CAPTULO 6 - SELECCIN DE COMPETIDORES.

Los competidores son considerados por la mayora de las empresas como una
amenaza. La atencin se centra en cmo una empresa puede lograr una
participacin contra ellos y cmo su entrada puede ser evitada por principio.
Los competidores son el enemigo y deben ser eliminados. Ms participacin en
el mercado normalmente se ve mejor que menos, un punto de vista reforzado
por los adherentes de la curva de experiencia. Aunque los competidores
pueden ser en realidad amenazas, los competidores correctos pueden reforzar
en lugar de debilitar la posicin competitiva de la empresa en muchos
sectores industriales. Los buenos competidores pueden servir a una variedad
depropsitos estratgicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de
una empresa y mejoran la estructura de sus sectores industriales. De acuerdo
con esto, es con
frecuenciadeseable para una empresa tener uno o ms buenos competidores
, y aundeliberadamente olvidar la participacin en el mercado en lugar de
tratar de aumentarla.Ms participacin en el mercado puede con frecuencia ser
peor que menos. Al mismotiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos
en atacar a los malos competidoresmientras mantiene una posicin relativa
frente los buenos. Estos principios se aplican a loslderes de mercado y a los
seguidores por igual.Este captulo describir cmo una empresa puede
comprender e influir sobre su conjuntode competidores para aumentar la
ventaja competitiva y mejorar la estructura del sectorindustrial.
Los beneficios estratgicos de los competidores
Aumentar la ventaja competitiva
Absorber las fluctuaciones de demanda.

Los competidores pueden absorber las fluctuaciones en demanda tradas por

los ciclos, temporadas u otras causas, permitiendo que la empresa utilice su
capacidad ms completamente con el tiempo. Las participaciones de mercado
de los lderes comnmente aumentan durante cadas y caen durante subidas.
Aumentar la capacidad de diferenciar.
Los competidores pueden aumentar lacapacidad de una empresa para
diferenciarse al servir como un estndar de comparacin.Sin un competidor, los
compradores pueden tener mayores dificultades en percibir el valorcreado por
la empresa, y pueden ser ms sensibles a precio o servicio. Los
competidorespueden ser seales de valor para el producto de una empresa.
Una situacin relacionadaen la que tener a un competidor aumenta la
diferenciacin es cuando la empresa esdemasiado superior a la mayora de sus
rivales. Puede ser difcil pedir una prima
muygrande sobre los productores de calidad estndar sin un competidor en alg

n lugarintermedio, an si el valor creado por la empresa justifica plenamente

la prima.
Servir segmentos no atractivos.
Los competidores de una empresa pueden estar felices deservir a los
segmentos industriales que sta encuentra no atractivos, pero que de
otramanera se vera forzada a servir para lograr acceso a segmentos deseados
o por razonesdefensivas.
Proporcionar una sombrilla de costo.
Un competidor de alto costo puede que lance
lautilidad hacia arriba para una empresa de bajo costo. El riesgo de permitir qu
e uncompetidor de alto costo fije el precio es que este precio atraer
incursionistas. Para que laestrategia tenga xito, por tanto, debe haber algunas
barreras de entrada. Tambin esimportante que el competidor de alto costo
obtenga suficientes negocios para mantenerseviables o su salida puede atraer
la entrada de un mal competidor.
Mejorar la posicin de negociacin con mano de obra o reguladores.
El tener
competidorespuede facilitar en gran parte la negociacin con mano de obra y r
eguladoresgubernamentales, en donde los negociadores son parcial o
totalmente industriales.
Bajar el riesgo antimonopolio. Aumentar la motivacin.
Un competidor viable puede ser una importante fuerzamotivadora para reducir
el costo, mejorar productos y mantenerse al da con el cambiotecnolgico.
Mejorar la estructura del sector industrial presente

Aumentar la demanda del sector industrial.

La presencia de los competidores puede aumentar la demanda general del
sector industrial y, en el proceso, las ventas de la empresa. Si la demanda
primaria para un producto es una funcin de la publicidad total del sector
industrial, por ejemplo, las ventas de una empresa se pueden beneficiar de
lapublicidad de los competidores. Los seguidores gastan con frecuenciadesprop
orcionalmente en publicidad debido a que son demasiado pequeos para lasec
onomas de escala. Un arroyo regular de introducciones de productos por una
empresa
ycompetidores tambin puede ampliar el atractivo del sector industrial y aume
ntar laconciencia del sector industrial, lanzando hacia
arriba la demanda. Finalmente, la entradade competidores puede algunas
veces dar credibilidad a un producto, como hizo la entradade IBM con las
computadoras personales.Los competidores tambin pueden lanzar la
demanda de la industria cuando la lnea deproductos incluye productos

