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III
Leccin
El Entorno Interno

Al trmino de esta leccin usted podr:

Identificar los distintos elementos

que componen la Cadena de Valor.
Identificar el impacto que provoca
cada uno de ellos en la estrategia
empresarial.
Determinar los Factores Crticos de
xito, que son la base de la Ventaja
Competitiva Empresarial.

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1. La Cadena De Valor
La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organizacin que permiten crear
un producto o servicio. Es el costo de estas actividades de valor y el valor que ofrecen lo que
determina si se desarrollan o proyectos o servicios que ofrecen el mejor valor posible el concepto
fue utilizado y desarrollado por Michael Porter respecto de la estrategia competitiva.

En un entorno donde cada vez es ms difcil competir, la eficiencia en la cadena de valor funciona
como un impulsor para disminuir costos y lograr un uso ms eficiente de recursos, sin embargo, su
objetivo principal es establecer esquemas logsticos, operativos y estratgicos que rompan con los
tradicionales, para as establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo. El
concepto de cadena de valor se enfoca en la identificacin de los procesos y operaciones que
aportan valor al negocio, desde la creacin de la demanda hasta que sta es entregada como
producto final.

sta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los
procesos relacionados con la creacin y entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros,
que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos
de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecucin logstica
obteniendo altos niveles de servicio al costo ms bajo.

Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un
cambio radical en nuestra manera de operar, para as establecer ventajas competitivas
estructurales.

Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas (VC) en su negocio, y hay muchos modos
distintos de hacerlo. Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa como un todo, ya
que en general se encuentran en el modo en que una empresa realiza sus actividades: comprar
mejor, tener mejor logstica o un marketing de mayor calidad, etctera. Para analizar las fuentes
de VC de una empresa, un modelo til es el de la Cadena De Valor

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Definiendo Valor

VALOR es la cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por los productos
o servicios de la empresa.

ACTIVIDAD DE VALOR es cada actividad que desempea la empresa y que agrega valor
para los clientes. Hay actividades que no lo agregan.

MARGEN es la diferencia entre el valor total y el costo total.

CADENA DE VALOR (CV) es la disgregacin de la actividad total de la empresa en

actividades individuales diferentes. Esta clase de anlisis permite comprender los costos
de la empresa, y hallar fuentes de diferenciacin.

El SISTEMA DE VALOR combina la CV propia con las de los proveedores, canales de

distribucin y clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la CV del
cliente.

Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su
historia, estrategia, posicin en el sector, recursos, etctera.

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Componentes de la Cadena de Valor

Segn Porter, las actividades de una empresa pueden ser:

Primarias
Logstica interna
Produccin (Operaciones)
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicio

Secundarias
Abastecimiento
Desarrollo de tecnologa
RRHH
Infraestructura
Otra Forma de Clasificar las Actividades
Las actividades tambin pueden ser clasificadas en:
1. Directas: Fabricacin, ventas, diseo
2. Indirectas: Hacen posible las actividades directas: mantenimiento, etc.
3. De Calidad: Aseguran la calidad de las anteriores

Para emplear el modelo de CV, en cada actividad primaria (por ejemplo Marketing) se debe aislar
sus Actividades Individuales: administracin de marketing, promocin, publicidad, administracin
de la fuerza de ventas, operaciones de ventas, capacitacin en ventas, etctera, y analizar tanto el
valor que agrega cada actividad, como nuevos modos de hacerla.
Los criterios para aislar cada actividad de la CV es:

Actividades con diferentes economas

Actividades que pueden usarse para la diferenciacin

Actividades que representan costos importantes o crecientes

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Un anlisis cuidadoso de la CV brinda la ocasin de volver a pensar el papel de las actividades

tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse
el entrenamiento y reentrenamiento de clientes como herramienta de marketing.
Muchas veces, la misma funcin puede hacerse de distintos modos. Cules son? Cunto cuesta
cada uno? Qu valor agrega cada uno al cliente? En otras ocasiones, puede mejorarse el
desempeo en las actividades directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras
en las indirectas, por ejemplo en capacitacin o infraestructura.

Eslabones de Valor
Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la CV. En ocasiones, por
ejemplo, no tenemos problemas en logstica, sino en el modo en que se relacionan logstica y
operaciones.

