
2. Bajo qu principios acta lean Construction?
3. Cul fue el primer impacto que tuvo la empresa al
insertar esta filosofa?
4. Cul era su porcentaje de productividad antes de la
implementacin de Lean?

5. Qu metodologa de implementacin han optado en la

constructora?
6. Qu herramientas de la filosofa Lean aplican en la
obra?
7. Han logrado mayor productividad en el proceso
constructivo aplicando Lean?

8. Cmo han calculado las mtricas de productividad y

eficiencia?
9. En qu porcentaje incremento su eficiencia y eficacia
despus de la implementacin Lean?
10.
Qu inconvenientes han tenido en la aplicacin de
la filosofa?

11.
Cmo solucionaron los problemas que surgieron en
el camino?