complementarios, como cmaras y filmes. Esta estrategia estbasada en la

capacidad de los competidores de aumentar la demanda primaria para unbien
complementario a travs de sus esfuerzos colectivos de mercadotecnia.
Proporcionar una segunda o tercera fuente.
En muchos sectores industriales,particularmente aquellos que implican materia
s primas importantes y otros insumosimportantes, los compradores quieren
una segunda o tercera fuente para mitigar el riesgode desrdenes de oferta y/o
protegerse del poder de negociacin de los proveedores. Lapresencia de un
buen competidor como la segunda o tercera fuente quita la presin a
laempresa. Puede prevenir que los compradores mismos se integran hacia
atrs.
Reforzar los elementos deseables en la estructura del sector industrial.
Por ejemplo, unproductor que enfatiza la calidad, durabilidad y servicio del
producto puede ayudar areducir la sensibilidad respecto al precio del
comprador y mitigar la rivalidad de precios enel sector industrial.
Ayuda al desarrollo del mercado
Compartir los costos de desarrollo de mercado.
El desarrollo de mercado con frecuencia implica costos de inducir juicio de
comprador, enfrentar sustitutos, cumplimientos legales y
promover el desarrollo de la infraestructura como instalaciones de reparacinin
dependientes. Adems, los gastos de I&D son con frecuencia necesarios para
refinar
latecnologa bsica, para vencer a los costos de intercambio enfrentados por cu
alquiercomprador prospecto y para desarrollar los procedimientos para la
instalacin y servicioque son ampliamente tiles. Los competidores pueden
bajar el costo de una empresa deldesarrollo de mercado.
Reducir los riesgos de comprador.
Los compradores son con frecuencia renuentes acomprar un nuevo producto si
slo una o dos empresas lo producen.
Ayudar a estandarizar o legalizar una tecnologa.
Los compradores son renuentes
confrecuencia a aceptar una tecnologa como un estndar cuando slo una em
presa larespalda, pueden retener sus compras iniciales para esperar que el
cambio tecnolgicoprogrese ms.
Promover la imagen del sector industrial.
Los competidores correctos pueden aumentar laimagen de un sector industrial.
Las compaas establecidas con reputaciones en otrosnegocios pueden prestar
credibilidad a una industria al sealar que la industria es legtimay que se
cumplirn las promesas de las empresas.Los beneficios de tener competidores

durante el desarrollo del mercado sin con frecuenciatransitorias, aplicndose

con mayor fuerza a las fases de emergencia o crecimiento deldesarrollo de un
sector industrial. Tener varios competidores puede as ser lo ms
benficoestratgicamente temprano en el desarrollo de un sector industrial,
con el nmero ideal decompetidores declinando desde entonces.
Bloquear la entrada

Los competidores juegan un papel crucial al bloquear a otros incursionistas, o

al aumentarla sostenibilidad de la ventaja competitiva de una empresa. Los
competidores correctos pueden contribuir a la estrategia defensiva de varias
maneras:
Aumentar la probabilidad e intensidad de represalias.
Un incursionesta estara menos listoa entrar si se enfrenta a varios
competidores crebles que se ve a una empresa dominanteque es
potencialmente vulnerable a las estrategias de foco. Sin embargo, un
competidor
nodetendr a otros incursionistas si se percibe como demasiado dbil. En su lu
gar uncompetidor dbil proporciona una nueva entrada con una caleta
invitante en el sectorindustrial aunque el incursionista no se atreviera a atacar
directamente al lder.
Simbolizar la dificultad de una entrada exitosa.
Un competidor puede ser testigo de
ladificultad de competir exitosamente contra una empresa, y demostrar testigo
de ladificultad de competir exitosamente contra una empresa, y demostrar la
utilidad pocoespectacular de la posicin de seguidor.
Bloquear las avenidas de entrada lgicas.
Los competidores pueden ocupar posiciones
querepresentan entradas lgicas a un sector industrial, bloquendolas de incur
sionistaspotenciales. Aunque un lder de un sector industrial podra servir por s
mismo a unsegmento as, puede ser ms lucrativo para el lder el ceder el
segmento a un buencompetidor si el segmento es estructuralmente menos
atractivo que el negocio central. Loscompetidores tambin pueden llenar
nichos de productos que seran en s muy pequeospara el lder.
Atiborrar los canales de distribucin.
El tener un competidor da a los distribuidores y/ominoristas muchas marcas, y
puede hacer ms difcil para un nuevo incursionista el lograracceso a la
distribucin.
Qu hace a un buen competidor?

Los competidores no son todos igualmente atractivos o poco atractivos. Un bue

ncompetidor es aquel que puede desempear las funciones benficas
descriptas arriba sinrepresentar una amenaza muy severa a largo plazo. Un
buen competidor es aquel que retaa la empresa a no ser complaciente, sino
que es un competidor con el que la
empresapuede lograr un equilibrio estable y lucrativo en el sector industrial sin
una guerradeclarada. Los malos competidores, de una manera general, tienen l
os caractersticasopuestas.Ningn competidor cumple siempre las pruebas de
un buen competidor. Normalmentetienen algunas caractersticas de buen
competidor y otras de mal competidor.
Pruebas de un buen competidor
Creble y viable.
Un buen competidor tiene suficientes recursos y capacidades para
sermotivador de la empresa para bajar en costo o mejorar la diferenciacin, as
como para sercreble y aceptable para los compradores. Adems, debe ser lo
suficientemente fuerte paramantener a la empresa lejos de ser complaciente.
Debilidades claras, autopercibidas.
El competidor no necesita ser ms dbil en todaspartes, sino que tiene algunas
debilidades claras que le llevarn a concluir que es intil eltratar de lograr una
posicin relativa contra una empresa en los segmentos en los que laempresa
se interesa.
Comprende las reglas Suposiciones realistas.
Un buen competidor tiene suposiciones realistas sobre el sectorindustrial y su
posicin relativa.
Conocimiento de costos.
Un buen competidor sabe cules son sus costos, y fija los preciosde acuerdo a
ellos.
Una estrategia que mejora la estructura del sector industrial.
Un buen competidor tieneuna estrategia que preserva y refuerza los elementos
deseables de la estructura del sectorindustrial.
Un concepto estratgico inherentemente limitante.
El concepto estratgico de un buencompetidor limita inherentemente a una
porcin o segmento del sector industrial que no esde inters para la empresa,
pero que tiene sentido estratgico para el competidor.