Es particularmente valioso concentrarse en el anlisis de los Eslabones Verticales, las relaciones

entre nuestra cadena de valor y la de nuestros proveedores y clientes.

El anlisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero". No es que cuando nosotros

ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas empresas pueden ganar. Por ejemplo, la
programacin conjunta del tiempo y forma de entrega de ciertos insumos -por ejemplo uniformespuede hacer ganar tanto a la empresa de Seguridad como a su proveedor.

El anlisis del sistema de valor, la relacin entre la CV propia y la de los clientes, es

extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre ambas, que da lugar a lo que se
llama "momentos de la verdad", puede ser una fuente de diferenciacin.

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Brinda la oportunidad de Crear Ms Valor:

a) Disminuyendo los costos
b) Aumentando el desempeo para el cliente
c) Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o el cliente

Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas individualmente,
brinda oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza, hallar modos de hacerla mejor o
de agregar ms valor para el cliente... o de dejar de hacerla si encontramos actividades que son
parte de la rutina pero ya no agregan valor.

La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en
las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir
a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja
en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de
distribucin fsica de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseo de producto superior.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo
interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a
menor costo, o mejor que sus competidores.

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La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto
sino que tambin puede influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems,
muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su
camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicinales que afectan al
comprador, as como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la
diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador,
que determina las necesidades del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva
depende no solo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresa
en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias,
estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de
una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector
industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga
como resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en comparacin con
sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar
la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas
de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las interrelaciones. Una
empresa puede explotar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras
empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con
socios de coalicin que ampla el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

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El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de una empresa
para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o
un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la
ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de
valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Tanto Sky Airlines como
LAN compiten en la industria area, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy
diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque,
polticas de tripulacin y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de valor de los
competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa
en un sector industrial puede variar algo para artculos diferentes en su lnea de productos, o
compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de distribucin. Las cadenas de valor para
estos subconjuntos de una empresa estn sin embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser
solo comprendidas en el contexto de la cadena de unidad de negocios.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una
empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso
para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La
cadena de valor del proveedor y del canal tambin incluye un margen que es importante aislar
para la comprensin de las fuentes de la posicin en cuanto a costos de una empresa, ya que el
margen del proveedor y del canal es parte del costo total dado al comprador.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y
administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor
tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de entrada), parmetros
de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del producto. Las actividades de valor tambin
pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como
cuentas por pagar.

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Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su
venta y transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,

proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de
tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est
asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeada en combinacin con su economa determinar si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Como se desempea cada actividad de valor
tambin determinara su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la
diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva.

Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la
ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el anlisis de costos, porque ha
sido considerado como el rea en que la empresa puede controlar los costos.
Sin embargo, el valor agregado no es una base slida para el anlisis de costos, porque distingue
incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las
actividades de una empresa. Igualmente, el comportamiento de los costos de las actividades no
puede ser comprendido sin examinar simultneamente los costos de los insumos usados para
lograrlos. Adems, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores,
lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciacin.

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Identificacin de las actividades de valor.

La identificacin de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables
casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra
directa) agrupan a las actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte de la
misma actividad. Una representacin grfica de la cadena de valor, se muestra en la Imagen N1 a
continuacin:

Imagen N 1: Representacin grfica de la Cadena de Valor

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Actividades primarias
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del
sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de

insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del

producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u Operaciones de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin

fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor
del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector
industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y externa son lo ms crtico. Para una empresa
que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica
externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categora vital.

Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la
ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los
prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el
servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa
todas las categoras de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado y jugarn
algn papel en la ventaja competitiva.

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Actividades de Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial
pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Como con las actividades primarias, cada
categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son
especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las
actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas, pruebas
de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede
estar dividido en actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de
diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo de los
proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados

en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados
se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo.

Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son insumos
comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras que la contabilidad de la
empresa es un insumo comnmente comprado con la infraestructura. Como todas las actividades
de valor, el abastecimiento emplea una "tecnologa", como los procedimientos para tratar con los
vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin. El abastecimiento tiende a
esparcirse en toda la empresa. Algunos artculos, como la materia prima, se compran por el
tradicional departamento de compras, mientras que otros artculos son comprados por los
gerentes de planta (ej. mquinas), gerentes de oficina (ej. ayuda temporal), vendedores (ej.
comidas y alojamiento) y aun por el jefe ejecutivo (ej. consultora estratgica). Uso el trmino
abastecimiento en lugar de compras porque la connotacin usual de compra es demasiado
estrecha entre los administradores. La dispersin de la funcin de abastecimiento con frecuencia
oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco
escrutinio.

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Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor
especfica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras
sirve a muchas actividades de valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El
costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin
pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en
el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden
afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as como a otras actividades
asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores. En la fabricacin
de chocolate y servicios elctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de
combustible, respectivamente, es con mucho el determinante ms importante de la posicin de
costos.

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos

(Know-How), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso.

El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde
el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor
usan una tecnologa que combina varias sub-tecnologas diferentes que implican diversas
disciplinas cientficas. El maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica.

El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de

manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnologa
puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas encontradas en las actividades de valor,
incluyendo reas como tecnologa de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o
la automatizacin de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente se aplica a las
tecnologas directamente unidas al producto final. El desarrollo de tecnologa tambin toma
muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media,
diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est

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relacionado al producto y sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros
desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.

El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores

industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnologa del proceso de la
empresa es el factor nico ms importante en la ventaja competitiva.

Gestin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades

implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratacin de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.)

Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una

empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede
llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos,
as como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con
el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotacin.

La administracin de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a

travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de
contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.

El tener una metodologa profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra

compromisos ms efectivos, sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o
multinacionales.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,

incluyendo la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de si la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser

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auto contenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En las
empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad
de negocio y los niveles de corporacin (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un
nivel de corporacin, mientras que la administracin de calidad se hace al nivel de unidad de
negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad
de negocio como corporacin.

La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser
una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compaa operadora de telfonos, por
ejemplo, la negociacin y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores
pueden estar entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva.
Similarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin puede contribuir
significativamente a la posicin de costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta
gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.

Para Estudiar:
1. Cules son los elementos de la Cadena de Valor?
2. Cul es el impacto de cada uno de ellos?
3. Qu se pretende concluir con el anlisis de CV?

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La Red de Valor
En la mayora de las industrias no es frecuente que una organizacin realice por s sola todas las
actividades de valor, desde el diseo del producto hasta la entrega del producto o servicio final al
consumidor. Suele existir una especializacin y cualquier organizacin individual forma parte de
una red de valor mayor. La red de valor es el conjunto de relaciones y vnculos entre
organizaciones necesarias para crear un producto o servicio, la cual se aprecia grficamente en la
Imagen N2.

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Es este proceso de especializacin dentro de la red de valor como un conjunto de actividades

relacionadas lo que puede ofrecer la excelencia en crear productos que ofrecen el mejor valor
posible. As pues, la organizacin debe tener claro cules son las actividades que debe hacer por s
misma y cules no, y que tal vez, debera contratar externamente. Sin embargo, puesto que gran
parte del costo de la creacin de valor se produce en las cadenas de abastecimiento y distribucin,
los directivos tienen que comprender todo este proceso y cmo pueden utilizar estos vnculos y
relaciones para mejorar el valor para el cliente. No basta con fijarse nicamente la posicin interna
de la organizacin. Por ejemplo, la calidad de un producto de consumo duradero (un horno, un
televisor, etc.), Cuando llegue al consumidor final, no solo depende del conjunto de actividades
relacionadas que se ligan dentro de la propia empresa manufacturera, tambin depende de la
calidad de los componentes entregados por los proveedores y de la excelencia de los
distribuidores. Algunos aspectos importantes que hay que abordar son:

donde se encuentran los costos y donde se crea valor

qu actividades tiene una importancia crucial para la propia capacidad estratgica y cules
son las menos importantes

donde se encuentra las bolsas de beneficios o beneficios potenciales en las distintas partes
de la red de valor

definir si fabricar o comprar en una determinada actividad componente

determinar quines pueden ser los mejores socios de las diversas partes de la red de valor,
y qu tipo de relaciones hay que desarrollar con cada socio

Por tanto, es esencial que las organizaciones comprendan las bases de sus capacidades
estratgicas respecto a la red de valor en general

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